Менеджмент

квазіоднозначні

неоднозначні

Суб'єктивні відчуття

упевненість

непевність

Платіжна матриця (англ. payoff matrix) - один з методів статистичної теорії рішень, що дозволяє керівникові вибирати з можливих альтернатив. Платіжна матриця корисна, коли:

- є розумно обмежене число альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними.

- те, що може трапитися, з повною визначеністю не відомо.

- результати ухваленого рішення залежать від того, яка обрана альтернатива, і які події в дійсності мають місце.

Майже у всіх випадках прийняття рішень керівник оцінює ймовірність або можливість події. Центральна концепція платіжної матриці - очікуване значення. Очікуване значення альтернативи стратегії - це сума можливих значень, помножених на відповідні ймовірності. Визначивши очікуване значення кожної альтернативи, і розташувавши результати у вигляді матриці, керівник може встановити, який вибір найбільш привабливий при заданих критеріях .

Дерево рішення - це представлення у виді схеми доступних альтернатив і їхніх можливих наслідків. Термін одержав свою назву від структури схеми схожій на дерево Хоча такі схеми можна використовувати і замість таблиць окупності, але особливо корисні вони при аналізі ситуацій, коли необхідно послідовне прийняття рішень. Наприклад, менеджер може спочатку вибрати будівництво малої виробничої потужності - щоб потім знайти, що попит набагато вище, ніж очікувалося. У цьому випадку, менеджеру прийдеться, імовірно, приймати друге рішення: чи розширювати наявні потужності, чи будувати додаткові.

3. ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1 Поняття планування. Місце планування серед функцій управління. Основні елементи системи планування

Планування - одна з основних функцій процесу керування. Планування - процес вибору цілей і рішень, необхідних для їхнього досягнення. Функція планування відповідає на наступні основні питання:

- де ми перебуваємо в цей час?

- куди ми хочемо рухатися?

- як ми збираємося зробити це?

Планування здійснюється в організації безупинно. Це випливає з того, що, по-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, багато хто прагнуть продовжити існування, для чого вони заново визначають або міняють свою мету. По-друге, це диктується постійною невизначеністю майбутнього.

Не слід плутати планування із планом (наприклад, випуску продукції, виконання якого-небудь проекту й ін.). Розрізняють план-прогноз (виробничій на основі різних методів прогнозування) і план-директиву. Крім вибору цілей організації функція планування включає також визначення політики, програм, образа дій і методів для їхнього досягнення. Планування забезпечує основу для прийняття інтегрованих рішень. Планування - це процес, за допомогою якого система пристосовує свої ресурси до змін зовнішніх і внутрішніх умов. При системному підході до планування підприємство розглядається як взаємозалежний комплекс численних підсистем, що приймають рішення. Головним завданням планування на вищому рівні керування є створення інтегрованої системи, що дозволяє поліпшити функціональні характеристики організації. Кожне підприємство (організація) - це складна виробнича система, у якій вирішується цілий комплекс завдань. Організація такої роботи полягає у вмілому розподілі цих завдань між виконавцями відповідно до їх функціональної приналежності. Виділення цих завдань у окремі види робіт пов'язане з розподілом та кооперацією праці як неодмінним фактором вдосконалення трудових процесів в умовах масштабності виробництва, наявних великих потоків інформації тощо. В менеджменті відносно відокремлені види управлінської діяльності відображаються власне їх функціями, до яких класично відносять планування, організацію, мотивацію та контроль. Менеджер перш за все повинен вміти формувати мету (ціль) роботи, тобто займатися її плануванням. Сучасний керівник має володіти різноманітними способами організаційного планування, з допомогою яких він може приймати своєчасні, науково обґрунтовані рішення. Під плануванням розуміють відносно відокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу й майбутній стан організації.

Американський менеджмент виділяє два види планування:

- стратегічне, яке відповідає техніко-економічному в нашій економіці;

- планування реалізації стратегії, яке відповідає оперативно-календарному в нашій економіці.

Цілі організації - результати, яких прагне досягти організація, і на досягнення яких спрямована її діяльність.

Виділяють головну цільову функцію, або місію організації, що визначає основні напрямки діяльності фірми.

Місія - головна основна мета організації, заради якої вона й створена.

При визначенні місії організації необхідно враховувати:

- формулювання завдання організації з погляду виробництва нею товарів або послуг, а також основних ринків і ключових технологій, використовуваних в організації;

- положення фірми стосовно зовнішнього середовища;

- культуру організації: який робітник клімат існує в даній організації; який тип працівників залучає даний клімат; які основи взаємин керівників фірми з рядовими співробітниками;

- хто є клієнтами (споживачі), які потреби клієнтів (споживачів) фірма може успішно задовольнити.

Місія організації є основою при формулюванні її цілей. Цілі являють собою відправну крапку при плануванні.

Цілі розрізняють:

- по масштабу діяльності: глобальні або загальні; локальні або часткові;

- по актуальності: актуальні (першочергові) і неактуальні;

- за рангом: головні та другорядні;

- по тимчасовому фактору: стратегічні та тактичні;

- по функціях керування: мети організації, планування, контролю й координування;

- по підсистемах організації: економічні, технічні, технологічні, соціальні, виробничі, комерційні і т.д.;

- по суб'єктах: особисті й групові;

- по усвідомленості: дійсні й мнимі;

- по досяжності: реальні й фантастичні;

- по ієрархії: вищі, проміжні, нижчі;

- по взаєминам: взаємодіючі, індиферентні (нейтральні) і конкуруючі;

- по об'єкту взаємодії: зовнішні й внутрішні.

3.2 Етапи процесу планування: зазначення цілей, розробка стратегії, надання стратегії конкретної форми, етапи планів в організації

Важливим етапом при плануванні є вибір цілей.

Стратегія фірми укладається в тому, щоб за допомогою своєї операційної функції надавати продукти або послуги для задоволення основних потреб споживачів. Визначення потреб, які беруться як мета діяльності фірми, є стратегічним рішенням, при якому повинні враховуватися дані із всіх функціональних областей. В області виробничої діяльності до найбільш важливих стратегічних рішень ставляться рішення про те, як, коли й де проводити товари або надавати послуги. Стратегічні рішення можуть бути класифіковані по наступних загальних категоріях:

- вибір процесу виробництва;

- рішення по виробничих потужностях;вертикальна інтеграція (купувати або випускати самим вихідні матеріали);

- організація робочої сили;

- технологія;

- матеріально-технічні запаси;

- місце розташування.

Стратегія виробництва в умовах міжнародного ринку включає три стратегічних принципи: принцип «точно вчасно», принцип комплексного контролю якості й принцип комплексного ремонтно-профілактичного обслуговування встаткування.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає керівництву фірми приймати правильні стратегічні рішення, і коректувати відповідно до них повсякденне життя організації.

Стратегічне планування - це набір рішень і дій, здійснюваний керівництвом фірми для досягнення цілей організації.

Стратегічне планування містить у собі чотири основних види управлінської діяльності:

- розподіл ресурсів: розподіл наявних фондів, висококваліфікованих кадрів, а також технологічного й наукового досвіду, наявного в організації;

- адаптація до зовнішнього середовища: дії, які поліпшують відносини фірми з навколишнім зовнішнім середовищем, тобто взаємини із громадськістю, урядом, різними державними установами;

- внутрішня координація роботи всіх відділів і підрозділів. Цей етап містить у собі виявлення сильних і слабких сторін фірми для досягнення ефективної інтеграції операцій усередині організації;

- усвідомлення організаційних стратегій. Тут ураховується досвід минулих стратегічних рішень, що дає можливість прогнозування майбутнього організації.

Схема стратегічного планування складається з етапів(рис 3.1):

Рисунок 3.1 - Процес стратегічного планування

Після вироблення стратегії організації наступає етап її реалізації. Основними етапами реалізації стратегії є: тактика, політика, процедури й правила.

Тактика являє собою короткостроковий план дій, погоджений зі стратегічним планом. На відміну від стратегії, що частіше розробляється вищим керівництвом, тактикові виробляють керівники середньої ланки; тактика носить більше короткостроковий характер, чим стратегія; результати тактики проявляються значно швидше, ніж результати стратегії.

Вироблення політики є наступним етапом реалізації стратегічного плану. Вона містить загальні установки стосовно дій і прийняття рішень для полегшення досягнення цілей організації. Політика носить довгостроковий характер. Політика формується щоб уникнути відступу при прийнятті повсякденних управлінських рішень від основних цілей організації. Вона показує прийнятні шляхи досягнення цих цілей.

Після розробки політики організації, керівництво розробляє процедури, з огляду на попередній досвід прийняття рішень. Процедура використовується при частому повторенні ситуації. Вона містить у собі опис конкретних дій, які потрібно почати в даній ситуації.

Там, де доцільно повна відсутність волі вибору, керівництво розробляє правила. Вони застосовуються для забезпечення точного виконання співробітниками своїх обов'язків у конкретній ситуації. Правила, на відміну від процедури, що описує послідовність повторюваних ситуацій, застосовуються для конкретної одиничної ситуації.

Важливим етапом при плануванні є розробка бюджету. Він являє собою спосіб найбільш ефективного розподілу ресурсів, виражений у числовій формі й спрямований на досягнення певних цілей.

Бюджети є найбільше широко використовуваним компонентом формального планування.

Ефективним методом керування є метод керування по цілям. Керування по цілям (цільове керування) (англ. management by objectives - MBO) - метод об'єднання планування, контролю й мотивації, що застосовують для зменшення числа конфліктів і зниження негативної реакції людей на контроль шляхом їхньої участі в цьому процесі. Метод МВО допомагає реалізувати стратегію шляхом поліпшення зв'язку між цілями підлеглих, цілями їхніх начальників і цілями всієї організації. А.Райа (США, 1974 р.) описує МВО як процес, що складається із чотирьох взаємозалежних і взаємозалежних етапів:

а) вироблення чітких, коротких формулювань цілей;

б) розробка реалістичних планів їхнього досягнення;

в) систематичний контроль, вимір і оцінка якості роботи й результатів;

г) вживання коригувальних заходів для досягнення запланованих результатів.

Схематично це можна представити так (рис. 3.2):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Етапи процесу керування по цілям

Вироблення цілей здійснюються в спадному порядку по ієрархії від вищого керівництва до наступних рівнів керування. Цілі нижчестоящого керуючого повинні забезпечувати досягнення цілей його начальника. На даному етапі вироблення цілей обов'язкова зворотний зв'язок, тобто двосторонній обмін інформацією, що необхідно для їхнього узгодження й забезпечення несуперечності.

Планування визначає, що необхідно зробити для досягнення даної мети. Можна виділити кілька стадій планування:

- визначення завдань, які треба вирішити для досягнення цілей.

- установлення послідовності виконання операцій, створення календарного плану.

- уточнення повноважень персоналу для виконання кожного виду діяльності.

- оцінка тимчасових витрат.

- визначення витрат на ресурси, необхідні для здійснення операцій, за допомогою розробки бюджету.

- коректування планів дій.

Програми МВО мають безліч прихильників і в ряді випадків показали високу ефективність у практиці керування. Однак є багато випадків, коли програми МВО зазнали невдачі. Основні причини невдач: відсутність зацікавленості й підтримки вищого керівництва; перекручування концепції МВО; труднощі при постановці цілей; збільшення канцелярської роботи; жорсткість дефіциту часу; відсутність відповідної кваліфікації й ін.

3.3 Внутрішнє та зовнішнє середовище організації

Важливість навколишнього середовища для будь-якої організації є одним із фундаментальних положень теорії систем. Згідно із загальною теорією систем, діяльність організації буде більш успішною, якщо вона діє як відкрита система, що знаходиться у безперервній взаємодії із зовнішнім середовищем і має з ним зворотний зв'язок.

У навколишньому середовищі можна виділити два сегменти: мега (головне) середовище і допоміжне середовище.

Мега-середовище (англ. mega environment), або генеральний сегмент зовнішнього середовища, відображає напрями процесів, що відбуваються у суспільстві. Воно включає п'ять основних елементів; технологію, економіку, політику держави, конкуренцію і міжнародний розвиток.

Технологічний елемент (англ. technological element) є частиною основного середовища, що відображає нинішній стан науки про виробництво продукції та його обслуговування.

Економічний елемент (англ. economic element) є також часткою основного середовища і включає оточуючі системи виробництва, розподілу і споживання валового внутрішнього продукту. На конкретний зміст економічного середовища впливає те, якою є система в країні: капіталістична, соціалістична чи змішана. В межах економічних систем на організації впливають різні економічні фактори, такі як інфляція, ставка банківського процента, рівень безробіття та ін.

Правовий і політичний елемент (англ. legal-political element) -- частина основного середовища, що включає правову та урядову системи, в межах яких організація повинна функціонувати, робочого часу, контроль за правильністю використання фонду заробітної плати, присвоєнням класів і розрядів працюючим. Ця функція обіймає також операції, пов'язані із проектуванням складу управлінського персоналу, витрат на його утримання, розробкою структурних схем, положень про структурні підрозділи і службових інструкцій, поточних заходів щодо підвищення продуктивності праці усіх працюючих.

Оперативне управління виробництвом - оперативне планування (розробка оперативних планів, строком до 1 місяця, складання декадно-добових графіків і завдань), збір інформації про виконання робіт, , аналіз цієї інформації і підготовка пропозицій для керівництва підприємства, розробка оперативних рішень, контроль за виконанням розпоряджень, координація діяльності виробничих підрозділів і окремих працівників, оперативне вирішення питань щодо попередження і ліквідації порушень, що виникають в процесі виконання робіт, підготовка оперативних (диспетчерських) нарад, ведення протоколів оперативних нарад і контроль за виконанням прийнятих рішень. Контроль за якістю праці і продукції -- розробка і удосконалення комплексної системи управління якістю і продукцією, впровадження внутрішньовиробничих стандартів, організації та контролю, оцінка і стимулювання якості праці і продукції. Управління господарським обслуговуванням і діловодством -- забезпечення нормальних умов праці персоналу управління, організація системи діловодства і документального забезпечення управлінської праці.

Управління маркетингом -- вивчення та прогнозування кон'юнктури ринку, сегментація ринку, аналіз потреб споживачів, планування асортименту, просування товарів на ринок, стимулювання збуту, створення образу управління рекламною діяльністю, ціноутворенням, розробка планів маркетингу на підприємствах, захист прав споживачів, організація роботи маркетингових служб, вибір організаційних структур та інформаційних систем маркетингу.

Розглянемо розвиток функцій менеджменту пов'язаний зі зміною зовнішнього і внутрішнього середовища.

Певний перелік функцій є обов'язковим для кожного підприємства незалежно від його особливостей - наприклад, загальне (лінійне) керівництво, бухгалтерський облік і фінансова діяльність, техніко-економічне планування. Водночас такі фактори, як розміри виробництва, місцезнаходження господарства, його спеціалізація, впливають на співвідношення функцій менеджменту, а інколи й на їх склад.

Реформування народного господарства України призвело до зміни функції самих підприємств та об'єднань. Практично вони самостійно визначають напрямок господарювання, обсяги виробництва, ринки збуту продукції, форми організації праці та виробництва. За цих умов відчутних змін зазнає управлінська система ієрархічної системи АПК. Основним в діяльності керівних органів стає не безпосередній вплив на суб'єкти власності, а створення умов для господарювання, інспекторський контроль та навчання кадрів, координація процесів, пов'язаних з розвитком інноваційних процесів, управління природокористуванням; впровадження мало відхідних і безвідходних технологій, розробка рекомендацій для стимулювання ресурсозбережень. Розвиток виробництва зумовлює зміни в обсязі управлінських функцій і співвідношенні витрат на виконання окремих робіт практично в кожному підприємстві.

Абсолютно точно оцінити навколишнє середовище дуже важко, якщо взагалі це завдання здійсниме. Організації і навколишнє середовище є об'єктивною реальністю, встановлені конкретною умовою (обставиною), яка теоретично може бути безумовно виміряною, дати менеджерам певну інформацію. Однак, з практичної точки зору, менеджери дуже полюбляють діяти щодо навколишнього середовища так, як вони його бачать. Тому, за даної точки зору, навколишнє середовище може вважатись як «суб'єктивна реальність в думках (поглядах) керівників». Оскільки керівники переважно діють за власним розумінням, вони повинні аргументувати, підтверджувати це розуміння за допомогою альтернативних джерел інформації, користуючись думками інших спеціалістів. Цінним способом комплексного аналізу стану навколишнього середовища організації є врахування двох ключових понять: невизначеність навколишнього середовища й надмірна його щедрість.

Невизначеність навколишнього середовища - це такий його стан, при якому не може бути точно оцінено й передбачено його майбутній вплив на організацію. Оскільки є дуже багато невизначеного у відношеннях між організаціями й навколишнім середовищем, то менеджери повинні багато часу й зусиль витрачати на спостереження за навколишнім середовищем, щоб дати йому оцінку й прийняти рішення щодо характеру і напряму своїх майбутніх дій. Невизначеність навколишнього середовища обумовлена, головним чином, двома функціональними факторами: складністю і динамізмом.

Складність навколишнього середовища визначається чисельністю його елементів і ступенем їх подібності. Навколишнє середовище, в якому переважають подібні елементи, буде однорідним. І, навпаки, середовище, в якому є велика кількість несхожих елементів, є різнорідним. Якщо елементи в навколишньому середовищі організації надто різноманітні, керівники змушені вирішувати дуже багато різноманітних задач.

Оцінка динамізму навколишнього середовища організації пов'язана з прогнозуванням змін в його елементах. Середовище, у якому зміни повільні й відносно прогнозовані, називають стійким. Навпаки, навколишнє середовище, у якому оцінювані зміни відносно не-прогнозовані, вважаються нестійким. Якщо елементи навколишнього середовища є надто нестабільними, вони ускладнюють роботу менеджера.

3.4 Поняття «мета» в управлінні та класифікація цілей організації. Вимоги до правильно сформульованих цілей, традиційний процес

Цілі тоді відповідають вимогам організації, коли вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інстітуціоналізує, інформує про їх і стимулює їхнє здійснення у всій організації.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, що виражають значення її існування, то конкретні кінцеві стани, яких прагне організація, фіксуються у вигляді її мети, тобто, кажучи інакше, мета -- цей конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких направлена її діяльність.

Неможливо переоцінити значущість мети для організації. Вони є початковою точкою планування; мета лежить в основі побудови організаційних відносин; на меті базується система мотивування, що використовується в організації; нарешті, мета є точкою відліку в процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і організації в цілому.

На сталу думку, існує два типи мети з тієї точки зору, який період часу потрібен для їх досягнення. Це довгострокова і короткострокова мета. У принципі, в основі розділення мети на ці два типи лежить часовий період, пов'язаний з тривалістю виробничою циклу. Мета, досягнення якої передбачається до кінця виробничого циклу, - це довгострокова мета. Звідси витікає, що в різних галузях повинні бути різні тимчасові проміжки для короткострокової і довгострокової мети. Проте на практиці звичайно короткостроковою вважається мета, яка досягається протягом одного року, і відповідно довгострокова мета досягається через два-три роки.

Розділення на довгострокову і короткострокову мету має принципове значення, оскільки ця мета істотно розрізняється за змістом. Для короткострокової мети характерна набагато більша, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщо виникає необхідність, між довгостроковою і короткостроковою метою встановлюються ще і проміжна мета, яка називається середньостроковими.

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру і змісту місії в кожній організації встановлюються сніп власна мета, особлива як по набору параметрів організації (бажаний стан яких виступає у вигляді загальної мети організації), так і за кількісною оцінкою цих параметрів. Проте, не дивлячись на ситуаційність у виборі, мети, виділяються чотири сфери, стосовно яких організація встановлює мету, виходячи з своїх інтересів. Цими областями є:

- доходи організації;

- робота з клієнтами;

- потреби і добробут співробітників;

- соціальна відповідальність.

Як видно, ці чотири сфери торкаються також інтересів всіх суб'єктів, які впливають на діяльність організації, про які мовилося раніше при обговоренні питань місії організації.

Найпоширенішими напрямами, по яких в ділових організаціях встановлюється мета, є наступні:

- прибутковість, відбивана в показниках, типу величина прибутку, рентабельність, дохід на акцію і т.п.;

- положення на ринку, описуване такими показниками, як; частка ринку і т.п.;

- продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріаломісткості, об'ємі вироблюваної на одиницю часу продукції і т.п.;

- фінансові ресурси, описувані показниками, які характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу і т.п.;

- потужності організації, яка виражається в цільових показниках, що стосуються розміру займаних площ, кількості одиниць техніки і т.п.;

- розробка, виробництво продукту і оновлення описані в таких показниках, як величина витрат ; виконання проектів в області НДР, терміни введення в дію нового устаткування, терміни і об'єми виробництва продукту, терміни введення нового продукту, якість продукту і т.п.;

- зміни в організації і управлінні, відбивані в показниках, що встановлюють завдання по термінах організаційних змін і т.п.;

- людські ресурси, описувані за допомогою показників, що відображають кількість прогулів, текучість кадрів, підвищення кваліфікації працівників і т.п.;

- робота з покупцями, яка виражається в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, число скарг з боку покупців і т.п.;

- надання допомоги суспільству, описуване такими показниками, як об'єм добродійності, терміни проведення добродійних акцій і т.п.

Короткострокова мета виводиться з довгострокових, є конкретизацією і деталізацією довгострокової мети. Вони «підлеглі» їм і визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі. Короткострокова мета як би встановлює віхи на шляху досягнення довгострокової мети. Саме через досягнення короткострокової мети організація крок за кроком просувається у напрямі досягнення своєї довгострокової мети.

В будь-якій крупній організації, що має декілька різних структурних підрозділів і декілька рівнів управління, складається ієрархія мети, що є декомпозицією мети більш високого рівня в меті більш низького рівня. Особливість ієрархічної побудови мети в організації полягає в тому, що, по-перше, мета більш високого рівня завжди носить більш широкий характер і має більш довгостроковий часовий інтервал досягнення. По-друге, мета більш низького рівня виступає свого роду засобами для досягнення мети більш високого рівня. Ієрархія мети в організації грає дуже важливу роль, оскільки вона встановлює структуру організації і забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів організації на досягнення мети верхнього рівня. Якщо ієрархія мети побудована правильно, то кожний підрозділ, досягаючи своєї мети, вносить необхідний оклад і діяльність організації по досягненню нею мети організації в цілому.

Однією з найважливішої мети для стратегічного управління є мета зростання організації. Дана мета відображає співвідношення темпу зміни об'єму продажів і прибутку організації, темпу зміни об'єму продажів і прибутку по галузі в цілому. Залежно від того, який це співвідношення, темп зростання організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися скорочення. Відповідно цим темпам зростання можуть встановлюватися мета швидкого зростання, мета стабільного зростання і мета скорочення.

Мета швидкого зростання є дуже привабливою, проте і дуже складної для досягнення. Організації, якщо у неї для досягнення даної мети є всі необхідні передумови, слід віддавати перевагу саме цієї мети зростання. Щоб справитися з швидким зростанням, керівництво організації повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, уміння вибрати найбільш відповідну частину ринку і сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, уміння добре використовувати є у організації ресурси, уміння відчувати хід часу. У разі швидкого зростання організації, необхідно мати досвідчених менеджерів, що уміють ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульований дуже ясно.

Мета стабільного зростання припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом, як і галузь в цілому. Дана мета не припускає експансії організації, а означає, що організація прагне зберегти незмінній свою частку ринку. ; Мета скорочення ставиться організацією тоді, коли по цілому ряду причин вона вимушена розвиватися більш повільними темпами, ніж галузь в цілому, або навіть в абсолютному виразі скорочувати своя присутність на ринку. Постановка такої мети ні в якому разі автоматично не означає, що у організації протікають кризові явища. Наприклад, після періоду швидкого зростання може виникнути необхідність скорочення. Тут виявляється одна з цікавих особливостей трьох складових даної мети зростання. Будучи абсолютно різними по своїй спрямованості, вони можуть спокійно, послідовно поєднуватися в часі, замінюючи одна одну. При цьому відсутній який-небудь обов'язковий порядок в проходженні цієї мети одна за однією.

3.5 Поняття «стратегії». Значення та необхідність розробки стратегії

Стратегія (англ. Strategy) - загальний, всебічний план досягнення цілей, забезпечення місії організацій. Слово «стратегія» походить від грецького strategos - мистецтво полководця, воєначальника, стратега, від stratos - військо й ago - веду.

Стратегічне планування містить встановлення цілей організації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Планування реалізації стратегії є логічним продовженням стратегічного планування та спрямоване на розробку способів її реалізації.

Найбільш прикладне значення мас схема процесу стратегічного планування, запропонована М. Х. Месконом, М. Альбертом і Ф. Хедоурі, яка містить наступні етапи (дивись табл. 3.1):

Кінцевим результатом стратегічного планування мають бути конкретні рішення й показники (рівень прибутків та витрат, обсяг реалізації тощо).

Стратегічне планування визначає те, чого й коли хоче досягнути організація. Але для виконання її цілей важливо знати, як реалізувати стратегію. Тобто існує необхідність планування реалізації стратегії, яке здійснюється з:

- використання адміністративних важелів (тактики, процедур, правил, політики);

- допомогою економічних важелів (шляхом формування бюджету, застосування системи показників).

Аналіз стратегічних альтернатив - це один з елементів стратегічного планування. Перед організацією коштують чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, ріст, скорочення, а також сполучення цих трьох стратегій.

Стратегія обмеженого росту (англ. limited-growth strategy) - стратегічна альтернатива, що характеризується цілями, установленими на рівні минулих досягнень із урахуванням інфляції. Найчастіше використається в добре розвинених галузях зі статичною технологією, статичним зовнішнім середовищем, коли організація в основному задоволена своїм положенням. Організації вибирають цю стратегічну альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії.

Стратегія росту (англ. growth strategy) - стратегія, при якій рівень короткострокових і довгострокових цілей кожного року значно збільшується стосовно показників попереднього року. Вона застосовується в динамічно, що розвиваються галузях, зі швидко, що змінюються технологіями. Стратегія росту використається керівниками, які прагнуть до диверсифікованості своїх фірм, щоб покинути ринки, що перебувають у стагнації.

Стратегія скорочення (англ. retrenchment strategy) - стратегічна альтернатива, що характеризується встановленням цілей нижче досягнутого рівня або виключенням деяких напрямків діяльності. У рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення й переорієнтація.

Типологія стратегій по М. Портері - це одна із класифікацій стратегій корпорацій, відповідно до якої виділяють дві групи стратегій: наступальні й оборонні.

Наступальні стратегії - тип стратегій корпорацій, які властиві найбільш процвітаючим, великим корпораціям і фірмам, що дозволяє їм зберігати лідируючі позиції. До наступальних стратегій ставляться:

- стратегії цінового лідерства;

- диференціації продукції;

- раціоналізації;

- освоєння й заповнення «ринкової ніші»;

- злиття й придбання;

- орієнтації на дрібні наукомісткі фірми.

Оборонні стратегії - тип стратегій корпорацій по М. Портеру. Під оборонною стратегією мається на увазі збереження стабільного положення фірми на ринку. До них ставляться стратегії: імітаційного, захисна, виживання, оперативного реагування.

Вибір загальної стратегії являє собою як право, так і обов'язок вищого керівництва. Остаточний вибір впливає на всю організацію. Стратегічний вибір повинен бути чітким і однозначним, розділятися всіма співробітниками організації. Спрощена методика вибору стратегії розроблена Бостонської консультативною групою (США).

Матриця бостонської консультативної групи - спрощена модель стану організації, що допомагає при формуванні варіантів і виборі управлінських рішень. Для цього при аналізі портфеля інвестицій проводиться порівняння частки фірми або її виробів на ринку з темпами росту всієї господарської діяльності. МБКГ показана на рис. 3.3.

Висока

ПОЗИЦІЯ ЗІРКА (Реінвестувати прибуток)	ПОЗИЦІЯ ВАЖКИХ ДІТЕЙ (ДИКІ КІШКИ) ? (Знайти засоби досягнення конкурентних переваг)
ПОЗИЦІЯ ДІЙНОЇ КОРОВИ $ (Виплачувати дивіденди)	ПОЗИЦІЯ СОБАКИ (Ідти з ринку, інвестувати в інший бізнес)

Низька

Висока Низька

Частка ринку (Формування готівки)

Рисунок 3.3 - Матриця Бостонської консультативної групи.

Наприклад, позиція зірки характеризується високою часткою ринку й високою прибутковістю (тобто має високий темп росту); це дозволяє дотримуватися стратегії росту (реінвестування прибутку). З іншого боку, якщо виріб фірми займає малу частку ринку й має низькі темпи росту (позиція собаки), те можна вибрати стратегію відсікання зайвого.

3.6 Елементи стратегії. Рівні стратегії. Піраміда стратегії

.Однієї з ключових складових стратегічного управління є сама стратегія. Вибір стратегії і її реалізація складають основну частину змісту діяльності по стратегічному управлінню. Довгостроковий якісно певний напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форм її діяльності, системи взаємостосунків всередині організації, а також позиції організації у навколишньому середовищі. Якщо мета організації визначає те, чого прагне організація, що вона хоче отримати до результаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким засобом, за допомогою яких дій організація зуміє досягти своєї мети в умовах оточення, що змінюється і конкурентного. Таке розуміння стратегії виключає визначеність в поведінці організації, оскільки стратегія, допомагаючи просуватися в бік кінцевого стану, залишає свободу вибору в тому, що змінюється в ситуації.

Разом із стратегіями в стратегічному управлінні організацією велику роль грають правила , які так само, як і стратегії, визначають функціонування організації, але на відміну від стратегій в явному вигляді не мають цільового початку. Вони носять переважно обмежувальний характер, створюючи атмосферу, в якій здійснюється діяльність.

Ці правила можуть мати дуже широкий сенс, інші ж достатньо вузьке і стосуватися окремої сторони життя організації або окремої функції. Загальним для всіх правил є те, .що вони встановлюють межі діяльності і поведінки в організації, орієнтуючи тим самим функціонування організації у напрямку реалізації її стратегій. Багато правил мають дуже довге життя. В той же час існують правила, які вводяться для реалізації якоїсь певної стратегії або для досягненню якоїсь певної мети. Правила самі можуть бути предметом стратегічного управління в тому випадку, якщо стратегічною задачею організації стає зміна її внутрішнього життя, організаційної культури і т.п. Основною задачею глави є освітлення питань визначення і реалізації стратегії в рамках стратегічного управління.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться фірма. Проте існують деякі загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, в які і вписуються стратегії.

Розглянемо області вироблення стратегії. Як було сказане вище, в найзагальнішому вигляді стратегія - цей генеральний напрям дії організації, проходження якого в довгостроковій перспективі повинне привести її до мети. Таке розуміння стратегії справедливо тільки при розгляді на верхнім рівні управління організації. Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. Так наприклад, стратегії поведінки на ринку, розроблені для фірми в цілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають у вигляді цільових установок. Щоб уникнути подвійності в тлумаченні стратегій далі в даному розділі розглядатимуться тільки стратегії організації в цілому, а не її окремих підрозділів. При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:

- який бізнес припинити;

- який бізнес продовжити;

- в який бізнес перейти.

Як рахує одного з ведучих теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку .

Перша область пов'язана з лідерством в мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій зв'язаний з тим, що компанія добивається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. В результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію добитися завоювання більшої частки ринку.

Фірми, що реалізовують такий тип стратегії, повинні мати добру організацію виробництва і постачання добру технологію і інженерно-конструкторську базу, а також добру систему розподілу продукції, тобто, щоб добиватися якнайменших витрат, на високому рівні повинне здійснюватися все те, що зв'язано з собівартістю продукції. Маркетинг при даній стратегії не повинен бути високо розвинутий.

Друга область вироблення стратегії пов'язана із спеціалізацією у виробництві продукції. В цьому випадку фірма повинна здійснювати високо спеціалізовані виробництво і маркетинг для того щоб ставати лідером в області виробництва своїй продукції. Це призводить до того, що покупці вибирають дану марку, навіть якщо ціна і достатньо висока. Фірми, що реалізовують цей тип стратегії повинні мати високий потенціал для проведення НІОКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинуту систему маркетингу.

Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегменту ринку і концентрації зусиль фірми на вибраному ринковому сегменті. В цьому випадку фірма не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко визначеному сегменті досконально з'ясувавши потреби ринку в певного типа продукції. В даному випадку фірма може прагнути зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації в виробництві продукту. Можливо і поєднання цих двох підходів. Проте абсолютно обов'язковим для проведення стратегії третього вигляду є те, що фірма повинна будувати свою діяльність перш за все на аналізі потреб клієнтів певного сегменту ринку, тобто повинна в своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком певних або навіть конкретних клієнтів.

Еталонні стратегії розвитку. Найпоширеніші, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу звичайно називаються базисними, або еталонними. Вони відображають різноманітність підходу до зростання фірми і пов'язані із зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми усередині галузі, технологія. Кожний з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.

Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентрованого зростання. Сюди попадають ті стратегії, які пов'язані із зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інші елементи. У разі проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не міняючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:

- стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для реалізації цієї стратегії потрібні великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії допускає також здійснення так званої «горизонтальної інтеграції», при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

- стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже вироблюваного продукту;

- стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі зростання за рахунок виробництва нового продукту і його реалізації на вже освоєному фірмою ринку.

Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які припускають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Звичайно фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання і в той же час інтегроване зростання не суперечить це довгостроковій меті. Фірма може здійснювати інтегроване зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення з середини.

3.7 Визначення місії фірми. Зовнішній та внутрішній аналіз

Місія організації (англ. mission) - це основна загальна мета організації, чітко виражена причина її існування. Цілі виробляються для здійснення місії організації. Місія деталізує статус фірми й забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинна містити наступне:

- завдання фірми з погляду її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій. Інакше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

- зовнішнє середовище стосовно фірми, що визначає її робочі принципи;

- культура організації. Якого типу робочий клімат існує усередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат? Формулювання місії й цілей являє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього (рис. 3.4).

ВИБІР МІСІЇ 1
ФОРМУЛЮВАННЯ ЦІЛЕЙ Довгострокові Середньострокові Короткострокові 2 3 4
РОЗРОБКА ПЛАНІВ, ЩО ЗАБЕЗПЕЧУЮТЬ (ВКАЗІВКИ ПО ПРИЙНЯТТЮ РІШЕНЬ І ДІЯМ) Політика Стратегії Процедури Правила Бюджети 5 5 6 6 6

(Цифри вказують приблизний порядок процесу формулювання місії й цілей).

Рисунок 3.4 - Формулювання стратегічного плану

Приклад місії: Г.Форд визначив місію компанії "Форд" як надання людям дешевого транспорту.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації фактори, щоб визначити можливості й погрози для фірми.

Виділяють сім факторів, які піддають зважуванню й оцінці впливу на організацію: економічні, політичні, ринкові, технологічні, конкурентні, міжнародні й соціальні.

Економічні фактори, які повинні постійно діагностуватися й оцінюватися: темпи інфляції й дефляції, рівні зайнятості, міжнародний платіжний баланс, стабільність долара США або євро за рубежем і податковою ставкою. Кожний із цих факторів може представляти або погрозу, або нову можливість для фірми.

Політичні фактори. Керівництво повинне стежити за нормативними документами урядових і місцевих органів. Оскільки уряд постійно й активно бере участь у ділових питаннях, для організацій важливо уважно стежити за політичною діяльністю.

Ринкові фактори. При аналізі ринкового зовнішнього середовища варто враховувати наступні фактори: демографічні умови, що змінюються, життєві цикли різних виробів і послуг, легкість проникнення на ринок, розподіл доходів населення й рівень конкуренції в галузі. Аналіз ринкових факторів дає можливість керівництву уточнити його стратегії й зміцнити позицію фірми стосовно конкурентів.

Технологічні фактори. Зміни в технологічному зовнішнім середовищі можуть поставити організацію в безнадійне, програшне конкурентне положення. Аналіз технологічного зовнішнього середовища може враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ у проектуванні й наданні товарів і послуг або успіхи в технології засобів зв'язку.

Міжнародні фактори. Погрози й можливості на міжнародних ринках можуть виникнути в результаті легкості доступу до сировинних матеріалів, діяльності іноземних картелів (наприклад, ОПЕК), змін валютного курсу й політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків.

Конкурентні фактори. Аналіз конкурента по М. Портеру (США, 1980) зводиться до спроби дати відповідь на питання: «Що рухає конкурентом?», «Що робить конкурент?» і «Що він може зробити?». В аналізі конкурентів присутні чотири діагностичних елементи:

- аналіз майбутніх цілей конкурентів;

- оцінка поточної стратегії конкурентів;

- огляд передумов відносно конкурентів і галузі, у якій функціонують дані компанії;

- поглиблене вивчання сильних і слабких сторін конкурентів.

Фактори соціального походження. До деяким важливого в цей час факторам ставляться переважні в суспільстві почуття стосовно підприємництва, роль жінок і національних меншостей у суспільстві зміни соціальних установок менеджерів і рух у захист інтересів споживачів (консюмерізм). Щоб ефективно реагувати на зміну соціальних факторів, корпорація сама повинна мінятися, усвідомлено перетворюючись в установу, пристосована до нового навколишнього середовища.

Перелік зовнішніх небезпек і можливостей для організації (ПЗНМ) є методом аналізу, що включає як зважування факторів (для виміру значимості кожного фактору для даної організації), так і оцінку впливу кожного фактору на організацію.

Проблемою, з якої зіштовхується керівництво, є визначення того, чи володіє фірма внутрішніми чинностями, щоб скористатися зовнішніми можливостями, а також виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням. В обстеження рекомендується включати п'ять функцій: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культуру й образ організації (імідж).

Свот-аналіз (англ. SWOT-analysis, від strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis) - аналіз ЧСМП (чинність, слабість, можливості й погрози) - аналіз сильних і слабких сторін фірми, оцінка її можливостей і потенційних погроз. Можливості визначаються як щось, що дає фірмі шанс зробити щось нове: випустити новий продукт, залучити нових клієнтів, впровадити нову технологію, перешикувати й поліпшити ланцюжки цінностей і т.п. Погроза - це те, що може нанести фірмі збиток, позбавити її існуючих переваг: несанкціоноване копіювання унікальних розробок фірми, поява нових конкурентів або товарів-замінників і т.п.

3.8 Аналіз стратегічних альтернатив. Вибір стратегії бізнесу

Практика показує, що чим вища невизначеність зовнішнього оточення, тим важче приймати адекватні рішення.

Одним із особливо корисних засобів вирішення проблем, які виникають в умовах нестійкості зовнішнього середовища, є модель «п'яти конкуруючих сил», запропонована стратегічним експертом М. Портером. Ця модель так названа тому, що в ній аналіз природи й інтенсивності конкуренції в даній галузі пропонується вести з точки зору п'яти головних сил. їх сукупна дія прямо впливає на можливий прибуток або довгостроковий оборот інвестицій, наявних бізнесових операцій в спеціальних сферах.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових чинників, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і єства реалізованих стратегій.

Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми часто можуть грати вирішальну роль при виборі стратегії зростання фірми. Провідні, сильні фірми повинні прагнути максимального використання можливостей, породжуваних їх лідируючим положенням і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для зростання. Лідируючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то слід робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії зростання повинен падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого зростання.

Слабі фірми повинні поводитися по-іншому. Їм слідує вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад якщо спроби посилитися в швидко зростаючий галузі за допомогою стратегій концентрованого зростання не приводять до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну із стратегій скорочення.

А. Томпсон і А. Стрикланд запропонували наступну матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалент зростанню галузі) і конкурентної позиції фірми (рис. 3.5).

Швидке зростання ринку

І КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ 1 Перегляд стратегії концентрації 2 Злиття 3 Скорочення 4 Ліквідація Слабка конкурентна позиція	ІІ КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ 1 Концентрація 2 Вертикальна інтеграція 3 Центрована диверсифікація Сильна конкурентна позиція
ІІІ КВАДРАНТ СТАТЕГІЙ 1 Скорочення витрат 2 Диверсифікація 3 Скорочення 4 Ліквідація	IV КВДРАНТ СТРАТЕГІЙ 1 Центрована диверсифікація 2 Конгломеративна диверсифікація 3 Спільне підприємство у новій галузі

Повільне зростання ринку

Рисунок 3.5 - Матриця Томпсона і Стрікланда

Мета фірми додає унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірми.

Інтереси і відношення вищого керівництва грають дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими засобами уникати ризику. І це відношення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Фінансові ресурси фірми також надають істотний вплив на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід в нову галузь, вимагають великих фінансових витрат.

Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси, є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку фірми. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють якусь інерційність в розвитку фірми. Неможливо повністю відмовитися від всіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов'язання колишніх років, які відповідно стримуватимуть або коректуватимуть можливості реалізації нових стратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища робить істотний вплив на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії виходячи з можливостей більш повного використовування свого потенціалу. Сильна, зовнішня залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад, антимонопольним, законодавчим, соціальними обмеженнями залежністю від природного середовища, залежністю від політичних чинників і т. ін.

Часовий чинник повинен обов'язково прийматися до уваги при всіх випадках вибору стратегії. Зв'язано це з тим, що і можливості, і загрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні тимчасові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тимчасову тривалість інтервалів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не у будь-який момент і не і будь-які календарні терміни може здійснювати стратегію а тільки в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для здійснення стратегії.

Оцінка вибраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності і достатності обліку при виборі стратегії основних чинників, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки вибраної стратегії кінець кінцем підлегла одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своєї мети. І це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії. Якщо стратегія відповідає меті фірми то подальша її оцінка проводиться по наступних шляхах.

...