Менеджмент

Таблиця. 4.3 - Переваги та недоліки функціональної структури організації

Переваги
1. Стимулює ділову та професійну активність
2. Зменшує дублювання зусиль та споживання матеріальних ресурсів в функціональних областях
3. Улучає координацію в функціональних областях.
Недоліки
1.Відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації власних цілей та задач своїх підрозділів, ніж в загальних цілях. Це збільшує рівень конфліктів між функціональними областями.
2. В великій організації ланцюг команд від керівника до виконавця стає задовгим.

В таблиці 4.4 показані переваги та недоліки дивізіональної структури організації.

Таблиця. 4.4 - Переваги та недоліки дивізіональної структури організації

Переваги	Недоліки
1Висока гнучкість, швидка реакція на зміни зовнішнього середовища	1 Дублювання ресурсів в підрозділах
2 Підвищує увагу до потреб споживачів	2 Відносно низький рівень технічного розвитку та спеціалізації підрозділів
3 Високий рівень координації взаємодій функціональних підрозділів	3 Слабка координація взаємодій підрозділів
4 Чіткий розподіл відповідальності в рамках підрозділу	4 Обмеження контролю над діяльністю підрозділів з боку вищого керівництва
5 Акцент на товар в цілому та на мету підрозділу	5 Конкуренція за корпоративні ресурси

Середньої по розміру компанії дуже не просто зробити вибір між функціональною і дивізіональною структурами.

Кожна фірма мусить проаналізувати, до якого ступеня дивізіональна або функціональна структури можуть вдовольнити її потреби, тому що перехід від одної структури дуже складний. Але є виключення. Наприклад, компанія „APPLE ”, спочатку організована як дивізіональна, що дозволило їй добитися високого рівня кооперації всередині підрозділів та швидкої реакції на зовнішнє середовище. Коли попит на персональні комп'ютери зменшився, на перший план вийшли питання ефективності і в „APPLE” була проведена зворотна реорганізація в функціональну структуру.

У таблиці 4.5 наведені переваги та недоліки для матрічної структури.

Таблиця 4.5 - Переваги та недоліки матричної структури організації

Переваги	Недоліки
1Більш ефективне, ніж в традиційній ієрархії використання ресурсів	1 Плутанина та фрустрації, які спричинені подвійним командним ланцюгом
2 Гнучкість, адаптивність до змін зовнішнього середовища	2 Можливість гострих протиріч поміж боками матриці
3 Розвиток як загальної, так і спеціальної підготовки керівництва	3 Безліч засідань
4 Кооперація між суміжними функціями, всі підрозділи отримують додатковий досвід	4 Необхідність навчання співробітників мистецтву людських стосунків
5 Збагачення змісту робочих завдань для співробітників	5 Висока можливість силового примусу з одного з боків матриці

Дуалізм командного ланцюга - основна причина виникаючих при матричної структури протиріч. В той самий час вона активно та успішно використовується такими компаніями як „IBM” та „FORD”. Недоліки матричної структури - це продовження її переваг.

Найпоширеніші помилки при формуванні організаційних структур українських компаній:

- відсутність чіткої структури керування компанією;

- велика кількість горизонтальних зв'язків, як слідство керівництва безпосередньо контролювати якнайбільше процесів, що відбуваються усередині компанії;

- занадто глибокі вертикальні зв'язки, у результаті чого відбувається обюрокрачування компанії, коли всі рішення приймаються на верхньому рівні;

- відсутність чітких посадових зобов'язань.

Підтримка функціональної неоптимізації структур обертається для компанії більшими фінансовими витратами, зниженням ініціативи та іншими негативними наслідками.

4.10 Методи вибору типу організаційної структури

Функціональна департаменталізація - це процес розподілу організації на окремі елементи, кожний з яких має своє чітке, конкретне завдання й обов'язки. Створення функціональної структури зводиться до групування персоналу за тими завданнями, які вони виконують. У компаніях обробної промисловості функціональна департаменталізація - це поділ за технологіями масового виробництва.

Традиційні функціональні блоки компанії - це відділи виробництва, маркетингу й фінансів. Якщо розмір всієї організації або даного відділу великий, то основні функціональні відділи можна у свою чергу підрозділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними або похідними.

Практика показує, що функціональну структуру доцільно використовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування потребують рішення стандартних управлінських задач.

Прикладами можуть слугувати фірми, які діють в металургії, а також в сировинних галузях. Функціональна структура не підходить організаціям з широкою номенклатурою виробів, які діють в умовах швидкоплинних споживацьких те технологічних потребах, які діють в широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках в країнах з різними соціальними умовами та законодавством. Для організацій такого типу більш підходять дивізіон альні структури.

Ще на початку ХХ століття припускали, що організації мають доростати до такого розміру коли використання традиційної функціональної структури може викликати проблеми. Якщо велика фірма буде намагатися втиснути всю свою діяльність в 3-4 відділи, то для того щоб зменшити сферу контролю кожного керівника, такий відділ доведеться розбити на сотню підрозділів.

Дивізіональна організаційна структура (англ. divisional departmentation) - тип організаційної структури, розроблений в інтересах більших організацій, для яких функціональні структури вже перестають бути ефективними. Основними типами структур з відділеннями є регіональні й продуктові структури, а також структури, орієнтовані на покупця.

Регіональна організаційна структура (англ. territorial departmentation) - тип дивізіональної структури, у якій використається географічний принцип побудови. Прикладом регіональної організаційної структури можуть слугувати фармацевтичні фірми й фірми з виробництва упакування для споживчих товарів, які утворюють у різних країнах спеціальні дочірні компанії з функціональними або іншими структурами.

Продуктова організаційна структура (англ. product departmentation) - структура, основним елементом якої є відділення, відповідальні за випуск основних типів продукції.

Організаційна структура, орієнтована на споживача (покупця) (англ. customer departmentation - CD) - тип організаційної структури, де відділення формуються відповідно до основних груп покупців. Схема CD показана на рис. 4.2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4.2 - Організаційна структура, орієнтована на споживача

Мета такої структури полягає в тому, щоб задовольнити цих споживачів так само добре, як і організація, що обслуговує всього одну їх групу.

Матрична організаційна структура (англ. matrix organization) - тип адаптивної структури, у якій члени сформованої групи відповідають за свою діяльність і перед керівником даного конкретного проекту, де вони працюють постійно. Керівник проекту має проектні повноваження. Ці повноваження можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади над всіма деталями проекту до практично чистих штабних повноважень. Керівники функціональних відділів делегують керівникові проекту деякі свої обов'язки, вирішують, як і де повинна бути виконана та чи інша робота, контролюють хід виконання завдань. Основний недолік матричної організації, - її складність. Багато проблем виникає через накладання вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначальності. Переваги матричної організації - досягнення переваг, властивих як функціональним, так і дивізіональним структурам; надання організації більшої гнучкості, координації робіт.

4.11 Сутність організаційних змін. вибір тактики проведення організаційних змін

Поступовий розвиток компанії передбачає проходження послідовних стадій життєвого циклу. Для кожної організації характерні специфічні темпи розвитку. Перехід від стадії до стадії часто супроводжується організаційними кризами. Звиклі на перших етапах розвитку до неформальної атмосфери робітники, як правило негативно відносяться до формалізації процедур, до департаменталізації та організації відділів. Неадекватною є і жорстка вертикальна структура на перших стадіях розвитку і неформальна структура на пізніших етапах життєвого циклу, що негативно відображається в першу чергу на результатах діяльності організації. Багато компаній були зруйновані тому, що не змогли вчасно подорослішати. Таблиця 4.6 характеризує організаційні структури на різних етапах життєвого циклу організації.

Таблиця 4.6 - Характеристики організаційної структури на різних етапах життєвого циклу організації

Параметри	Народження	Юність	Середній вік	Зрілість
Розміри	Невеликі	Середні	Крупні	Дуже крупні
Бюрократія	Відсутня	Предбюрократія	Бюрократія	Забюро- кратизов.
Розподіл праці	Задачі, що перекривають одна одну	Кілька відділів	Багато відділів. Чіткі задачі Організац. схема.	Вузька спец. Форм. посадові інструкц.
Централізація	Керування в одне лице	Кілька керівників	Децентр.до рівня керівників підрозділів	Посилення де центр.
Формалізація	Відсутність письмових інструкцій	Обмежені інструкції	Формалізац.	Повна формалізація
Адміністративна система	Відсутність штату спеціалістів	Вузьке коло спеціалістів. Збільшення конторських службовців.	Збільшення кола спеціалістів	Велика кількість і спеціалістів, і конторських служб.
Внутрішні системи	Відсутні	Жорсткий бюд- жет та інформа-ційна система	Контрольні системи на місцях	Всеохопл. системи
Горизонт. команди	Відсутні	Тільки для керівництва	Іноді для менедж. інтеграторів	Для зруйнув. бюрократії на нижчих рівнях

Якщо організація хоче не тільки вижити, а ще й розвитися, то їй необхідно постійно адаптуватися до змін зовнішнього середовища. Провина за неготовність організації до змін, за її невміння прогнозувати нові тенденції або пристосуватися до них, покладається виключно на менеджмент. Таблиця 4.7 показує в якій послідовності мусять плануватися зміни.

Таблиця 4.7 Загальна модель послідовності планування змін

Зовнішні сили: Глобальна конкуренція, споживачі та ін. фактори	Необхідність змін	Ініціювання змін	Здійснення змін
Внутрішні сили: Плани, цілі, проблеми, потреби компанії

Розуміння менеджментом потреб у змінах - фундамент, на якому засновуються всі наступні кроки по створенню нового продукту або технології.

Однією з основних умов якісної підготовки плану по змінам - креативна атмосфера, заохочення інноваційної діяльності або створення венчурних відділів.

Креативність - це розробка нових підходів до вирішення виникаючих проблем (дивись табл. 4.8).

Таблиця 4.8 - Характеристики креативних індивідів та організацій

Креативна особистість	Креативна організація / відділ
1 Абстрактне мислення, широта поглядів	Відкриті комунікативні канали Тісні контакти з зовнішніми джерелами Взаємодіючи сфери відповідальності Системи подачі раціоналізаторських пропозицій Використання методів «мозкового штурму»
2 Оригінальність	Підключення до вирішення проблем не вузьких спеціалістів. Спокійне відношення до ексцентричності. Командна робота.
3 Незалежність	Децентралізація. «М'який контроль». Терпимість до похибок. Ризик як норма
4 Вільний стиль	Широкі перспективи. Культура гри.
5 Концентрація на проблемі.	Креативні індивіди та проекти забезпечуються ресурсами. Заохочення інновацій Свобода від формальних обов'язків

Венчурні команди - це самостійні структурні одиниці, відповідальні за розвиток найважливіших інноваційних проектів.

5. МОТИВАЦІЯ

5.1 Організація як соціальна система. Значення людського фактора. Поняття мотивації

До поняття «організація» можна підходити з двох точок зору: структурної та поведінкової.

При структурному підході ми розглядаємо власне організацію, способи розподілу виробничих обов'язків і те, яким чином передаються повноваження й відповідальність у рамках організації.

При поведінковому підході в центрі дослідження перебуває людина. Незалежно від того, наскільки ретельно продумана структура організації, діяльність буде визначатися в першу чергу людьми, що входять до складу цієї організації, їх здібностями та мотивацією до праці.

Соціальний аспект організації полягає в тому, що організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної цілі або цілей.

Сам термін «організація» в менеджменті вживається в двох значеннях. У першому з них під «організацією» розуміється підприємство, відомство, а в другому - функція організації людської діяльності. В принципі, друге значення поняття «організація» обов'язково розглядається в контексті з першим, бо організація будь-якої людської діяльності залежить від структурної побудови підприємства. Розглянемо поняття «організації» за першим її значенням.

Організація - соціальне утворення, яке об'єднує багато людей, діяльність яких має певну суспільно-корисну мету та певним чином координується. В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називаються підприємствами. Організації поділяються на формальні та неформальні. Формальні організації - це такі організації, в яких діяльність людей організовується свідомо та регламентується певними законами, наказами, обов'язками і т.д. Неформальні організації виникають і функціонують спонтанно. Організація є системою, до якої входить керуюча та керована підсистеми, між якими існує прямий та зворотній зв'язок.

Після того, як здійснено планування та організацію управлінської діяльності, необхідно забезпечити успішне виконання роботи. З цією метою використовують мотивацію - вид управлінської діяльності, який забезпечує спонукання працівників до неї.

Мотивація передбачає:

- стимулювання за допомогою зовнішніх факторів (матеріальне й моральне стимулювання);

- мотивування внутрішніх (психологічних) спонукань до праці.

Мотивація (англ. motivating) - процес стимулювання самого себе й інших до діяльності, спрямованої на досягнення індивідуальних і загальних цілей організації. Мотивація - одна з основних функцій керування. Мотивація необхідна для продуктивного виконання ухвалених рішень і намічених робіт. Дослідження у сфері поведінкових наук показали, що створення внутрішнього спонукання до дій, тобто мотивації, є результатом складної сукупності потреб людей, які постійно змінюються. Тому, щоб мотивувати працівників ефективно, керівникові варто визначити справжні потреби й забезпечити спосіб для працівників задовольнити ці потреби через гарну роботу.

На початку ХХ століття «теорія підсвідомого» З. Фрейда вже побачила світ, та менеджери не одразу звернули увагу на фрейдівську тезу про те, що люди не завжди поступають раціонально.

Мотиваційні теорії розвивалися протягом усієї історії управлінської науки. У кінцевому результаті отримали розповсюдження декілька таких теорій: психоаналітична, теорія драйвів (захоплень), гедоністична теорія, теорія умовних рефлексів, які називають концептуальними. Інша група теорій називається практичними, оскільки вони містять тактичні положення щодо здійснення мотиваційної роботи на практиці.

Психоаналітична теорія. Творцем даної теорії є австрійський психіатр Зиґмунд Фрейд. (1856-1939 рр) Він розглядав особистість як єдність трьох складових частин:

- «ід» (воно) резервуар інстинктів та імпульсів психіки;.

- «его» (я) -- особиста визначеність, усвідомлення себе

- «суперего» (над «я») --моральні аспекти свідомості й поведінки людини.

Першим, хто зрозумів, що чітка розробка операцій та добра зарплатня не завжди веде до збільшення продуктивності праці, був Е. Мейо. Роботи Е. Мейо говорили, як важливо приймати до уваги психологію людини, її де яку «нелогічність».Врешті виникла нова теорія - «людських відносин». Але психологічні теорії мотивації виникли пізніше - в 40-ві роки ХХ століття та розвиваються до теперішнього часу.

На Заході даній управлінській функції приділяється дуже велика увага.

Мотивація базується на двох категоріях: потреби (відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь) і винагороди (того, що людина вважає цінним для себе). Потреби -- це усвідомлення відсутності чого-небудь, яке викликає спонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично. Вторинні потреби, за своєю природою психологічні, виробляються у ході набуття життєвого досвіду.

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволення, то менеджери мають створювати таку систему стимулів (винагород), яка давала о упевненість у задоволенні потреб за рахунок дій, спрямованих на досягнення цілей організації.

Винагорода -- це все те, що людина вважає для себе цінним. Для стимулювання роботи менеджери використовують зовнішні винагороди (підвищення по службі, грошові виплати) і внутрішні винагороди (почуття успіху, можливість самовираження і саморозвитку, дружба і спілкування). Внутрішню винагороду дає сама робота. Кожній людині властива цілком визначена мотиваційна структура. Менеджер має постійно тримати в полі зору безліч різноманітних потреб персоналу, їх важливі інтереси. Діяльність людини визначається великою кількістю мотивів з різноманітними пріоритетами: задоволення від праці, можливості саморозвитку, сприяння в одержанні житла та ін. Проблема полягає в тому, що мотиви, їх пріоритети змінюються залежно від особистості робітника, завдань діяльності організації і часу. Сучасні теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень і виходять із складу і структури потреб людини (рис. 5.1).

Рисунок. 5.1 - Схема мотивації

Протягом багатьох років робляться спроби звести мотиваційні тенденції людини в певні системи й на цій основі побудувати певні теорії. Ці теорії допомагають менеджерам зрозуміти істинні шаблони поведінки людей.

Сучасні теорії мотивації поділяться на дві категорії: змістовні та процесуальні.

5.2 Змістовий підхід до мотивації: теорія «ієрархії потреб» А. Маслоу, теорія ЕRG К. Альдерфера

Теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу, що іноді зветься «пірамідою» або «сходами» Маслоу, є фундаментальною теорією, що визнана фахівцями з менеджменту в усьому світі. У своїй теорії Маслоу розділив потреби людини на п'ять основних рівнів за ієрархічним принципом, що означає, що людина при задоволенні своїх потреб рухається немов сходами, переходячи від низького рівня до більш високого (рис. 5.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5.2 - Ієрархія потреб (піраміда Маслоу)

На основі систематизації та об'єднання в певну сукупність потреб, форм їх прояву в поведінці людини і можливих засобів вповільнення може бути складена таблиця, яка показує зв'язок окремих засобів мотивації з пірамідою потреб Маслоу (табл. 5.1).

Таблиця 5.1 - Приклад зв'язку потреб, їх прояву та засобів задовольняння

Група потреб	Форма прояву потреб	Засоби вповільнення потреб
Самовираження	Потяг до досягнення результатів	Надання творчої роботи
Признання та самоутвердження	Бажання займати певне місце в колективі	Надання рангів або звань
Приналежність та причетність	Потяг до встановлення дружніх відносин	Заохочення до створення неформальних груп
Безпека	Потяг до стримування згубних змін	Створення системи страхування
Фізіологічні потреби	Бажання якісно та регулярно їсти	Створення легко доступних систем споживання їжі

Незважаючи на очевидну логічність теорії ієрархії потреб, сам А.Маслоу у своїх листах відзначав, що теорія, що зробила його знаменитим, застосовна до розуміння потреб людства в цілому, як філософське узагальнення, але ніяким чином не може використовуватися по відношенню до конкретного індивідуума.

Розглянемо теорію ERG К.Альдерфера. К. Альдерфер запропонував теорію мотивації праці, засновану на ієрархії потреб Маслоу, але з деякими важливими змінами. Вихідним положенням цієї теорії є гіпотеза про існування трьох груп потреб, перерахованих у порядку від найбільш до найменш конкретних (базових). Ці потреби - в існуванні (existence - Е), відносинах з іншими людьми (relatedness - R) і росту (growth - G) - у сутності являють собою реорганізований варіант ієрархії Маслоу; однак у теорії ERG не передбачається твердого ранжирування цієї ієрархії.

Відповідно до концепції Маслоу, людина витрачає головні зусилля на поведінкові акти, за допомогою яких задовольняються незадоволені потреби найнижчого рівня. Ці потреби є головною рушійною силою її поведінки доти, доки не будуть задоволені, після чого вони припиняють мотивування поведінки індивідуума. Відповідно до теорії ERG, якщо зусилля, спрямовані на задоволення потреб якого-небудь рівня, постійно призводять до фрустрації, то людина може регресувати (повернутися) до поведінки, що задовольняє більш конкретні потреби. Співробітник, що не здатний у рамках своєї трудової діяльності задовольнити потреби в особистому зростанні, може зупинитися на тому, що буде виконувати свою роботу лише настільки, наскільки необхідно, щоб не втратити місце й задовольняти соціальні потреби (потреба в спілкуванні), тобто потреби більш низького рівня (дивись табл. 5.2).

Таблиця 5.2 - Співвідношення ієрархії потреб теорії Маслоу та теорії Альдерфера

Самовираження
Визнання та самоствердження		Зростання
		Зв'язок
Приналежність та причетність
		Існування
Безпека
Фізіологічні потреби

У літературі з індустріально-організаційної психології до тепер можна знайти звіти про наукові дослідження, що засновані на теорії мотивації праці, розробленій Альдерфером (наприклад, Fox, Scott & Donohue, 1993). Однак, взагалі кажучи, теорію ERG спіткала доля інших теорій, в основі яких лежить ієрархія потреб Маслоу, - занадто важко знайти дані, які могли б слугувати підтвердженням кожної з них. Ті ж проблеми є актуальними ще для однієї теорії - двофакторної теорії Херцберга.

5.3 Змістовий підхід до мотивації: теорія потреб Д.МакКлелланда

МакКлелланд вважав, що класифікація потреб по Маслоу не повна.

Існує гіпотеза, що потреба в досягненнях виникає за допомогою навчання й розвивається (або не розвивається) у дитинстві. Відповідно до теорії МакКлелланда (McClelland, 1961), люди, у яких є потреба в досягненнях, працюють краще, ніж люди, що не мають такої потреби (за інших рівних умов).

Однак це мотивуюче прагнення до досягнень урівноважується бажанням уникнути невдачі, тому поведінка може бути орієнтована на досягнення цілей середньої, а не високої складності (Atkinson & Feather, 1966).

Унікальною особливістю теорії мотивації праці, заснованої на оцінці потреби в досягненнях, є гіпотеза про те, що в людей з низьким рівнем цієї потреби її можна розвинути шляхом навчання (McClelland & Winter, 1969). Крім того, вона може розвинутися й у контексті трудової діяльності, коли люди безпосередньо відчувають всі переваги, пов'язані з досягненнями. Наприклад, у добре відомому дослідженні, у якому випробуваними були телефонні диспетчери, що приймають замовлення на авіаквитки, було виявлено, що зв'язок між мотивацією досягнень і виконанням роботи з'являється через чотири-вісім місяців після навчання, але відсутній протягом перших трьох місяців роботи (Helmreich, Sawin & Carsrud, 1986).

Ця теорія говорить про те, що необхідно враховувати три головні потреби: прагнення до успіху, соціальні прагнення та прагнення до влади. При цьому, основну увагу Мак-Клелланд приділив прагненню до успіху, на чому й побудував теорію мотивації до праці. Він вивчив багато індивідумів з сильно вираженою мотивацією до успіху, досягнень. У результаті він відзначив у них такі риси:

- вміють ризикувати;

- віддають перевагу завданням із новизною змісту;

- концентруються на завданні більше, ніж на співробітниках;

- відчувають велике задоволення від самої праці;

- хочуть працювати під власну відповідальність і приймати рішення;

- бажають частих оцінок результатів своєї праці.

Люди з потребою у владі, на думку МакКлелланда, це не обов'язково

кар'єристи в негативному сенсі. Якщо людина прагне влади і в неї немає потягу до авантюризму та тиранії, то таку людину треба готувати завчасно до заняття високих посад. Особистий вплив - це основа для лідирування лише в дуже невеликих групах. Якщо людина прагне стати лідером великого колективу, то вона мусить використовувати більш тонкі та соціальні форми для підтвердження свого статусу і дій. Головне завдання такого лідера - це формулювання цілей та впевненості членів колективу у власних силах.

Потреба в успіху - це насамперед не підтвердження статусу, а процес доведення роботи до успішного кінця. Люди з цивілізованою потребою в успіху обирають ситуації в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук рішення проблеми. Але людина не зможе нічого досягти, якщо організація не дасть їй таку можливість: не дозволить бути ініціативним і не винагородить за досягнення.

Робота мусить вдовольняти потребу у причетності, тому що багатьом людям потрібні широкі можливості до соціального спілкування. Тому керівництво мусить створювати та зберігати атмосферу, яка не шкодить між особовим контактам. Для цього періодично треба збирати людей окремою групою.

Теорія потреби в досягненнях з емпіричної точки зору виявилася більш успішною, ніж теорії потреб, засновані на гіпотезі Маслоу. Очевидно, між рівнем потреби в досягненнях і певних видах трудової поведінки дійсно існує зв'язок, і в цій області тривають помірковано активні індустріально-організаційні психологічні дослідження (наприклад, Cassidi & Lynn, 1989; Johnson & Perlow, 1992; Medcof & Wegener, 1992). Однак заради справедливості слід зазначити, що, незважаючи на свою назву, цей підхід насправді не можна зарахувати до теорій мотивації, що засновані на аналізі потреб. Теорію МакКлелланда від інших теорій потреб відрізняє ідея про те, що люди в якійсь мірі є вибірними у своїй активності й керуються при цьому своїми уявленнями про імовірності успіху в будь-якій даній ситуації, а також припущення, що рівень потреби в досягненнях можна підвищити за допомогою навчання. За рахунок цих двох аспектів потреби в досягненнях теорія Мак-Клелланда не перейнята таким сильним детерміністським духом, як інші теорії мотивації, засновані на аналізі потреб.

Найголовніші досягнення теорії МакКлелланда у порівнянні з іншими змістовними підходами - це два твердження:

- є три потреби які мотивують людину -це потреби влади, успіху та причетності;

- на сучасному етапі найбільш важливі потреби вищих рівній, тому що «низькі» потреби у людей, які ідуть працювати, вже як правило задоволені.

5.4 Змістовий підхід до мотивації: теорія «мотиваційної гігієни» Ф.Херцберга

Розроблена Ф.Херцбергом (F. Herzberg, 1966) двофакторна теорія мотивації також походить від ієрархічної моделі Маслоу. На думку Херцберга, посиленню мотивації праці можуть сприяти тільки ті умови, які дозволяють людям задовольняти потреби вищого рівня - потреби у визнанні й само актуалізації. Для того щоб співробітники не пішли з організації, вона повинна надати їм можливість задовольнити за допомогою роботи потреби нижчих рівнів, однак наявність можливості задоволення цих потреб не впливає на мотивацію праці (дивись рис. 5.3).

Рисунок 5.3 - Двофакторна теорія Ф. Герцберга

У двофакторній теорії умови праці, що дозволяють людям задовольняти потреби вищого рівня, називаються мотивуючими факторами. Герцберг ідентифікує такі мотивуючі фактори, як досягнення, визнання, відповідальність, можливість просування й цікава робота. Відповідно до даної теорії, ці фактори впливають на задоволеність роботою й сприяють посиленню мотивації праці. До умов, які релевантні потребам нижчого рівня, належать тип керівництва, політика компанії, відносини з колегами, матеріальні умови праці й оплата праці. Це гігієнічні фактори, які впливають на незадоволеність роботою (але не впливають на задоволеність).

Як і розроблена Маслоу теорія ієрархії потреб, двофакторна теорія Герцберга протягом декількох років після своєї появи стимулювала значну кількість досліджень мотивації праці. Сама по собі ця теорія не дуже добре витримала сувору емпіричну перевірку, але базова дихотомія мотивуючих і гігієнічних факторів лежить в основі найбільш значимого в цей час теоретичного положення про психологічний, або мотиваційний, підхід до планування роботи. В таблиці 5.3 теорії потреб Маслоу та Херцберга порівнюються.

Таблиця 5.3 - Співвідношення теорії потреб Маслоу та Герцберга

Теорія Маслоу	Теорія Герцберга
Самовираження. Повага	Мотивуючи фактори
Соціальні потреби Потреби в безпеці та захищеності Впевненість у майбутньому Фізіологічні потреби	Гігієнічні фактори.

При мотиваційному підході до планування роботи підкреслюється значення вибору таких варіантів планування, щоб робота була досить цікавою і змістовною й приносила задоволення. Опираючись на п'ятнадцятирічний досвід досліджень у цьому напрямку (Hackman & Lawler, 1971; Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959; Turner & Lawrence, 1965), Хокман і Олдхэм (Hackman & Oldham, 1976) ідентифікували п'ять базових умов, які вони вважають основними характеристиками (основними параметрами) такої роботи:

- різноманітність умінь: більш змістовні ті роботи, для яких потрібно багато, а не одне або кілька різних умінь;

- ідентифікованість завдань: роботи, які становлять єдине ціле, більш змістовні, ніж роботи, що є лише деякою частиною всієї роботи;

- важливість завдання: роботи, які важливі для інших людей, більш змістовні, ніж не досить важливі роботи;

- автономія: роботи, при виконанні яких людина може проявляти незалежність, користуватися волею й приймати рішення, що стосуються виконання роботи, більш змістовні, ніж роботи, що не дають таких можливостей;

- зворотній зв'язок, що стосується роботи: роботи, у які включений зворотний зв'язок, що стосується того, як співробітник виконує свою роботу, більш змістовні, ніж роботи без зворотного зв'язку.

Передбачається, що п'ять основних параметрів роботи (мотивуючі фактори в теорії Херцберга) впливають на поведінку й установки співробітників, викликаючи у працюючого три необхідних (critical) психічних стани. Різноманітність умінь, ідентифікованість і важливість завдання сприяють формуванню відчуття змістовності роботи, тобто віри людини в те, що її робота важлива і має сенс. Автономія повинна призводити до формування почуття відповідальності за результати роботи, а зворотній зв'язок дає людині інформацію про результати її праці.

5.5 Сутність процесуального підходу до мотивації: теорія «сподівань» В. Врума

Якщо змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними факторах, які визначають поведінку людей, то процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. В них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний тип поведінки. Згідно з М. Х. Месконом і співавторами, є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості та модель Портера-Лоулера.

З декількох когнітивних підходів до дослідження мотивації найбільш впливовими є підходи, що належать до групи, яку називають по-різному: перцептивні теорії, VIЕ-теорії, «Е х V»-теорії та теорії очікувань. Перша така теорія була запропонована Врумом (Vroom, 1964) і пізніше модифікована деякими дослідниками, у тому числі Кемпбеллом і його колегами (Campbell et al., 1970), Портером і Лоулером (Porter & Lawler, 1968). Тут цей теоретичний підхід до дослідження мотивації праці та багатьох змінних, на які вона впливає, позначається терміном «теорія загальних очікувань».

Дана теорія ґрунтується на припущенні, що людина спрямовує свої зусилля на досягненні якої-небудь мети у тій мірі, в якій оцінює ймовірність винагороди за них. Виконавча мотивація залежить від:

- реальності, досяжності винагороди;

- цінності винагороди.

Практика показує, що не завжди навіть настирливі зусилля гарантують досягнення мети. Розходження можуть бути викликані поганою підготовкою, неправильним навчанням, завищеними цільовими настановами. Якщо очікування успіху високі, мотивація зростає. Друга умова успішної мотивації -- наявність високої ймовірності одержання винагороди, адекватної здійснюванням зусиллям.

Цінність винагороди залежить від потреб людини. Щоб людина була мотивована на певну діяльність, треба результати її діяльності винагороджувати тим, що вона цінить. Таким чином, згідно з теорією очікувань, мотивація є функцією трьох оцінок: міри затрат праці на досягнення результатів; очікування винагороди за результати праці; цінності винагороди. Взаємозв'язок цих чинників можна виразити формулою: Мотивація = (затрати-результат) х (результат-винагорода) х ступінь задоволення потреби.

Теорія загальних очікувань заснована на наступному припущенні: мотивацію визначає очікування того, що зусилля, прикладені до певної діяльності, призведуть до бажаних результатів. Існують чотири змінні, які багатосторонньо взаємодіють між собою й породжують активність певного рівня.

Очікування певного рівня виконання роботи залежно від зусиль (effort-performance expectancy). Це очікування відображає віру в те, що зусилля призведуть до досягнення бажаного рівня виконання роботи. Формально воно виражається у вигляді ймовірності, що приймає значення від 0 до 1,00. Ця ймовірність сильно залежить від суб'єктивної оцінки людиною власних умінь і знань, що стосуються роботи, від очікувань інших людей, а також від підтримки з боку колег і сприятливого впливу умов праці й інших середовищних змінних.

Очікування результату залежно від рівня виконання роботи (performance-outcome expectancy). Це імовірнісне поняття, подібне до попереднього, відображає віру в те, що за виконанням роботи підуть певні прямі результати (або результати першого рівня) - від підвищення зарплати, просування по службі та почуття досягнення до визнання, збільшення обсягу роботи та збільшення тривалості робочого дня. Очікування, що стосуються того, які з цих результатів, найімовірніше, підуть за досягненням певного рівня виконання роботи, у значній мірі залежать від того, що відбувалося з цією людиною та іншими людьми в аналогічних ситуаціях у минулому.

Розглянемо інструментальність. Інструментальністю називається корисність певної поведінки або результату з погляду досягнення якої-небудь іншої значимої мети; ця змінна відображає віру в те, що між поведінкою (результатом) і досягненням цієї мети існує зв'язок (кореляція). У сприйнятті людини, що вірить, що існує стійкий зв'язок між кількістю прикладених нею трудових зусиль і розміром можливого заробітку, особисті зусилля мають високу інструментальність (корисність) для досягнення значимого трудового результату першого рівня (одержання грошей).

Поняття інструментальності особливо релевантне для трудових результатів другого рівня - це бажані наслідки, які не випливають безпосередньо з трудової діяльності, але стають можливими за рахунок прямих результатів (першого рівня) трудової поведінки. Наприклад, премія (результат першого рівня) може стати для працівника засобом підвищення свого суспільного статусу в очах членів родини та сусідів (результат другого рівня), що дозволяє, наприклад, вступити в престижний заміський клуб. Оскільки одержання премії залежить від відмінного виконання роботи, а вступ у заміський клуб залежить від одержання премії, зусилля мають інструментальність не тільки для своїх безпосередніх результатів.

Розглянемо цінність. Результатам першого та другого рівнів приписується певна цінність (іноді її називають валентністю) - це змінна, що відображає ступінь привабливості результату для людини. Підвищення заробітної плати (результат першого рівня), що випливає з підвищення в посаді, може мати високу позитивну цінність, тому що воно є інструментальним для досягнення позитивно оцінюваних співробітником результатів другого рівня, наприклад більш високого життєвого рівня. Однак підвищення в посаді може дати й інші результати, такі як збільшення тривалості робочого дня, і ці результати можуть оцінюватися співробітником негативно.

Мотивація визначається спільно з очікуванням виконання роботи залежно від зусиль, очікуванням результату залежно від рівня виконання роботи й цінністю, що приписується результатам першого й другого рівнів, для досягнення яких затрачаються зусилля. У таблиці 5.4 наводяться прогнозовані рівні зусиль при різних сполученнях цих змінних. (Значення ймовірностей надані гіпотетичні.) Для ілюстрації у якості результату другого рівня обране визнання, що може бути наслідком першокласного виконання роботи.

Таблиця 5.4 - Прогнози мотивації праці на основі моделі загальних очікувань

Людина	Результат другого рівня	Цінність, або валентність	Очікування певного рівня виконання роботи залежно від зусиль	Очікування результату залежно від певного рівня виконання роботи	Прогноз зусиль
А	Визнання	Висока	+0,6	+0,9	Високі
В	Визнання	Середня	+0,8	+0,5	Середні
С	Визнання	Нульова	+1,0	+1,0	Нульові

Таблиця 5.4 пояснює передумову теорії загальних очікувань, відповідно до якої зміна кожної з релевантних змінних може призвести до істотного зростання або зменшення трудових зусиль (мотивації). Інакше кажучи, не всі так звані «проблеми мотивації» однакові. Людина В не дуже впевнена у тому, що в результаті старанної роботи рівень її виконання підвищиться настільки, що цього буде досить для досягнення визнання, і в кожному разі вона не цінує цей результат так високо, як людина А. З іншого боку, людина С абсолютно впевнена у тому, що вона може зробити те, що потрібно, і що це призведе до визнання, але вона позбавлена честолюбства.

Багато гіпотез, в основі яких лежить теорія загальних очікувань, підтверджуються в різних дослідженнях, але доказу правильності цієї моделі в цілому не отримано. За словами Кемпбелла й Причарда (Campbell & Pritchard, 1979), ця модель являє собою «формулювання, що здається простим, у якому мова йде про надзвичайно складний і погано вивчений комплекс змінних і про динаміку цих змінних».

Складність традиційних теорій очікувань породжує вимірювальні труднощі, які дотепер не вдалося перебороти. Додаткову проблему створює той факт, що навіть якби існували методології застосування цих теорій, з їх допомогою можна було б прогнозувати тільки наміри зробити дії, а не фактичну поведінку. (Роль намірів у мотивації праці докладно обговорюється в роботі Таббса й Екберга (Tubbs & Ekeberg, 1991)).

5.6 Сутність процесуального підходу до мотивації: теорія справедливості С.Адамса

Процесуальні теорії розглядають мотивацію по іншому ніж змістовні теорії. Вони аналізують чому і як люди обирають конкретний стиль поведінки. Ці теорію не зменшують значення потреб людини, але виводять на перший план конкретну ситуацію та очікування людини від цієї ситуації. Крім теорії чекань по Вруму також є теорія справедливості Адамса.

Теорія справедливості (англ. equity theory) - процесуальна теорія мотивації, запропонована Дж. С. Адамсом. Відповідно до цієї теорії люди суб'єктивним чином визначають відношення очікуваного заохочення до витрачених для цього зусиль і зіставляють отримане відношення з відношеннями, одержуваними іншими людьми, що виконують аналогічну роботу. Якщо людина в цій ситуації вважає, що її колега одержує більшу винагороду, то вона буде прагнути ліквідувати цей дисбаланс. Іншими словами несправедлива, за суб'єктивною оцінкою, винагорода призводить до виникнення психологічної напруги. У цілому, якщо людина вважає свою працю недооціненою, вона буде зменшувати затрачувані зусилля. Якщо ж вона вважає свою працю переоціненою, то вона, навпроти, залишить обсяг затрачуваних зусиль на колишньому рівні або навіть збільшить його. Тому завдання керівника - зняти напругу та виправити дисбаланс.

На практиці це означає, що треба запевнити працівника що з ним обходяться справедливо, як і з іншими. При цьому керівник повинен чітко розуміти, що справедливість - це поняття суб'єктивне і кожна людина має о ній своє уявлення. Треба вміти пояснювати чому існує різниця в оплаті. Наприклад. більше отримує той в кого більший стаж, досвід. Якщо оплата залежить від результативності роботи, то треба пояснити працівнику як досягти рівня його колеги

В деяких організаціях пробують вирішити цю проблему шляхом зберігання сум виплат у таємниці. Але, по перше - це створює технічні труднощі, по друге, не дуже добре враховує людський фактор, в третє, люди починають підозрювати несправедливість там де її немає та в четверте, організація втрачає такий важливий мотивуючий фактор як ріст зарплатні. Про те в розвинутих країнах вже кілька десятиліть вважається не тактовним питати людину про розмір оплати її праці.

В таблиці 5.5 показані різні форми дискримінації, як їх розуміють працівники (дані кінця 70х років ХХ ст.). Сума всіх категорій вища за 100%, тому що респонденти вважали, що їх дискримінують за кількома пунктами.

Таблиця 5.5 - Різні форми несправедливої оплати праці на думку працівників

Форми дискримінації	Причини дискримінації
	Стать	Нація	Віросповідання	Вік	Фізичний недолік
Не взяли на роботу, хоча кваліфікація належна	18%	32%	24%	16%	31%
Зарплатня менша ніж у інших за таку саму роботу	48%	15%	17%	28%	17%
Більше навантаження, більш не престижна робота, ніж у таких самих працівників	28%	21%	27%	25%	17%
Не зміг отримати роботу за кваліфікацією	37%	34%	31%	44%	37%
Не прийняли в колектив на неформальному рівні	12%	7%	19%	7%	6%
Не дали можливість підвищувати кваліфікацію	16%	15%	12%	9%	6%
Не було доступу до всієї потрібної по роботі інформації	25%	29%	43%	24%	34%

5.7 Сутність процесуального підходу до мотивації: модель Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера (англ. Porter-Lawler model) - процесуальна (ситуаційна) теорія мотивації, що поєднує елементи теорії очікувань і теорії справедливості. Вона включає п'ять змінних величин: зусилля, очікування, результативність, винагорода й задоволення

Відповідно до моделі результати, досягнуті співробітником, залежать від змінних: витрачених зусиль, здібностей і характерних рис людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.

Рівень затрачуваних зусиль залежить від цінності винагороди й від того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами й можливою винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити внутрішні винагороди (почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності й самоповаги) і зовнішні винагороди (похвала керівника, премія, просування по службі).

Пунктирна лінія між результативністю й зовнішньою винагородою означає, що може існувати зв'язок між результативністю якого-небудь співробітника і винагородами, що йому видаються.

Пунктирна лінія між результативністю й винагородою, що сприймається як справедлива, використана для того, щоб показати, що відповідно до теорії справедливості, люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, що видається за ті або інші результати.

Задоволення - результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення є мірилом того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх подібних ситуацій.

Один з найбільш важливих висновків Портера й Лоулера полягає в тому, що результативна праця призводить до задоволення працівника. Результативність є причиною повного задоволення, а не його наслідком.

На рис 5.1 зображена модель Портера-Лоулера.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5.1 - Модель Портера-Лоулера

В цій моделі фігурує 5 елементів: витраченні зусилля, отримані результати, винагорода та ступень задоволення. Рівень затрачуваних зусиль залежить від цінності винагороди й від того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами й можливою винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити внутрішні винагороди (почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності й самоповаги) і зовнішні винагороди (похвала керівника, премія, просування по службі). Пунктирна лінія між результативністю й зовнішньою винагородою означає, що може існувати зв'язок між результативністю якого-небудь співробітника і винагородами, що йому видаються. Пунктирна лінія між результативністю й винагородою, що сприймається як справедлива, використана для того, щоб показати, що відповідно до теорії справедливості, люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, що видається за ті або інші результати.

Задоволення - результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення є мірилом того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх подібних ситуацій.

6. УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ

6.1 Поняття контролю та його місце у системі управління. Етапи процесу контролю. Порівняння фактичного виконання зі стандартами

Контроль -- одна із важливих функцій менеджменту, застосування якої дає можливість керівнику стежити за ходом виконання прийнятих управлінських рішень і вносити необхідні корективи.

Вважається, що за своїм рангом функція контролю (контролювання) стоїть на другому місці після функції планування (постановки цілей). І це зрозуміло, адже, якщо не доведена до підлеглих мета, ціль їхньої діяльності, то і нічого буде контролювати. Не дивлячись на те, що контроль не надто подобається працівникам, він все-таки є об'єднуючим фактором діяльності контролюючих та контрольованих осіб.

Контроль -- багато аспектне поняття, і не випадково воно в англійській мові, наприклад, передається різними словами: control, checking, verifying та ін.

Контроль -- це обов'язкова функція менеджменту, яка є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль ланки, що пов'язує між собою керуючу і керовану системи. Якщо відмежуватись від конкретної сфери контролю, то суть його полягає в замірах і аналізі проходження та здійснення певних операцій, пов'язаних з реалізацією планів та програм, використанні одержуваної інформації для коригуючих дій.

Суб'єктами контролю виступають державні, відомчі органи, громадські організації, колективні і колегіальні органи управління, лінійний і функціональний апарат підприємств та об'єднань.

Об'єктами контролю є місії, цілі і стратегії, процеси, функції і завдання, параметри діяльності, управлінські рішення, організаційні формування, їх структурні підрозділи та окремі виконавці.

Правильна постановка контролю вимагає дотримання діалектичної єдності трьох його стадій: установлення фактів, критична їх оцінка, розробка заходів впливу на керований об'єкт у потрібному напрямі.

Контроль є необхідним через ті обставини, що на керований об'єкт завжди діють дестабілізуючи фактори (несприятливі погодні умови, несвоєчасна постановка комплектуючих агрегатів, запасних частин, зміна кон'юнктури ринку та ін.), і виникає потреба мати оцінну інформацію, щоб адекватним чином відреагувати на нову ситуацію. Контроль здійснюється з метою досягнення узгодженості і синхронізації зусиль виконавців, виявлення суперечливих тенденцій і протиріч у їх діяльності. Контроль проводиться за дотриманням законності при здійсненні господарських операцій, певних правил і регламентів діяльності, а також нормативів витрачання коштів, сировини і матеріалів. Тому контроль виконує важливу виховну функцію, а також профілактичну і захисну функції, сприяє збереженню власності, правильному витрачанню ресурсів, дотриманню планової, фінансової, виконавчої і трудової дисципліни.

Контроль являє собою процес забезпечення досягнення фірмою своїх цілей. Контроль можна розділити на: попередній контроль, що поточний контроль, заключний контроль. Як і інші функції керування, контроль виконується безупинно. Тому в англійській мові ця функція називається контролінгом (controlling). Аналогічно цьому планування - planning, організація - organizing, мотивація - motivating.

Поняття «контролінг», що має англійські лінгвістичні коріння, уперше було використано (у розглянутому контексті) у рамках німецької школи ділового адміністрування й при своєму народженні найбільшою мірою відповідало російському слову «координувати» (Koontz, Weihrich, 1988). У цей час, у першу чергу, у чинність причин, пов'язаних з розвитком інформаційних систем, це поняття усе більше наближається до герундія англійського дієслова «to control» («керувати, регулювати, управляти», але не (!) «контролювати») і виражає нову концепцію керування, породжену практикою сучасного керування (Han, 1997). Класики німецького бізнесу-адміністрування визнають архітектуру системи керування зі зворотним зв'язком базовою моделлю системи корпоративного контролінга. При цьому ними мається на увазі, що реалізація керування організацією, побудованого на принципах системи зі зворотним зв'язком, упирається в інформаційну проблему, що концентрується в завданні управлінського обліку. Ця проблема стала ключовою при реалізації схеми контролінга.

Необхідність контролю обумовлена тим, що без контролю починається хаос і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Контроль дозволяє знизити ступінь невизначеності при плануванні, попередити виникаючі кризові ситуації, підтримувати успіх у діяльності організації.

Поведінка співробітників, орієнтована на наявність контролю, дає більш ефективні результати. Однак при цьому обов'язково повинні діяти механізми нагородження й покарання. У той же час необхідно уникати надмірного контролю, що може дратувати співробітників і персонал. Ефективний контроль повинен мати стратегічний характер, відображати загальні пріоритети фірми й підтримувати діяльність організації. Кінцева мета контролю - це не тільки можливість виявити проблему, але й успішно вирішити завдання, поставлені перед організацією. Контроль повинен бути своєчасним і гнучким. Простота й ефективність контролю, і його економічність є досить актуальними. Наявність інформаційно-управлінської системи (ІУС) в організації сприяє підвищенню ефективності контролю й планування діяльності фірми. Інформаційно-управлінська система повинна містити інформацію про минуле, сьогодення й майбутнє організації. Ця інформація дозволяє керівництву фірми приймати оптимальні рішення.

6.2 Модель процесу контролю. Види управлінського контролю: випереджальний контроль, поточний контроль, заключний контроль

Для будь-якого контролю характерними є такі компоненти: об'єкт та суб'єкт контролю (що контролюється і хто контролює), процес контролю (здійснення в часі) і результати контролю. З урахуванням того, якими будуть ці компоненти за свої змістом, і визначаються види контролю, які представлені на рисунку 6.1.

Першою і головною умовою усякого контролю є те, що його об'єктом повинні бути результати діяльності, і ні в якому випадку співробітники. На жаль, дуже часто трапляється так, що контролюється сама особистість, сама персона, що породжує у підлеглих страх і велике емоційне напруження при слові «контроль». Контроль в умовах ринкових відносин, коли вимагається розкриття всіх резервів працівника, повинен виступати в якості інструменту

На рис. 6.1. відображені усі можливі види контролю

Рисунок 6.1 - Види контролю

Контроль може здійснювати як начальник, так і підлеглі, як «свої», так і «чужі». Відповідальним за контроль є безпосередній начальник. Функція контролю входить в коло його обов'язків і не делегується. На практиці здійснюється також і контроль зі сторони третіх осіб, тобто управлінців, які спеціалізуються на проведенні контролю. Штати контролерів можуть бути утворені всередині фірми, а також можуть бути спеціалізованими (аудиторські фірми). Внутрішні фірмові контролери займаються перевіркою підприємств у цілому, стратегічним контролем, перевіркою запасів готової продукції, реалізації і т.д. У всіх цих сферах існує відповідальність контролера за такі функції: планування, аналітичну функцію, інформаційну функцію. Відправним пунктом концепції адміністративного (службового) контролю дій підлеглих є такий: для того, щоб повністю орієнтуватися в тому, що робиться в контрольованому структурному підрозділі, чи всі функції виконуються належним чином, не потрібно контролювати кожну функцію або кожного працівника. Досить охопити контролем певні стратегічні пункти, вузлові функції. На практиці використовується багато видів адміністративного контролю: державний позавідомчий контроль, державний відомчий контроль, незалежний фінансовий контроль (аудит), внутрігосподарський контроль. Державний позавідомчий контроль здійснюється спеціальними органами державного апарату, діяльність яких поширюється на усі галузі підприємництва, незалежно від їх відомчої підпорядкованості: Міністерством фінансів. Державною податковою адміністрацією. Державним комітетом статистики та ін.

...