Менеджмент

За умов переходу до ринкового механізму господарювання особливо зросла роль контролю з боку органів Податкової адміністрації, які:

- забезпечують контроль подання платниками бухгалтерських звітів, балансів, податкових декларацій, розрахунків та інших документів;

- перевіряють законність валютних операцій і дотримання встановленого порядку розрахунків із споживачами;

- забезпечують застосування та своєчасність стягнення сулі фінансових санкцій;

- проводять всебічні перевірки фактів приховування сум податків і платежів;

- передають правоохоронним органам матеріали про факти порушень, за які передбачено кримінальну відповідальність та ін.

Незалежний фінансовий контроль (аудит) здійснюється на договірній основі спеціальними аудиторськими фірмами з метою встановлення відповідності фінансово-господарських операцій, обліку і звітності чинному законодавству, яке регулює економічно-правові відносини і діяльність господарюючих суб'єктів. Відповідно до Закону України «Про аудиторську діяльність» (1993 р.), аудиторська діяльність в країні помітно розширилась і набула форми аудиторських перевірок (аудиту) і пов'язаних з ними експертиз, консультацій з питань бухгалтерського обліку, звітності, оподаткування, аналізу фінансово-господарської діяльності фізичних і юридичних осіб.

Внутрішньогосподарський контроль здійснюється керівниками та спеціалістами, а також виборними органами управління та контролю. Проводиться він з метою підтримання організаційної стійкості господарюючих суб'єктів, виявлення відхилень від встановлених планів і програм діяльності та вжиття певних коригуючих дій, усунення недоліків в роботі структурних підрозділів та окремих виконавців.

Другим важливим завданням є орієнтація контролю не на минуле, а на майбутнє, оскільки краще з 75%-вою упевненістю передбачити помилку, яка може трапитися в майбутньому, якщо не здійснити певних кроків, ніж мати 100%-ві знання про походження помилки, яка вже допущена.

Третьою проблемою службового контролю є відбір оцінок підлеглих для встановлення ступеня виконання ними своїх посадових функцій.

При оцінці праці підлеглих багатьма керівниками допускається така помилка. Більшості з них найчастіше недостатньо факту добре виконаної підлеглим роботи. У керівника нерідко складається враження, що завдання можна було виконати значно краще і він обрав би інший варіант виконання. Така оцінка означає, що підлеглий, бажаючи одержати схвалення, повинен як би перевтілитись в особу керівника, що нездійсниме і непотрібне. В результаті в підлеглого виникає почуття безпомічності та незаслуженої образи, неприязні до праці, втрата віри в свою працездатність і т.д.

6.3 Основні характеристики ефективної системи контролю. Дисфункціональний ефект системи контролю

При здійсненні контролю за основними змінними (час, об'єм, вартість, якість, ступінь досягнення цілі) слід дотримуватись вимог науки і передової практики:

- контроль не повинен обмежуватися інцидентами, як і не здійснюватись тотально, що може породжувати недбалість в роботі, приховане або відкрите невдоволення контрольованих працівників;

- ширше використовувати при здійсненні контролю принцип виключення, коли контролюються не всі операції чи процеси, а тільки ті з них. які виходять за межі допустимих відхилень;

- контролювати через недовіру до підлеглих, позбутися підозрілості; не використовувати критичну інформацію як козирну карту про недоліки в роботі;

- за усіх умов контроль не повинен пригнічувати працюючих, викликати напруження в колективі, конфліктні ситуації.

Навпаки, завдяки усуненню виявлених недоліків в роботі і об'єктивній оцінці діяльності працівників, ефективний контроль сприяє успішному досягненню цілей організації, породжує почуття впевненості і задоволення роботою у працюючих.

Ефективному контролю притаманні такі характеристики:

- стратегічна спрямованість, аналіз ключових питань діяльності організації, а не зосередження на незначних недоліках роботи;

- орієнтація на досягнення конкретного результату (усунення відхилень від програми діяльності, розробка рекомендацій тощо);

- систематичність, постійна перевірка виконання і аналіз фактичної ситуації; епізодичний і нерегулярний контроль не дозволяє своєчасно одержувати інформацію і реагувати на процеси, що відбуваються;

- своєчасність або, точніше, завчасність контролю, попередження порушень;

- простота, пристосування параметрів контролю до виробничих потреб;

- об'єктивізація контролю, використання надійної інформації;

- пристосування до міжнародних стандартів;

- вміле використання категорій формальної логіки: мислення, судження;

- поняття, визначення, силогізм, індукція, дедукція, аналіз, синтез.

Ефективність контролю підвищується, якщо працівники, які його здійснюють, правомочні виконувати також координаційні функції.

Ефективність контролю може зростати за рахунок добре налагодженого оперативного планування. Мається на увазі своєчасна і якісна розробка календарних планів (графіків) виходу і реалізації продукції сітьового графіка , проведення польових, будівельних та інших робіт, графік статистичної звітності, графік передачі інформації на центральний диспетчерський пункт і т. п.

Метод контролю і вимірювання діяльності праці підлеглих у вирішенні поставлених завдань залежить від суті цих завдань. Вести контроль і вимірювання результатів одних завдань можна, наприклад, в одиницях часу (дні, тижні, місяці), других - в кількості одиниць продукції (штуки, комплекти), а третіх - в певних документах, в яких підбиваються підсумки роботи (це можуть бути звіти або договори на поставку).

Крім того, контроль повинен бути доцільним. Якщо контролювати кожний крок підлеглих і накладати стягнення за найменше упущення, то це неминуче матиме негативні наслідки. Поєднання контролю з іншими функціями менеджменту дасть змогу зменшити обсяг контрольних операцій і чисельність працівників, що їх виконують. Зокрема, поєднуючи контроль з глибоким аналізом організації праці і виробництва, можна позбутися спрямування зусиль керівника на усунення не вирішальних, а найбільш явних дефектів у роботі підприємства. У багатьох корпораціях Японії завдяки використанню ефективних способів організації, стимулювання праці і виховання працівників чисельність персоналу технічного контролю втричі менша порівняно з американськими корпораціями.

Нерідко система контролю зорієнтована не на оцінку кінцевого результату, а пріоритет віддається, проміжним стадіям виробничого процесу. Крім того, часто контроль спрямовується головним чином на оцінку операцій, що здійснені або здійснюються і не досить контролюється якість розроблюваних планів та оперативних рішень. На практиці нерідко основна увага надається не розробці і всебічному обґрунтуванню рішень і систем підвищення зацікавленості в їх реалізації, а зусилля направляються переважно на посилення контролю за процесом виконання рішень.

Мабуть, доцільно ширше розглядати службову функцію контролю. Полягати вона повинна не тільки у вивченні процесу виконання рішень, але й активній участі у функціонуючому механізмі коректування рішень, раціоналізації всієї розпорядчої діяльності апарату управління.

Слід практикувати здійснення контролю за якістю прийнятих рішень. Дані такого контролю слід було б використовувати при оцінці індивідуальної діяльності менеджерів і вирішенні питань про їх службове просування.

Серед заходів, спрямованих на удосконалення організації контролю виконання рішень важливе значення має досягнення правильного співвідношення між безпосереднім візуальним спостереженням і дистанційним контролем. На практиці упродовж багатьох років очевидна перевага надавалась спостереженню з метою одержання інформації про стан та хід проведення виробничих та інших процесів безпосередньо на місцях їх здійснення.

Наприклад:

- завдання: підготувати і здати до кінця другого кварталу поточного року звіт про стан справ у фірмі. Одиниця вимірювання результату: час - конкретна дата (наприклад, 30 червня), до якої звіт повинен бути готовим.

- завдання: підвищити на 20 % прибуток, одержаний від реалізації продукту в 2006 фінансовому році. Одиниця вимірювання результату: процентне збільшення - загальний процент збільшення прибутку за період з 1 січня по 31 грудня 2006 року.

Отже, подібно до того як прийоми лікування стають все більше дієвими при удосконаленні діагностики хворого, менеджер виконує свої функції тим успішніше, чим глибше він проникає у суть явищ і процесів, більш вміло використовує сучасні методи і прийоми контролю, а потім приймає і реалізує обґрунтовані рішення.

6.4 Розробка бюджетів. Типи бюджетів. Фінансовий аналіз

Бюджети - це основний засіб контролю менеджменту середньої ланки. Вищий менеджмент теж зв'язаний з бюджетом компанії, але середня ланка є відповідальною за бюджетні показники підрозділів. Бюджетне планування означає, що організація визначає кожний відділ як один з центрів відповідальності.

Центр відповідальності - основна одиниця аналізу системи бюджетного контролю. Виділяють 4 основних типів центрів відповідальності - центр витрат, доходів, прибутку та інвестицій.

Центр витрат - центр відповідальності, керівник якого відповідає за контроль над потоками витрат (фонд зарплатні, асигнування на сировину та матеріали та ін.). Як правило центри витрат - це відділ людських ресурсів, юридичний відділ, відділ розробок.

Центр доходів - центр відповідальності, керівник якого відповідає за доходи або грошові надходження. Це відділи збуту та маркетингу.

Центр прибутку - центр відповідальності, керівник якого відповідає за оцінку різниці між доходами та витратами.

Центр інвестицій - центр відповідальності, керівник якого відповідає за досягнення необхідного рівня прибутку активів. Менеджер контролює перш за все показники норми повернення інвестицій в активи відділу.

Операційний бюджет - це план кожного центру відповідальності на бюджетний період. Операційні бюджети бувають трьох видів:

- бюджет витрат;

- бюджет доходів;

- бюджет прибутків.

Бюджет витрат оцінює три види витрат: постійні, змінні та дискреційні. Постійні витрати основані на бюджеті попереднього періоду та не може змінюватися. Змінні витрати, або технічні базуються на матеріальному взаємозв'язку з об'ємом виробничої діяльності. Дискреційні витрати основані на управлінських рішеннях та не пов'язані з фіксованими витратами. Їх точний розмір не може бути точно розрахованим.

Бюджет доходів є формою контролю над діяльністю маркетингових відділів.

Бюджет прибутків - це єдиний баланс валового та чистого прибутку.

Фінансові бюджети - це вивчення джерел надходження та використання грошових коштів. Їх три:

- касовий бюджет;

- бюджет капіталовкладень;

- балансовий бюджет.

Касовий бюджет показує рівень грошових потоків. Якщо касовий бюджет показує надлишок коштів, то ці надлишки можливо вкласти в векселя та отримати додатковий прибуток.

Бюджет капіталовкладень засновано на майбутніх інвестиціях в основні фонди (будівля, обладнання). Капіталовкладення - це крупні покупки, вартість яких буде амортизуватися кілька років.

Балансовий бюджет показує планові суми активів і пасивів на кінець певного періоду.

Фінансовий аналіз - це інтерпретація даних.

Фінансові коефіцієнти це порівняння двох абсолютних показників. Вміння аналізувати фінансові коефіцієнти - важлива умова успішної управлінської діяльності. До найважливіших коефіцієнтів відносять:

- коефіцієнти ліквідності (вони відображає здатність компанії вдовольняти поточні довгострокові зобов'язання);

- коефіцієнти активності (вони вимірює внутрішні досягнення фірми. Наприклад, коефіцієнт оборотності оборотних засобів);

- коефіцієнти прибутковості (вони описують прибутки організації).

Наприклад, відношення маржі прибутку до об'єму продажів.

Більшість компаній планують бюджети зверху до низу, опираючись на бюрократичні підходи та контроль. Такий підхід дозволяє встановлювати такі цільові завдання для кожного відділу, які повністю вдовольняють потреби компанії в цілому. Але при такому плануванні менеджери більш низьких ланків не приймають участі в бюджетному плануванні і не відчувають себе відповідальними. Це дуже негативний аспект. Тому багато організацій прийняли на озброєння бюджетний процес знизу до верху. Тобто менеджери низьких рівній формулюють ресурсні потреби своїх відділів та передають свої пропозиції на верх. Але тут теж є свої недоліки: середні та низькі ланки не зацікавлені у напружених графіках. Ще одна проблема - оцінки майбутніх витрат можуть не враховувати реальні економічні перспективи галузі. Тому для оптимізації багато компаній використовують комбіновані графіки.

Таблиця 6.1. показує як відрізняється бюджетні процеси зверху до низу та знизу до верху.

Таблиця 6.1 - Бюджетні процеси

Зверху до низу	Ієрархія	Знизу до верху
Представляє загальні економічні перспективи	Президент	Встановлюються специфічні ресурсні потреби.
Корпоративні та фінансові цілі та прогнози	Головний бухгалтер	Використовуються можливості економіки та благо сприятливі перспективи
Ресурсні можливості та діапазон бюджетних сум	Вища та середня ланки менеджерів	Збалансовуються ресурсні не складання між підрозділами
Накопичення даних	Прості менеджери	Вплив робітників на процес виробництва

У більшості організацій бюджетний процес починається з аналізу витрат у попередньому періоді, тобто планування майбутніх витрат -це їх збільшення або зменшення у порівнянні з минулим роком. Цій жорсткий каркас обмежує можливості організації та не дозволяє їй бути гнучкою. Для долання цих перешкод використовують бюджетування на нульовій базі (БНБ). Кожному підрозділу дається можливість почати з нуля розрахунок показників на новий період, оснований на стратегічних показниках

6.5 Аналіз беззбитковості

Аналіз беззбитковості відноситься до наукового інструментарію менеджменту для планування та прийняття рішення, а точніше до кількісного підходу до планування. Цей прийом інформує менеджера про те, скільки одиниць продукції мусить бути продане, перш ніж вона стане прибутковою. Тобто можливо вирахувати такий рівень продажів, при яких доходи дорівнюються витратам і фірма виходить на самоокупність.

При аналізі беззбитковості використовують наступні елементи:

- постійні витрати. Затрати, які остаються такими ж самими не залежно від рівня виробництва. Наприклад, оренда або погашення позики під заставу будинку. На рисунках це горизонтальна лінія.

Размещено на http://www.allbest.ru/

- змінні витрати. Витрати, які змінюються в залежності від кількості одиниць виробленої продукції, наприклад витрати на сировину та матеріали. Ці витрати збільшуються зі збільшенням об'єму виробництва.

На рисунках це діагональна лінія.

Размещено на http://www.allbest.ru/

- валові витрати. Вони розраховуються як множення кількості проданих одиниць продукції на ціну одиниці. На рисунках це більш крута діагональна лінія.

Размещено на http://www.allbest.ru/

- точка самоокупності. Тобто об'єм виробництва при якому валові доходи дорівнюють валовим витратам. На рисунках це перехрещення ліній

Зведемо все до купи на рис. 6.2.



TVC - змінні витрати, грн.;

TFC - постійні витрати, грн.;

TC - валові витрати, грн.;

TR - виторг від реалізації, грн.

ТБ - точка самоокупності (беззбитковості)

Рисунок 6.2 - Аналіз беззбитковості

На аналізі беззбитковості засновується методика ціноутворення з розрахунком на отримання цільового прибутку. Також аналіз беззбитковості є одним з методів, який використовують при санації.

6.6 Аудит

З розвитком продуктивних сил і виробничих відносин виникає об'єктивна потреба у вдосконаленні функцій управління процесом виробництва. До таких функцій належать планування, облік, економічний аналіз, регулювання та контроль.

Робота підприємств і організацій в умовах ринку та конкуренції зумовлює появу нової форми незалежного контролю - аудиту.

Аудит - це процес, за допомогою якого компетентний працівник збирає і накопичує дані про господарські явища і факти з метою їх об'єктивної кількісної та якісної оцінки, визначення відповідальності встановленим критеріям і надання зацікавленим користувачам достовірної інформації про об'єкти дослідження.

Управлінський аудит - це процес вивчення й оцінка господарських явищ і фактів з метою надання рекомендацій управлінню суб'єкта господарської діяльності щодо економічного й ефективного використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, досягнення кінцевого фінансового результату і програмних цілей (дивись таблицю 6.2).

Таблиця 6.2 - Завдання аудиту

Завдання аудиту
Макрорівень	Розробка «Положень з національної практики аудиту»
	Система підготовки аудиторів
	Підвищення підготовки аудиторів
Мікрорівень	Основні	Загальні
		Часткові
	Функціональні	Складання плану і робочої програми
		Вивчення бізнесу клієнта і укладання договору
		Коригування плану і робочої програми
		Аналіз і оцінка аудиторських свідчень
		Спостереження і збір аудиторських свідчень
		Складання аудиторського висновку і акт виконання робіт

В економічній літературі висловлюються різні думки щодо історії виникнення аудиту в світі. Слово «аудит» походить від латинського слова «audio» (відповідно аудитор - той, хто слухає)

Аудит як форма економічного контролю має багато спільного з іншими його формами - ревізією фінансово-господарської діяльності, судово-бухгалтерською експертизою, слідством, службовим розслідуванням, тематичною перевіркою.

Розбіжності між методикою аудиторської перевірки та ревізії полягають у тому, що основною метою ревізії є пошук та фіксація зловживань з обов'язковим повідомленням вищестоящої організації і правоохоронних органів. У практиці аудиту поведінка аудитора у випадку виявлення зловживань належить до сфери професійної етики. Аудитор як незалежний працівник незобов'язаний повідомляти правоохоронні органи про факти виявлених зловживань і шахрайства.

Основу концепцій, які визначають мету і завдання аудиту і його роль в економіці та суспільстві, становлять відомі теорії, сформульовані під впливом різних зацікавлених користувачів інформації. (дивись таблиці 6.3, 6.4.)

Таблиця 6.3 - Відмінні риси аудиту, ревізії і судово-бухгалтерської експертизи

№	Ознака	Аудит	Ревізія	Експертиза
1	Мета	Оцінка достовірності та законності бух. обліку.	Системне вивчення діяльності підприємства	Документальне обґрунтування позовних вимог
2	Завдання	Оцінка системи обліку. Розробка рекомендацій.	Визначення доцільності та законності господарських операцій.	Отримання доказів про наявність кримінальних дій
3	Ініціатори перевірки	Суб'єкти підприємницької діяльності.	Державні або правоохоронні органи.	Правоохоронні органи
4	Принцип оплати праці	Підприємством замовником на основі договору	За рахунок бюджету поза відомчих коштів	За рахунок правоохоронних органів.( Судові витрати)
5	Можливість відмови від перевірки	Клієнт може відмовитись	Клієнт не може відмовитись	Клієнт не може відмовитись

Таблиця 6.4 - Теорії аудиту

№	Теорія	Суть концепції
1	Теорія агентів	Акціонери - це керівники, а директора «агенти». Аудитори мусять перевіряти директорів
2	Теорія про роль аудитора як інструмента соціального контролю	Аудитор виконує соціальну функцію і дає акціонерам правдиву інформацію
3	Квазікритична теорія	Аудитор робить висновок з урахуванням всіх обставин
4	Теорія модератора	Аудитор - посередник між двома сторонами
5	Поліційна теорія (теорія «вартового собаки»)	Завдання аудитора - перевірка фактичного існування точності подій у минулому
6	Теорія підтвердження кредитоспроможності	На підставі бухгалтерських даних, аудитор повинен підтвердити кредитоспроможність

Кожна з наведених теорій має право на існування, але абсолютне домінування будь-якої з них шкідливе.

Найвідоміші постулати, покладені в основу розвитку теорії аудиту, сформулювали Р.К. Мауц і Х.А. Шараф 1961 р. у книзі «Філософія аудиту».

6.7 Графік Г.Гантта. Метод оцінки та перегляду планів (PERT). Сітьові графіки

Діаграмма Гантта - популярний інструмент планування та створення робочих графіків та простих проектів. Вона дозволяє менеджеру скласти вихідний графік робочих процесів, а потім контролювати хід проекту в часі, порівнює заплановані та фактичні показники.

В таблиці 6.5 показана діаграма Гантта для плану банку по створенню відділу маркетингу.

Таблиця 6.5 Діаграма Гантта по створенню відділу маркетингу

Виді діяльності	Тижні з моменту початку
	2	4	6	8	10	12	14	16	18	20
Знайти місце для нового відділу	\\\\	\\\\	\\\\	\\\\
Провести серію інтерв'ю з кандидатами на роботу	\\\\	\\\\
Найняти та навчити персонал			\\\\	\\\\	\\\\	\\
Вибрати і заказати меблі для робочих приміщень				\\\\	\\\\	\\\\
Встановити телефонну мережу				\\\\	\\\\	\\\\	\\\\	\\\\	\\\\	\\
В'їхати в нове приміщення										\

Для підготовки діаграми віце-президент банку, відповідальний за проект, повинен спочатку намітити основні дії по проекту. Потім намічаються часові параметри кожної дії та послідовність дій. В закінченому виді діаграма показує, які дії будуть виконані, їх планову тривалість та попередні терміни. Потім, по мірі здійснення проекту, менеджер може спостерігати, які дії йдуть вперед графіку, а які затримують проект. Це дозволяє менеджеру направити увагу туди, де вона більш необхідна для прискорення проекту, щоб закінчити його відповідно графіку.

Очевидна перевага діаграми Гантта - її простота й наочність; цим і пояснюється її популярність.

Недоліки діаграми Гантта - неможливо визначити як затримка однієї операції вплине на іншу і які операції можна сміло затримувати без шкоди для проекту. Тому діаграма Гантта в основному придатна для простих проектів або на початковому етапі планування складного проекту.

Потім вона поступається місце мережним (сітьовим) технологіям.

PERT (Program Evaluation and Review Technique) - метод оцінки й перегляду програми, для планування й координації великих проектів.

Використовуючи PERT, менеджер може одержати:

- графічне відображення операцій проекту;

- оцінку загального часу проекту;

- інформацію про те, які процеси є критичними для своєчасного завершення проекту;

- інформацію про те, на який час може бути затримана будь-яка операція без затримки проекту в цілому.

Метод PERT був розроблений у США наприкінці 50-х років у ході проекту по розробці проекту „POLARIS.” Це був величезний проект, у якому брало участь більше 3000 чоловік. Застосування методу PERT дозволило скоротити час проекту на два роки.

Із цієї причини PERT і аналогічні йому методи використаються в усіх великих державних проектах.

Метод аналогом PERT є метод СРМ - метод критичного шляху, розроблений для хімічної промисловості. Його розробили Дж.Е.Келлі та М.Р.Уолкер.

Хоча ці методи були розроблені незалежно один від одного, вони мають багато спільного.

Одна з основних особливостей PERT та подібних методів - це використання сітьових діаграм. Сітьова діаграма - діаграма операцій проекту, яка за допомогою стрілок та вузлів показує послідовність взаємодій.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Шлях - послідовність дій, яка проходить із початкового вузла до кінцевого. Критичний шлях - самий довгий шлях в проекті, він дорівнює довжині проекту. Резерв часу - допустимий простій для шляху, різниця між довжиною даного шляху та критичного.

Існує основний фактор, який показує як буде використано метод для аналізу PERT. Цей фактор - детерміновані, або вірогідні показники часу.

У багатьох випадках можливо скоротити тривалість проекту, увівши додаткові ресурси. Мотиви для скорочення можуть бути різні: премія за дострокове завершення, заощадити інші ресурси для інших проектів.

Наприклад: при розробці нового виробу, скорочення строків дає стратегічна перевага: виграти змагання за ринок збуту.

Однак, у більшості випадків скоротити тривалість проекту - це просте бажання скоротити непрямі видатки.

Наприклад: зарплата персоналу.

Керівник може скоротити тривалість збільшуючи прямі видатки.

Наприклад: використати додаткові фонди для введення більше ефективного встаткування.

Основне завдання в оцінці співвідношення витрат і часу - визначити шлях, що досягає мінімуму (при непрямих видатках).

Для того, щоб раціонально вибрати, які дії можна скоротити (якщо взагалі це можливо) і в якому ступені їх скорочувати, менеджерові потрібна певна інформація:

- оцінки норм і прискореного часу для кожної дії;

- оцінка видатків у випадку нормального ходу кожної дії й у випадку його прискорення;

- список дії на особливому шляху.

Дії на кожному шляху - це потенційні кандидати для прискорення, тому що прискорення не критичних дій не вплине на загальну тривалість проекту.

З економічної точки зору порядок скорочення такий: скорочення з найменшим видатком виробництва першим і триває доти поки ризик на скорочення не перевищить вигоди від нього.

У зв'язку зі скороченням «критичність» може зміщатися - інші шляхи можуть стати критичними.

6.8 Техніка управління запасами

Матеріально виробничі запаси (МВЗ)- це резерв матеріальних цінностей підприємства. Основна особливість застосування методів планування та контролю якості - це характер попиту на ці запаси. Він може бути залежним та незалежним.

Залежний попит - попит на такі одиниці зберігання, як під вузли або комплектуючи, які потрібні у виробництві кінцевого продукту.

Незалежний попит - попит на готову продукцію

Один з поширених показників управління підприємством - прибуток на інвестований капітал (return on investmen - ROI). Це прибуток після сплати податків, по відношенню до загальних активів. Оскільки МВЗ - це значна частина загальних активів, тому їх скорочення може набагато покращити показник ROI.

Типове виробниче підприємство має МЗП різних типів:

- сировина, куповані деталі, комплектуючи;

- незакінчене виробництво;

- запаси готової продукції або товарів;

- інструменти;

- товари на складі або на шляху до споживача.

Запаси виконують багато функцій:

- задовольнити очікуваний попит;

- забезпечити потреби виробництва;

- захист від вичерпування ресурсів;

- використати переваги циклу замовлянь;

- захист від підвищення цін.

Неправильне керування запасами може привести до появи недостатніх або надмірних запасів.

Основні риси ефективного менеджменту запасів:

- система обліку запасів та замовлянь на етапі виконання;

- надійне прогнозування попиту, з урахуванням можливості похибки;

- інформація о строках виробництва та доставки і можливих змінах;

- розумні оцінки вартості замовлянь;

- система класифікації на запаси.

Системи обліку бувають періодичними та безперервними.

Періодична система - фізичний підрахунок одиниць запасу, який проводять один раз на певний період часу.

Безперервна система - система постійно контролююча використання запасів.

При управлінні запасами важливо враховувати той факт, що запаси відрізняються по грошовим вкладанням. Всім предметам дати належну увагу неможливо. Тому існує розумний підхід - розподіляти зусилля по зберіганню відносно з важливістю.

Метод А-В-С - класифікація МЗП в залежності з показником важливості:

- А - дуже важливі (15% - 20% по об'єму та 70% - 80% по ціні);

- В - середня важливість;

- С - найменш важливі.

Інвентаризація - це фізичний підрахунок одиниць запасу. ЇЇ мета - скоротити розходження між показниками в інвентарних записах и дійсним об'ємом наявних запасів.

Питання про те скільки заказувати запасів часто вирішується за допомогою моделей:

- модель економічного об'єму замовлення;

- модель економічного об'єму замовлення поступовим поповненням запасів;

- модель кількісних знижок.

Основні умови для використання основної моделі економічного об'єму замовлення:

- всі розрахунки відносяться тільки до одного виду товарів;

- відомі норми річного попиту;

- рівень споживання стабільний;

- час виконання замовлення не змінюється;

- кожен замовлення надходить єдиним постачанням;

- кількісні знижки не діють.

Кількісні знижки - це зниження цін на товар при закупці великих партій товару.

Точка відновлення замовлення - відновлення на той момент, коли наявний запас падає до певного рівня. Для розрахунку цього показника треба знати:

- рівень попиту;

- тривалість виконання замовлення;

- показник можливих змін попиту або часу виконання;

- ступень ризику.

Резервний запас матеріальний запас, який створюється в доповнення до очікуваного попиту. Причина його створення - нестабільність усіх показників. Рівень обслуговування - впевненість у тому, що в період виконання замовлянь попит не стане більше ніж існуючи запаси.

6.9 Інструменти контролю якості

Якість - це здатність виробу вдовольняти потреби споживача. До 70-х років ХХ століття, до того як значно піднявся рівень японської конкуренції, не якість була головною. Компанії більше уваги приділяли цінам та продуктивності. Із-за цього японським компаніям вдалося завоювати значну долю американського та мирового ринків.

Параметри якості:

- експлуатація - основні характеристики товару;

- особливості - додаткові характеристики товару;

- відповідність - до потреб споживача;

- надійність - постійність експлуатації;

- строк служби;

- непряма якість - репутація фірми або товару;

- обслуговування після продажу;

- фактори, які визначають якість;

- проект;

- відповідність виробу до проекту;

- легкість використання;

- обслуговування після доставки.

Маркетинг може створювати фокусні групи споживачів для вивчення їх поглядів на товар.

Слабкі проекти або дефектні товари можуть привести до втрати бізнесу.

Витрати, пов'язані з якістю:

- витрати на оцінку;

- витрати на профілактичні заходи;

- витрати на брак;

- внутрішні та зовнішні витрати.

Багато вчених займалися проблемою якості: Е. Демінг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, К. Ішикава.

Е. Демінг провів в Японії серію лекцій після Другої Світової війни. В йог честь був створене Приз Лемінга, який присуджується щорічно японським фірмам, які кращі по управлінню якістю.

Демінг склав список з 14 пунктів, які він вважав необхідними для досягнення якості. (дивись табл. 6.6).

Таблиця 6.6 - Положення Демінгу

14 положень Демінгу
1	Зробить постійною метою покращення якості
2	Перейдіть на нову філософію, яка не допускає помилок та дефектів
3	Ліквідуйте залежність від масового контролю якості. Ліквідуйте дефекти на місті, а не шукайте потім
4	Відмовтесь від неякісних постачальників
5	Керівник повинен постійно вдосконалювати систему
6	Використовуйте сучасні методи навчання
7	Керівництво мусить швидко реагувати на звіти бригадирів
8	Страх не дає людям ефективно працювати
9	Співробітники з різних відділів мусять спілкуватися і бути як одна команда
10	Не вимагайте нового рівня продуктивності не вказавши методи. Викиньте усі плакати та лозунги.
11	Ліквідуйте робочі стандарти які не відповідають вдосконаленню якості
12	Робочий повинен бути гордим за свою майстерність
13	Мусить бути сильна програма перенавчання
14	Створить структуру, яка буде слідкувати за виконанням цих положень

Дж. Джуран є автором найкращого посібника з якості «Положення Джурана по контролю якості». Він описує управління якістю як тріаду:

- планування якості;

- контроль якості;

- вдосконалення якості.

Ф.Кросби є автором концепції нульових дефектів: будь-який рівень дефектів є завеликим.

К.Ішикава створив діаграми для покращення якості та кружки якості, які вимагають участі простих робітників в управлінні якістю. (див. рис 6.2)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6.2 - Причинно-наслідкова діаграма Ішикави

6.10 Модель процесу контролю поведінки. Методи оцінки виконання

Люди є невід'ємним елементом контролю, як і всіх інших стадій керування тому, що організація очікує від людини, що вона проявить себе як:

- спеціаліст, з певними знаннями та кваліфікацією;

- член організації, який допомагає їй успішно функціонувати та розвиватися;

- людина, з певними особистими та моральними якостями;

- член організації, який вміє налагоджувати стосунки з колегами;

- член організації, який розділяє цінності організації;

- робітник, який прагне покращувати свої виконавчі здібності;

- людина, яка віддана організації;

- виконавець певної роботи з певним рівнем якості;

- член організації, який в змозі взяти на себе певну відповідальність;

- співробітник, який підкоряється існуючим в організації нормам та правилам.

Тому при розробці процедур контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Дуже часто контроль роблять наглядним та видимим, але не для того щоб зафіксувати похибки, а для того, щоб їх не допустити. На жаль такий контроль має і негативний бік - він може викликати нервові зриви у людей.

Проводячи аналіз впливу контролю на поведінку людини, такі вчені як Хемптон, Саммер и Уєббер відмітили, що часто робітники підкреслюють свою роботу там, де проводиться контроль та нехтують той частиною роботи де контроль не проводиться. Такий тип поведінки називають поведінка орієнтована на контроль. Інший негативний бік контролю - він тисне на людей та підштовхує їх видавати організації неякісну та неправдиву інформацію.

Ньюмен сформулював кілька рекомендацій для менеджерів, які б воліли уникнути негативних боків контролю і таким чином збільшити його ефективність:

- встановлюйте стандарти, які б робітники розуміли. Якщо вони не зрозуміють доцільність стандартів вони будуть їх ігнорувати або через них нервуватися;

- люди не мусять боятися висловлювати свою думку. Це допоможе встановити зворотній зв'язок та з'ясувати упущення в системі контролю, неочевидні для вищого керівництві;

- велика кількість контролюючих заходів може призвести до краху організації тому, що буде займати весь час і всю увагу робітників. Вони ще можуть вирішити , що у керівника параноя;

- якщо стандарт реальний, то він мотивує робітника та стабілізує його поведінку. Людина розуміє чого від неї хоче організація і почуває себе спокійніше. Якщо стандарт зависокій або занизький - він де мотивує та деморалізує людей;

- винагороджуйте людей за досягнуті результати. Залишити працівника без винагороди, на яку він заслуговує погано, винагородити нізащо - ще гірше.

Повна модель процесу контролю показана на рис. 6.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6.3 - Модель процесу контролю

6.11 Прямий управлінський контроль та його замінники

Контроль -- це обов'язкова функція менеджменту, є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль зв'язкової ланки між керуючою і керованою системами. Якщо відмежуватись від конкретної сфери контролю, то суть його полягає в замірах і аналізі проходження та здійснення певних операцій, пов'язаних з реалізацією планів та програм, використанні одержуваної інформації для коригуючих дій.

На практиці використовується багато видів контролю: державний позавідомчий контроль, державний відомчий контроль, незалежний фінансовий контроль (аудит), внутрігосподарський контроль.

Державний позавідомчий контроль здійснюється спеціальними органами державного апарату, діяльність яких поширюється на усі галузі підприємництва незалежно від їх відомчої підпорядкованості: Міністерством фінансів, Державною Податковою адміністрацією, Міністерством статистики та ін.

За умов переходу до ринкового механізму господарювання особливо зросла роль контролю з боку органів

Відомчий контроль поширюється лише на конкретні галузі діяльності і виконується спеціальними підрозділами міністерств і відомств.

Незалежний фінансовий контроль (аудит) здійснюється на договірній основі спеціальними аудиторськими фірмами з метою встановлення відповідності фінансово-господарських операцій, обліку і звітності чинному законодавству, яке регулює економічно-правові відносини і діяльність господарюючих суб'єктів. Відповідно до Закону України «Про аудиторську діяльність» (1993 р.), аудиторська діяльність в країні помітно розширилась і набула форми аудиторських перевірок (аудиту) і пов'язаних з ними експертиз, консультацій з питань бухгалтерського обліку, звітності, оподаткування, аналізу фінансово-господарської діяльності фізичних і юридичних осіб.

Внутрішньогосподарський контроль здійснюється керівниками та спеціалістами, а також виборними органами управління та контролю. Проводиться з метою підтримання організаційної стійкості господарюючих суб'єктів, виявлення відхилень від встановлених планів і програм діяльності та вжиття певних коригуючих дій, усунення недоліків в роботі структурних підрозділів та окремих виконавців.

Керівники здійснюють контролюючу функцію шляхом особистого контролю на місцях виробництва, заслуховування доповідей безпосередніх підлеглих та інших працівників, ознайомлення з документованою інформацією.

В залежності від змісту і сфери здійснення можна виділити економічний, соціальний, екологічний, технологічний контроль.

Форми економічного контролю розрізняються за ознаками методичної спрямованості і способами його проведення: попередній, поточний, наступний, безпосередній, самоконтроль.

Попередній контроль здійснюється до завершення фінансово-господарських операцій (на стадії виконання складеного кошторису і проведення певних робіт) для запобігання незаконного або економічно недоцільного використання коштів, а також інших дій, що наносять шкоду підприємству. Поточний контроль проводиться у процесі здійснення фінансових і виконання господарських операцій. Матеріали цього контролю використовуються для оперативного регулювання виробництва і координації діяльності структурних підрозділів та окремих виконавців.

Наступний контроль проводиться після здійснення витрат і надходження доходів на основі матеріалів обліку і звітності. В його завдання входить перевіряти правильність, законність і доцільність здійснених витрат, повноту і своєчасність надходження передбачених кошторисом коштів.

За джерелом використання інформації контроль поділяють на документальний і візуальний. До документального контролю відносяться різні перевірки, ревізії, спеціальні обстеження, коли використовуються великі масиви різноманітної інформації, плани, кошториси, договори, нормативи, статистична звітність і ін.

Візуальний або натуральний контроль здійснюється шляхом безпосереднього огляду об'єктів у натурі неозброєним оком або з допомогою оптичних приладів.

Різноманітні види і форми контролю можуть мати суцільний або вибірковий характер. Вибірковому контролю, як правило, підлягають ті рішення і розпорядження, для яких строки виконання не мають великого значення.

С. Керра та Дж. Джермейєра розробили пропозицію про замінники прямого управлінського контролю. Наприклад, підлеглий, має великий досвід, розвинуті здібності та високій рівень підготовки, що веде до непотрібності директивного контролю. Самоуправління та самоконтроль для таких робітників - це найкраще.

7. ЛІДЕРСТВО

7.1 Вертикальний поділ праці. Поняття повноваження, впливу та влади. Поняття лідерства

Обов'язковим компонентом сучасного менеджменту є влада, вміле використання якої є важливою передумовою досягнення поставлених цілей у будь-якій діяльності. Ніколо Маккіавелі назвав владу і маніпулювання нею важелями управління державою.

Влада -- це можливість менеджера (або групи менеджерів) розпоряджатися ресурсами, впливати на дії і поведінку людей, за допомогою певних засобів -- волі, авторитету, права, насильства (батьківського, державного, економічного і ін.). Можна вести мову про пряму владу, що спрямовується на те, щоб вирішувати (підвищення, заохочення і т. п.) і зворотну владу, яка направлена на те, щоб стримувати (влада заборони).

У більш широкому розумінні, влада -- це форма соціальних відносин, яка проявляється у здатності впливати на характер і напрямок діяльності людей за допомогою економічних, ідеологічних і організаційно-правових механізмів, а також використання авторитету традицій, звичаїв, обрядів та інш.

Влада ґрунтується на відносинах субординації, тобто багаторівневого підпорядкування, ієрархії. Субординація встановлюється відповідно до діючої структури управління. Немало важливим є також врахування особистих якостей і рівень фахової підготовки керівників та спеціалістів.

Для реалізації владних відносин потрібен певний рівень бюрократизації системи управління, тобто необхідні правила і норми, що закріплюються у різних організаційно-правових актах, включаючи статути, положення, стандарти, інструкції тощо.

Влада пройшла еволюцію від сімейно-родової та племінної до державної. Термін «влада» застосовується щодо соціальних утворень (корпоративна влада, групова, релігійна, світська), а також щодо функцій держави (адміністративна, дисциплінарна, військова, судова, фінансова).

Крім об'єктивної основи влади, є і суб'єктивна, певні принципи поведінки. У зарубіжному менеджменті беруться на озброєння деякі положення маккіавелізму:

- якщо є потреба у владі, добиватися її якомога скоріше;

- коли ж здобули право керувати, ніколи не наживайте собі ворогів.

Необхідно розрізняти поняття «влада» і «сила». Влада задається метою і вбудовується в структуру організації. Ця влада є законною і називається «правом останнього слова». Сила, навпаки, -- не завжди законна, оскільки вона опирається не на право, а на спроможність. Вона може бути виділена як спроможність заставляти явища, події відбуватися за заданим сценарієм. Сила співіснує із владою, якщо остання є в наявності.

Сила менеджера залежить від тих самих факторів, що і влада. Проте сила здійснюється через контроль над ресурсами, грошима, інформацією і знаннями. Сила має примусовий характер.

В американських підручниках владу і силу розглядають у вигляді відрізка прямої від -100 до +100, тобто від незаконного використання сили до законного застосування влади. Менеджери для досягнення цілей організації використовують поєднання сили і влади в залежності від вимог ситуації і стилю керівництва. Але зайве використання методу сили означає, що підлеглі довго не будуть підтримувати дії менеджера і його організація має ознаки «нездоров'я».

В ієрархії більший або менший рівень влади залежить від рівня посади: чим вища посада, тим більшою владою наділяється керівник.

Крім місця в ієрархії, база влади включає: умови здійснення ролі і повноваження; контроль за ресурсами, включаючи інформацію; власність або доручену власність; харизматичне керівництво -- традиції «від Бога»; надання повноважень вищестоящими; фактори, пов'язані з підлеглими, -- очікування, бажання і потреби; оцінки, умови контрактів; обумовленість генетичними схильностями -- прийняття авторитарної або демократичної дисципліни; освіта.

У процесі функціонування системи менеджменту виникають проблеми влади, що зумовлюються силами, які діють на менеджера, на підлеглих і на ситуацію.

Сили, що діють на менеджера:

- власні цінності менеджера, обумовлені самим суспільством;

- влада обмежується затратами і надаваними пільгами;

- прийняття влади включає відповідальність, але не всі менеджери бажають мати які-небудь обов'язки.

Сили, що діють на підлеглих:

- деякі з них (підлеглих) можуть розходитися із суспільством з ідеологічних міркувань;

- підлеглі підкоряються владі менеджерів через свої інтереси, які залежать від мотивації;

- люди сприймають владу інших тільки до якої-небудь межі;

- влада може застосовуватися просто тому, що деякі аспекти ситуації здаються нездійсненими, або точно не оціненими;

- влада може застосовуватися через те, що підлеглі не досить сильні, щоб змінити становище.

Сили, що діють на ситуацію:

- влада може застосовуватися в період довготривалих історичних конфліктів;

- економічні умови, особливо перспективи зайнятості, можуть зробити застосування влади більш-менш спокійним.

Влада знаходиться у безпосередньому зв'язку із відповідальністю . В сучасному менеджменті роль відповідальності підвищується, оскільки постійно зростає вартість використовуваних у виробництві ресурсів і збільшується сума витрат, якщо приймаються безвідповідальні, непродумані рішення, пов'язані із використанням матеріальних, фінансових ресурсів і робочої сили.

Відповідальність здійснюється у різних формах контролю над діяльністю суб'єкта з точки зору виконання ним прийнятих норм і правил, а також вирішення конкретних задач.

Відповідальність також означає і зобов'язання відповідати за свої дії і вчинки, приймати на себе вину за їх можливі негативні наслідки. Відповідальність керівників особлива: вони відповідають не лише за власну діяльність (бездіяльність), але й за вчинки і провини підлеглих.

Відповідальність особистості перед суспільством характеризується с відомим дотриманням моральних принципів і правових норм, що відображають суспільну необхідність.

Відповідальність як риса особистості формується в процесі спільної діяльності в результаті інтеріоризації соціальних цінностей, норм і правил. Управління повинно будуватися таким чином, щоб була завжди високою відповідальність керівника і колективу за успіх чи невдачу підприємства.

Відповідальність можна розглядати у двох аспектах: як відповідальність за минуле (ретроспективний аспект) і відповідальність за майбутню поведінку людей (перспективний аспект). Типологія форм влади: традиційна, раціональна й харизматична. Ці форми влади виділяє сучасна соціологія в загальній теорії раціоналізації суспільних відносин. Традиційний характер (по М.Веберу) влада носить тоді, коли вона освячена авторитетом здавна існуючих патріархальних установлень і володарів, а також релігійними нормами. При раціональній організації влади остання опирається на певну систему загальних правил і норм, установлених навмисно для досягнення відомої розумної мети. На відміну від влади патріархального правителя влада в останньому випадку більшою мірою залежить від статусу індивіда в системі організаційної ієрархії. Завдяки цьому вона здобуває деперсоніфіцируючий, уніфікований характер. Основу харизматичної влади утворює визнання виняткових, унікальних досягнень окремої особистості й зразків поведінки, що пропонуються нею. В історичній перспективі харизматична влада являє собою скоріше перехідний тип влади, займаючи проміжне положення між традиційною й раціональною її організацією.

7.2 Поняття стилю керування та континуум стилів керування. Теорія «Х» і теорія «Y» Д. МакГрегора

Даний розділ розглядає проблему лідерства в контексті поведінкового підходу. Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилів керування. Виникнення цього підходу пов'язано з певним розчаруванням в підході до лідерства позицій особистих якостей керівника. В цей час в теорії управління стала набирати силу біхевіористська школа. Згідно поведінкового підходу, ефективність зумовлена не особистими якостями керівника, а скоріш його манерою поведінки по відношенню до підлеглих. Тому стало важливим вивчення таких категорій як авторитарний стиль, демократичний стиль, стиль , орієнтований на взаємовідношення та стиль орієнтований на роботу.

Рані біхевіористськи автори, як правило розглядали демократичних менеджерів, як самих ефективних. Але пізніше дійшли до висновку , що все ж оптимального стилю керування не існує Дуже вірогідно, що ефективність стилю керування залежить від ситуації. Коли ситуація змінюється, менеджер повинен змінювати і свій стиль керування і взагалі манеру поведінки.

Під стилем керування розуміють манеру поведінки керівника по відношенню до підлеглих, дозволяють впливати на них та примушувати робити те, що потрібно в дані часи.

Стилі керування складаються під впливом конкретних умов та обставин. У зв'язку з цим можна виділити «одномірні», тобто зумовлені одним фактором, та «многомірні», тобто обумовлені двома або більшими обставинами при будуванні взаємозв'язку «керівник - підлеглий».

Передумови будування «одномірних» стилів керування є в теоріях Дугласа МакГрегора.

Макгрегор запропонував два стилі поводження керівників, які він назвав теорією «X» і теорією «Y».

Теорія «X» (англ. theory X) - термін Дугласа МакГрегора, що ставиться до оцінки автократичного керівника його виконавців. Відповідно до теорії «X»:

- люди споконвічно не люблять працювати й при будь-якій можливості уникають роботи;

- у людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутися від відповідальності, віддавши перевагу тому, щоб ними керували;

- найбільше люди хочуть захищеності;

- щоб змусити людей працювати, необхідно використати примус, контроль і погрозу покарання.

На основі таких тверджень автократичний керівник звичайно як можна більш централізує повноваження, структурує роботу підлеглих и не дає їм свободи в прийнятті рішень. Інколи автократичний керівник замість погроз використовує винагороду, тоді це називається авторитарно - поблажливе управління. Він може частково дозволити планувати завдання. Але все одне, фактична влада - за ним, тому він може безкінечно нав'язувати велику кількість правил , які жорстко регламентують дії підлеглих. Тому, хоч такий стиль керівництва іноді видають за демократичний, насправді він таким не є.

Теорія «Y» (англ. theory Y) - термін Дугласа МакГрегора. Відповідно до цієї теорії при відповідних умовах люди будуть прагнути до роботи, тоді як відданість цілям організації є функція винагород, пов'язаних з досягненням мети. Завдяки цим припущенням демократичний керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреби в приналежності, високій меті, автономії й самовираження. Демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Теорія «Х» та теорія «Y» - це конкретне противопоставляння наукового управління та біхевіористських концепцій. (дивись табл. 7.1)

Таблиця. 7.1 - Порівняння відношень до підлеглих типа «Х» та «Y»

Теорія «Х»	Теорія «Y»
Звичайна людина має наслідувану нелюбов до праці і старається її уникати	Фізичні та емоційні зусилля на роботі такі ж природні, як на відпочинку або під час гри
Більшість людей тільки шляхом погроз та контролю можуть бути примушені до зусиль, які потрібні організації для досягнення її мети	Відповідальність і свідоме відношення до цілей організації залежать від нагороди за працю. Найбільша винагорода - це можливість самовираження при достойному рівні життя
Середня людина бажає щоб їй керували і не хоче відповідальності	Звичайна людина, вихована певним чином, готова і бажає відповідальності

МакГрегор підкреслював, що сучасне індустріальне суспільство слабо використовує інтелектуальний потенціал звичайної людини. Це було сказано ще у першій половині ХХ століття.

Сучасна теорія лідерства, не відкидаючи здобутків поведінкового підходу і базуючись на них, звернулась до підходу ситуаційного.

Ситуаційний підхід до вивчення лідерства досліджує взаємодію різних ситуаційних змінних для того, щоб знайти причинно-наслідковий зв'язок у відносинах лідерства, яка дозволяє передбачити можливу поведінку лідера і наслідки цієї поведінки.

7.3 Автократично-демократичний континуум етапів керування. Континуум стилів керування Р. Лікерта

Р. Лікерт (1967 р.) розбив кожну з теорій «X» і «Y» на дві. Він розробив поняття організаційного клімату, що може бути застосоване для кількісної і якісної характеристики використовуваного «управлінського або організаційного стилю». Це пояснюється наступною табл. 7.2

Таблиця.7.2 - Порівняння стилів лідерства

Концепція МакГрегора
Авторитарна	Демократична
Концепція Лікерта
Експлуататорсько-авторитарна	Доброзичливо-авторитарна	Консультативно-демократична	Партисипативна

Концепція партисипативного управління виходить з того, що якщо людина приймає участь в різній внутрішньо організаційній діяльності, то вона працює з більшим задоволенням: більш якісно та продуктивно. Потенціал звичайної людини стає більш задіяним та розкритим. На сучасному етапі партисипативність - це не лише метод мотивації, але й один з загальних підходів до керування людиною в організації. Партисипативне керування може бути реалізовано по кільком направленням:

...