Этика бизнеса

Нечто подобное произошло и в General Electric. Когда в одном из проектов, связанных с ракетными технологиями, был превышен бюд­ жет, выделенный военно-воздушным силам, менеджеры среднего зве­ на тайком перенесли эти расходы в другие проекты, которые пока опе­ рировали в рамках бюджета. В данном случае лояльность, превысившая границы, была проявлена по отношению к конкретному подразделе­ нию: менеджеры хотели, чтобы их отдел хорошо выглядел. Однако General Electric, имевшая одну из лучших репутаций в американской промышленности, была запятнана скандалом и выплатила штраф 1,04 млн. долл.

Одним из наиболее неприятных моментов скандала с General Electric было ее признание в том, что замешанные в нем лица хорошо знали этические стандарты компании еще до того, как произошел данный случай. Этот факт свидетельствует о том, что обнародование этическо­ го кодекса и преподавание его менеджерам недостаточны для предотв­ ращения неэтичного поведения. Необходимы более сильные меры.

Высшее руководство несет ответственность за создание морального климата внутри компании. Лица, занимающие высшие исполнитель­ ные позиции, ответственны за определение границы лояльности по отношению к компании и противозаконной деятельности и действий, противоречащих ценностям общества, в котором функционирует ком­ пания. А так как эта граница в момент кризиса часто исчезает, следует четко определить тот предел, за которым здравомыслящие мужчины и женщины могут начать подозревать, что их права были нарушены. Ком­ пания должна реагировать задолго до того момента, когда будет собра­ но достаточно доказательств, чтобы предъявить обвинение. Люди, за­ нимающие высшие исполнительные посты, вправе ожидать лояльности от сотрудников, когда речь идет о конкурентах или хулителях, но ло­ яльности не в противовес закону, общепринятой морали или самому обществу.

Менеджеры должны сообщить сотрудникам, что плохое обслужи­ вание клиентов, особенно посторонних покупателей, не является бла­ гом для компании. Наконец, самое главное: менеджеры должны под­ черкивать, что заверения о лояльности компании после совершения действий, которые ставят под угрозу ее доброе имя, не будут прини­ маться. Говоря откровенно, руководители должны дать понять всем со­ трудникам, что те, кто наносят вред другим людям якобы ради блага компании, будут уволены.

Оглядываясь назад, следует отметить, что наиболее экстремальные случаи корпоративных нарушений связаны с управленческими неудача­ ми. Хороший способ избежать ошибок менеджеров -- регулярно подвер­ гать внезапным аудитам сами контрольные механизмы; это может стать функцией совета директоров. Смысл состоит в том, чтобы убедиться, что внутренние аудиты и контрольные механизмы функционируют как запланировано. Речь идет об инспектировании инспекторов и принятии необходимых шагов для эффективного функционирования контролиру­ ющих механизмов.

Гарольд Дженин, бывший глава ITT, предложил, чтобы совет ди­ ректоров имел отдельный штат (нечто подобное государственной ауди­ торской палате), который был бы подотчетен законодательной, а не исполнительной ветви власти. В конечном счете дело высшего руковод­ ства -- послать ясный и прагматичный сигнал всем сотрудникам о том, что хорошая этика является основой хорошего бизнеса.

Власть и подчинение

В деловом общении "сверху -- вниз", т. е. в отношении руководите­ ля к подчиненному, золотое правило этики можно сформулировать следующим образом: "Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель". Искусство и успех делового общения во многом определяются теми этическими нормати­ вами и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Под нормами и принципами имеется в виду то, какое поведение на службе этически приемлемо, а какое -- нет. Эти нормы касаются прежде всего того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение.

Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дис­ комфортно, нравственно незащищенно. Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируются в первую очередь нравственные эталоны и образ­ цы поведения. Отметим некоторые из них.

* Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллек­ тив с высокими моральными нормами общения. Приобщите со­ трудников к целям организации. Человек только тогда будет чув­ ствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом. Вместе с тем каж­ дый стремится остаться индивидуальностью и хочет, чтобы его уважали таким, каков он есть.

* При возникновении проблем и трудностей, связанных с недо­ бросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.

* Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может ре­ шить, что провел вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.

* Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нор­ мам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите самого сотруд­ ника объяснить причину невыполнения задания, возможно он приведет не известные вам факты. Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека.

* Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

* Тогда, когда это уместно, используйте прием "бутерброда" -- спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разго­ вор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с че­ ловеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла.

* Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас скорее всего не поблагодарят. Если не поможет -- на вас ляжет вся ответственность.

* Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

* Никогда не давайте сотрудникам возможности заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.

* Соблюдайте принцип распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

* Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достиг­ нут главным образом за счет руководителя.

* Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только *материаль­ ного, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз по­ хвалить сотрудника.

* Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространять­ ся и на других членов коллектива.

* Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива все равно так или иначе узнают о них. Но утаивание ошибок -- проявление слабости и непорядочности.

* Защищайте своих подчиненных и будьте им преданны. Они отве­ тят вам тем же.

* Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора: 1) ситуацию, наличие времени для нюансов;

2) личность подчиненного: кто перед вами -- добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно под­ талкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выби­ рать и этически наиболее приемлемые нормы поведения и фор­ мы распоряжения.

Формами распоряжения могут быть: приказ, просьба, вопрос и так называемый "доброволец".

Приказ чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также в отношении недобросовестных сотрудников.

Просьба используется в том случае, если ситуация рядовая, а отно­ шение между руководителем и подчиненным основано на доверии и

доброжелательности. Такая форма позволяет сотрудникам высказать свое мнение на проблему в том случае, если она по каким-либо причинам не может быть решена. А если соответствующим образом произнести фразу, то у сотрудника не возникает никакого сомнения, что это приказ.

Форму обращения вопроса ("Есть ли смысл заняться этим?") лучше применять в том случае, когда руководитель хочет вызвать обсуждение, как лучше выполнить работу или подтолкнуть сотрудника к тому, что­ бы он взял инициативу на себя.

Форма "добровольца" ("Кто хочет это сделать?") подходит для та­ кой ситуации, когда работу не хочет делать никто, но тем не менее она должна быть сделана. В этом случае "доброволец" надеется, что его эн­ тузиазм будет соответствующим образом оценен в дальнейшей работе.

Организации отражают особенности своих руководителей.

Этические обязанности руководителей.

1. Руководители должны быть образцом нравственного поведения. Они должны жить в соответствии с ценностями, способствующими процветанию возглавляемых ими организаций.

2. Лидеры ответственны за перспективы возглавляемой ими орга­ низации.

3. Лидеры должны постоянно информировать подчиненных о своих намерениях. Работники ожидают от руководства, что оно будет предоставлять им всю информацию, необходимую для эф­ фективной работы.

4. Лидеры ответственны за формирование слаженно работающего коллектива, основанного на высоком уровне доверия. Члены кол­ лектива должны знать, что они будут вознаграждены за сотруд­ ничество с другими людьми на благо фирмы даже в том случае, если будет казаться, что их собственный вклад уменьшается. И уж конечно следует вознаграждать их за принятие решений, соответствующих стратегическим интересам организации.

5. Руководители отвечают за создание обстановки, поощряющей развитие личности и творчество.

Приведем ряд черт, присущих хорошим подчиненным. Хорошие подчи­ ненные:

1) в отношении с начальством создают атмосферу взаимного стрем­ ления к выполнению поставленной задачи;

2) достаточно уверены в себе, чтобы спорить с начальником и быть корректными оппонентами;

3) исполняют приказы начальника, не становясь при этом раболеп­ ными;

4) вносят свой опыт, умение и знания в работу коллектива, не стре­ мясь занять место других его членов;

5) верны своему начальнику и целям, стоящим перед коллективом, в то же время сохраняя способность трезвой оценки и конструк­ тивной критики;

6) уходят, когда становится очевидным, что они больше не могут поддерживать ценности и цели организации либо ее руководи­ теля.

Использование мотивации сотрудников и проблема манипулирования.

Три критерия могут помочь правильно оценить средства мотивации.

1. Люди, призывающие других к действиям, должны апеллировать к благородным побуждениям.

2. Руководители не должны скрывать используемых ими способов управления мотивацией, ибо скрытые формы тождественны ма­ нипулированию. Если люди, на которых оказывается влияние, остаются в неведении о нем, значит, эти способы неправомерны и нечестны.

3. Правильные методы поощряют людей к активному выбору, по­ могая в каждом конкретном случае выявить альтернативы, ва­ рианты, возможности. Они также способствуют принятию сме­ лых решений. Манипуляция настолько тесно связана с результа­ том, что у тех, кто находится под ее воздействием, нет иного выбора, как смириться с нею.

Приведем несколько вопросов, которые руководители могут ис­ пользовать для оценки качества осуществляемого ими руководства:

* развивают ли руководимые мной люди свои способности?

* растет ли их способность принимать решения и брать на себя от­ ветственность?

* учатся ли они сотрудничать со своими коллегами?

* участвуют ли они в принятии решений?

* чувствуют ли они мое поощрение и поддержку?

* помогает ли им мое руководство стать лучше и работать более производительно?

Если вы ответите на эти вопросы положительно, вы хороший руко­ водитель.

Проблема служебных разоблачений

Если вы длительное время работали в области бизнеса или на пра­ вительственной службе, вы, вероятно, встречались с вопиющими фактами растрат, обмана или коррупции. Пытались ли вы что-то сде­ лать для борьбы с ними? Большинство из нас этого не делает. Начиная с детского возраста, информирование старших о неблаговидных делах

своих ровесников, а позднее -- сослуживцев или непосредственного начальства весьма негативно воспринимается многими. Существует спе­ циальные обидные слова для такого рода людей -- "ябеда", "стукач", "информатор", "осведомитель" и др. С этической точки зрения необхо­ димо признать, что в таких ситуациях действительно существует нрав­ ственная дилемма. Критерием правильности такого рода информирова­ ния вышестоящих органов о нарушениях в организации является мотив, по которому совершается данный поступок. Если вы используете дан­ ное обращение не для решения собственных карьерных проблем или мести какому-либо конкретному лицу, а потому что уверены в невоз­ можности решить существующие проблемы иным способом, если цель данного поступка не личная выгода, а забота о благе других людей, то ваше поведение можно признать скорее правильным с этической точ­ ки зрения, чем неправильным. "Скорее" сказано здесь потому, что кон­ кретная ситуация требует конкретного анализа, в которой нельзя за­ бывать о здравом смысле. В противном случае мы можем прийти к морали иезуитов или Павлика Морозова.

Прежде чем перейти к анализу реальных ситуаций, необходимо от­ метить одно важное обстоятельство. Некоторые люди могут изображать нарушения и играть роль искателей правды, хотя в действительности преследуют совершенно другие цели. Именно поэтому задача состоит в том, чтобы не поддаться на то описание и особенно интерпретацию ситуации, как она представлена участвующими в ней и заинтересован­ ными сторонами, а беспристрастно, на основе фактов проанализиро­ вать происшедшее и принять надлежащие меры.

Что можно сказать о тех одиночках, кто делает это, о борцах за этическую чистоту, которые сообщают о фактах злоупотребления вла­ стью и нечестности? Что побуждает их к действию, когда большинство из нас выбирает другой путь?

Американские исследователи Майрон и Пенайна Глейзер специаль­ но изучали проблему разоблачения служебных злоупотреблений. Сфор­ мулированные ими выводы можно вкратце свести к следующему. Твер­ дая вера в личную ответственность, которая движет борцами за этическую чистоту, часто подкреплена чувствами профессиональной этики, рели­ гиозными соображениями и лояльностью по отношению к обществу. Жена одного из борцов ясно высказалась о том, что основной причиной их действий послужила твердая вера в личную ответственность: "Коррум­ пированная система может возникнуть только в том случае, если лично­ сти, составляющие систему, подвержены коррупции. Вы должны стать частью либо коррупции, либо тех сил, которые работают против нее. Третьего не дано. Однажды приходится определяться: или ты сделаешь это, или, может быть, этого не сделает никто. И это плохо".

Борцы за этическую чистоту на собственном горьком опыте позна­ ли и цену, которую надо заплатить за "стукачество", и то, чем оно вознаграждается. М. и П. Глейзеры заинтересовались, что они посовету­ ют молодым людям, которые могут последовать их примеру. На воп­ рос, заданный в письмах, по телефону и в личной беседе, ответил 21 человек из числа противодействующих различным злоупотреблениям и членов их семей, и из них только трое просто посоветовали другим "не высовываться". Один из них выразил свои соображения в следующем обобщенном виде: «Мой совет потенциальным "стукачам" можно све­ сти к двум словам: забудьте это! Но если вы не можете забыть об этом, организуйте утечку информации, убедившись, что ваше имя не будет связано с ней. ...Наконец, если вы не можете последовать приведен­ ным выше советам, по крайней мере, осознайте, что значит быть ус­ пешным "стукачом" и к чему это может привести? Готовьтесь быть подвергнутыми остракизму, торможению вашей карьеры и, возмож­ но, даже доведению до банкротства».

Практически все борцы за этическую чистоту, с которыми мы име­ ли дело, долго и успешно работали. Они не были отчуждены от общества и не были активными членами политических движений, выступающих за коренные изменения в обществе. Однако они вначале твердо верили в свою организацию, были убеждены, что, если они подадут жалобу на­ чальнику, по ней будут приняты соответствующие меры. Эта наивность приводила их в причиняющие им ущерб западни. Они обнаруживали, что их предыдущая работа и преданность плохо защищают их от стычек со скрытой корпоративной моралью и правилами поведения.

Наказание бывает разным: перемещение по службе, понижение в должности, увольнение, личная травля и запугивание. В качестве пер­ вого шага обычно делается попытка подорвать репутацию и эффектив­ ность работы "стукача" путем изолирования его, или поручения ему менее важных обязанностей, или вообще отстранения от работы. В этих условиях для них закрыт доступ к важным документам и они не могут участвовать в разговорах с коллегами, которые могли бы повлиять на политику организации или открыть новую разоблачающую информа­ цию.

У других "стукачей" были разнообразные предложения, большин­ ство из них включено в список из десяти предложений, предоставлен­ ный Ширли Столл, медсестрой, разоблачившей нанесение ущерба па­ циентам госпиталя администрации по делам ветеранов. Выделенные абзацем слова -- это комментарии, взятые из писем других лиц, рас­ ширивших или уточнивших советы Столл.

1. Имейте факты и возможность доказать их.

2. Действуйте после тщательного обдумывания и с осторожностью -- не действуйте опрометчиво или в спешке.

3. Перед тем, как что-то сообщить контролирующему лицу, разбе­ ритесь в каналах передачи вашей информации. Потом сообщите ему или его боссу.

Ошибочно думать, что кто-то наверху, узнав о том, что происхо­ дит, сразу же все исправит. Эта ошибка может оказаться роковой.

4. Ожидайте худшего: по крайней мере, потери вашей работы.

5. Будьте готовы пройти весь путь независимо от того, как далеко он вас заведет.

Не сражайтесь с ветряными мельницами: не тратьте силы и муже­ ство в заведомо проигранной битве. Вокруг больше чем достаточно битв, в которых имеется шанс победить.

6. Знайте, что вы подвергнетесь критике и унижениям.

7. Не высказывайте угрозы совершить действие, если вы не вы­ полните ее на самом деле. Пообещайте своим антагонистам, что вы совершите действие, опишите ваше действие, например пе­ редачу сведений в средства массовой информации. Они будут ре­ шать проблему только в том случае, если будут знать, что вы выполните ваше обещание.

8. Посоветуйтесь с близкими -- попытайтесь добиться их поддерж­ ки и согласия. Вам понадобится помощь. Испытания, которым вы подвергнетесь, или укрепят ваш брак, или разрушат его.

9. Не рассчитывайте, что ваша жизнь останется такой же. Этого не будет. Вы укрепитесь в самоуважении, совершив благородный поступок. Вы также понесете ущерб, например, в доходах, воз­ можно, в здоровье и в человеческих отношениях.

10.Наконец, помните, что на Земле нет ничего сильнее, чем ваша вера в себя и в Бога. Помните слова Хью Кауфмана, борца за этическую чистоту, который все еще работает в Агентстве охра­ ны окружающей среды: "Если на вашей стороне Бог, закон, прес­ са и факты, ваши шансы на успех составляют 50 на 50".

Уже упоминавшийся ранее А. Кэдбери писал о практике анонимно­ го информирования высшего руководства следующее. "Анонимные пись­ ма, обвиняющие сотрудника в совершении какого-либо неблаговид­ ного проступка, создают ситуацию, в которой наилучшей линией поведения является прямота. На подобные письма по определению нельзя дать ответа, но они несут некий сигнал получателю, каким бы деформированным и несправедливым он ни был. Обычно я уничтожаю такие письма, но при этом сообщаю человеку, о котором идет речь, что о нем было сказано. Это отражает мое равнодушие к безымянным обвинениям, но позволяет соблюсти правило открытости. С практиче­ ской точки зрения такие письма служат предупреждением о возмож­ ной доле правды в предъявленных обвинениях; с этической точки зрения степень изменения моего суждения о конкретном человеке остает­ ся между нами".

Проблемы работающих женщин

С каждым годом доля женщин в бизнесе, управлении, государствен­ ной службе непрерывно возрастает. Женщины завоевывают все более высокооплачиваемые сферы занятости и профессии, разрыв в оплате между ними и мужчинами снижается: например, если средний зарабо­ ток женщин в США в начале 80-х годов составлял 60% от заработка мужчин, то через 10 лет -- около 70%. Но, несмотря на достигнутый прогресс, женщины продолжают зарабатывать существенно меньше мужчин, работающих в той же области. Выделим несколько проблем, с которыми сталкиваются работающие женщины.

Первая из них связана с ограничением карьерного продвижения женщин на высшие управляющие должности. Многие женщины натал­ киваются на так называемый стеклянный потолок (или стену), пред­ ставляющий собой слабую дискриминацию, который не позволяет им занять самые высшие должности. Из 100 высших должностей в круп­ нейших компаниях США в начале 90-х годов только три были заняты женщинами (как и за десятилетие до этого). Не лучше обстоит дело и в Западной Европе и России. Женщинам часто отказывают в продвиже­ нии, потому что многие полагают, что они меньше интересуются ра­ ботой и больше привязаны к семье, чем их коллеги-мужчины.

По мнению специалистов, хороший способ борьбы с этим преду­ беждением заключается в предоставлении женщинам двух различных путей карьеры: быстрого -- для тех, кто считает, что работа имеет наи­ высший приоритет, и так называемого материнского пути -- для тех, кто хочет более равномерно распределять свое время между работой и семьей. Хотя многих женщин беспокоит концепция "материнского" пути, так как им кажется, что она может служить для оправдания дис­ криминации, 82% из 1000 женщин-профессионалов показали при оп­ росе, что они скорее предпочли бы такой путь карьеры, в котором сочетались бы гибкий график работы, полная рабочая неделя, возмож­ ность тратить больше времени на семью, пусть даже и при более мед­ ленном продвижении по службе, чем путь, предусматривающий быст­ рое продвижение по службе в сочетании с жестким графиком работы. Другая распространенная проблема, с которой сталкиваются рабо­ тающие женщины, -- проблема сексуальных домогательств. Необходи­ мо отметить, что данная проблема касается не только женщин, но и мужчин. Однако количество сексуальных домогательств по отношению к женщинам в несколько раз больше (по крайней мере, в наши дни), чем по отношению к мужчинам, почему мы и не будем останавливаться на втором аспекте проблемы, тем более что политика компаний дол­ жна быть во многом идентичной по отношению как к женщинам, так и к мужчинам.

По определению американской Комиссии по обеспечению равных возможностей занятости сексуальные домогательства представляют со­ бой неспровоцированные сексуальные притязания, попытки добиться благосклонности и другие словесные и физические действия сексуаль­ ного характера, обращенные на работника, которые оказывают влия­ ние на его (ее) деятельность и дальнейшую карьеру. Исследования по­ казывают, что чаще всего сексуальное домогательство направлено от начальника к подчиненному.

В этике бизнеса выделяют две формы сексуальных домогательств: очевидное требование уступить сексуальному давлению, недвусмыс­ ленно связываемое с поощрением или наказанием по работе (в зависи­ мости от ответа жертвы); и менее откровенная форма -- создание та­ кой атмосферы, в которой служащие чувствуют себя неуютно из-за скабрезных шуток, похотливых замечаний или неприличных поз.

Как показывают американские исследования, четыре из десяти женщин сталкиваются на работе с той или иной формой сексуальных домогательств. Однако только 5% женщин предавали это огласке. Более того, пятеро мужчин из десяти признают, что они говорили или дела­ ли что-то, что могло быть воспринято коллегами-женщинами как сек­ суальное домогательство.

В определении того, содержит ли то или иное действие сексуальное домогательство, присутствует большая доля субъективности. Обычно в судебных процессах подобного рода используется критерий "разумной женщины". Если "разумная женщина" может счесть ситуацию непри­ емлемой, суд признает, что имело место сексуальное домогательство. Другой важный фактор, влияющий на отношение суда, -- наличие в компании эффективной процедуры рассмотрения жалоб, которая да­ вала бы персоналу возможность выдвигать обвинения, не опасаясь от­ рицательных последствий. Для борьбы с этим явлением фирмы исполь­ зуют просвещение работников, проводят специальные семинары и конференции, предупреждают своих сотрудников об увольнении при доказательстве сексуальных домогательств в организации. Фирма мо­ жет также разработать специальную политику в области предотвраще­ ния сексуальных домогательств.

Этика выгодных связей

Решение деловых и личных проблем в нарушение существующего юридического, экономического и морального порядка, за счет исполь­ зования положения отдельных людей, имеющих привилегированный доступ к товарам или услугам, весьма распространено в России. Слово "блат" знакомо каждому русскому человеку. "Достать по блату", "при­ няли в вуз (на работу) по блату", "сделали что-то по блату" и подоб­ ные выражения встречаются в нашей речи довольно часто. Нильс Ниль- сон, специально исследовавший проблему блата в СССР и современной России, сформулировал несколько вопросов, которые, по его мне­ нию, способны прояснить нравственную природу конкретного поступ­ ка. В случае, если некое лицо, наделенное определенными полномочи­ ями (как говорят у нас, "используя служебное положение"), оказало вам некую услугу, необходимо задать себе следующие вопросы:

* имеет ли данное лицо законные права на продукты или услуги, которые он предоставил вам? Или он фактически крадет их? Какова природа его власти вести себя так в данном случае? Кому на самом деле принадлежат эти продукты или услуги?

* имеют ли другие люди, кроме вас, подобную возможность? Ос­ новное соображение в вопросах правосудия, к которому мы еще вернемся, заключается в "равных возможностях". Справедливо ли распространяется услуга или возможность и все ли в организации имеют равный доступ к ней?

* считать ли это секретным договором? Можно ли это открыть дру­ гим, не попав в неловкое положение или без негативных послед­ ствий?

Это, конечно, неоднозначный тест, но он поможет нам понять, насколько приличен этот поступок.

Конечно, участие в такого рода сделках предполагает ответные услу­ ги с вашей стороны. Разрастаясь, система такого рода неформальных взаимоотношений, разъедает, как ржавчина, существующие официаль­ ные взаимоотношения между людьми и организациями. Использование правила "ты -- мне, я -- тебе" разрушает не только деловые, обществен­ ные или правительственные организации, но и вообще отношения меж­ ду людьми. Ценность человека начинает определяться не его заслугами, профессионализмом и человеческими качествами, а способностью что- либо "достать" конкретному лицу или исполнить любое его указание (личная преданность, а не преданность интересам дела).

Однако ситуация с незаконным или безнравственным получением некоторых товаров или услуг может принять более сложную форму. Речь идет о ситуации, когда вы представляете не свои личные интересы, а интересы организации. Допустимо ли согласиться с нарушением суще­ ствующих правил, чтобы сделать хорошее дело? Грубо говоря, нужно ли давать взятку, или взять кого-либо на работу ("устроить"), или сде­ лать что-либо подобное и теоретически безусловно нравственно небе­ зупречное, чтобы зарегистрировать организацию, открыть новое дело, получить то, что вам положено по закону. Вы знаете, что за вами стоят интересы многих людей: работников вашего предприятия, ваших буду­ щих клиентов, потребителей вашего будущего продукта или услуги. Как поступить?

Одним из наиболее известных проявлений "этики выгодных свя­ зей", хотя и носящим, как правило, кратковременный характер, явля­ ется взятка. Мы не будем обсуждать юридическую сторону вопроса. Рас­ смотрим более сложную проблему границы между скрытой формой взятки и подарком. Является ли, например, скрытой формой взятки приглашение на банкет? или на партию гольфа в престижном клубе? или, наконец, небольшой подарок от фирмы, которая хотела бы зак­ лючить выгодный контракт с вашей компанией?

Этические рекомендации многих транснациональных компаний советуют учитывать этические и культурные традиции той страны, в которой вы находитесь и работаете. Существуют три культурные тради­ ции, лежащие в основе современных деловых операций в неевропейс­ ких странах: "замкнутый круг" (круговая порука), система взаимных услуг и обмен подарками.

В странах с недостаточно развитой экономикой и культурой фор­ мальных деловых отношений большинство людей считает, что они при­ надлежат к определенному замкнутому кругу, который состоит из род­ ственников, друзей и самых близких коллег. Все, входящие в этот круг, должны защищать друг друга и обеспечивать взаимное процветание. Любой человек вне этого круга является "чужаком", чьи намерения необходимо ставить под сомнение. Именно поэтому бизнесмены (как и правительственные чиновники) предпочитают иметь дело с людьми, которых они знают и которым доверяют.

В системе взаимных услуг подарок или услуга обязывают получателя возвратить их когда-нибудь в будущем -- но с "процентами". А когда услуга возвращена, то первый человек, ее оказавший, снова обязан отплатить за эту еще большую услугу. Таким образом, система взаим­ ных обязательств превращается в прочные отношения, которые могут обеспечить доступ в замкнутый круг, сделать человека "своим" и стать основой для ведения деловых операций.

Культурная традиция, тесно связанная с системой взаимных услуг, -- это подарки. Сделать или получить подарок значит гораздо больше, чем просто дружеский жест. Это может положить начало длинной серии об­ мена подарками. Специалист по данному вопросу Джеффри Фейдиман считает: "Подарки являются просто катализаторами. При идеальных об­ стоятельствах этот процесс должен стать нескончаемой цепью событий, включая визиты, подарки, дружеские жесты и услуги, которые льются рекой от участника к участнику в течение всей их жизни".

Включившись в традиционный обмен подарками и услугами и вой­ дя в замкнутый круг, бизнесмен может завоевать доверие, получить более свободный доступ на местный рынок товаров и технологий и свести к минимуму риск в чужой среде. Трудности, связанные с учас­ тием в традиционном обмене подарками, заключаются в том, чтобы научиться отличать подарки от взяток. Попросив у вас деньги, занима­ ется ли ваш контрагент вымогательством или он подталкивает вас к вступлению в систему взаимных услуг? В качестве критерия могут выс­ тупать размер суммы (чем меньше сумма, тем это менее похоже на взятку), а также предназначение денег (если деньги предполагается передать третьей стороне, особенно обладающей властью, то это, ско­ рее всего, взятка).

Американские компании предлагают в подобного рода случаях сле­ дующий совет. Они не дают деньги частным лицам, а предлагают без­ возмездные субсидии для строительства больниц и школ, обеспечивая техническую и экспертную помощь для организации общественных работ, предоставляют рабочие места. Все это создает благоприятную атмосферу в чужой стране. Компании приобретают хорошую репута­ цию, предоставляя социальные услуги, вместо того чтобы давать взят­ ки, а те местные чиновники, которые договариваются об этих субси­ диях, также укрепляют свой престиж.

Таким образом, располагая определенными знаниями и пользуясь вышеупомянутыми методами, можно вести деловые операции в неев­ ропейских странах, не поступаясь своими моральными принципами. На местном уровне подарки выполняют важную традиционную функ­ цию; их можно считать любезностью, а не взяткой. На более широком уровне компании могут избежать сомнительных выплат, предоставляя важные социальные услуги, которые приносят пользу каждому челове­ ку и способствуют установлению долгосрочных доверительных отно­ шений.

Для решения сложных этических проблем, изложенных выше, орга­ низация должна четко определить, что является этичным для руковод­ ства, сотрудников, партнеров, поставщиков, а что -- нет. По мнению ведущих современных специалистов по этике бизнеса, в любой орга­ низации обязательно должны быть письменные документы с изложе­ нием правил и принципов, которых придерживается данная организа­ ция, а также мер, применяемых к нарушителям. Эти документы должны носить как можно более конкретный характер и доводиться до сведе­ ния всех сотрудников.

Компании, работающие на международном уровне, сталкиваются с дополнительными трудностями при принятии решений. Они стре­ мятся, где бы ни работали, применять одинаковые стандарты делового поведения, чтобы сохранить репутацию примерных граждан в тех стра­ нах, где функционируют. Но эти две цели не всегда сопоставимы: пра­ вилом в компании может быть продвижение по принципу достоинств, а правилом в стране -- по принципу старшинства. Кроме того, в то время как финансовая арифметика, на которой компании основывают свои решения, в целом принимается, этические нормы в разных стра­ нах различаются.

Если в родной стране компании нечто считается коррупцией, а в других странах -- общепринятой деловой практикой, как должны дей­ ствовать местные менеджеры? Компании могут вести бизнес только в тех странах, где они чувствуют себя комфортно с этической точки зре­ ния, конечно, при условии, что и акционеры разделяют эту точку зре­ ния. Однако этот подход может оказаться по сути лимитирующим, а отвергая иностранный кодекс поведения без рассмотрения причин раз­ личий, обнаруживает определенную самонадеянность. Например, если компании осознают, что таможенникам в чужой стране следует пла­ тить просто за то, чтобы они сделали свое дело, может оказаться, что государство просто переносит свою ответственность на частный сек­ тор, имеющий те же цели, в качестве альтернативы неэффективному налогообложению.

Тем не менее этот пример возвращает нас к одному из наиболее сложных этических вопросов, встающих перед компаниями: как дале­ ко следует идти при ведении бизнеса? Какие платежи с целью получе­ ния заказа являются для компании законными и в какой момент по­ дарки для сотрудников превращаются во взятки? "Я пользуюсь двумя простыми правилами проверки того, насколько платеж является при­ емлемым с точки зрения компании, -- пишет А. Кэдбери. -- Отражен ли платеж в платежном документе? Не возражает ли получатель подар­ ка против того, чтобы о нем упомянули в газете компании?"

Первое правило гарантирует, что все платежи, какими бы стран­ ными они ни казались, фиксируются и записываются в платежной ве­ домости. Второе правило направлено на различение взятки и подар­ ка -- определение зависит от стоимости подарка и от воздействия, которое он может оказать на получателя. Например, стоимость ящика виски в моем случае была бы ограничена, так как я принимаю его только в лечебных целях. Мы сами знаем, когда подарок приемлем, а когда нет, и также знаем, что и другие понимают это -- если они знают стоимость подарка.

Что касается платежных документов, то это правило достаточно полезно именно потому, что правила поведения значительно различа­ ются в разных странах мира. Оно упорядочило некоторые в иных усло­ виях неприемлемые платежи компании, например, полицейским в одной стране, официальным планировщикам в другой, но все прохо­ дило через бухгалтерию и подвергалось аудиту. Перечисление платежа в приходном ордере может оказаться недостаточным этическим тестом, но он необходим. Любые платежи за пределами документации компа­ нии являются коррумпирующими по своей сути и коррумпируют дру­ гих.

Эти два правила имеют следующую логику: открытость и этика идут рука об руку и любые действия считаются неэтичными, если их нельзя публично обсудить. Открытость принятия решений отражает ту же ло­ гику. Она предоставляет тем, кто заинтересован в определенном реше­ нии, возможность обнародовать свои взгляды и открывает для дискус­ сий причины, по которым были приняты определенные решения. Это в свою очередь позволяет лицам, принимающим решения, учиться на основе опыта и улучшать свою способность выносить суждения.

Многие известные бизнесмены полагают, что открытость является наилучшим способом развеять посторонние подозрения относительно мотивов и действий компаний. Открытость не панацея для улучшения взаимоотношений между бизнесом и обществом, но стремление дей­ ствовать в открытой системе лежит в основе подобных взаимоотноше­ ний. Бизнес должен быть открытым для мнений общества и открыто говорить о себе. Это необходимо для создания доверия.



Вопросы для самоконтроля

1. Назовите этические обязанности руководителя.

2. Назовите этические обязанности подчиненных.

3. Назовите четыре основные моральные проблемы, связанные с власт­ ными отношениями.

4. В чем состоит проблема манипулирования? Назовите три критерия, по­ могающие правильно определить наличие манипулирования в отноше­ ниях между людьми.

5. Как можно оценить качество работы руководителя с этической точки зрения?



Литература

1. Чьюнинг Р.К., Эби Д.У., Роэлс Ш.Дж. Бизнес сквозь призму веры. М, 1993.

2. Cadbury G.A. Ethical Managers Make their Own Rules // Harvard Business Review. 1987, September--October.

3. Glazer M.P., Glazer P.M. The Costs Are High, the Results Uncertain. So Why Do Some People Risk All To Reveal Fraud and Waste In Their Organizations? // Psychology Today Magazine, 1986.

4. Gellerman S. W. Why "Good" Managers Make Bad Ethical Choices // Harvard Business Review, 64 (4), 1986.



Приложение 1. Правила профессиональной этики и добросовестной деятельности членов некоммерческого партнерства "Торговая Система РТС"

Настоящие Правила профессиональной этики и добросовестной деятель­ ности Некоммерческого партнерства "Торговая система РТС" разработаны на основе законодательства Российской Федерации, нормативных требований Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг России, уставных и иных до­ кументов, решений органов Некоммерческого партнерства "Торговая система РТС" и определяют в рамках реализации уставных целей и задач последнего нормы профессиональной этики, принципы и правила добросовестной дея­ тельности, обязательны для соблюдения всеми членами Некоммерческого парт­ нерства "Торговая система РТС" в их профессиональной деятельности и(или) отношениях между собой, своими клиентами, третьими лицами.

Раздел I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Статья 1. Термины и определения

1.1. Для целей настоящих Правил профессиональной этики и добросовес­ тной деятельности Некоммерческого партнерства "Торговая система РТС" нижеследующие понятия и термины, если из контекста определенно не сле­ дует иного либо специально не будет установлено иное, используются в сле­ дующих значениях:

"добросовестная деятельность" -- принятые в Партнерстве и(или) одоб­ ренные (утвержденные) органами Партнерства правила, стандарты, принци­ пы профессиональной деятельности членов Партнерства на рынке ценных бумаг, разработанные в соответствии с требованиями законодательства Рос­ сийской Федерации по осуществлению профессиональной деятельности и проведению операций с ценными бумагами и документами Партнерства, а также с учетом мирового опыта и практики зарубежных стран и имеющие целью обеспечение условий добросовестности и справедливости в деятельно­ сти членов Партнерства как профессиональных участников рынка ценных бу­ маг во взаимоотношениях между собой, с Партнерством, клиентами и иными лицами, а также защиту их законных прав, интересов и деловой репутации;

"клиент"-- любое юридическое или физическое лицо, не являющееся чле­ ном Партнерства, которое желает вступить или вступило в отношения с чле­ ном Партнерства в связи с осуществлением последним профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг;

"Кодекс мер дисциплинарного воздействия" -- Кодекс мер дисциплинар­ ного воздействия Партнерства, принятый для обеспечения выполнения чле­ нами Партнерства своих обязанностей и исполнения обязательств, установ­ ленных документами Партнерства, решениями органов последнего, соблю­ дения норм профессиональной деятельности и профессиональной этики и

устанавливающий виды, порядок и условия применения мер дисциплинар­ ного воздействия;

"меры дисциплинарного воздействия" -- предупреждение, исключение чле­ на Партнерства из состава членов последнего и иные взыскания (санкции) неимущественного и имущественного характера, виды, порядок и условия наложения которых установлены Кодексом мер дисциплинарного воздействия Партнерства и иными документами Партнерства, дополняющими и(или) из­ меняющими данный Кодекс;

"независимость члена Партнерства" -- де-юре и де-факто возможность и способность члена Партнерства самостоятельно без какого-либо рода препят­ ствий и ограничений, будь то формальных или фактических, исходящих от иных лиц, осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг, пользоваться правами и нести обязанности члена Партнерства, прини­ мать связанные с этим решения;

"Партнерство" -- Некоммерческое партнерство "Торговая система РТС", имеющее статус юридического лица, учрежденное профессиональными учас­ тниками рынка ценных бумаг для обеспечения условий профессиональной де­ ятельности, соблюдения стандартов профессиональной этики на рынке цен­ ных бумаг, защиты интересов владельцев ценных бумаг, профессиональных участников рынка ценных бумаг, являющихся членами Партнерства, установ­ ления правил и стандартов проведения операций с ценными бумагами, а так­ же являющееся в соответствии с законодательством организатором торговли на рынке ценных бумаг и осуществляющее в соответствии со своими правила­ ми и процедурами предоставление услуг членам Партнерства, непосредствен­ но способствующих заключению гражданско-правовых сделок с ценными бу­ магами.

"профессиональная этика" -- применяемые в Партнерстве в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, документами Парт­ нерства и с учетом мирового опыта и практики зарубежных стран и исходя из принципов партнерства, ответственности, открытости, взаимопонимания в профессиональной деятельности нормы, правила, стандарты поведения члена Партнерства как профессионального участника рынка ценных бумаг в его вза­ имоотношениях с другими членами Партнерства, Партнерством, клиентами и иными лицами;

"сертификат" -- документ (лицензия, сертификат, аттестат) установлен­ ной формы, удостоверяющий наличие у получившего его лица специального права, предоставляемого Партнерством в соответствии с документами после­ днего, и дающий право на занятие определенным видом деятельности;

"сертифицированное лицо" -- лицо, получившее сертификат в соответствии с документами Партнерства;

"статус" -- совокупность положений, условий, требований, которые оп­ ределяют отношения между лицом и Партнерством в соответствии уставными и иными документами последнего и которые определяют в соответствии с данными документами объем прав и обязанностей лиц, обладающих таким статусом;

"Федеральная комиссия" -- Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг Российской Федерации (федеральный орган исполнительной власти, выпол­ няющий функции по регулированию отношений на рынке ценных бумаг и действующий на основании Федерального закона "О рынке ценных бумаг", иных правовых актов Российской Федерации (включая территориальные орга­ ны Федеральной комиссии));

"члены Партнерства" -- юридические лица, являющиеся членами Парт­ нерства в соответствии с положениями уставных и иных документов после­ днего, регламентирующих вопросы членства в Партнерстве, и осуществляю­ щие в соответствии с законодательством Российской Федерации деятельность в качестве профессиональных участников рынка ценных бумаг; к членам Парт­ нерства в целях настоящих Правил приравниваются также лица, членство которых в Партнерстве в соответствии с документами последнего приоста­ новлено и которые в силу этого имеют специальный статус в отношениях с Партнерством, в соответствии с которым в установленных документами Парт­ нерства пределах обладают правами и несут обязанности членов Партнер­ ства.

1.2. Без ущерба положений пункта 1 настоящей статьи для целей настоя­ щих Правил используются также понятия и термины, определения и(или) толкование которых содержатся в иных документах Партнерства, если только из контекста определенно не следует иного либо специально не будет установ­ лено иное.

Статья 2. Сфера применения правил

2.1. Положения настоящих Правил обязательны для соблюдения всеми членами Партнерства в их профессиональной деятельности и(или) отноше­ ниях между собой, своими клиентами, иными лицами.

2.2. Положения настоящих Правил распространяются на членов Партнер­ ства, и, если только в отношении нижеуказанных прямо не установлено иное, применяются в отношении сертифицированных лиц и иных лиц, которые имеют специальный статус в отношениях с Партнерством и в силу такого статуса в установленных документами Партнерства пределах обладают правами и несут обязанности членов Партнерства, а также в части, их касающейся, применя­ ются в отношении должностных лиц и иных сотрудников членов Партнерства.

2.3. Настоящие Правила применяются без ущерба положений документов Партнерства, устанавливающих порядок исполнения уставных обязанностей членами Партнерства, предоставления, приостановления, возобновления, лишения действия статуса и(или) сертификата, предоставляемых и(или) вы­ даваемых Партнерством, а также определяющих иные условия и требования, которые обусловливают отношения Партнерства с членами последнего, сер­ тифицированными и иными лицами и которые устанавливают нормы профес­ сиональной этики и добросовестной деятельности.

2.4. Нормы и стандарты профессиональной этики и добросовестной дея­ тельности, содержащиеся в настоящих Правилах, имеют в основном общий характер и могут расширяться, дополняться, детализироваться и уточняться в установленном для принятия документов Партнерства порядке путем внесе­ ния в них необходимых изменений и дополнений.

Статья 3. Цели и задачи правил профессиональной этики и добросовестной деятельности

3.1. Основными целями и задачами настоящих Правил являются:

а) содействие достижению уставных целей и задач Партнерства, реализа­ ции прав и исполнению обязанностей членами Партнерства, сертифициро­ ванными лицами, должностными лицами и персоналом членов Партнерства; б) обеспечение единообразного и правильного применения членами Парт­ нерства, сертифицированными лицами, должностными лицами и персоналом членов Партнерства норм профессиональной деятельности и профессиональ­

ной этики;

в) обеспечение выполнения членами Партнерства, их должностными ли­ цами и персоналом, сертифицированными лицами обязанностей по реализа­ ции уставных целей и задач деятельности Партнерства;

г) содействие выявлению фактов нарушений норм профессиональной де­ ятельности и профессиональной этики, прав членов Партнерства, владельцев ценных бумаг и иных клиентов членов Партнерства, неисполнения членами Партнерства, сертифицированными лицами, должностными лицами и персо­ налом членов Партнерства обязанностей, установленных документами после­ днего, а также иных фактов нарушений положений документов Партнерства, контроль за соблюдением которых возложен на Партнерство в лице органов (должностных лиц) последнего;

д) определение условий и порядка применения мер дисциплинарного воз­ действия к членам Партнерства, сертифицированным лицам, должностным лицам и персоналу членов Партнерства, допустившим нарушения норм про­ фессиональной деятельности и профессиональной этики, не исполняющим свои обязанности, установленные документами Партнерства;

е) сбор и обобщение информации о практике соблюдения членами Парт­ нерства норм профессиональной этики и добросовестной деятельности.

3.2. Члены Партнерства в отношениях между собой и(или) в отношениях с клиентами и иными лицами не могут применять нормы и стандарты профес­ сиональной этики и добросовестной деятельности ниже тех, которые установ­ лены настоящими Правилами, иными документами Партнерства.

3.3. Члены Партнерства могут применять в своей практической деятельно­ сти нормы и стандарты профессиональной этики и добросовестной деятель­ ности выше тех, которые установлены документами Партнерства, пропаган­ дировать их распространение среди всех членов Партнерства и предлагать их принятие и закрепление в документах Партнерства.

Статья 4. Контроль за соблюдением норм профессиональной этики и добросовестной деятельности

4.1. Органы и должностные лица Партнерства разрабатывают и осуществ­ ляют мероприятия, направленные на предупреждение нарушений норм про­ фессиональной этики и добросовестной деятельности, а также выявление и устранение причин и условий, способствующих совершению таких наруше­ ний.

4.2. Органы и должностные лица Партнерства в качестве мероприятий, направленных на предупреждение нарушений, в частности:

а) информируют членов Партнерства о выявленных типичных случаях на­ рушений положений законодательства Российской Федерации по осуществле­ нию профессиональной деятельности и проведению операций с ценными бу­ магами;

б) по заявлению членов Партнерства и на основании предоставленных последними сведений принимают в соответствии с документами Партнерства решение об опубликовании информации о профессиональных участниках рынка ценных бумаг -- не членах Партнерства, допустивших нарушения либо ненад­ лежащим образом выполняющих принятые на себя обязательства. Вся ответ­ ственность за достоверность предоставленных сведений лежит на предоставив­ шем такие сведения члене Партнерства.

Раздел II. НОРМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЭТИКИ

Статья 5. Общие принципы профессиональной этики

5.1. Принципы и нормы профессиональной этики членов Партнерства оп­ ределяют нравственные и моральные основы деятельности, которые призна­ ются членами Партнерства и соблюдение которых обеспечивается повседнев­ ной деятельностью членов Партнерства.

5.2. Принципы и нормы профессиональной этики членов Партнерства ос­ новываются на общечеловеческих моральных требованиях и нравственных нор­ мах, исходя из понимания значимости общих интересов членов Партнерства, потребности обеспечения правопорядка и справедливости.

5.3. Настоящие Правила содержат общие нормы и принципы профессио­ нальной этики членов Партнерства, перечень таких норм и принципов не яв­ ляется исчерпывающим и может быть уточнен, изменен, дополнен в установ­ ленном для принятия решений органами Партнерства порядке в случае, если для того будут созданы необходимые предпосылки и(или) обстоятельства по­ требуют этого.

...