Менеджмент

- самостійність у виборі режиму роботи та засобів її виконання;

- керівник радиться с працівником, тобто робітник бере участь у постановці цілей;

- робітник контролює якість роботи, тобто є відповідальним за кінцевий результат;

- раціоналізаторська діяльність;

- формування робочих груп за власним бажанням робітників. Дослідження Лікерта показали, що найефективніші керівники створюють такі відношення між робітниками, які засновані на взаємодопомозі. Такі керівники використовують групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими.

Але висновки Лікерта не можна використовувати в будь-яких ситуаціях.

7.4 Двовимірне трактування стилів керування вченими Університету штату Огайо

Поведінковий підхід в досліджені лідерства означає, що ефективність керівництва зумовлено не стільки персональними якостями лідера, скільки його поведінкою. Тобто, після певного навчання лідерську поведінку може засвоїти кожен менеджер.

Предмет дослідження Університету штату Огайо - різні показники поведінки керівників.

Дослідження Університету штату Огайо вважаються найзначнішими серед тих, які були зроблені в післявоєнний період в області лідерської поведінки . Їх метою була розробка теорії двох чинників керівництва. За основу були узято дві змінні: структура відносин і відношення в рамках цієї структури (дивись табл. 7.3).

Таблиця 7.3 - Порівняння та трактування трьох основних стилів

Показники	Авторитарний стиль
1 Природа стилю	Зосередження всієї влади та відповідальності в руках лідера Прерогатива у встановленні цілей та засобів виробництва Комунікаційні потоки йдуть переважно з гори
2 Сильні сторони	Увага терміновості і порядку, можливість передбачення результату
3 Слабкі сторони	Мається тенденція до стримування індивідуальної ініціативи
	Демократичний стиль
1 Природа стилю	Делегування повноважень з утриманням ключових позицій у лідера Прийняття рішень поділено за рівнями згідно участі Комунікація здійснюється активно у двох напрямках
2 Сильні сторони	Посилення особистих зобов'язань з виконання робіт через участь в управлінні
3 Слабкі сторони	Демократичний стиль вимагає багато часу
	Пасивний стиль
1 Природа стилю	Зняття лідером з себе відповідальності та відмова від влади на користь групи/організації Надання можливості самоуправління в бажаному для групи режимі Комунікація здебільш будується на «горизонтальній» основі
2 Сильні сторони	Дозволяє розпочати діло так, як це бачиться без втручання лідера
3 Слабкі сторони	Група може втратити швидкість і напрямок руху без лідерського втручання

До першої змінної відносяться зразки поведінки, за допомогою яких лідер організовує і визначає структуру відношень в групі: визначення ролей, встановлення комунікаційних потоків, правил і процедур роботи, очікуваних результатів Друга змінна включає зразки поведінки, відображає рівень або якість відносин між лідером і послідовниками: дружність, взаємне довір'я і пошана, симпатія і гармонія, чутливість один до одного бажання зробити один одному добро.

В ході дослідження був встановлений зв'язок між вказаними двома змінними і різними критеріями ефективності. Так, на початку вдалося встановити, що лідери, поведінка яких характеризується одночасно наявністю двох змінних, більш ефективні в своїй діяльності, ніж ті, у яких поведінка характеризувалась тільки однієї з них. Пізніше були отримані дані, які свідчили про те, що переважна увага з боку керівника до структури відносин робила вище показники професійності підлеглих і знижувала кількість скарг від них, а при фокусі на відносини в структурі були відзначені відносно низькі показники професіоналізму і прогулів. Довгий час признавалась вірної гіпотеза, що затверджувала, що щонайвищі рівні двох змінних (правий верхній квадрант у табл. 7.4) формують якнайкращий стиль керівництва.

Таблиця 7.4 - Чотири стилі керівництва згідно результатам дослідження Університету штату Огайо

Лідер приділяє менше уваги структуруванню завдань для робітників, а більше займається задоволенням їх потреб та бажань	Лідер у значній мірі забезпечує керівництво роботою, приділяючи багато уваги встановленню найкращих відносин з працівниками
Лідер не справляється з необхідним структуруванням робіт, прагнучи компенсувати це положенням максимальних прагнення із встановлення найкращих відносин з працівниками	Основна увага приділяється лідером структуруванню робіт і усього того, що з ними пов'язано, не зважаючи на потреби та бажання працівників

По вертикалі - увага відношенням у структурі.

По горизонталі - увага структурі відношень.

Посилена увага відносинам в структурі і всьому тому, що відповідає потребам і бажанням працівників, дає ефект тоді, коли:

- завдання є рутинними і непривабливими для робітників;

- працівники схильні і готові до участі в управлінні;

- працівники повинні самі навчитися чомусь;

- працівники відчувають, що їх участь в ухваленні рішень впливає на рівень виконання роботи;

не існує значних відмінностей в статусі між лідером і працівниками.

Подальші численні тестування давали дуже різні результати. При цьому не вдавалося встановити єдино вірного стилю ефективного лідерства, застосовного в будь-яких умовах. В той же час проведені дослідження дозволили зробити два важливі висновки.

По-перше, ніж більшу увагу надається структурі відносин і всьому тому, що пов'язано з роботою, тим більший ефект досягається за наступних умов:

- сильний тиск, що надається кимсь (окрім лідера) з метою отримання відповідних результатів;

- завдання задовольняє працівників;

- працівники залежать від лідера в отриманні інформації і вказівок про те, як робити роботу;

- працівники психологічно підготовлені бути повністю інструктованими лідером;

- дотримується ефективний масштаб керованості.

По-друге, було відзначено, що ефективність лідерства залежить також від ряду інших чинників:

- організаційна культура;

- технологія, що використовується;

- очікування від використовування певного стилю керівництва;

- моральна задоволеність від роботи з керівником певного стилю.

7.5 Таблиця стилів керування Р. Блейка та Дж. Моутона

Поведінковий підхід в досліджені лідерства означає, що ефективність керівництва зумовлено не стільки персональними якостями лідера, скільки його поведінкою. Тобто, після певного навчання лідерську поведінку може засвоїти кожен менеджер.

Отримані в Університеті штату Огайо та у Мічиганському університеті дані лягли основою у розробки Р.Р.Блэйка та Дж.С.Моутона (Техаський університет)

Грид (англ. grid - сітка) - інакше - управлінські ґрати - концепція підходу до ефективності посібника із двох критеріїв - «турбота про людину» і «турбота про виробництво».

Стиль керівництва визначається обома цими критеріями й схематично показаний у табл. 7.5

Таблиця 7.5 - Управлінська сітка

1.9								9.9
				5.5
1.1								1.9

По вертикалі - ступень врахування інтересів людей по шкалі 9 балів.

По горизонталі - ступень врахування інтересів виробництва по шкалі 9 балів.

Виділяють середні й чотири крайні позиції ґрат (у дужках зазначені відповідні стилі керівництва):

- 1.1 - страх перед бідністю - (песиміст, невтручання). З боку керівника потрібно лише мінімальне зусилля, щоб домогтися такої якості роботи, що дозволяє уникнути звільнення. Такий стиль викликає сумніви в можливості змінити поведінку лідера, навіть через навчання.

- 1.9 - будинок відпочинку (заміський клуб) - (демократ, тепла компанія). Керівник зосереджує на гарних, теплих людських взаєминах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.

- 9.1 - авторитет-підпорядкування - (диктатор, завдання). Керівник дуже піклується про ефективність виконуваної роботи, але обертає мало уваги на моральний настрой підлеглих, тобто активність підлеглих зводиться до мінімуму.

- 5.5 - організація - (маніпулятор, золота середина). Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності й гарного морального настрою. Формула 5.5 відповідає теорії «золотої середини» або системі допущень, що забезпечують «мирне співіснування на шляху до єдиної мети».

- 9.9 - команда - (організатор, колективне керування). Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається свідомого прилучення підлеглих до цілям організації. Це забезпечує й висок моральний настрой, і високу ефективність.

«Грид» одержала широке поширення в багатьох країнах світу, її використають у діловій сфері, у промисловості, в адміністративному керуванні, у коледжах і університетах, а також у багатьох галузях діяльності, включаючи фінанси, виробництво, маркетинг, підбор і розміщення кадрів.

Блейк і Моутон стверджували, що існує багато видів діяльності, де важко чітко та однозначно виявити стиль керівництва, але професіоналізм та свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатися до стилю 9.9. Незважаючи на практичне застосування , емпіричних досліджень, які свідчили би про ефективність управлінської сітки, було проведено дуже мало.

7.6 Ситуаційна модель керування Ф.Фідлера

Ситуаційний підхід означає, що треба вивчати проблеми взаємозв'язку стилів керівництва і конкретних робочих ситуацій.

Фреда Фідлера справедливо вважають засновником теорії ситуаційного лідерства. Його модель, роботу над якою він почав в середині 60-х рр., дозволяє передбачити ефективність робочої групи, відомої лідером. Теорія Фідлера - одна з найперших, але продуктивних намагань збудувати систему, яка поєднує стилі керівництва та організаційні ситуації. Основна ідея - визначити найбільш адекватний стиль до певних обставин.

Ситуаційна модель керівництва (лідерства) Фідлера (англ. Fiedler's contingency model of leadership) - модель, у якій виділені три фактори, що впливають на ефективність керівництва (1967).

Цими факторами є:

- відносини між керівником і членами колективу (мають на увазі лояльність, що проявляється підлеглими, їхня довіра до свого керівника й привабливість особистості керівника для виконавців);

- структура завдання (завдання) (мається на увазі звичність завдання, чіткість її формулювання й структуризації, а не розпливчастість і без структурність);

- посадова влада (посадові повноваження), тобто законна влада, дана керівникові за посадою.

Відповідно до теорії Фідлера кожній ситуації відповідає свій стиль керівництва. При цьому стиль того чи іншого керівника залишається, у цілому, постійним. Оскільки Фідлер виходить із припущення, що людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації, він пропонує поміщати керівника в такі ситуації, які щонайкраще підходять до стабільного стилю керівництва. Це забезпечить належний баланс між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника, а це веде до високої продуктивності й задоволеності.

Для вимірювання і визначення лідерського стилю Фідлер запропонував використовувати розроблену їм шкалу характеристик перевагу працівника, якому якнайменше віддається. Відповідно до цієї шкали, респонденти, відзначаючи бали по кожній з позицій шкали, повинні описати гіпотетичну особу, з якою вони могли б працювати якнайменше успішно. По Фідлеру стиль керівництва з'ясовується за допомогою шкали «найменш бажаного підлеглого». Шкала НБП - це мотиваційна система, яка складається з 16 біполярних тверджень за 8- бальною шкалою.

Приклад окремих позицій цієї восьмибальної шкали наводиться нижче.

Недружній 12345678 Дружній

Приємний 87654321 Неприємний

Все відкидаючи 12345678 Все приймаючий

Напружений 12345678 Розслаблений

Після того, як бали підраховані по всіх позиціях шкали, визначається стиль лідера. Так, лідери-респонденти, більш високі бали, що набрали, тобто що описали свого НБП дуже позитивно, володіють стилем, орієнтованим на відносини, а більш низькі бали, що набрали, -- мають стиль, орієнтований на роботу. Відповідно, ці два типи лідерів отримали назву лідер з високим НБП і лідер з низьким НБП. Згідно висновкам Фідлера лідерський стиль залишається відносно постійним і майже не міняється від ситуації до ситуації, оскільки в стилі відображені основи мотивації індивіда: вмотивованість на відносини і вмотивованість на роботу.

Контрольованість або сприятливість ситуації визначається в моделі як ступінь, з яким ситуація дозволяє лідеру її контролювати і робити вплив на послідовників. Цей ступінь може бути високим або низкою. В першому випадку очікується, що рішення лідера дадуть передбачені результати, оскільки він має здатність впливати на результат справи. В другому випадку рішення лідера можуть не привести до бажаних результатів.

Ступінь контролю ситуації визначається в моделі наступними трьома змінними.

Відносини «лідер -- послідовники». Дана змінна відображає рівень лояльності, довірчості, підтримки і пошани, випробовуваної і проявляється послідовником по відношенню до лідера. Йдеться про визнання лідера послідовниками, що є найважливішою умовою отримання контролю над ситуацією. Прийнявши лідера, послідовники робитимуть все можливе для досягнення поставлених їм мети.

Структурованість роботи. Ця змінна відображає рівень структурованості вирішуваних групою проблем або виконуваних нею завдань і вимірюється за допомогою наступних складових:

- ясність мети - ступінь , з якою проблема або завдання чітко сформульована або поставлена і знайома виконавцям;

- множинність засобів по досягненню мети -- ступінь можливості використовування різних способів і шляхів досягнення мети;

- обґрунтованість рішення -- ступінь «правильності» рішення, підтверджуваний рівнем його ухвалення, його логікою або результатами;

- специфічність рішення -- ступінь можливості ухвалення альтернативних рішень.

Оскільки високо структурована робота сама по собі містить вказівки, що і як робити, то лідер одержує в даній ситуації більший контроль над виконавцями.

Розглянемо посадову владу. Дана змінна відображає рівень формальної влади лідера, одержуваної їм на основі займаної в організації позиції, зокрема, достатність формальної влади для того, щоб адекватно винагороджувати або карати підлеглих, підвищувати їх на посаді або звільняти.

Менеджери можуть прямо або побічно регулювати, змінювати й управляти різними аспектами поведінки на робочому місці; при цьому керуючий контролює ряд моментів:

- завдання, які одержав підлеглий;

- якість, з якою підлеглий виконує завдання;

- час, коли підлеглий виконує завдання;

- коли очікується завершення роботи над завданням;

- ресурси, які має у своєму розпорядженні підлеглий для виконання завдань;

- робоче оточення, у якому підлеглий виконує завдання;

- інструкції, одержувані підлеглим із приводу даного завдання;

- очікування або переконання підлеглого, що він зможе виконати роботу в строк;

- очікування або переконання підлеглого, що успішне виконання завдань буде належним чином нагороджено;

- винагороди, які очікують підлеглого;

- мірою, з якою підлеглий включений у процес рішення проблем, пов'язаних з роботою.

Модель ефективного лідерства будується на тому, що лідерство ситуаційно. Сприятливість ситуації по відношенню до конкретного стилю, що використовується, визначається через три раніше розглянуті змінні: рівень відносин, структурованість роботи і лідерська влада. Це означає, що ефективність лідерства залежить від того, наскільки ситуація дає лідеру можливість впливати на інших людей.

Три ситуаційні змінні в поєднанні з двома лідерськими стилями дають вісім типів ситуацій.

7.7 Модель «шлях-мета» Т.Мітчела та Р.Хауса

Дана модель ситуаційного лідерства отримала свій розвиток в 70-е рр. ХХ століття . В своїй основі вона базується на мотиваційній теорії очікування. Початковою посилкою є припущення, що працівники задоволені і продуктивні тоді, коли є жорсткий зв'язок між їх зусиллями і результатами роботи, а також між результатом роботи і винагородою. Звідси модель отримала свою назву. Існує прямий зв'язок між рівнем лідерської ефективності і рівнем мотиваційної сили очікувань, що є у послідовників. Ідеальним є варіант, коли винагорода повністю відповідає результату.

Модель констатує, що ефективний лідер -- це той, хто допомагає підлеглим йти шляхом, що веде до бажаної мети. При цьому пропонуються різні варіанти поведінки лідера залежно від ситуації (табл.7.6).

Таблиця 7.6 - Модель ситуаційного лідерства «шлях -- мета» Хауза та Мітчела

Лідерські стилі	Ситуаційні чинники	Поведінка послідовників
Директивний Підтримуючий Орієнтований на досягнення Той, хто бере участь	Характеристики послідовників Віра в приреченість результатів Схильність до підкорення Здібності Організаційні чинники Зміст і структура роботи Система формально власті Культура групи	Задоволеність роботою Добре працюю - добре одержую Мотивація Якщо докладу зусилля, то будуть результати За ці результати буду нагороджений відповідно

Директивне лідерство -- високий рівень структуризації роботи, пояснення підлеглим, що і як робити, а також що і коли від них очікується.

Підтримуюче лідерство -- велика увага потребам працівників і їх благополуччю, розвиток дружнього робочого клімату і поводження з підлеглими як з рівними.

Лідерство, орієнтоване на досягнення, -- встановлення напруженої, але привабливої мети, величезна увага якості у всій, упевненість в можливостях і здібностях підлеглих досягти високого рівня виконання роботи.

Лідерство, що бере участь, -- порада з підлеглими і увага до їх пропозицій і зауважень в ході ухвалення рішень, залучення підлеглих до участі в управлінні.

На відміну від концепції Фідлера дана модель припускає, що лідери можуть міняти свою поведінку і проявляти один або все з вказаних стилів. Згідно моделі ефективна комбінація лідерських стилів залежить від ситуації.

Для аналізу ситуації в моделі пропонуються два типи ситуаційних чинників: характеристики послідовників і чинники організаційного середовища. Для опису характеристик послідовників і вибору того або іншого лідерського стилю використовуються наступні параметри.

Віра в приреченість що походить від дій індивіда. Виділяються два типи поведінки підлеглих:

- люди внутрішньо упевнені, що отримана винагорода визначалася їх зусиллями;

- люди вважають, що розмір отриманої винагороди контролювався зовнішніми силами.

Перші віддають перевагу стилю лідерства, що бере участь, а другі більш задоволені директивним стилем.

Розглянемо параметр “схильність до підкорення”. Даний параметр пов'язаний з наявністю у індивіда бажання бути керованим, внутрішньо погоджуватися з впливом інших. Ті, кому властиво це, віддають перевагу більшою мірою директивному стилю. Інші прагнуть активніше брати участь в управлінні.

Розглянемо параметр “здібності”. Здібності послідовників визначають, наскільки успішно вони можуть працювати з лідером, орієнтованим на досягнення, або з лідером, що привертає їх до участі в управлінні.

В моделі виділяються наступні чинники організаційного середовища, що впливають на вибір відповідного лідерського стилю:

- зміст і структура роботи;

- формальна система влади в організації;

- групова динаміка і норми.

Ці три чинники можуть впливати на ефективність вибраного лідерського стилю в різних напрямах. Так, високо структуроване завдання не вимагає від лідера бути украй директивним в управлінні. Разом з тим в організації з жорсткою ієрархією влади директивний лідер більш ефективний, ніж лідер, прагнучий привернути підлеглих до участі в управлінні. Турбота лідера про потреби підлеглих виглядатиме дещо штучно в групі з високим ступенем згуртованості. В цілому, в рамках того або іншого лідерського стилю відбувається взаємодія між характеристиками послідовників і організаційними чинниками, надаючи вплив на сприйняття мотивації послідовниками. У свою чергу, сприйняття послідовниками ситуації і рівень мотивації послідовників визначають їх задоволеність роботою, рівень виконання роботи і визнання лідера.

Практичне застосування моделі менеджерами орієнтує їх на використовування різних стилів залежно від ситуації. При цьому слід пам'ятати, що не результати роботи підлеглого повинні впливати на вибір керівником того або іншого стилю, а навпаки, вибраний стиль повинен сприяти підвищенню рівня виконання роботи (дивись табл. 7.7).

Таблиця 7.7 - Приклади застосування моделі ситуаційного лідерства «шлях -- мета»

Ситуація	Стиль лідера	Дія на підлеглого	Результат
Амбітне завдання	Директивний стиль	Забезпечує спрямованість і ясність в діях	Додається більше зусиль
Недостатня винагорода	Директивний стиль	Роз'яснює шлях до винагороди або збільшує винагорода	Додається більше зусиль
Утомлива і нецікава робота	Підтримуючий стиль	Збільшує інтерес до роботи	Додається більше зусиль
Невпевненість в силах	Підтримуючий стиль	Полегшує розуміння ролі і усилює очікування винагороди	Додається більше зусиль
Відсутність можливостей вирізнитися	Стиль, орієнтований на досягнення	Забезпечує напружені і що роблять виклик меті	Додається більше зусиль
Задача або мета не визначена	Стиль, що бере участь	З'ясовуються мета і параметри роботи	Додається більше зусиль

7.8 Теорія життєвого циклу П.Херсі та К.Бланшара

Американські дослідники Паул Херсі і Кенон Бланшар, автори теорії життєвого циклу, стверджують, що лідерам потрібно коригувати свою поведінку залежно від готовності підлеглих. Іншими словами, в залежності від виконуваної задачі окремі особи і групи проявляють різний рівень зрілості. Відповідно керівник може змінювати і свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи чи групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення цілі, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень освіти і досвід роботи над поставленими задачами.

На основі цієї суб'єктивної оцінки керівник і визначає порівняну зрілість конкретної особи чи групи. При цьому виділяють чотири рівня лідерства, які знаходяться у відповідності з рівнем готовності (зрілості) працівників: давати вказівки, «продавати» рішення, брати участь, делегувати повноваження.

Давати вказівки -- це мистецтво, яке вимагає від керівництва поєднання великого ступеня орієнтованості на задачу і досить маленького -- на відношення між людьми. Цей стиль придатний для тих службовців, які мають низький рівень зрілості. Він підходить до цих умов, тому що працівники не хочуть чи не здатні відповідати за поставлену задачу і тому їм необхідні контроль і вказівки (дивись рис. 7.1).

Верхня частина малюнку - різні стилі керування.

По вертикалі підтримуюча поведінка, по горизонталі - поведінка орієнтована на задачі.

Крива у формі кола, вказує на найбільш адекватні різним обставинам стилі керуваня. Вона зветься диктуючей кривою.

Основні стилі керування:

- (S1) - директивний стиль керування;

- (S2) - переконуючий стиль керування;

- (S3) - участвуючий стиль керування;

- (S4) - делегуючий стиль керування.

Використання конкретного стилю залежить від ступеня готовності підлеглих до виконання робочих завдань.(дивись нижню частину малюнку 7.1):

- R1 - означає низьку готовність;

- R2 - високу готовність.

Дана модель, рівно як і інші концепції ситуаційного лідерства, не припускає пошуку одного єдино вірного шляху для досягнення ефективного лідерства. Натомість вона робить упор на ситуаційність лідерській ефективності. Одним з ключових чинників ситуаційності модель називає зрілість послідовників, яка визначається ступенем наявності у людей здібностей і бажання виконувати поставлену лідером задачу. Зрілість включає дві складові. Перша складова -- професійна -- це знання, уміння і навики, досвід, здібності в цілому. Високий рівень цієї складової означає, що послідовник не потребує директивах і вказівках Друга складова -- психологічна зрілість -- відповідає бажанню виконувати роботу або вмотивованості працівника. Високий рівень цієї складової у послідовників не вимагає від лідера великих зусиль по натхненню перших до роботи, оскільки вони вже внутрішньо вмотивовані

Авторами моделі були виділено чотири стадії зрілості послідовників:

- М1 - люди не здатні і не бажають працювати. Вони або некомпетентні, або не упевнені в собі;

- М2 - люди не здатні, але бажають працювати. У них є мотивація, але немає навиків і умінь;

- МЗ - люди здатні, але не бажають працювати. Їх не привертає те, що пропонує керівник;

- М4 - люди здатні і бажають робити те, що пропонує їм лідер.

Залежно від ступеня зрілості послідовників лідер повинен коректувати свої дії, що відносяться до встановлення відносин з підлеглими і по структуризації самої роботи. Таким чином, модель будується на визначенні лідером відповідних ситуації, що склалася, рівнів для поведінки в області відносин (підтримка послідовників) і для поведінки, що відноситься до роботи (директивність).

Поведінка в області відносин пов'язана з необхідністю для лідера більше прислухатися до підлеглих, надавати їм підтримку, надихати їх і привертати до участі в управлінні.

Поведінка, що відноситься до роботи, вимагає від лідера проведення роз'яснювальної роботи з послідовниками з приводу того, що і як вони повинні робити для того, щоб виконати поставлену перед ними задачу. Лідери, орієнтовані на таку поведінку, структурують. контролюють і уважно стежать за тим, як підлеглі працюють. Поєднання цих двох типів лідерської поведінки дозволило в рамах даної моделі виділити чотири основні лідерські стилі, кожний з яких найбільш відповідає певному ступеню зрілості послідовників: дає вказівки, переконує, бере участь, делегує повноваження.

Стиль «дає вказівки» (S1) є кращим у разі низької зрілості послідовників. Лідер вимушений проявляти високу директивність і ретельний нагляд за працівниками, допомагаючи таким чином людям, не здатним і не охочим узяти на себе відповідальність по роботі, усунути невпевненість в тому, що робота буде закінчена.

Переконливий стиль (S2) є кращим для використовування в умовах помірно низької зрілості послідовників, реалізовуючи в рівній мірі директивність і підтримку тим, хто не здатний, але бажає працювати. Керівник, який використовує цей стиль, допомагає їм шляхом пояснення і вселяє в них упевненість в можливості виконання завдання.

Стиль (S3), що бере участь, є кращим при помірно високій зрілості послідовників. Здібні до роботи, але не охочі її виконувати, підлеглі потребують партнерстві з боку лідера, щоб бути більш мотивованими на виконання роботи. Надаючи таким людям можливість брати участь в ухваленні рішень на своєму рівні, керівник використовує даний стиль, щоб викликати у послідовників бажання виконувати завдання.

Стиль, який делегує повноваження (S4) є кращим для керівництва високо зрілими послідовниками. Стиль характеризується незначною директивністю і підтримкою працівників. Це дозволяє послідовникам, здатним і охочим працювати, узяти на себе максимум відповідальності за виконання завдання. Даний лідерський стиль сприяє розвитку творчого підходу до роботи.

Модель наочно демонструє те, що на дорослішання послідовників лідер реагує шляхом скорочення рівня своєї поведінки. Так, в квадранті (S1) послідовники потребують ясних і визначених директивах лідера. В квадранті (S2) до цього додається активна підтримка лідером самостійності і ініціативи послідовників. Висока директивність в цій ситуації компенсує все ще недостатню здатність послідовників виконувати роботу на тому рівні, що вимагається Активна підтримка готує послідовників прийняти або, як виражаються автори моделі, «купити» рішення лідера.

Модель Херсі та Бланшара більш проста для розуміння ніж модель Фідлера, але в ній не оговорюються особливості ситуацій. Менеджер повинен самостійно розібратися в ситуації і вибрати необхідний стиль керівництва

Керівник повинен вміти варьїрувати стилями в залежності від того з ким з співробітників він має справу: зі студентом на підробітках або з ветераном з 40-калітнім стажем.

7.9 Модель В.Врума та Ф.Йеттона

Однієї з найсучасніших в поясненні ситуаційного лідерства є модель, запропонована Віктором Врумом і Филипом Йеттоном, яка пізніше була істотно доповнена за участю Артура Яго. Аналогічно моделі «шлях -- мета» дана модель пропонує визначати ефективний лідерський стиль залежно від ситуації. Передбачається також, що один і той же лідер може використовувати різні стилі. Основною відмінністю моделі є її орієнтованість тільки на один аспект лідерської поведінки -- залучення підлеглих до участі в ухваленні рішень. Відповідно лідеру пропонується концентрувати увагу на проблемі, яка повинна бути вирішений, і на ситуації, в якій проблема виникла. Мається на увазі також, що ряд соціальних процесів може зробити вплив на рівень участі підлеглих в рішенні проблем.

Головною ідеєю моделі є те, що ступінь або рівень залучення підлеглих до участі в ухваленні рішення залежить від характеристик ситуації. Відповідно до моделі не існує одного єдино вірного способу ухвалення рішення, придатного для всіх ситуацій. Після аналізу і оцінки кожного аспекту проблеми лідер визначає, який стиль, з погляду участі підлеглих в ухваленні рішення, йому краще використовувати.

В даній моделі ефективність рішення визначається на основі рівняння, що показує, що вона залежить від якості рішення і рівня що приймаються підлеглими зобов'язань по виконанню рішення (Р.обяз.), а також від ступеня терміновості рішення. Передумовою моделі є уявлення, що відведене ситуацією для вирішення час разом з іншими двома є критичним чинником. Ситуація, в якій обмеження часу не грає ролі, визначає цей показник на нульовому рівні.

Останній розроблений варіант моделі пропонує використовування дерева рішень для визначення лідерського стилю, самого відповідного ситуації, що склалася. При використовуванні моделі менеджер як би слідує по гілках цього дерева зліва направо. Роблячи це, він стикається з десятьма проблемними ситуаціями. Оцінка ситуацій робиться ним по восьми аспектах проблеми з вибором по кожному з них відповіді: високий/висока або низький/низька. Ці відповіді виводять менеджера врешті-решт на конкретну проблемну ситуацію і на стиль ухвалення рішення, що для неї рекомендується. (табл. 7.8).

Таблиця 7.8 - Аспекти проблеми

Вимоги до методу	Який рівень вимог до методу ухвалення рішень?
Вимоги до обов'язків	Який рівень обов'язків підлеглих у прийнятті рішень?
Інформованість лідера	В який ступені лідер володіє необхідною інформацією для прийняття рішення?
Структурованість проблеми	Який рівень структурованості проблеми?
Вірогідність підкорення	Яка вірогідність підкорення підлеглих одноособовому рішенню?
Загальна мета	Яка ступень погодженості підлеглих з тим, що вирішення цієї проблеми відповідає вимогам організації?
Вірогідність конфлікту	Яка ступень вірогідності конфлікту між підлеглими в разі вирішення цієї проблеми?
Інформованість підлеглих	Яка ступень володіння інформацією у підлеглих для вирішення цієї проблеми?

Для ухвалення рішень в моделі залежно від ситуації і ступеня залучення підлеглих пропонується використовувати п'ять стилів: автократичний I (А1), автократичний II (А11), консультативний I (К1), консультативний II (К11), груповий, або сумісний II (Г11). Кожний з вказаних стилів стосовно керівництва групою означає наступне:

- А1 - керівник ухвалює рішення сам, використовуючи ту, що є у нього на даний час інформацію;

- А11 - керівник одержує необхідну інформацію від своїх підлеглих і потім сам ухвалює рішення. Працівники притягуються тільки на етапі збору інформації. Вироблення рішення і його ухвалення здійснює керівник;

- К1 - керівник на індивідуальній основі ділиться міркуваннями по проблемі з тими, що мають до неї відношення підлеглими з метою отримання від них ідей і пропозицій, не збираючи при цьому їх в групу. Потім він сам ухвалює рішення, яке може ґрунтуватися на внеску підлеглих, а може і ні;

- К11 - Керівник ділиться міркуваннями по проблемі з підлеглими, зібравши їх разом. В ході наради він збирає їх ідеї і пропозиції. Потім він ухвалює рішення, яке може або відображати, або не відображати їх внесок;

- Г11 - Керівник ділиться міркуваннями по проблемі з підлеглими, зібравши їх в групу. Вони разом з ним виробляють і оцінюють альтернативи і намагаються досягти консенсусу щодо рішення. Роль, виконувана при цьому керівником, більше схожа на роль голови збору, що координує дискусію, який концентрує увагу на проблемі і що робить все для того, щоб розглядалися найважливіші аспекти проблеми. Керівник не намагається впливати на групу з тим, щоб вона ухвалила його рішення, і проявляє готовність прийняти і виконати будь-яке рішення, що отримало підтримку всієї групи. В ранньому варіанті моделі існував стиль П. Однак пізніше він був виключений оскільки мало відрізнявся від стилю Г11.

Однією з відмітних особливостей моделі є те, що в цілому вона робить більший упор на вивчення ситуації, ніж на вивчення особи лідера. Дійсно, можливо, має більше сенсу говорити про автократичну ситуацію і ситуацію участі, ніж про автократичного лідера або лідера, що бере в ній участь.

Останній розроблений варіант моделі передбачає використання методу дерева рішень для визначення стиля лідерства

7.10 Поняття «група». Вплив групи на поведінку індивідуума в організації. Причини виникнення груп

Група (англ. group) - дві особи або більше, які взаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа впливає на іншу (інших) і випробовує на собі його вплив. Явище взаємного впливу членів групи один на одного Г. Олпорт (США) назвав соціальної фацилітацією. Однак він не розглядає групу як реальність. Реальні лише індивіди з їхніми реакціями й рисами (такими, як почуття переваги або залежності). К. Левин (1890-1947, психолог, Німеччина - США) визначав групу, виходячи із двох основних критеріїв: безпосередня взаємодія й взаємозалежність. Інші критерії, такі як загальні цілі, загальні установки, групова свідомість, вона не вважає основними. М. Гурвич (1894-1965) розрізняє групи часткового злиття, члени яких вважають себе частиною єдиного цілого (наприклад, батьки з дітьми), і групи часткової опозиції, члени яких співробітничають один з одним, зберігаючи при цьому свою незалежність (наприклад, покупці й продавці). Крім того, групи можуть бути полівалентними (родина) або спеціальними (спортивний клуб). Розрізняють також організовані й стихійні групи. Організовані групи - це соціальні організації, що мають стабільну структуру, ієрархію й ролі, строго певні для кожного члена. Їхній розмір може бути більшим. Вони мають певні цілі. Приклад: робоча бригада; академічна група у вузі й т.д. Стихійні групи - інакше - психологічні групи мають тільки ту структуру, що вони самі собі надають. Вони не стабільні, мають невелику чисельність. Приклад: група робітників, що вертаються з роботи. Будь-яка група, що офіційно організують, на ділі починає само організовуватися залежно від вхідних у неї людей і потребуючі рішення проблем. У середині й кінці 19 в. малі групи соціальної дії, усвідомивши свою чинність і гуманітарні проблеми того часу, створили профспілкові організації, у яких зараз знову стихійно з'являються малі групи. Формальні групи створюються з волі керівництва для організації виробничого процесу. Люди вступають у групи, щоб знайти приналежність, допомогу, захист і спілкування.

Причетність - це одна з найсильніших емоційних потреб людини. Ще до Хоторнского експерименту Е. Мейо зрозумів, що люди почуваються невдоволеними, якщо робота не дозволяє налагоджувати соціальні контакти. Однак більшість організованих (формальних) груп ці контакти робітникам свідомо обмежують.

Допомога. Нова на роботі людина скоріш за все буде прохати своїх співробітників пояснити особливості виробництва або тощо. До начальника новенький може побоятися звернутися, щоб він не подумав, що той не справляється з роботою.

Життя групи знаходиться під впливом трьох чинників:

- характеристика членів групи;

- структурні характеристики групи;

- ситуаційні характеристики.

Взаємодія людини та групи завжди носить двосторонній характер: людина своїми діями сприяє рішенню групових задач, але і група оказує великий вплив на людину, допомагаючи їй вдовольняти її потреби в безпеці, поваги, самовираження, формування особистості та ін.

Під впливом групи в людині проходять суттєві зміни:

- людина розширює сферу своєї уваги. ЇЇ життя залежить від дій її колег і це суттєво змінює погляд на себе та своє місце в житті;

- в групі людина отримує додаткову «вагу». Члени групи можуть виконувати однакову роботу, але мати при цьому різну «вагу». Без групи цієї «вагу» не буде. Для багатьох це важливіше навіть за формальний статус;

- людина в групі може видати такі ідеї, до яких не дійшла б одна. Це так званий ефект «мозкової атаки», яка суттєво збільшує творчий потенціал людини;

- в групі людина більш охоче йде на ризик, що дуже важливо при сучасних ринкових відносинах.

Взаємодія людини і групи буває в трьох формах:

- кооперація;

- злиття;

- конфлікт.

В таблиці 7.9 показані типи входження людини в організацію.

Таблиця 7.9 - Матриця типів включення людини в організацію

	Відношення до форм поведінки в організації
Відношення до цінностей організації		Приймає	Не приймає
	Поділяє	Відданий та дисциплінований член організації	«Оригінал»
	Не поділяє	«Пристосовувач»	«Бунтар»

Конфлікти породжуються двома групами факторів:

- організаційні;

- емоційні.

Не завжди конфлікт це погано. Іноді він може носити і позитивний характер:

- конфлікт може посилити мотивацію на досягнення мети - вивести групу з стійкого пасивного стану;

- конфлікт може привести до кращого розуміння всередині групи;

- невеличкий конфлікт в сучасному часі може запобігти великому конфлікту на майбутнє (ефект - «зняли кришку та випустили пару»).

В таблиці 7.10 показується як впливає оплата праці на взаємозв'язок у групі.

Таблиця 7.10 - Матриця впливу оплати на взаємозв'язок у групі

Висока диференційованість в оплаті та низька взаємозалежність членів групи		Висока диференційованість в оплаті та висока взаємозалежність членів групи
Сприяє функціонуванню групи та розвитку добрих відносин між учасниками групи		Породжує багато проблем в відношеннях між членами групи
Низька диференційованість в оплаті та низька взаємозалежність членів групи		Низька диференційованість в оплаті та висока взаємозалежність членів групи
Породжує багато проблем в відношеннях між членами групи		Сприяє функціонуванню групи та розвитку добрих відносин між учасниками групи

7.11 Модель Дж.Хомана. Формальні та неформальні групи. розподіл ролей. Фактори, що впливають на ефективність діяльності груп в організації

Ідентифікують п'ять базових факторів, що впливають на ефективність діяльності груп в організації:

- різноманітність умінь. Більш змістовні ті роботи, для яких потрібно багато, а не одне або кілька різних умінь.

- ідентичність завдання. Роботи, які становлять єдине ціле, більш змістовні, ніж роботи, що є лише деякою частиною всієї роботи.

- важливість завдання. Роботи, які важливі для інших людей, більш змістовні, ніж маловажні роботи.

- автономія. Роботи, при виконанні яких людина може проявляти незалежність, користуватися волею й приймати рішення, що стосуються виконання роботи, більш змістовні, ніж роботи, що не надають таких можливостей.

- зворотний зв'язок, що стосується роботи. Роботи, в які включено зворотний зв'язок, що стосується того, як співробітник виконує свою роботу, більш змістовні, ніж роботи без зворотного зв'язка.

Передбачається, що п'ять основних параметрів роботи (мотивуючі фактори в теорії Герцберга) впливають на поведінку й установки співробітників, викликаючи в працюючого три необхідних (critical) психічні стани. Розмаїтість умінь, ідентичність і важливість завдання сприяють формуванню відчуття змістовності роботи, тобто віри людини в те, що її робота важлива і має сенс. Автономія повинна призводити до формування почуття відповідальності за результати роботи, а зворотний зв'язок дає людині інформацію про результати її праці.

Група (англ. group) - дві особи або більше, які взаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа впливає на іншу (інших) і випробовує на собі його вплив. Явище взаємного впливу членів групи один на одного Г. Олпорт (США) назвав соціальної фацилітацією. Однак він не розглядає групу як реальність. Реальні лише індивіди з їхніми реакціями й рисами (такими, як почуття переваги або залежності). К. Левин (1890-1947, психолог, Німеччина - США) визначав групу, виходячи із двох основних критеріїв: безпосередня взаємодія й взаємозалежність. Інші критерії, такі як загальні цілі, загальні установки, групова свідомість, вона не вважає основними. М. Гурвич (1894-1965) розрізняє групи часткового злиття, члени яких вважають себе частиною єдиного цілого (наприклад, батьки з дітьми), і групи часткової опозиції, члени яких співробітничають один з одним, зберігаючи при цьому свою незалежність (наприклад, покупці й продавці). Крім того, групи можуть бути полівалентними (родина) або спеціальними (спортивний клуб). Розрізняють також організовані й стихійні групи. Організовані групи - це соціальні організації, що мають стабільну структуру, ієрархію й ролі, строго певні для кожного члена. Їхній розмір може бути більшим. Вони мають певні цілі. Приклад: робоча бригада; академічна група у вузі й т.д. Стихійні групи - інакше - психологічні групи мають тільки ту структуру, що вони самі собі надають. Вони не стабільні, мають невелику чисельність. Приклад: група робітників, що вертаються з роботи. Будь-яка група, що офіційно організують, на ділі починає само організовуватися залежно від вхідних у неї людей і потребуючі рішення проблем. У середині й кінці 19 в. малі групи соціальної дії, усвідомивши свою чинність і гуманітарні проблеми того часу, створили профспілкові організації, у яких зараз знову стихійно з'являються малі групи. Формальні групи створюються з волі керівництва для організації виробничого процесу. Люди вступають у групи, щоб знайти приналежність, допомогу, захист і спілкування.

Модель Хомана дивись на рис 4.1.

8. КОМУНІКАЦІЯ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЯМИ

8.1 Поняття «комунікації» та її роль у системі управління. Процес комунікації та основні етапи

Комунікація є смисловим аспектом соціальної взаємодії, однією із найбільших загальних характеристик будь-якої діяльності, включаючи управлінську. Вона являє собою нову форму політичної, наукової, організаційної і технічної сили в суспільстві, за допомогою якої організація включається у зовнішнє середовище, здійснюється обмін думками або інформацією для забезпечення взаєморозуміння. Вона має досить широке тлумачення. Комунікацію можна визначити як форму зв'язку, як один із проявів інформаційного обміну або обміну інформацією між живими істотами у процесі їх безпосереднього спілкування за допомогою технічних засобів.

Комунікації -- це все проникаючий і складний процес, який включає людей, що розмовляють під час особистого спілкування або в групах, на зборах, ведуть розмову по телефону чи читають і складають службові записки, листи і звіти. Таким чином, комунікація розглядається як спілкування за допомогою слів, букв, символів, жестів і як спосіб, за допомогою якого висловлюється відношення одного працівника до знань і розумінь іншого, досягається довіра і ін.

Дослідження показують, що керівник 50-90% усього часу витрачає на комунікації. Це здається дуже багато, але стає зрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим постійно, щоб реалізувати свою роль у між особистих відносних, інформаційному обміні в процесах прийняття рішень, в плануванні, організації, мотивації і контролі. Саме тому, що обмін інформацією входить в усі види управлінської діяльності, комунікацію називають зв'язувальним процесом, який пов'язує частини організації в єдине ціле. Тому, якщо усунути комунікацію, то організація перестає бути керованою, її діяльність набуває хаотичного, некоординованого характеру. Соціологічні дослідження показали, що 73% американських, 63% англійських і 80% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їх організацій. Стверджується, що ефективно працюючі керівники -- це ті, хто досяг успіхів у налагодженні комунікацій і саме є комунікативними.

Комунікабельність (комунікативність) -- це схильність, здатність до комунікацій встановлення контактів і зв'язків, досягнення взаєморозуміння.

Теорія комунікації -- комплексна галузь знань. її розробкою займаються спеціалісти в галузі психології, мовознавства, математичної логіки, електроніки та інших наук. Вчені досліджують види інформації і способи її передачі з точки зору впливу на поведінку окремих осіб і колективів. За теорією комунікації, їх бажана поведінка досягається тільки через розуміння і узгодження із прийнятою інформацією. Щоб здійснювати комунікацію ефективно, тобто передавати якісь повідомлення у вигляді методичних вказівок, інструкцій, наказів, доповідей, звітів і т.п. потрібно враховувати різні фактори: підбір слів при формуванні повідомлень, настрій, самопочуття, потреби адресатів і ін. Тому проблема підвищення ефективності комунікації має різні аспекти: формально-логічний, ціннісний, семантичний (смисловий; відноситься до значення слів), соціально-психологічний, текстово-логічний, організаційний, технічний.

Встановлення належної комунікації пов'язано з розв'язанням багатьох питань. Це готовність партнерів встановлювати комунікацію, виявлення та усунення перешкод, до цього вибір способів комунікації, правильне поєднання усної, візуальної та письмової форм комунікації тощо. Людську комунікацію прийнято вивчати не тільки в її теоретичних аспектах, але і як мистецтво, і практику. Саме так розглядається здатність до комунікації (вміння говорити, слухати, писати, читати) і, зокрема, ораторське мистецтво, схильність до журналістики, викладацької роботи, рекламної справи, літератури, радіо і телемовлення тощо.

На практиці ефективність комунікацій знижується, якщо неточно формулюється повідомлення, має місце помилковий переклад або нечітке тлумачення, допускаються втрати інформації у процесі передачі, ії зберігання, має місце неуважність працівників, недостатній час для адаптації, передчасна оцінка, страх, відсутність передачі та ін.

На думку проф. Р.К. Юксвярава, серйозною перешкодою у налагодженні ефективних комунікацій в ділових організаціях є авторитарне відношення адміністрації до підлеглих, нечіткість або небажання керівників виконувати свої обов'язки, відсутність здорової атмосфери у розробці ділової політики і мотивації для спілкування працівників між собою, неправильне визначення прав і відповідальності, страх керівників і підлеглих за наслідки при передачі надто відвертої інформації тощо.

До суб'єктивних факторів, що знижують ефективність контактів між окремими працівниками, слід віднести той факт, що люди, які обмінюються інформацією, по-різному витлумачують одні і ті ж поняття, мають неоднаковий рівень знань, перебувають у різному емоційному стані та ін. Тому в процесі спілкування і передачі інформації виникають перешкоди, спотворення інформації, непорозуміння, уповільнення інформаційного процесу тощо. До того ж потрібно мати на увазі, що одержувачі інформації сприймають насамперед ту інформацію, яку вони сподіваються одержати й іноді ігнорують дані, які заперечують уявленням, які у них склалися.

У підприємницькій діяльності використовуються різні засоби, види і форми комунікації. Завдання полягає у тому, щоб насамперед вміло використати різноманітні види комунікації, серед яких можна назвати такі:

а) передача інформації, утримання, інформування (читання лекції в аудиторії, виступ по радіо тощо);

б) експресивна -- виразна, що характеризується експресією -- силою прояву почуттів, переживань (наприклад, зустріч після довгої розлуки);

в) переконуюча -- прагнення вплинути на інших, висловлення захоплення, прохання, що особливо важливо для політичних Діячів, юристів, торгових працівників;

г) соціально-ритуальна -- використання норм і звичаїв соціально-культурної поведінки (процедура знайомства, звичаї гостинності);

д) пара лінгвістична комунікація -- спілкування за допомогою міміки, виразу очей і рота, а також поз і рухів (передача різних відтінків повідомлення, його прихованого змісту).

Можливості несловесних повідомлень, які становлять значну частину людського спілкування, не слід применшувати. Справа в тім, що дуже часто одними словами не можна передати наші емоції, душевний стан, занепокоєння і т. п., якщо не скористатись мімікою, певними рухами, виразом обличчя, тональністю голосу та ін.

Різноманітні види і способи комунікації можна розбити на три групи: усну, письмову і візуальну. На думку психологів, у багатьох ситуаціях найбільш ефективним є безпосередній усний контакт, за допомогою якого можна передавати усі деталі, уточнити неясні питання і цим виключити неправильне розуміння завдання і ін. Якщо людина може задавати питання, то, на думку американських дослідників, ймовірність того, що вона правильно зрозуміла повідомлення, підвищується на 20%, а якщо вона може робити зауваження, то ц розуміння підвищується ще на 15% Ключем до ефективної письмової комунікації є дотримання певних вимог до інформації: чіткість, повнота, надійність і правильність, вона доповнює і підкріплює усну комунікацію. Наприклад, коли потрібно передати важливе повідомлення, яке не допускає найменших неточностей, або передається дуже відповідальне розпорядження і т. п. Одночасно слід пам'ятати, що надто великий наголос на письмову комунікацію веде до зайвої бюрократизації управлінського процесу.

Перелічені види комунікацій не вичерпують усю їх різноманітність. Так, за цільовою спрямованістю комунікації бувають інструктуючи, мотивуючі та інформуючи, які постачають інформацію для прийняття управлінських рішень, організації і контролю за їх виконанням.

8.2 Основні елементи комунікації. Зворотний зв'язок та «шум» у процесі комунікації

Зворотний зв'язок важливий, оскільки дає можливість установити, чи дійсно ваше повідомлення, прийняте одержувачем, витлумачено в тому розумінні, що ви споконвічно йому додали. Зворотний зв'язок (англ. feedback) у комунікаціях - реакція на повідомлення, що допомагає відправникові, джерелу інформації, визначити, чи вірно сприйнята відправлена їм інформація. Ф. Льюіс (США, 1975) дає наступне визначення: «Зворотний зв'язок - це опорна реакція на те, що почуто або побачене; інформація (у вербальному або невербальному оформленні) відсилається назад відправникові, свідчачи про мерю розуміння, довіри до повідомлення, засвоєння й згоди з повідомленням. Керівник не може думати, що всі, сказане або написане їм, буде в точності зрозуміло так, як він замишляв. Керівник, що опирається на таке помилкове допущення, відтинає себе від реальності». Зворотний зв'язок може сприяти значному підвищенню ефективності обміну управлінською інформацією. Двосторонній обмін інформацією (при наявності можливостей для зворотного зв'язка) у порівнянні з однобічним (зворотний зв'язок відсутній), хоча й протікає повільніше, проте, ефективніше знімає напруги, більше точний і підвищує впевненість у правильності інтерпретації повідомлень.

Сутність зворотного зв'язка вперше визначив Норберт Вінер - засновник сучасної кібернетики, науки про загальні закономірності керування й передачі інформації в машинах, живих організмах і суспільстві. Саме він запропонував термін «зворотний зв'язок», витлумачив його з позицій кібернетики стосовно до технічних і біологічних систем, дав математичне обґрунтування, проаналізував функції, намітив підходи до класифікації.

...