Відповідність вибраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення в якому ступені враховані чинники динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п.

Відповідність вибраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі і т.п.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка, яка виправдовує ризик, проводиться по трьох напрямах: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії; чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу і реалізації стратегії.

Виконання стратегії. На перший погляд, може показатися, що виконання стратегії - це майже одне і те ж, що і «звичайне управління». Дійсно, раз стратегія фірми визначена, то далі повинна починається рутинна робота по її виконанню яка дуже далека від стратегічного управління. Насправді в такому міркуванні міститься велика помилка. Для розуміння ролі і єства стадії виконання стратегії дуже важливо мати на увазі наступне. Виконання стратегії не грає роль пасивного по відношенню до прийнятої стратегії засобу її проведення в життя. Важливою ознакою виконання стратегії є те що воно не тільки може через погане здійснення реалізації доброї стратегії створити для організації труднощі, але і те, що за умови доброго здійснення воно може дати організації шанс на успіх навіть якщо і були допущені помилки при виробленні стратегії. Добре виконання стратегії володіє здатністю компенсації негативних наслідків які можуть виникати при здійсненні стратегії унаслідок є у неї недоліків або ж через появу в середовищі непередбачених змін.

Вибір тієї або іншої організаційної структури залежить від цілого ряду чинників. Найбільш істотними по значущості і ступеню є наступні чинники: розмір і ступінь різноманітності діяльності, властиві організації; географічне розміщення організації; технологія; відношення до організації з боку керівників і співробітників організації; динамізм зовнішнього середовища.

3.9 Практичні й оперативні плани. Програми. Політика. Ситуаційне планування

Планування - це один з економічних методів управління, який виступає основним засобом використання економічних законів у господарському процесі.

До середини ХХ століття фірми діяли в стабільних умовах перевищення попиту над пропозицією. Це дозволяло їм працювати на основі поточних планів, які складалися на основі замовлень, що надходили.

Починаючи з 50х років ХХ ст. темп змін зовнішнього середовища став рости, але шляхом екстраполяції його ще можна було передбачити. Необхідно стало наряду з поточним ще займатися середньостроковим та довгостроковим плануванням, складати перспективні цільові програми.

Практичні й оперативні плани формують тактику підприємства.

Тактика (англ. tactic) - короткострокова стратегія для досягнення мети, розроблювальна звичайно на рівні керівників середньої ланки. Деякі характеристики тактичних планів:

- тактику розробляють для здійснення стратегії;

- якщо стратегія майже завжди розробляється на вищих рівнях керівництва, то тактика часто виробляється на рівні керівництва середньої ланки;

- тактика розрахована на більше короткий період часу, чим стратегія;

- тактика більше певна по своїй природі, чим стратегія;

- тактичні результати, як правило, проявляються дуже швидко й легко співвідносяться з конкретними діями.

Тактика - частина виробничого процесу, що відповідає на питання «як це зробити?» - у той час як виробничі операції - це фактичне здійснення тактики. Тактичні рішення приймаються для здійснення фінансової, маркетингової й виробничої стратегій.

Політика (англ. policy) - загальні орієнтири для дії й прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Політика звичайно формулюється вищими керуючими на тривалий період часу. По Дж. Штейнеру й Б. Майнеру «Політику можна розглядати в якості «Кодексу законів», що визначає, у якому напрямку можуть здійснюватися дії. Політика пояснює, яким образом повинні бути досягнуті мети, установлюючи віхи, яким потрібно випливати. Вона призначена для збереження сталості цілей, а також для того, щоб уникнути прийняття короткозорих рішень, заснованих на вимогах даного моменту» (США, 1977).

Процедури (англ. procedure) - вказівки щодо того, які дії варто почати в конкретній ситуації. По суті процедури являє собою запрограмоване рішення, що виключає необхідність повторно вирішувати вже вирішені завдання. Індивід, що діє відповідно до процедури, має малу волю дій і невеликим числом альтернатив.

Правила (англ. rules) - точне визначення того, що варто робити в конкретній унікальній ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне й обмежене питання.

Для багатьох операцій планування необхідно попереднє прогнозування. Чим краще керівник зможе пророчити зовнішні й внутрішні умови стосовно до майбутнього, тим вище шанси на складання здійсненних планів. Прогноз, заснований на найбільш імовірних подіях, своїм результатом припускає конкретний (твердий) фінансовий план, що втрачає свою цінність уже після першої малоймовірної події, і компанія виявляється перед необхідністю розробляти новий фінансовий план. Набагато розумніше на стадії підготовки фінансового плану застосувати ситуаційний аналіз типу «Що буде, якщо...?».

Основні положення ситуаційного аналізу полягають у наступному:

- існує велика безліч незалежних від компанії зовнішніх факторів, що впливають на фінансовий стан компанії в плановому періоді;

- деякі із цих факторів не піддаються або важко піддаються кількісній оцінці;

- значення кількісних факторів у плановому періоді в момент часу «зараз» невідомі й піддаються тільки імовірнісній оцінці;

- реальність фінансового плану збільшується, якщо розглядати не дискретні (крапкові) значення факторів, а певний діапазон значень.

Суть ситуаційного аналізу полягає в тому, що, змінюючи вихідні дані про планові обсяги продажів, цінах і ін., ми аналізуємо кінцеві результати планування, оцінюємо ризики й визначаємо оптимальний варіант дій.

Ситуаційний аналіз практично неможливо провести без обчислювальної техніки. Як правило, фінансовий план - це великого обсягу документ зі складними арифметичними й статистичними розрахунками усередині. Складання одного варіанта фінансового плану без комп'ютера є складним процесом, а ситуаційне моделювання припускає, у деяких моментах складання десятків і більше родинних фінансових планів. Тому без застосування комп'ютерних програм фінансового планування в реальній практиці не обійтися.

На сучасність склалось кілька методів планування: бюджетний, балансовий, нормативний, математико-статистичний та графічний. Бюджетний метод засновується на складанні бюджетних таблиць, в яких відображається майбутній рух економічних ресурсів. Балансовий метод - це ув'язка бюджету джерел та бюджету розподілу ресурсів необхідних для організації. Нормативний метод: в основу завдань на певний час кладуть норми різних ресурсів на одиницю продукції.

Математичні методи зводяться до оптимальних розрахунків на основі різних моделей. Графічні методи -це сітьові графіки та графік Гантта.

4. ОРГАНІЗАЦІЯ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ

4.1 Поняття «організаційна діяльності» та її місце у системі управління

Організація (англ. organizing; від пізньолат. organizo - повідомляю стрункий вигляд, улаштовую) - одна з основних функцій керування. Організація - це процес створення структури підприємства, що дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Є два основних аспекти організаційного процесу - організаційна структура й взаємовідношення повноважень.

Рішення про вибір організаційної структури приймається вищим керівництвом організації. Середня й нижча ланки керування надають вихідну інформацію, а іноді й пропонують свої варіанти структури підлеглих їм підрозділів. Найкращою структурою організації вважається така структура, що дозволяє оптимально взаємодіяти із зовнішнім і внутрішнім середовищем, задовольняти потреби організації й найбільш ефективно досягати поставлених цілей. Стратегія організації завжди повинна визначати організаційну структуру, а не навпаки.

Процес вибору організаційної структури складається з трьох етапів:

- розподіл організації на укрупнені блоки горизонтально, відповідно до здійснюваних напрямків діяльності;

- встановлення співвідношення повноважень посад;

- визначення посадових обов'язків і доручення їх виконання конкретним особам.

Типи організаційних структур:

- функціональна (класична). Така структура припускає розподіл організації на окремі функціональні елементи, кожний з яких має чітке конкретне завдання й обов'язки. Така структура типова для середніх фірм або організацій, які випускають відносно обмежену номенклатуру товарів, діють у стабільних зовнішніх умовах, і де найчастіше досить стандартних управлінських рішень.

- дивізіональна. Це розподіл організації на елементи й блоки за видами товарів або послуг, або за групами споживачів, або за регіонами, де реалізуються товари.

- продуктова. При цій структурі повноваження з виробництва й збуту якого-небудь товару передається одному керівникові. Ця структура найбільш ефективна при розробці, освоєнні виробництва й організації реалізації нової продукції.

- регіональна. Ця структура забезпечує найкраще розв'язання проблем, пов'язаних з урахуванням особливостей місцевого законодавства, а так само традицій, звичаїв і потреб споживачів. Структура розрахована здебільшого на просування товарів у віддалені регіони країни.

- структура, орієнтована на споживача. При такій структурі всі підрозділи поєднуються навколо певних груп споживачів, які мають подібні або специфічні потреби. Метою такої структури є найбільш повне задоволення цих потреб.

- проектна. Це тимчасово створювана структура для розв'язання якоїсь конкретної проблеми, або для виконання складного проекту.

- матрична. Це структура, що виходить у результаті накладення проектної структури на функціональну, і припускає принцип подвійного підпорядкування (як функціональному керівникові, так і керівникові проекту).

- конгломератна. Вона припускає з'єднання різних підрозділів і відділів, що працюють функціонально, але орієнтованих на досягнення цілей інших організаційних структур конгломерату. Найчастіше така структура знаходить застосування у великих національних і міжнародних корпораціях.

Важливу роль відіграє ступінь централізації організаційної структури. У централізованій організації всі функції керування зосереджені у вищого керівництва. Перевагою цієї структури є високий ступінь контролю й координації діяльності організації. У децентралізованій організації деяка частина управлінських функцій передається своїм філіям, управлінням і т.д. Цю структуру застосовують тоді, коли зовнішнє середовище характеризується сильною конкуренцією, динамічними ринками й технологією, що швидко змінюється.

Принципи керування - об'єктивно обґрунтовані правила, основні положення, норми, якими керуються працівники керування для досягнення максимальної ефективності керування. Варто враховувати, що поняття «принципи» трактується по різному. Так, Кунц Г. і О'Доннел С. вважають, що принципи керування є тільки описовими й прогнозуючими правилами, а не такими, що пропонують. Бляхман А. С. і Маркін А. А. (1983 р.) вважають принципи керівними правилами, що у стислому вигляді формують завдання керування, вимоги до цього виду діяльності.

Дійсно, принципи використовуються у змісті фундаментальних істин. Якщо ці істини не використовуються як основні поняття, то ми відносимо їх до визначень. Поняття «принцип» має багато спільного з іншими категоріями керування. Наприклад:

- принципи й поняття. Те саме висловлювання може бути й принципом і поняттям (або визначенням). Висловлювання «безперервність подачі сировини в реактор», як принцип, являє собою керівне правило, що пропонує, як організувати процес завантаження в часі; як поняття - воно розшифровує спосіб реалізації цього процесу.

- принципи й методи. Вони відносяться до того, що потрібно робити, однак розрізняються за своїм призначенням і змістом. Принцип визначає, що або як робити взагалі, а метод - докладно. Принцип може реалізуватися різними методами (у тому числі ефективними й неефективними).

- принципи й цілі. Між принципами й цілями є щось спільне. Цілі визначають, що варто досягти. Розходження полягає у тому, що принципів дотримуються в якомусь процесі, протягом якогось періоду для досягнення мети.

- принципи та їх перевірка. Термін «принципи» піддається сумніву, якщо немає впевненості в їхній справедливості або немає достатньо повних доказів вірогідності. У цьому випадку віддають перевагу терміну «гіпотези». Строго говорячи, багато принципів і є гіпотезами.

Розглянемо теорію і практику. Комплекс взаємозалежних принципів, застосовуваних для системного дослідження об'єкта, розглядається як «теорія». Але теорія звичайно протиставляється практиці, і виникає уявлення про набір принципів як про сугубо теоретичний інструмент. Тим часом якщо принципи ретельно сформульовані й правильно застосовуються, то вони виявляються досить корисними саме в практичному плані. І вся теорія, заснована на цих принципах, є практичною.

Принципи керування, сформульовані Г. Кунцем і С. О'Доннелом (1988 р.), утворюють струнку теорію. Вони розбиті на групи:

- принципи ефективної стратегії і політики;

- принципи планування;

- принципи контролю;

- принципи підбору кадрів;

- принципи внутрішньо розподіленої організації;

- принципи правильної організації;

- принципи посібника з цілей та ін.

Ця теорія успішно застосовується на практиці.

4.2 Класична теорія організації: принципи організації А.Файоля

Вклад класичної, або адміністративної школи керування у розвиток менеджменту - це розвиток принципів керування, описання функцій управління, систематизований підхід до управління всією організацією. Мета класичної школи - створення універсальних принципів керування. При цьому вважалося, що якщо вони будуть розроблені і організація буде їм слідувати, то це гарантує безсумнівний успіх.

Ці принципи розглядали два основних аспекту:

- розробка раціональної системи управління організацією. Тобто «класики» вважали що вони можуть з'ясувати кращий засіб розподілу організації на підрозділи;

- побудування структури організації та керування робітниками. Найважливіше відкриття у цьому напрямку - це розробка принципу єдиного керівництва, тобто людина мусить отримувати накази тільки від одного начальника і підкорятися тільки йому. Вагомий внесок у створення школи адміністративного управління зробив А.Файоль (1841 -- 1925 рр.), він керував 58 років фірмою у галузі копалин та вивів її на передові позиції. Він зосередив увагу на можливості застосування досягнень науки в діяльності органів державного управління. А. Файоль сформулював положення про те, що соціальні явища подібно до фізичних підпорядковуються природним законам незалежно від нашої волі. Незаперечною заслугою А. Файоля є поглиблена розробка змісту управлінської діяльності, виділення функцій (технічних, комерційних, фінансових, страхових, облікових, адміністративних), типових для всіх підприємств. Надалі з цих функцій вичленилась адміністративна діяльність. Управлінську концепцію Файоля було покладено в основу сучасної класифікації функцій управління. Йому належить також розвиток багатьох інших прогресивних ідей, які пізніше стали підґрунтям науки про менеджмент. Зокрема, А. Файоль ввів поняття скалярності організації, під яким розумів «ланцюг начальників», від самого старшого до самого молодшого, і де лінії підлеглості проходять через кожну ланку ланцюга. Слідом за А. Файолем питаннями розвитку науки менеджменту як єдиного цілого займався англійський учений О. Шелдон. Він неодноразово підкреслював соціальний характер управління підприємством. Книга Файоля «Загальне та промислове управління» була видана у 1916 році. В ній він запропонував теорію загального підходу до аналізу діяльності адміністрації. Адміністрування Файоль розумів як складову частину управління, яке включає також виробничу, комерційну, фінансову, кредитну та облікову функції. Файоль розглянув управління, як універсальний процес, який виконується на будь-якому рівні організації. В пізнанні суті управління А. Файоль піднявся ще на один щабель та зміг перейти від управління окремими видами діяльності до управління організацією в цілому, усіма видами діяльності в їхньому постійному взаємозв'язку. Такий підхід до управління був названий процесуальним підходом на відміну від традиційного раціоналістичного.

Процесний підхід розглядає управління як безперервну серію взаємозв'язаних керівних функцій.

А. Файоль вважав, що існує 5 вихідних функцій. За його словами, «керувати означає передбачати та планувати, організовувати, рас поряджатися, координувати та контролювати»

Процесуальний підхід к управлінню дозволив А. Файолю сформувати знамениті 14 принципів менеджменту, якими він керувався у роботі і які актуальні і для сучасних умов.

Файоль визначив такі 14 принципів правильного формування органів управління:

- поділ праці (принцип спеціалізації). Ціль - виконання роботи, більшої за обсязі і кращої за якістю, за тих самих умов. Спеціалізація - природна тенденція.

- повноваження й відповідальність. Повноваження - право віддавати наказ, а відповідальність - її складова протилежність.

- дисципліна.

- єдиноначальність. Працівник повинен одержувати наказ тільки від одного безпосереднього начальника.

- єдність напрямку. Кожна група, що діє в рамках однієї мети, повинна бути об'єднана єдиним планом і мати одного керівника.

- підпорядкованість особистих інтересів загальним.

- винагорода персоналу.

-централізація. Існує проблема правильної пропорції між централізацією і децентралізацією. Це проблема визначення міри, що забезпечить кращі можливі результати.

- скалярний ланцюг - це ряд осіб, які обіймають керівні посади - ієрархія зверху вниз (вертикально).

- порядок (місце - для всього й усе на своєму місці).

- справедливість у розподілі робіт і їх результатів (справедливість - це сполучення доброти й правосуддя).

- стабільність робочого місця для персоналу. Висока плинність кадрів знижує ефективність організації. Перевага віддається посередньому керівникові, що тримається за своє місце, а не видатному, талановитому менеджерові, що швидко йде й не тримається за своє місце.

- ініціатива - означає розробку плану і забезпечення його успішної реалізації. Це надає організації чинність і енергію.

- корпоративний дух. Союз - це сила. А вона є результатом гармонії персоналу.

А. Файоль вважав що ці принципи є універсальними, але на практиці все залежить від конкретних обставин. Кожен принцип потребує глибоких знань від керівника.

Класична школа, як і школа наукового керування з'явилась коли психологія була на початку свого розвитку. Тому хоча автори класичного підходу признавали значення людського фактору, але це обмежувалося такими аспектами як справедлива зарплатня, встановлення нормальних функціональних відношень і т.п. Як реакція на недоліки класичної школи виникла неокласична школа, або школа людських стосунків.

4.3 Модель бюрократичної організації М. Вебера. Характеристики «ідеальної бюрократії». Сильні й слабкі сторони бюрократичної моделі організації

Бюрократична організаційна структура (бюрократія) (англ. bureaucracy) - тип організації, для якої характерний високий ступінь поділу праці, розвинена ієрархія керування, ланцюг команд, наявність численних правил і норм поведінки персоналу, підбір кадрів за їх діловими і професійними якостями. Соціолог М. Вебер (Німеччина, початок 1900-х років) уперше сформулював концепцію бюрократії, яку він називав раціональною бюрократією. Якщо ідеалізувати, то бюрократія є одна з найкорисніших ідей в історії людства. Теорія Вебера не описувала конкретну організацію, а пропонувала нормативну модель на яку організації мусять бути орієнтовані.

На думку М. Вебера, можна побудувати суспільство і забезпечити його ідеальне функціонування за допомогою спеціальних управлінських організацій - бюро із суворою ієрархічною підлеглістю, які розглядають як форма влади демократичного управління.

М. Вебер розглядав бюрократію як професіоналізм у сфері менеджменту, який виключає дилетантизм і який на його думку, передбачає заміну «харизматичного» лідера

Основні характеристики раціональної бюрократії:

- чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих фахівців у кожній посаді.

- ієрархічність рівнів керування, при якій кожний нижчестоящий рівень контролюється вищестоящим і підкоряється йому.

- наявність взаємозалежної системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками своїх обов'язків і координованість різних завдань.

- дух формальної знеособленості, з яким офіційні особи виконують свої посадові обов'язки.

- здійснення найму на роботу у чіткій відповідності до технічних кваліфікаційних вимог. Захищеність службовців від довільних звільнень.

Недолік бюрократичної організаційної структури складається у перебільшенні значимості стандартизованих правил, процедур і норм, що забезпечують ефективну роботу організації. Це призводить до втрати організацією гнучкості. Крім того, у бюрократичної організаційної структури відсутня здатність спонтанно і по-новому реагувати на навколишні умови. Це пов'язано з тим, що веберовський підхід до управління формувався своїм часом, тобто підготовкою Німеччини та інших держав до Першої Світової війни. Не всі військові порядки в системі раціональної бюрократії підходять до мирних умов, але цілий ряд положень використовується на багатьох підприємствах де немає необхідності швидко реагувати на ринкові зміни.

Одне з найважливіших критичних зауважень щодо бюрократії сформулював соціолог Р. К. Мертон. За його думкою персонал діє завжди за інструкцією, але всі життєві ситуації передбачити неможливо. Тому похибки - це неминуче. При цьому бюрократа не можна покарати - він діяв за правилами.

Одним з можливих засобів вдосконалення бюрократії є департаменталізація, процес розподілу організації на окремі блоки і групування персоналу за обов'язками, який він виконує.

4.4 Поведінковий підхід у теорії організації: організаційна теорія Р.Лікерта. Переваги та недоліки поведінкового підходу

Поведінковий підхід - це концептуальний підхід до керування (школа поведінкових наук, біхевіористський напрямок), що виріс із руху за людські відносини, який склався після Другої світової війни. Він заснований на передових концепціях психології та соціології. Поведінкова школа займалася тим, що допомагала співробітникам повністю реалізувати свій потенціал, застосовуючи концепції поведінкових наук до проектування організацій і керування ними, підвищуючи тим самим їх ефективність. Великий внесок у розвиток біхевіористського напрямку внесли К. Арджирис, Р. Ликерт, Д. Мак-Грегор і Ф. Герцберг. Ці та інші дослідники вивчали різні аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади і авторитету, організаційної структури, комунікації в організаціях, лідерства, зміну змісту роботи і якості трудового життя.

Основною метою школа поведінкових наук ставили зростання ефективності організації за рахунок зростання ефективності людських ресурсів. Задачу менеджменту вбачали в створені умов, які сприяють розвитку актуальних можливостей людини, забезпеченню активного підключення робочих до завдань організації.

Концепція, розроблена Ренсісом Лікертом називається «системи керування 1,2,3 і 4» У її основу були покладені результати досліджень Мічиганського університету. Ці дослідження схожі з дослідженнями університету штату Огайо й дозволили зробити наступні висновки про ефективного лідера:

- підтримує працівників, розвиває гарні відносини з ними;

- використовує груповий, а не індивідуальний підхід до керування працівниками;

- установлює гранично високий рівень виконання роботи й напружених завдань.

В таблиці 4.1 наведені приклади використання розробок Р. Лікерта.

Таблиця 4.1 - Приклади використання систем керування 1,2,3 і 4 Лікерта

Організаційні змінні	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Рівень довіри лідера своїм підлеглим і його впевненість у них	Не впевнений у підлеглих і не довіряє їм	Поблажлива впевненість і довіра типу «майстер - раб»	Значна, але не беззастережна впевненість і довіра типу «начальник» - підлеглий з бажанням контролювати прийняття й виконання рішень	Повна впевненість і довіра у всьому
Характер мотивації	Страх, погрози покарання й окремі винагороди	Винагороди в певній мері покарання	Винагороди, окремі покарання й до деякої міри залучення до участі в керуванні	Винагорода на основі системи стимулювання, розробленої з урахуванням участі працівників у керуванні
Характер впливу на підлеглих і взаємодію з ними	Слабка взаємодія, заснована на страху й недовіра	Слабка взаємодія з деяким обліком думки підлеглих; страх і обережність у підлеглих	Помірна взаємодія з досить частим проявом упевненості в працівниках і довіри до них	Глибока й дружня взаємодія із працівниками, висока впевненість і довіра до них

Р. Лікертом було виділено 2 категорії лідерів:

- лідери, орієнтовані на працівників;

- лідери, орієнтовані на роботу.

Система 1 - це орієнтований на виконання завдання, авторитарний лідерський стиль.

Система 4 - це стиль, орієнтований на розвиток відносин з підлеглими й групову, спільну роботу з ними.

Системи 2 і 3 є як би проміжними стадіями, близькими до основних положень теорії «Х» і теорії «Y» Дугласа МакГрегорі.

На основі своєї моделі Лікерт розробив запитальник, що дозволяє визначати стилі керівництва. Відповідно до отриманих результатів ефект лідерства розташовується ближче до системи 4 і рідше - до системи 1. Однак, на практиці додержуватися стилю, відповідає системі 4, складно. Перехід до нього пов'язаний з необхідністю проведення радикальних змін, в основному в поводженні самого лідера, його підготовки на всіх рівнях, аж до рядового працівника.

4.5 Ситуаційний підхід у теорії організації: ситуаційні фактори формування організаційної структури

Ситуаційний підхід (англ. contingency approach - імовірнісний, залежний від випадків, обставин) - підхід до теорії і практики керування, що концентрується на тому, що придатність різних методів керування визначається ситуацією. При цьому стверджується, що оптимальне рішення є функція факторів середовища у самій організації (внутрішні змінні) і в навколишньому середовищі (зовнішні змінні). У даному підході зроблена спроба інтегрувати окремі аспекти історично попередніх шкіл керування шляхом сполучення певних прийомів. Ситуаційний підхід відомий також за назвою «конкретний підхід». Не слід плутати термін «ситуаційний підхід» з «методом ситуацій» (case method). Ситуаційний підхід приділяє основну увагу оцінці й обліку ситуації, і виділяє три фактори, які впливають на поведінку керівника:

а) відносини між керівником і колективом;

б) структура завдання;

в) посадові повноваження керівника.

Неможливо визначити всі змінні, що впливають на організацію. Буквально кожна грань людського характеру й особистості, кожне попереднє управлінське рішення й усе, що відбувається в зовнішньому оточенні організації, певним чином впливає на рішення організації. Для практичних цілей менеджери можуть розглядати тільки ті фактори, які найбільш значимі для організації, і ті, які швидше за все можуть вплинути на її успіх. Загальноприйняте, що найбільш значимими ситуаційними факторами побудови організації (департаменталізації) є технологія, розміри організації, внутрішнє та зовнішнє середовище, стратегія.

Технологія (англ. technology) - будь-який засіб, за допомогою якого вхідні у виробництво елементи перетворюються у вихідні; вона охоплює машини, механізми та інструменти, навички і знання людини. Деякі інші визначення технології: «Сполучення кваліфікаційних навичок, устаткування, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації або людях» (Lewis E. Davis, 1971 р.); «Засоби перетворення сировини - будь то люди, інформація або фізичні матеріали - у шукані продукти й послуги» (C. Perrow, 1970 р.); «Машини, устаткування і сировину можна розглядати як компоненти технології, але найбільш значимим компонентом безсумнівно є процес, за допомогою якого вихідні матеріали (сировина) перетворюються у бажаний на виході продукт. Технологія являє собою спосіб, що дозволяє здійснити таке перетворення» (G. F. Wieland, R. A. Ullrich, 1976 р.). Технологія як поняття в американському керуванні трактується досить широко й охоплює і процеси, і методи, і техніку здійснення будь-яких виробничих, обслуговуючих і навіть творчих видів діяльності. Деякі недавні великі технологічні нововведення (науково-технічні нововведення), які глибоко торкнули організації й суспільство, - це комп'ютерна, лазерна, мікрохвильова, напівпровідникова технологія, інтегровані лінії зв'язку, робототехніка, супутниковий зв'язок, атомна енергетика, одержання синтетичних палив і продуктів харчування, генна інженерія, нанотехнологія. Технологічні нововведення впливають на ефективність, з якою продукти можна виготовляти і продавати, на швидкість старіння продукту, на те, як можна збирати, зберігати і розподіляти інформацію, а також на те, якого роду послуги і нові продукти очікують споживачі від організації. З виробничої точки зору, технологія - це найкращі наявні способи повторного виробництва певної продукції. Варто пам'ятати, що прогнози в області технологій належать до числа основних обов'язків керівника виробництва. Технологія в теорії менеджменту розглядається як одна з внутрішніх змінних організації й одночасно зовнішнім фактором великого значення.

Типи технологій (класифікація типів технологій) - відповідно до класифікації Джоан Вудворд (Англія, 1964 р.) розрізняють три типи (категорії) технологій:

- одиничне (дрібносерійне або індивідуальне) виробництво;

- масове або багатосерійне виробництво;

- безперервне виробництво.

За Джеймсом Томпсоном (США, 1967 р.) розрізняють:

- багатоланкові технології;

- посередницькі технології;

- інтенсивні технології.

Істотних розходжень між цими двома класифікаціями немає. Розходження у термінології пояснюються, здебільшого, областю спеціалізації авторів. Д. Вудворд займалася технологіями промислових підприємств, а Д. Томпсона цікавила більш широка схема, що охоплює всі види організацій. Тому вважають, що промислові підприємства найкраще описані категоріями Вудворд, а категорії Томпсона найкраще підходять для технологій, що належать до інших областей. Залежно від існуючого типу технології виробництва вибирається та або інша організаційна структура.

Внутрішні змінні (англ. internal variables) - ситуаційний фактор усередині організації. До основних внутрішніх змінних належать цілі, структури, завдання, технології й люди.

У своїй сукупності внутрішні змінні розглядаються як соціотехнічні підсистеми. Зміна однієї з них впливає на всі інші. Удосконалювання однієї змінної, наприклад, технології, не обов'язково може призвести до підвищення продуктивності, якщо ці зміни позначаються негативно на іншій змінній, наприклад, людях.

Зовнішнє середовище організації непрямого впливу - фактори, які, як правило, не роблять прямого негайного впливу на управлінські операції: політичні й соціокультурні фактори, стан економіки, міжнародні події, науково-технічний прогрес.

Зовнішнє середовище організації прямого впливу - фактори, які безпосередньо впливають на управлінські операції й випробовують на собі прямий вплив операцій організації: постачальники, трудові ресурси, закони й установи державного регулювання, споживачі й конкуренти.

Спостерігаючи за змінами організаційних структур великих американських фірм протягом ряду років А. Чендлер (1962 р.) зіставив їх зі змінами стратегій і цілей спостережуваних фірм. У результаті він сформулював принцип: «Стратегія визначає структуру». Це означає, що структура організації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то можуть знадобитися відповідні зміни й в організаційних структурах.

4.6 Проектування робіт в організації. Методи перепроектування робіт

Проектування (планування) робочого процесу - це визначення змісту й методів роботи.

При мотиваційному підході до планування роботи підкреслюється значення вибору таких варіантів планування, щоб робота була досить цікавою і змістовною й приносила задоволення. Опираючись на п'ятнадцятирічний досвід досліджень у цьому напрямку (Hackman & Lawler, 1971; Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959; Turner & Lawrence, 1965), Хэкман і Олдхэм (Hackman & Oldham, 1976) ідентифікували п'ять базових умов, які вони вважають основними характеристиками (основними параметрами) такої роботи.

- різноманітність умінь: більш змістовні ті роботи, для яких потрібно багато, а не одне або кілька різних умінь;

- ідентичність завдання: роботи, які становлять єдине ціле, більш змістовні, ніж роботи, що є лише деякою частиною всієї роботи;

- важливість завдання: роботи, які важливі для інших людей, більш змістовні, ніж маловажні роботи;

- автономія: роботи, при виконанні яких людина може проявляти незалежність, користуватися волею й приймати рішення, що стосуються виконання роботи, більш змістовні, ніж роботи, що не надають таких можливостей;

- зворотний зв'язок, що стосується роботи: роботи, в які включено зворотний зв'язок, що стосується того, як співробітник виконує свою роботу, більш змістовні, ніж роботи без зворотного зв'язка.

Передбачається, що п'ять основних параметрів роботи (мотивуючі фактори в теорії Герцберга) впливають на поведінку й установки співробітників, викликаючи в працюючого три необхідних (critical) психічні стани. Розмаїтість умінь, ідентичність і важливість завдання сприяють формуванню відчуття змістовності роботи, тобто віри людини в те, що її робота важлива і має сенс. Автономія повинна призводити до формування почуття відповідальності за результати роботи, а зворотний зв'язок дає людині інформацію про результати її праці. Ці залежності показані на рис. 4.1, де зображена модель характеристик роботи.

Найважливіші характеристики робітничих завдань	Критично психологічні стани	Особисті та виробничі результати
Розмаїтість задач Індивідуальність задач Значимість задач		Відчуття значимості робочих завдань		Сильна внутрішня мотивацій до праці
Автономія		Відчуття відповідальності за результати виконання робочих завдань		Високі показники якості праці Високе задоволення від праці
Зворотний зв'язок		Знання про фактичні результати діяльності		Низькі показники абсентеїзму і плинності кадрів

Рівень постійної потреби до зростання

Рисунок 4.1 - Модель характеристик роботи

Вважається, що три психічних стани, включених у модель характеристик роботи, необхідні для досягнення бажаних особистих і виробничих результатів, тобто для підвищення мотивації, якості роботи й задоволеності роботою, для зниження рівнів абсентеїзму й плинності кадрів. Ці залежності, а також залежності між параметрами роботи і психічними станами виражаються чинністю потреби у зростанні (GNS - growth need strength). Чинність потреби у зростанні - це змінна індивідуальних розходжень, що відображає, наскільки сильно людина зацікавлена в можливості вчитися й надалі у професійному зростанню.

У відповідності до моделі характеристик роботи співробітники з високою чинністю потреби у зростанні, що працюють на посадах, які характеризуються високими рівнями п'яти основних мотивуючих параметрів, з більшою ймовірністю досягнуть позитивних результатів, ніж люди, які розглядають ту ж роботу тільки як спосіб заробити собі на життя. Якщо вдається досягти бажаних результатів, то це говорить про те, що контекст роботи задовільний (Hackman & Oldham, 1980). Цей контекст складається з елементів умов праці співробітника, які не пов'язані безпосередньо з виконанням роботи. До таких елементів належать рівень оплати праці, обсяг надаваних співробітникам додаткових пільг і якість керівництва (гігієнічні фактори у теорії Герцберга). Якщо розглядати в цілому дані досліджень, що мають відношення до моделі характеристик роботи, то вони не суперечать основним прогнозам, зробленим на основі цієї моделі, хоча й не дозволяють переконливо підтвердити ці прогнози. Така неоднозначність результатів частково обумовлена проблемами, що виникають при вимірі рівнів мотивуючих характеристик, властивих даній трудовій діяльності.

4.7 Департаменталізація. групування робітників, організації. делегування повноважень. Елементи процесу делегування. типи повноважень

Департаменталізація (англ. departmentalization - побудова організації) - процес організаційного відокремлення, групування спеціалізованих робіт в організації. Інакше кажучи, це процес розподілу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями або секторами.

Функціональна департаменталізація - це процес розподілу організації на окремі елементи, кожний з яких має своє чітке, конкретне завдання й обов'язки. Створення функціональної структури зводиться до групування персоналу за тими завданнями, які вони виконують. У компаніях обробної промисловості функціональна департаменталізація - це поділ за технологіями масового виробництва.

Традиційні функціональні блоки компанії - це відділи виробництва, маркетингу й фінансів. Якщо розмір всієї організації або даного відділу великий, то основні функціональні відділи можна у свою чергу підрозділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними або похідними.

Най новіший підхід до департаменталізації - динамічна сітьова організація.

Делегування (англ. delegation) - у керуванні - передача завдань і повноважень (прав) особі, що приймає на себе відповідальність за їх виконання. Делегування являє собою спосіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. (За висловлюванням класика менеджменту Мері Паркер Фолітт сутність керування полягає в умінні «домогтися виконання роботи іншими»). Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однією з найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій керування. Делегування тісно пов'язане з концепцією відповідальності й організаційних повноважень. Ефективна реалізація делегування утруднена через протидію як керівників, так і підлеглих. Щоб делегування було діючим, необхідна відповідність між повноваженнями й відповідальністю.

У процесі делегування необхідно виділити дуже важливий момент: ті, кому делеговані повноваження, приймають на себе відповідальність за успішне виконання завдання, тобто за виконання своїх обов'язків.

Характер керівництва може приймати найрізноманітніші форми залежно від рівня й характеру делегування повноважень.

Делегування повноважень змінюється залежно від принципу підрозділу діяльності організації. Якщо, наприклад, цей підрозділ ґрунтується на територіальному принципі, то повноваження регіонального директора мають загальний характер завдяки своєму походженню. Якщо ж підрозділ діяльності організації ґрунтується на функціональному принципі, то в цьому випадку повноваження комерційного або технічного директора мають, навпроти, спеціальний характер.

Важливим елементом делегування є організаційні повноваження.

Повноваження не можна плутати із владою. Влада являє собою реальну здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Інакше кажучи, повноваження визначають, що особа, що займає якусь посаду, має право робити; влада визначає, що вона дійсно може робити. Відносини між рівнями повноважень проявляються у вигляді двох загальних типів: лінійних і апаратних (штабних) повноважень; причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах. Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами й усними розпорядженнями начальників, а також факторами зовнішнього середовища, наприклад, законами й культурними цінностями. Межі формальних повноважень часто порушуються завдяки владі й неформальним організаціям.

Типи повноважень( лінійні, штабні, функціональні):

Лінійні повноваження (англ. line authority) - повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого й далі до інших підлеглих. Лінійні повноваження надають керівникові узаконену владу для направлення своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення й діяти в певних питаннях без узгодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або звичаєм. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію керування організації. Процес створення ієрархії називається скалярним (scalar process - від лат. scalaris - сходовий, східчастий). Оскільки повноваження розпоряджатися людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, то результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд (chain of command).

Штабні повноваження делегуються представникам адміністративного апарату. Адміністративний апарат виконує так багато функцій у сучасних організаціях, що всі їх неможливо перелічити. Однак можна класифікувати штабний апарат за трьома основними типами, з огляду на функції, які він виконує. До них належать консультативний, обслуговуючий і особистий апарат. На практиці буває важко провести різку межу між цими типами. Нерідко апарат виконує як обслуговуючі, так і консультативні функції. Штабні повноваження - це форма повноважень, що передається адміністративним функціям і керівникам, на відміну від лінійних повноважень, коли останні передаються підлеглим. Основні види штабних (адміністративних) повноважень: рекомендаційні повноваження, паралельні повноваження, функціональні повноваження, лінійні повноваження усередині апарата.

Функціональні повноваження засновані на функціональному поділі праці менеджерів. До основних функцій менеджменту належать планування, організація діяльності, мотивація й контроль. Відповідно до цього одні менеджери спеціалізуються на плануванні, інші направляють свої зусилля на організацію виконання планів, треті зосереджені на контролі за ходом діяльності організації, оцінці роботи організації в цілому і т.д.

4.8 Діапазон контролю. Висока та плоска структурне управління. Механізм координації

У керуванні використовується поняття діапазону контролю, що означає границю навантаження керівника числом підлеглих.

Загальна чисельність персоналу обчислюється за формулою (4.1):

В = (R0 + R1 + … + Rn-1) + R0 (4.1)

де R - заданий діапазон контролю;

n - число рівнів ієрархії в структурі підпорядкування.

Доданки, які стоять у дужках, показують чисельність керівництва організації, Rn характеризує чисельність працівників на кожному рівні ієрархії.

Обсяг керування (англ. span of management) - число людей, що перебувають у безпосереднім підпорядкуванні керівника. Інакше називається - норма керованості. Ряд фахівців вважає найкращою норму від 7 до 10 підлеглих. Однак сучасні дослідження показують, що величина норми широко варіюється. У визначенні норми керованості відіграють роль рівень керування, характер виконуваних завдань, характеристики підлеглих і відносні здібності керівника. Дослідження В. А. Грейкюнаса (Швейцарія, 1933р.) показали, що при взаєминах керівників і підлеглих число контактів між ними зростає швидше, ніж пропорційно росту числа підлеглих. Грейкюнас вважає, що керівник у стані мати не більше 12 безпосередніх контактів і не більш ніж 28 непрямих, що відповідає наявності 5 підлеглих. Для розрахунку загального числа зв'язків між керівником і підлеглими використають формулу Грейкюнаса (4.2):

 (4.2)

де N - число підлеглих.

Якщо обсяг керування не буде обмежений, виникне плутанина та перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності.

Причини обмеження числа підлеглих укладаються в характері роботи менеджера й взаємодії керівників з підлеглими.

Характер роботи керівника. Більша частина керівників організацій і топ-менеджерів ділять свій час між трьома видами занять:

- оперативне керування (вимагає максимального скорочення за допомогою належної організації керування й достатньої децентралізації);

- обмірковування великих проблем, що стоять перед організацією, вивчення доповідей, що вимагає самоти й для чого необхідно резервувати певний час;

- одержання або передача різних повідомлень у процесі прямих контактів з підлеглими.

Чим більше число підлеглих, з якими керівник повинен мати контакти, тим частіше йому доводиться вступати з ними в контакти й тим більше доводиться затрачати на цей час. Незважаючи на всі вдосконалення, збільшення числа підлеглих завжди призводить до збільшення необхідних контактів з ними.

Взаємодії керівників і підлеглих. В. А. Грейкюнас (Швейцарія, 1933 р.) показав, що контакти виявляються набагато численнішими, ніж це звичайно уявляють собі керівники вищої ланки керування. Справді, керівник уявляє собі свої взаємини з підлеглими у формі безпосередніх взаємин і думає, що 12 службовців зажадають від нього у два рази більше роботи з контролю (спостереженню) за ними, ніж 6 службовців. Але при цьому він не враховує існування «непрямих» і «перехресних» відносин. З урахуванням цих відносин число контактів стрімко зростає в міру росту числа підлеглих (формули 4.1 та 4.2). Зв'язок між числом безпосередньо підлеглих і кількістю контактів показана в таблиці 4.2.

Таблиця 4.2 - Число контактів і число безпосередньо підлеглих

Число підлеглих	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Безпосередні індивідуальні взаємодії	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Непрямі взаємодії	0	1	3	6	10	15	21	28	36	45
Безпосередні групові взаємодії	0	1	4	11	26	57	120	247	502	1013
Усього контактів	1	4	10	21	41	78	148	283	547	1068

Варто помітити, що дані табл. 4.2 .являють собою мінімальний підрахунок числа контактів, у той час як загальне число контактів, розраховане за формулою 4.2., буде не 1068 (при числі підлеглих рівним 10), а 10 (210-1 +10 - 1) = 5210, тобто майже в 5 разів більшим.

Навмисний вертикальний поділ праці в організації дає в результаті ієрархію управлінських рівнів. Центральною характеристикою цієї ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні. Число осіб, підпорядкованих одному керівникові, являє собою сферу контролю. Сфера контролю - це важливий аспект організаційної структури. Якщо одному керівникові підкоряється велика кількість людей, то говорять про широку сферу контролю, що дає в результаті плоску структуру керування (англ. short structure). Якщо сфера контролю вузька, тобто кожному керівникові підкоряється мало людей, можна говорити про багаторівневу (високу) структуру. У цілому більші організації із плоскою структурою мають менше рівнів керування, ніж організації порівнянного розміру з багаторівневою структурою. На практиці сфера контролю в організації часто варіюється в значній мірі як за рівнями керування, так і за функціональними областями.

Не існує ідеальної сфери контролю. Багато змінних усередині самої організації та у зовнішнім середовищі можуть впливати на неї. Більше того, ні сфера контролю, ні відносна «висота» структури організації не є функцією розміру організації.

Необхідність у координації існує завжди, коли робота чітко ділиться і горизонтально, і вертикально, як це має місце у великих сучасних організаціях. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні, функціональні зони й окремі особи легко можуть зосередитися на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації в цілому.

Отже, в організації існують дві внутрішні органічні форми поділу праці. Перша - це поділ праці на компоненти, що становлять частини загальної діяльності, тобто горизонтальний поділ праці. Друга, вертикальна, відокремлює роботу з координування дій від самих дій. Діяльність з координування роботи інших людей і становить сутність керування.

Контроль - це процес забезпечення того, що організація дійсно досягає своїх цілей. Існує три аспекти управлінського контролю: встановлення стандартів, вимір і порівняння та дії для корекції відхилень від первісного плану.

Встановлення стандартів - це точне визначення цілей, які повинні бути досягнуті в позначений проміжок часу. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування.

У результаті виміру й порівняння досягнутого з очікуваними результатами керівництво організацією довідується про проблеми й джерело цих проблем.

Одне з можливих коригувальних дій - перегляд цілей, для того щоб вони стали більш реалістичними й відповідали ситуації. Ваш викладач, наприклад, через систему тестів, що є способом контролю для визначення ваших успіхів у навчанні, у порівнянні з установленими нормами, побачив, що ваша група може засвоїти більше матеріалу, ніж спочатку визначено. У результаті він може переглянути навчальні плани, щоб забезпечити проходження більшого обсягу матеріалу.

Коли інформація рухається усередині організації нагору й униз, зміст повідомлень трохи спотворюється. Таке перекручування може бути обумовлено рядом причин. Ненавмисне перекручування через утруднення у між особистісних контактах. Свідоме перекручування інформації, коли який-небудь керівник не згоден з повідомленням. У цьому випадку керівник модифікує повідомлення так, щоб зміна змісту відбувалася в його інтересах.

4.9 Переваги й недоліки різних типів організаційних структур

Бюрократична організаційна структура має свої переваги, але її неможна використовувати без вдосконалення елементів. Тому, що хоч різні організації і мають багато спільного, але в багатьох важливих характеристиках вони суттєво відрізняються. Так, наприклад організації бувають великі та малі. В компаніях середнього розміру широко використовується функціональна схема.

Функціональна департаменталізація - це процес розподілу організації на окремі елементи, кожний з яких має своє чітке, конкретне завдання й обов'язки. Створення функціональної структури зводиться до групування персоналу за тими завданнями, які вони виконують. У компаніях обробної промисловості функціональна департаменталізація - це поділ за технологіями масового виробництва.

В таблиці 4.3 показані переваги та недоліки функціональної структури організації.

...