Этика бизнеса

* будет ли мой поступок "наилучшим в данной ситуации"?

* выдержат ли мои действия публичную огласку?

* будут ли мои действия способствовать укреплению репутации P&G как компании с высокими этическими принципами?

Если на эти вопросы нельзя безоговорочно ответить "да", не делайте того, что вы собирались сделать.

3. Политика в отношении конфликта интересов. Политика компании в от­ ношении возможного конфликта интересов основывается на том принципе, что при принятии сотрудником решений по деловым вопросам он должен руководствоваться исключительно интересами P&G. При этом сотрудник не должен принимать во внимание какие-либо личные или семейные соображе­ ния, которые могут явным или неявным для него образом повлиять на его суждения о том, какие действия в наибольшей степени соответствуют интере­ сам компании.

Конфликт интересов может возникнуть, если у сотрудника P&G есть лич­ ная или семейная финансовая или иная заинтересованность в какой-либо иной организации, которая может получить выгоду от решений, принимаемых этим

сотрудником при исполнении им служебных обязанностей; либо от осведом­ ленности сотрудника относительно действий компании или ее планов на бу­ дущее.

Каждый сотрудник обязан избегать внешних финансовых или иных свя­ зей, которые могли бы отрицательно сказаться на интересах P&G, создать раздвоенность в его отношении к компании или ее интересам и препятство­ вать эффективному выполнению им служебных обязанностей, а также стать причиной возникновения конфликта интересов.

В качестве руководства ниже указываются области, в которых сотрудники P&G могут с наибольшей вероятностью столкнуться с конфликтом интере­ сов. Каждый сотрудник P&G должен руководствоваться приведенным ниже перечнем применительно к самому себе и считать это одной из своих важней­ ших задач. В случае вероятного возникновения конфликта интересов этот воп­ рос необходимо обсудить с непосредственным начальником, который затем проконсультируется с юридическим отделом. Надлежащее информирование и рассмотрение устранят опасность возникновения конфликта или укажут воз­ можные способы его решения. При возникновении сомнений обращайтесь за консультацией.

a) Вложение денежных средств. Как правило, сотрудник и его ближайшие родственники не должны иметь имущественной или финансовой заинтересо­ ванности в деятельности какой-либо конкурирующей компании или же в де­ ятельности фирмы, поставщика или заказчика, с которыми данный сотруд­ ник взаимодействует в ходе своей работы. Номинальная доля участия в какой-либо зарегистрированной компании, в том числе в форме портфельных инвестиций, а равно небольшая косвенная доля участия при посредстве инве­ стиционного фонда или трастовой компании обычно не считаются конфлик­ том интересов при условии, что это не сказывается на работе сотрудника, действующего от имени P&G. Сотрудник, который участвует в приобретении какого-либо товара для компании или же непосредственно связан с такими закупками, не должен лично заниматься торговлей этим товаром.

b) Исполнение служебных обязанностей в компании или внеслужебная пред­ принимательская деятельность. Сотрудники P&G должны с полной отдачей работать на благо компании. Сотрудникам не разрешается иметь посторонние деловые интересы, которые отвлекали бы существенную часть их времени или внимания от выполнения должностных обязанностей в P&G или каким-либо иным образом отрицательно сказывались на деятельности P&G.

c) Развлечения/подарки. Ни при каких обстоятельствах вы не имеете права принимать в связи с вашей работой какие-либо приглашения на развлечения, путешествия, спортивные мероприятия, а также принимать подарки, билеты, оплаченный отдых, личные подношения в денежной форме и т. д. Действия такого рода могут быть расценены другими лицами как принятие определен­ ного обязательства со стороны P&G и вовлечь вас в конфликт интересов. Ко­ нечно, это не относится к таким малоценным предметам, как дешевые ручки и календари. Кроме того, как в связи, так и вне связи с деловой встречей сотрудник P&G может время от времени принимать билеты на развлекатель­ ные мероприятия, если он платит за них сам. Допустимы также деловые встре­ чи в ресторанах при условии, что в некоторых случаях сотрудник P&G опла-

чивает счет. За исключением этого ограниченного перечня случаев, никаких иных личных подарков принимать от посторонних лиц не следует.

d) Выполнение служебных обязанностей/ предпринимательская деятельность родственников. Если супруг (а) или близкий родственник сотрудника P&G работает в какой-либо компании, являющейся заказчиком, поставщиком или конкурентом P&G, либо владеет такой компанией, то данному сотруднику не следует участвовать в принятии решений, касающихся деловых отношений P&G с такой компанией. Сотрудник не должен также обсуждать с этими ли­ цами конфиденциальные действия P&G и знакомить их с конфиденциальны­ ми документами или материалами P&G. Если у сотрудника есть близкий род­ ственник, также являющийся сотрудником компании, то данный сотрудник не должен иметь возможности оказывать какое-либо воздействие на решения относительно работы своего родственника, например на его назначения по службе, повышение заработной платы и т. д.

e) Поставка товаров и услуг для P&G. Конфликт интересов также может возникнуть в том случае, если сотрудник P&G или его родственник поставля­ ет товары и услуги для компании в качестве независимого поставщика. Анало­ гичным образом личная или семейная заинтересованность в деятельности по­ ставщика может привести к возникновению конфликта интересов, если сотрудник имеет возможность оказывать воздействие на решения какой-либо фирмы, даже если он и не участвует непосредственно в деловых отношениях P&G с данной фирмой. Как правило, необходимо избегать возникновения подобных ситуаций и во всех случаях испрашивать предварительную санкцию компании.

4. Конфиденциальная или являющаяся собственностью компании информа­ ция. В процессе своей работы в компании P&G сотрудник будет сталкиваться с информацией и материалами, имеющими конфиденциальный характер. Мно­ гие из этих информационных материалов должны рассматриваться как ком­ мерческая тайна. Их защита от несанкционированного доступа жизненно важ­ на для успеха деятельности компании в будущем и, таким образом, может иметь существенное значение для сохранения рабочих мест всех сотрудников. При поступлении на работу в P&G, как, впрочем, и в любую иную ком­ панию, новый сотрудник принимает на себя этическое и правовое обязатель­

ство не разглашать конфиденциальную или представляющую коммерческую тайну информацию, даже если в дальнейшем он примет решение уйти из данной компании. Суды уже давно считают такую информацию собственнос­ тью компании и полностью признают отношения взаимного доверия и лояль­ ности, существующие между работодателем и его служащими. Аналогичным образом если сотрудник ранее работал в иной организации, он должен осоз­ навать, что не имеет права разглашать конфиденциальную информацию пре­ дыдущего работодателя.

Для сотрудника, которому доверена конфиденциальная информация, наи­ более надежный и по сути дела единственный гарантированный способ избе­ жать ее случайного разглашения является твердое решение не обсуждать ее в общественных местах. Такая информация не должна обсуждаться с кем-либо, за исключением сотрудников P&G, которым она необходима для выполнения служебных обязанностей. Следует также воздерживаться от обсуждения подоб­ ной информации с членами семьи, так как это обсуждение налагает на них

обязательство хранить эту информацию в тайне. К тому же они могут не пони­ мать причин такого запрета. Кроме того, нельзя ожидать, что эти лица будут помнить, что именно не следует разглашать.

Все сотрудники компании должны хорошо знать и соблюдать правила бе­ зопасности, созданные для защиты конфиденциальной информации от раз­ глашения. Это самый действенный способ избежать случайного раскрытия кон­ фиденциальной информации.

5. Поведение на рабочем месте. Наша принципиальная политика заключа­ ется в том, что мы относимся ко всем нашим коллегам в компании с уважени­ ем. Компания стремится создать на работе безопасные, здоровые и стимулиру­ ющие высокую производительность труда условия. Каждый сотрудник несет личную ответственность перед коллегами и компанией за содействие в устра­ нении причин и обстоятельств, подрывающих такие условия и отрицательно сказывающихся на обстановке в коллективе.

P&G руководствуется правилом приема на работу на основе оценки про­ фессиональных качеств кандидатов и с учетом требований, предъявляемых к данной должности. Более того, необходимо всемерно стремиться к тому, что­ бы все кандидаты имели равные возможности при поступлении на любую ра­ боту на любом должностном уровне.

P&G ожидает, что при приеме на работу каждый сотрудник будет поддер­ живать компанию в ее стремлении создать равные условия для всех кандидатов. P&G берет на себя обязательство соблюдать все действующие законы и пра­ вила в отношении равных возможностей при приеме на работу, недопущения дискриминации и соблюдения иных положений трудового законодательства.

Для успеха своей деятельности P&G считает необходимым, и это являет­ ся нашей политикой, создавать на своих предприятиях моральный климат, который полностью исключил бы не только дискриминацию, но и любые преследования или запугивание по причине расы, цвета кожи, религии, пола, возраста, национального происхождения, гражданства, сексуальных склон­ ностей или физической неполноценности. Сотрудникам рекомендуется инфор­ мировать свое руководство о любых проблемах или конфликтах такого рода. Непременным условием работы каждого сотрудника в компании является не­ допущение подобного поведения. При нарушении этого правила принимаются строгие дисциплинарные меры воздействия, вплоть до увольнения.

Не допускается нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, так как это может поставить под угрозу безо­ пасность труда. Должны быть приняты надлежащие меры для недопущения того, чтобы употребление сотрудниками алкоголя или наркотических средств оказывало отрицательное воздействие на безопасность и успешное ведение нашего бизнеса.

P&G преисполнена решимости создать на работе обстановку, в которой будут исключены любые преследования по причине расы, пола, цвета кожи, религии, происхождения, возраста, сексуальных склонностей, физической неполноценности или любых иных качеств, не влияющих на выполнение дол­ жностных обязанностей. Категорически запрещаются какие-либо действия любого сотрудника P&G по отношению к другому сотруднику, заказчику или поставщику, которые могут быть квалифицированы как преследование, вне

зависимости от того, где такие действия имеют место. Такая политика, вклю­ чая нижеследующие положения, должна быть разъяснена всем сотрудникам.

Преследованием является поведение, ущемляющее достоинство какого- либо лица и имеющее характер оскорбления, в случаях, когда человек, отда­ ющий себе отчет в своих действиях, понимал бы, что его поведение вызывает отрицательную реакцию. Такое поведение может сказываться на способности сотрудника в максимальной степени проявить свои возможности на работе в компании или же может создать в коллективе обстановку вражды.

Если сотрудник считает, что является объектом преследования, ему реко­ мендуется незамедлительно информировать об этом компанию с целью воз­ буждения расследования и принятия соответствующих мер. При возникнове­ нии такой ситуации сотрудник может по своему усмотрению поставить в известность своего непосредственного начальника, руководителя на следую­ щем должностном уровне или же сотрудника отдела по работе с персоналом. P&G оперативно проведет тщательное расследование любых заявлений о пре­ следовании, примет в случае необходимости действенные меры и защитит сотрудника от мести или иных враждебных действий по причине обоснован­ ной жалобы.

Такая политика означает, что для каждого сотрудника непременным усло­ вием работы в компании является недопущение действий, квалифицируемых как преследование. Если в нарушение этой политики имеют место действия такого рода, эти действия рассматриваются исключительно как поступок ви­ новного сотрудника, а не какая-либо акция, осуществленная P&G либо от ее имени. При нарушении этого правила в необходимых случаях принимаются строгие меры дисциплинарного воздействия, вплоть до увольнения. В отдель­ ных случаях виновный сотрудник будет обязан возместить соответствующие затраты компании или понесет материальную ответственность, определенную судом.

Каждый сотрудник P&G обязан поставить администрацию в известность о ситуациях, в которых на месте работы возникают или могут возникнуть акты насилия, и, в частности, о применении силы или угроз применения силы в отношении сотрудников, а равно о действиях, которые могут повлечь за собой имущественный ущерб. Руководители должны оперативно и действенно реа­ гировать как на сообщения такого рода, так и на предупреждения сотрудников относительно возможных актов насилия. В указанных ситуациях для действен­ ного урегулирования таких инцидентов должны также незамедлительно при­ влекаться служба безопасности и отдел по работе с персоналом (отделение трудовых отношений).

Если руководству становится известно о ситуации, в которой вероятны акты насилия, оно должно принять надлежащие предупредительные меры для устранения или сведения к минимуму возможности таких действий. При этом руководители должны действовать таким образом, чтобы не допустить ущем­ ления профессионального и личного достоинства своих подчиненных и в осо­ бенности избегать любых провоцирующих действий, которые вместо ликвида­ ции конфликтной ситуации могут привести к ее обострению.

Любой человек, который угрожает насилием или же фактически применя­ ет силу в помещениях, принадлежащих P&G, должен быть как можно быстрее удален из этих помещений (но с учетом общей безопасности сотрудников) и

не должен допускаться в эти помещения P&G вплоть до завершения рассле­ дования соответствующего инцидента.

6. Подкуп в коммерческих отношениях. Во многих странах, и в том числе в США, подкуп в коммерческих отношениях является противоправным актом и карается как уголовное преступление. Выплата каких-либо сумм или дача взя­ ток лицам, находящимся на службе у заказчиков либо поставщиков P&G, a равно получение взяток или принятие денежных сумм сотрудниками P&G влечет за собой строгие дисциплинарные меры в отношении виновного со стороны компании, вплоть до возбуждения уголовного дела. Даже в тех стра­ нах, где подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться противоправными, компания их категорически запрещает. В условиях конку­ ренции P&G всегда должна действовать честно и прежде всего полагаться на высокое качество своей продукции.

7. Политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды. P&G соблюдает все действующие законы и правила, от­ носящиеся к нашей продукции и деятельности. Нарушения законов влекут за собой личную и корпоративную ответственность и могут поставить компанию перед необходимостью возмещения убытков. Сотрудники P&G должны знать законы, которые регламентируют их деятельность, и выполнять их, используя все надлежащие средства, имеющиеся в распоряжении компании. Более того, каждый сотрудник должен знать и соблюдать в своей повседневной работе правила безопасности труда и охраны окружающей среды.

Сотрудники, в обязанность которых входит оценка безопасности наших продуктов, должны принимать все возможные меры для того, чтобы характе­ ристики продуктов, их изготовление, а также оценка результатов исследова­ ний соответствовали наивысшим профессиональным и научным стандартам, а компания и потребители были уверены в полной безопасности нашей про­ дукции.

Не менее важно, чтобы при оценке безопасности изделий руководители и разработчики учитывали все имеющиеся мнения. Руководители должны избе­ гать действий, препятствующих свободному обмену мнениями или направ­ ленных на его ограничение. Ниже излагаются основные принципы, которыми мы руководствуемся при осуществлении мероприятий по обеспечению безо­ пасности нашей продукции:

* наши изделия должны быть безопасны для людей и окружающей среды при условии их правильного использования в предусмотренных целях; программа испытания предлагаемых покупателям изделий должна га­ рантировать их безопасность;

* наши программы должны опираться на все более глубокое научное изу­ чение продуктов и их компонентов. Для того чтобы в наших исследо­ ваниях и оценке безопасности продукции учитывались наиболее про­ фессиональные научные заключения, в том числе и критические, необходимо привлекать к этой работе независимых экспертов, как со­ стоящих, так и не состоящих на службе в компании;

* P&G взяла на себя обязательство выполнять все законодательные и нормативные требования в отношении разработки и маркировки изде­ лий или же вводить еще более жесткие внутренние нормативы.

P&G традиционно стремится к созданию на всех своих предприятиях в различных странах мира безопасных условий работы и экологически чистой рабочей среды. Эта политика обеспечивается соблюдением внутренних норма­ тивных требований, действующих на всех предприятиях. Эти требования не­ редко превышают по своей жесткости дух и букву местных законов и правил. Работа по поддержанию таких условий ведется на предприятиях в рамках про­ грамм по охране окружающей среды, в осуществлении которых участвуют спе­ циалисты юридического, инженерного и производственного отделов.

Политика P&G, направленная на создание благоприятной экологической обстановки на всех предприятиях компании в различных странах, предусмат­ ривает, что мы будем непрерывно стремиться к улучшению условий, в кото­ рых работают наши сотрудники. Для достижения этой цели P&G проводит следующую политику:

* выполнение требований всех законов и правил или еще более жестких нормативов;

* обеспечение безопасности производственной деятельности наших ра­ ботников, работников соседних предприятий, а также на территориях, прилегающих к нашим производственным объектам;

* уменьшение или полное устранение отрицательного воздействия нашей производственной деятельности на окружающую среду;

* оценка нашей работы по охране окружающей среды, ставя своей целью ее непрерывное совершенствование;

* предоставление заказчикам конкретной информации относительно воз­ действия наших производств на окружающую среду;

* обеспечение понимания нашими сотрудниками правил охраны окружа­ ющей среды и их выполнения в ходе повседневной деятельности;

* подготовка рабочих нормативов, программ и материально-технических средств, необходимых для реализации этой политики.

Ответственность за нарушение экологических нормативов. Как указано в Принципах экологической политики, определяющим в этой деятельности яв­ ляется соблюдение соответствующих законов, что составляет наиболее важ­ ную задачу экологических программ P&G. Компания обеспечивает строгое со­ блюдение законов независимо от того, как их выполнение контролируется местными органами. При выявлении каких-либо отклонений от требований законов необходимо направлять о них надлежащие уведомления, и незамед­ лительно устранять эти отклонения еще до того, как они приобретут серьез­ ный характер. Руководители предприятий должны разрабатывать и осуществ­ лять план мероприятий на будущее, обеспечивающий соблюдение соответ­ ствующих нормативов. При отсутствии надлежащих законодательных норм или в случаях, когда защита окружающей среды должна осуществляться в поряд­ ке, не регламентированном законом, наши предприятия должны принимать меры для обеспечения безопасности своей производственной деятельности для соседних предприятий и районов, а также для окружающей среды.

С целью создания условий, обеспечивающих соблюдение экологических нормативов в долгосрочном плане, подразделения P&G во всех странах раз­ работали производственные стандарты и типовые методики, в частности:

* определяющие ответственность исполнителей на местах, на региональ­ ном уровне и в центре, предусматривающие наличие на каждом пред­ приятии квалифицированного специалиста по вопросам экологии, а также необходимую подготовку сотрудников и персонала подрядчиков, работающих на местах;

* обязывающие предприятия контролировать объем выбросов и обеспе­ чивать удаление отходов экологически безопасным способом;

* обязывающие предприятия иметь средства, обеспечивающие миними­ зацию вреда от случайных выбросов и(или) утечек, и разрабатывать специальные планы мероприятий по недопущению опасных ситуаций;

* обязывающие предприятия ежегодно проводить обследования и(или) оценки основных факторов риска и разрабатывать целевые планы повы­ шения экологической безопасности с учетом таких факторов, как отхо­ ды, затраты, долгосрочные риски и функциональные возможности сис­ тем.

Каждые полгода производится оценка экологических мероприятий, осу­ ществляемых как на региональном уровне, так и в масштабе всей компании, о чем представляется отчет руководству. Благодаря такой системе обеспечивает­ ся разработка соответствующих планов совершенствования и выделение ре­ сурсов, необходимых для их реализации.

Привлечение к уголовной ответственности за нарушения законов охраны окружающей среды стало сейчас весьма распространенным явлением. Для со­ блюдения этих законов государственные органы всех уровней широко исполь­ зуют практику привлечения предприятий и их сотрудников к судебной ответ­ ственности. В некоторых случаях даже неуведомление о каком-либо факте, создающем угрозу окружающей среде, может повлечь за собой строгую уго­ ловную ответственность. Помимо штрафов, взыскиваемых по уголовным де­ лам, и тюремного заключения нарушения природоохранного законодатель­ ства могут повлечь за собой большие штрафы по гражданским искам.

8. Честность в отношениях с заказчиками и поставщиками. P&G ставит перед собой задачу производить товары наивысшего качества и потребитель­ ской ценности для максимального удовлетворения запросов покупателей. Ус­ пех нашей деятельности зависит от создания благоприятных отношений с на­ шими заказчиками, основанных на добросовестности, соблюдении этических норм и взаимном доверии. P&G осознает, что у наших заказчиков имеются индивидуальные потребности и запросы, которые создают превосходные воз­ можности для успешного взаимодействия на благо обеих сторон.

В своих взаимоотношениях с поставщиками в любой стране мира компа­ ния руководствуется принципами честности, справедливости, взаимного ува­ жения и отсутствия дискриминации. P&G стремится создать систему всесто­ ронней поддержки поставщиков, способствующую общему процветанию, а также долгосрочному сотрудничеству на прочной основе.

Все сотрудники, которые взаимодействуют с уже существующими или потенциальными поставщиками, вне зависимости от того, осуществляется ли такое взаимодействие периодически или эпизодически, непосредственно либо через третьих лиц, должны руководствоваться политикой компании в

отношении конфликта интересов (раздел 3), а также нижеследующими по­ ложениями:

a) приобретение материалов и услуг производится на основе оценки пре­ имуществ предложений (с учетом их общей стоимости) конкурирующих по­ ставщиков;

b) все переговоры с уже имеющимся или возможным поставщиком долж­ ны ограничиваться исключительно потребностями компании, а также мате­ риалами/услугами, предлагаемыми данным поставщиком либо запрашивае­ мыми у него. Никакого обсуждения взаимоотношений компании с иными поставщиками в настоящем или будущем не допускается;

c) компания не практикует и не одобряет принцип взаимности во взаимо­ отношениях с поставщиками по любому направлению нашей деятельности. Материалы и услуги, необходимые компании, приобретаются исключительно на основе их качества; продукция, реализуемая компанией, также предлагает­ ся исключительно на той же основе;

d) сотрудники P&G, принимающие решения относительно закупок, не должны обращаться к действующим или потенциальным поставщикам от имени благотворительных, общественных или иных организаций с просьбами о пре­ доставлении денежных пожертвований или иных услуг.

9. Достоверность учетной документации компании. Вся документация от­ носительно деловой активности компании должна быть точной, достоверной и полной без каких-либо ограничений или оговорок. Это означает, что досто­ верность любой документации определяется как ее фактической точностью, так и этической оценкой и соответствием этическим нормам.

Сотрудники P&G, участвующие в подготовке, оценке и ведении докумен­ тации компании, должны помнить, что компания придает достоверности сво­ ей документации первостепенное значение. Все сотрудники должны также учи­ тывать, что компания не допускает и не санкционирует наличия какого-либо фонда денежных средств, который не отражен в бухгалтерской документации, вне зависимости от целей, для которых эти средства могут быть предназначе­ ны. Это означает, без всяких исключений, что все средства компании должны быть отражены в официальной учетной документации компании и что каждая проводка и счет должны быть точно и полно определены по своему характеру и назначению.

Компания категорически не допускает сокрытия каких-либо платежей посредством их проведения через бухгалтерские книги и счета третьих лиц и, в частности, агентов или консультантов.

Подразделения P&G во всех странах обязаны соблюдать все местные и государственные законоположения в отношении точного и полного ведения бухгалтерских книг и документации компании.

При ведении учетной документации, так же как и при исполнении иных обязанностей, сотрудники должны действовать честно, объективно и добро­ совестно. Добросовестность предполагает, что сотрудник ни при каких обстоя­ тельствах не должен соглашаться на участие в противоправных или неэтичных действиях. Никаких оправданий для создания умышленно искаженного или вводящего в заблуждение учетного документа компании быть не может.

10. Правительство как заказчик. Продукция P&G часто закупается госу­ дарственными организациями для собственного использования или поставки соответствующим потребителям в вооруженных силах. Политика P&G требует строгого соблюдения законов и правил, регулирующих приобретение товаров и услуг государственными организациями как в Соединенных Штатах, так и в любой другой стране.

Сотрудники, принимающие участие в поставках государственным органи­ зациям, должны знать эти законодательные акты и правила, часто выходящие за рамки чисто коммерческих функций (к таким вопросам относятся, напри­ мер, система найма на работу, содействие поставщикам, относящимся к на­ циональным меньшинствам или же являющимся предприятиями малого биз­ неса и т. д.). Сотрудники, участвующие в заключении и выполнении государственных контрактов, должны следить за точностью и достоверностью всех статей и обязательств, включая данные о стоимости и иные финансовые сведения, представляемые должностным лицам, ведающим закупками.

11. Отношения с государственными служащими. Политика P&G преду­ сматривает соблюдение всех действующих законов, правил и положений, ка­ сающихся лоббирования или попыток оказать влияние на государственных слу­ жащих. Предоставляемая государственным органам информация должна быть точной, взаимодействие с государственными служащими должно осуществ­ ляться в строгом соответствии с этическими нормами. Любые действия, кото­ рые могут рассматриваться как лоббирование или попытка оказать влияние на государственных служащих, должны быть сначала согласованы с руководством вашей организации и юридическим отделом.

12. Выводы. В настоящих Правилах обобщены основные принципы, которые уже в течение многих лет регламентируют деятельность и решения сотрудников P&G. Этот документ напоминает всем нам, что работники P&G, вне зависимо­ сти от места и характера своей деятельности, должны вести себя как представи­ тели компании в соответствии с самыми строгими этическими нормами.

Совершенно очевидно, что в краткой брошюре такого рода или даже в полном варианте "Правил деловой этики" невозможно предусмотреть все си­ туации, в которых сотруднику придется решать вопросы, связанные с соблю­ дением законов и этических норм. В компании уже имеются подробные указа­ ния и инструкции по большинству тем, затронутых в настоящей брошюре, и эти документы должны быть основой для действий и(или) решений. В случае если ни в этой брошюре, ни в инструкциях нет достаточно четких указаний в отношении какой-либо конкретной ситуации, сотрудник должен проконсуль­ тироваться со своим руководителем и иными компетентными должностными лицами компании.

С первых лет существования компании P&G ее основатели положили на­ чало традиции честности и добросовестности во взаимоотношениях как внут­ ри компании, так и вне ее. Этот принцип -- "стремиться поступать наилучшим образом" -- составляет основную черту всей деятельности компании. Наше руководство неоднократно подчеркивало, что именно такой характер компа­ нии составляет основу, которая позволяет ей оставаться монолитной во вре­ мена перемен или испытаний.

Ввиду того что в конечном счете характер компании представляет собой лишь отражение деятельности ее коллектива, каждый сотрудник несет посто­ янную личную ответственность за то, чтобы в своих отношениях с заказчика­ ми, поставщиками, коллегами, акционерами и общественностью компания, как и ранее, продолжала свое стремление "поступать наилучшим образом".

Примечание. Принимая и публикуя принципы, положенные в основу на­ стоящих Правил деловой этики, P&G со всей определенностью заявляет, что

(1) в некоторых отношениях эти принципы выходят за рамки требований за­ конов и отраслевой практики; (2) ни одно положение, содержащееся в насто­ ящем документе, не может рассматриваться или применяться как имеющее обязательную силу толкование или определение правовых норм либо отрасле­ вой практики; (3) любое умышленное противоправное действие, совершен­ ное сотрудником или агентом P&G, выходит за рамки полномочий такого лица и не является действием, совершенным самой компанией или от ее име­ ни; (4) ни одно положение, содержащееся в настоящем документе, не на­ правлено на предоставление сотрудникам каких-либо договорных прав, кото­ рые могут быть реализованы в принудительном порядке; (5) ни одно положение настоящего документа не заменяет и не отменяет местных должностных инст­ рукций и(или) аналогичных правил.

Лекция 7. Проблемы микроэтики

Роль менеджеров в организации

В предыдущей лекции мы рассмотрели микроэтику бизнеса в це­ лом, как бы "с высоты птичьего полета". В этой лекции мы подробнее остановимся на конкретных проблемах микроэтики бизнеса, наиболее часто встречающихся в деловой жизни. В основе этой лекции лежат не­ сколько классических статей А. Кэдбери, М. Пастина, СВ. Геллермана, М.П. и П.М. Глейзеров, Н. Нильсона.

Хотя достаточно трудно разрешать дилеммы, в которых в конфликт вступают наши личные правила поведения, настоящие трудности на­ чинаются тогда, когда мы вынуждены принимать решения, которые затрагивают интересы других. Можно определить ценность собствен­ ных правил методом проб и ошибок. Однако деловые решения требу­ ют, чтобы мы делали то же самое в отношении других, взвешивая все противоречивые интересы, которые это затрагивает. Например, нам часто приходится уравновешивать интересы акционеров и сотрудников. На самом деле такая постановка вопроса страдает некоторым упро­ щением, потому что и среди акционеров могут быть различные взгля­ ды, а интересы бывших, настоящих и будущих сотрудников вряд ли являются идентичными.

Когда мы говорим о некой компании, имеющей определенный на­ бор стандартов, это хорошо выглядит в виде стенографической записи. Люди, составляющие компанию, отвечают за ее поведение, и их сово­ купные действия определяют стандарты компании. Этические стандар­ ты компании определяются в соответствии с ее действиями, а не с ханжескими заявлениями о намерениях, провозглашаемыми от ее имени. Это не означает, что лица, возглавляющие компанию, не должны кон­ статировать позиции, которые отстаивает их компания, как бы трудно это ни было. Характер компании имеет важное значение для тех, кто в ней работает, для тех, кто имеет с ней дело, и для тех, кто собирается к ней присоединиться.

Однако наибольшее значение имеет наша позиция как индивиду­ альных менеджеров и наше поведение при принятии решений, кото­ рые требуют сочетания этических и коммерческих стандартов. А. Кэдбе-

ри полагает, что при подготовке к принятию таких решений полезно пройти два этапа. Во-первых, определить по возможности более точно наши собственные правила поведения. Речь не идет о необходимости составления списка добродетельных сентенций, что может привести к размытому изложению Священного писания, лишенному литератур­ ных достоинств. Речь идет о воскрешении в памяти решений, которые мы принимали ранее, и разработке на их основе наших настоящих пра­ вил. Цель заключается в том, чтобы не путать себя и других, провозгла­ шая один набор принципов, а действуя в соответствии с другим. Наша этика отражается в наших действиях, и по этой причине она более ясна другим, чем нам самим.

Поняв, где мы находимся как индивиды, можно двигаться ко вто­ рому этапу, а именно продумать, на кого еще повлияет наше решение и каким образом можно выявить интересы других людей в таком реше­ нии. Некоторые интересы будут представлены хорошо организованны­ ми группами, для других не найдется выразителей. Если менеджер фаб­ рики ведет переговоры относительно заработной платы с представите­ лями сотрудников, их задача состоит в том, чтобы учесть интересы тех, кто уже работает. Однако воздействие договоренностей о заработ­ ной плате на себестоимость продукции фабрики может определенным образом повлиять на то, будут ли приняты на работу новые сотрудники. Таким образом, менеджер не может игнорировать интересы потенци­ альных сотрудников, хотя эти интересы никак не представлены за сто­ лом переговоров.

Возникновение организованных групп по защите интересов делает вдвойне важным учет менеджерами аргументов всех сторон, имеющих законный интерес к конечному результату решения. Группы по защите интересов стремятся обнародовать и пропагандировать свои взгляды, и их преимущество заключается в их целеустремленности. Например, они выступают против строительства аэропорта в определенном месте, но не берут на себя ответственности за поиск альтернативы. Такая узкая направленность дает группам давления преимущество в споре с менед­ жерами, которые не могу избежать ответственности и принять реше­ ние таким же способом.

Марк Пастин в статье "Трудные проблемы менеджмента" называет это явление "этическим превосходством невовлеченных", и в этом оп­ ределении есть некоторая доля правды. Группы давления умеют брать высокую моральную планку и утверждают, что наши суждения как менеджеров являются в лучшем случае предвзятыми, а в худшем обус­ ловлены лишь жаждой наживы, потому что мы имеем прямой коммер­ ческий интерес в результатах своего решения. Но как менеджеры мы также отвечаем за принятие деловых решений, которые бы учитывали интерес всех сторон; невовлеченные не несут такой ответственности.

Кампания, призывавшая фирмы закрыть свои филиалы в Южной Африке, временами являла собой пример этического произвола. Апар­ теид отвратителен с политической, социальной и моральной точек зре­ ния. Те, кто утверждал, что может каким-то образом повлиять на на­ правление перемен, оставаясь на месте, верили в это так же искренне, как и те, кто выступал за ограничение деятельности в Южной Африке. Тем не менее многие из сторонников кампании против апартеида от­ вергали утверждение, что обе стороны в конечном счете преследуют одну цель. С их точки зрения, совершенно очевидно, что единственной этической линией поведения, которая бы позволила компаниям "умыть руки" в вопросе о Южной Африке, является продажа филиалов.

Менеджеры не могут позволить себе быть такими самоуверенными. Принимая решение в свете весомости аргументов "за" или "против" ограничения деятельности компании в Южной Африке, нужно прини­ мать во внимание, кто и что ставит на карту в результате решения. Боль­ ше всех были затронуты интересы сотрудников филиалов, расположен­ ных в Южной Африке, так как решение касалось их будущего. Кроме того, они представляли собой группы, чей голос не услышан за преде­ лами Южной Африки. Акционеры руководствовались предположением об убытках от ограничения деятельности в результате разрыва связей с Южной Африкой. Группа, лоббирующая ограничение деятельности, была единственной, для кого решение в любом случае ничего не стоило.

Даже из этого краткого анализа очевидно, что не существует еди­ ного ответа на вопрос, следовало ли компаниям продавать свои южно­ африканские филиалы или нет. Давление с целью свести сложные воп­ росы к прямолинейным альтернативам, одна из которых -- правильно, а вторая -- неправильно, является достойным сожаления знаком на­ шего времени. Однако советам директоров редко предъявляют две аль­ тернативы. По этой причине компании, перед которыми стоят те же самые проблемы, зачастую приходят к разным выводам и их решения могут со временем измениться.

"Менее спорный вопрос об ограничении деятельности встал перед моей собственной компанией, -- вспоминает А. Кэдбери, -- когда мы решили продать подразделение, занимающееся производством продук­ тов питания". Ввиду того что это подразделение было зарегистрировано как британская фирма с региональными отделениями, оно не соответ­ ствовало стратегии компании, которая заключалась в концентрации ресурсов на производстве кондитерских изделий и безалкогольных на­ питков во всех регионах мира. Но этот бизнес сам по себе был доста­ точно привлекательным, и решение о продаже сразу подстегнуло кон­ куренцию среди менеджеров и сторонних претендентов. Сотрудники подразделения поддерживали предложения менеджеров и достаточно ясно выражали свою позицию. В данной ситуации они представляли

собой наиболее хорошо организованную группу по отстаиванию инте­ ресов, обладающую гораздо большим объемом информации для под­ держки своих интересов, чем любые другие партеры. Также понятно, что стояло на карте в данном случае.

С точки зрения акционеров, величина превышения предложения различных конкурентов над заявленной стоимостью была ключевым моментом решения. Они также были заинтересованы в том, чтобы сделка была завершена без каких-либо проволочек и без отвлечения внима­ ния менеджеров от текущих дел. Кроме того, следовало учитывать, ка­ ким образом победитель будет сохранять торговую марку фирмы, так как подразделение собиралось выпускать свою продукцию, используя название материнской компании.

Взвешивая преимущества и недостатки различных предложений, совет директоров проанализировал ситуацию во всех группах, на кото­ рые окажет влияние продажа подразделения, в том числе среди потре­ бителей. Главной задачей было примирить интересы сотрудников и ак­ ционеров. (При этом чем более активно мы поощряем сотрудников становиться акционерами, тем ближе сходятся интересы этих двух групп.) Менеджеры этого подразделения предложили более высокую цену по сравнению с внешними конкурентами, и после некоторого размышления было принято решение продать подразделение команде менеджеров с верой в то, что подобный выбор наилучшим образом уравновешивает различные интересы, которые стоят на повестке дня.

Корпоративная этика и принятие решений

Как влияет корпоративная этика на поведение менеджеров? Почему менеджеры совершают неэтичные поступки, которые в конечном счете наносят большой вред их компаниям, им самим и людям, от терпения и покровительства которых зависит деятельность их организаций? Сол Гел- лерман в своей знаменитой статье "Почему хорошие менеджеры прини­ мают плохие этические решения" подробно исследовал этот вопрос. Ежедневные примеры в газетах, пишет он, предоставляют достаточно информации о мотивах, которые лежат в основе неправильного поведе­ ния представителей корпораций. Детали могут варьировать -- от наглой бесчестности до незаконных денежных сделок мирового масштаба, но мотивы в основном остаются прежними. Можно исследовать эти мотивы применительно к конкретной корпорации, но мы также знаем, что по­ добные чувства присущи всему обществу. Они везде, куда бы мы ни обратились, потому что мы носим их с собой.

Анализ практики принятия этически неправильных управленче­ ских решений позволяет выделить, по мнению Геллермана, четыре

основных аргумента, которые могут стать причиной неправильного по­ ведения.

1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за рамки этических и юридических норм, т. е. что она на самом деле не является нелегальной или аморальной.

2. Уверенность в том, что данная деятельность отвечает интересам индивида или корпорации и что от индивида ожидают именно подобных действий.

3. Уверенность в том, что данная деятельность "безопасна", так как никогда не будет обнаружена и обнародована.

4. Уверенность в том, что поскольку данная деятельность помогает компании, то компания отнесется снисходительно и даже защи­ тит человека, который ею занимается.

Проблема того, что некая деятельность не является неправильной, стара, как мир. Но как далеко находится граница приличий? Где раз­ граничение между умом и хитростью? изобретательностью и шулер­ ством? максимизацией прибылей и незаконными сделками? Эти воп­ росы достаточно сложны; и, для того чтобы в них разобраться, следует прежде всего понять соотношение целей высшего руководства и попы­ ток менеджеров среднего уровня интерпретировать эти цели.

Достаточное число людей, оказавшихся в двусмысленной деловой ситуации, сделают вывод, что то, что не было запрещено, считается правильным -- особенно если за определенные поступки их награжда­ ют. Высшие руководители, как правило, редко просят своих подчинен­ ных делать то, что, как знают обе стороны, является незаконным или неосторожным. Однако руководители компаний дают понять, что кое о чем они бы предпочли не знать. Иными словами, может показаться, что они случайно или преднамеренно дистанцируются от тактических решений, которые принимают их подчиненные, чтобы сохранить чис­ тые руки в случае, если что-то пойдет насмарку. Зачастую они соблаз­ няют амбициозных менеджеров низшего звена намеками на то, что тех, кто достигнет желаемых результатов, ожидает хорошее вознаграж­ дение, а способы, которыми им удастся достичь желаемой цели, не будут рассматриваться слишком строго.

Как же могут менеджеры избежать соблазна пересечь границу, ко­ торая часто нечетко определена? К сожалению, большинство осозна­ ет, что перешли границу, когда становится слишком поздно. У них нет четких инструкций относительно того, на какие аспекты их деятельно­ сти будут смотреть сквозь пальцы, а какие будут осуждать и критико­ вать. Существует некое общее правило для менеджеров, работающих в пограничной ситуации. Самым надежным руководством здесь является известный принцип: когда сомневаешься -- не делай.

Корпоративная этика и принятие решений

На первый взгляд может показаться, что это не самый смелый спо­ соб заниматься бизнесом и что если подобная психология распростра­ нится среди менеджеров среднего звена, управляющих предприятия­ ми, то она подавит сам дух свободного предпринимательства. Однако существует разница между оправданным экономическим риском и рис­ ком совершить незаконные поступки ради больших денег. Разница между успехом и строкой в статистических данных заключается в знании (в том числе понимании самого себя), а не в дерзости. Вопреки популяр­ ным мифам менеджерам платят не за риск, а за понимание того, когда стоит рисковать. Кроме того, максимизация прибыли не является ос­ новным приоритетом компании. Главное -- обеспечить выживание ком­ пании.

Все менеджеры рискуют, отдавая своим компаниям намного боль­ ше того, что от них требуется. Но следует никогда не забывать, что те же самые руководители, которые постоянно требуют делать больше, или лучше, или быстрее, или дешевле, отвернутся от вас, если вы пересечете зыбкую линию между правильным и неправильным. Они обвинят вас в превышении полномочий или игнорировании предуп­ реждений. Самые умные менеджеры знают, что лучший ответ на воп­ рос: "Как далеко находится далеко?" -- стараться не пробовать.

Обращаясь ко второму аргументу о том, почему люди рискуют и вовлекают компанию в беду, будучи уверенными в том, что их неэтич­ ное поведение отвечает интересам индивида или корпорации, следует подчеркнуть, это почти всегда является результатом ограниченного понимания этих интересов.

Например, Alfa Industries, компания по производству микроволно­ вого оборудования из Массачусетса, заплатила 57 тыс. долл. фирме Ration якобы за маркетинговое исследование. Группа дознавателей из военно- воздушных сил заявила, что доклад -- результат исследования -- был фикцией для сокрытия взятки: Alfa нужны были субконтракты, с кото­ рыми работал менеджер из Ration. Но эти контракты в конечном счете обошлись Alfa гораздо дороже, чем стоил доклад. После предъявления обвинений во взятке контракты компании были прерваны и прибыли быстро испарились. Alfa не была одинокой в своем прегрешении: в 1994 г. Пентагон наказал 453 компании за нарушение правил закупок.

Амбициозные менеджеры ищут способы привлечения благожела­ тельного внимания, чтобы выделиться среди других, поэтому пытают­ ся действовать лучше, чем их соперники. Некоторые видят, что нетруд­ но выглядеть хорошо в краткосрочной перспективе, если избегать того, что даст результат только в долгосрочном плане. Например, можно иг­ норировать службу ремонта, или переобучение, или проблему повы­ шения качества обслуживания покупателей, и все это сходит с рук -- на некоторое время.

Печальная правда заключается в том, что менеджеров часто про­ двигали на основании "огромных" результатов, достигнутых именно такими способами, а их менее удачливым последователям в наследство неизбежно оставались бури. Так как наш мир по определению неспра­ ведлив, проблемы, которые создают подобные люди, не всегда ассо­ циируются именно с ними. Компании не могут позволить, чтобы их обманывали подобным образом. Их должно интересовать нечто боль­ шее, чем просто результаты. Им приходится внимательно следить за тем, каким образом эти результаты достигнуты.

Это приводит нас к другой дилемме: руководство естественно наде­ ется, что любые его пограничные действия не будут замечены, а если и будут замечены, то будут истолкованы благожелательно. Компании дол­ жны принимать человеческую натуру такой, какая она есть, и защи­ щать себя с помощью "сторожевых псов", которые бы вынюхивали возможные незаконные сделки. Такую роль может играть независимое аудиторское агентство, подотчетное совету директоров. Оно может пред­ ставить не совсем приятный, но убедительный доклад о том, каким способом менеджеры достигают своих успехов. Неудобство можно рас­ сматривать как недорогую гарантию, которая напоминает всем сотруд­ никам, что истинные интересы компании в первую очередь предпола­ гают честное поведение.

Третья причина, по которой менеджеры готовы рискнуть, -- уве­ ренность в том, что им это может сойти с рук, -- наиболее сложная, так как чаще всего так и происходит. Много случаев незаконного пове­ дения вообще никогда не расследуются. Известно, что совесть сама по себе останавливает не всех. Например, Первый национальный банк Бостона (First National Bank of Boston) признал свою вину в "отмыва­ нии" в несколько приемов суммы денег в 1,3 млрд. долл. Тысячи паке­ тов прошли через банк без каких-либо проблем, пока всю схему не раскрыли. Подобный незамеченный поток порождает самодовольство.

Возникают закономерные вопросы: каким образом можно остано­ вить злоупотребления, которые трудно раскрыть? как сделать так, что­ бы их можно было раскрыть? Если бы общепринятый сейчас процесс расследования, при котором обвинение имеет право "прочесать" бу­ маги компании для сбора инкриминирующих доказательств, использо­ вался тогда, когда компания Manwill скрыла информацию об асбесте, не появилась бы нужда в прикрытии. Осознавая опасность обнаруже­ ния, Manwill избрала бы другой путь и сегодня процветала бы без ка­ ких-либо дел о банкротстве.

Наиболее эффективное сдерживающее средство -- не ужесточать наказания для тех, кого поймали, но повышать осознанную вероят­ ность быть пойманным. Например, полиция обнаружила, что парковка

пустой патрульной машины в местах, где автолюбители часто превы­ шают скорость, сокращает количество таких нарушений. Создание "со­ седских патрулей" приводит к сокращению количества краж.

Простое увеличение количества аудиторов и проверок является оп­ ределенным сдерживающим фактором, особенно в сочетании с тремя другими простыми методами: 1) проводить аудиторские проверки без какой-либо регулярности; 2) не объявлять по крайней мере о полови­ не из них и 3) проводить некоторые проверки сразу после завершения предыдущих.

Обычная управленческая ошибка состоит в убеждении, что так как регулярный аудит позволяет обнаружить небольшие злоупотребления, нечастые и потому менее дорогостоящие, то одного аудита вполне до­ статочно. Однако такое убеждение не учитывает важного сдерживаю­ щего эффекта частых проверок. Смысл в том, чтобы предотвратить на­ рушения, а не только поймать нарушителя.

Обнаруженные нарушения не следует замалчивать. Менеджеры дол­ жны рассказать о сути нарушения и о том, как были наказаны винов­ ные. Так как основным ограничивающим фактором для незаконного или неэтичного поведения является опасность быть пойманным, ме­ неджерам следует демонстрировать примеры тех, кто был пойман.

Посмотрим на четвертую причину нарушений в корпорациях: уве­ ренность в том, что компания посмотрит сквозь пальцы на действия, которые были предприняты в ее интересах и даже защитит менедже­ ров, допустивших эти нарушения. Здесь мы сталкиваемся с вопросом: каким образом предотвратить превращение лояльности по отношению к компании в произвол?

Именно это и произошло в Manwill, где небольшая группа испол­ нительных директоров и несколько менеджеров по медицинским воп­ росам несколько десятилетий скрывали факты о смертоносных каче­ ствах асбеста, -- и все проходило спокойно. А высшее руководство компании действительно смотрело сквозь пальцы на их решение и за­ щищало их.