Реинжиниринг

¦ Технология с отсутствующим заранее разработанным графиком мероприятий; намечаются лишь рубежные ориентиры; в определении последовательности большое значение отводится импровизации.

¦ Поэтапная ситуационно-проектная технология, в рамках которой весь процесс разрабатывается в общих контурах; следующий шаг осуществляется после завершения предыдущего, следующая фаза готовится непосредственно в ходе процесса и зависит от результатов предыдущей.

¦ Комплексная резонансная технология, предполагающая одновременное проведение нескольких процессов изменений; содержание, конкретные действия и сроки их выполнения детализируются непосредственно в процессе изменений.

Рассматривая организационное обеспечение изменений можно выделить несколько вариантов:

1-й вариант -- «наложение» новых единиц, ответственных за внедрение преобразований, на существующую структуру с целью ее последующей адаптации (применяется при достаточно простых преобразованиях и хорошей восприимчивости нововведений персоналом);

2-й вариант -- «двойная структура» -- внедрение новых стратегий отделяется от оперативной деятельности.

При проведении крупномасштабных преобразований предприятий рекомендуется использовать вариант «двойной структуры», когда внедрение новых стратегий и структур отделяется от оперативной деятельности и снижается риск потери управляемости.

Тесты

1. Целью реструктуризации промышленных и финансовых компаний не является:

а) укрепление конкурентных позиций;

б) уменьшение доли постоянного капитала компании;

в) повышение финансовой устойчивости;

г) нет правильного ответа.

2. Что из нижеперечисленного относится к элементам стратегической реструктуризации:

а) разработка схем поставок сырья;

б) оптимизация основных производственных процессов;

в) разработка возможных вариантов дальнейшего развития;

г) все ответы верны.

3. При какой стратегии роста происходит изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли:

а) концентрированный рост;

б) интегрированный рост;

в) диверсифицированный рост.

4. Для какой из стратегий сокращений бизнеса характерно выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании:

а) реструктуризация «вниз»;

б) реструктуризация «вверх»;

в) горизонтальная реструктуризация.

5. Что из перечисленного является формой сокращения сферы деятельности:

а) слияние;

б) лизинг имущества;

в) передача;

г) передача имущества в зачет обязательств.

6. В соответствии со ст. 57-60 ГКРФ реорганизация юридического лица не может осуществляться в форме:

а) союза;

б) слияния;

в) присоединения;

г) преобразования.

7. Укажите недостаток функциональной структуры управления:

а) увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций;

б) замедление процессов согласования и принятия решений;

в) сложность в определении зон ответственности корпоративного центра и подразделений;

8. В российской практике наиболее оптимальным и распространенным подходом реструктуризации является:

а) «Ресурсный подход»;

б) реструктуризация на основе концепции «минимализма»;

в) реструктуризация на основе создания бизнес-единиц.

9. Технология построения «дерева целей» является этапом:

а) анализа миссии и целей фирмы;

б) анализа внутренней среды;

в) анализа внешней среды;

г) анализа среды в целом;

д) ответы а и г

10. Сравнение темпов роста продаж и доли рынка отдельных продуктов осуществляется в рамках:

а) Анализ «поля сил» по Ансоффу;

б) построение матрицы БКГ;

в) проведения SWOT-анализа;

г) выделение стратегических хозяйственных зон.

Выводы

1. Реструктуризацию промышленных и финансовых компаний можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности.

2. Реструктуризация проводится, если промышленная или финансовая компания:

- находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление, создание условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде;

- обеспечивает рост рыночной стоимости собственного капитала за счет централизации капитала.

3. Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные кратко- и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала компании и курсовой стоимости ее обыкновенных акций.

4. Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап -- стратегическая реструктуризация.

5. Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуются: разработка схем поставок сырья; определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур.

6. Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности компании в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования.

7. Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и потому становится инвестиционно привлекательной.

8. Стратегическая реструктуризация компании содержит:

четко сформулированные цели и направления реструктуризации; порядок и критерии принятия решений о реструктуризации; способы реструктуризации; средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования; сроки реструктуризации; мероприятия по стимулированию реструктуризации промышленных и финансовых компаний; меры, обеспечивающие социальную защиту работников компаний; порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации; порядок взаимодействия с предприятиями, подлежащими реструктуризации; перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации.

9. Содержанием стратегической реструктуризации являются:

анализ сфер деятельности; создание необходимой информационной системы;

организация маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта; выработка стратегии закупок сырья; разработка возможных вариантов дальнейшего развития; бизнес-планирование на основе наиболее эффективного варианта развития; формирование детальных отраслевых концепций развития.

10. Реализация концепции стратегической реструктуризации является комплексным процессом, который предъявляет ко всем участникам высокие требования, отличающиеся от привычной повседневной работы.

11. Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации компаний является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала.

12. Фундаментальную основу для разработки эффективной программы реструктуризации компаний (промышленных и финансовых) составляет оценка рыночной стоимости собственного капитала компании, которая основана на использовании различных концептуальных подходов: сравнительном, затратном и доходном.

13. Рыночная стоимость собственного капитала рассчитывается как обоснованная рыночная стоимость совокупных активов минус текущая стоимость всех обязательств.

14. Оценку рыночной стоимости собственного капитала компании необходимо проводить на этапе оперативной реструктуризации, для того чтобы разработать концепцию стратегической реструктуризации промышленных и финансовых компаний и рассчитать прогнозируемую текущую стоимость будущих денежных потоков, которые могут быть получены в результате реализации концепции.

Вопросы для повторения

1. Что представляет собой реструктуризация промышленных и финансовых компаний?

2. При каких условиях проводится реструктуризация промышленных и финансовых компаний?

3. Какие формы реструктуризации имеют место?

4. Что предполагает собой оперативная реструктуризация?

5. Что является результатом оперативной реструктуризации?

6. Что содержит стратегическая реструктуризация?

7. Что является результатом стратегической реструктуризации?

8. Что является основой для разработки эффективной программы реструктуризации предприятий?

9. Каковы основные этапы реструктуризации предприятий?

10. Назовите варианты стратегии бизнеса в условиях реструктуризации предприятий?

1.7 Организационный реинжиниринг

Организационный реинжиниринг предполагает процессный подход к управлению предприятием. В концепции реижиниринга существует множество определений или интерпретаций понятия «бизнес-процесс». Бизнес-процесс это:

1. совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя;

2. набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности;

3. структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или - специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или - структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка;

4. сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара;

5. множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или - полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса;

6. логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга;

7. любые виды деятельности в работе организации;

8. систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат;

9. совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие;

10. ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

· Хозяин Процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;

· Ресурсы - ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать - оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;

· Параметры Процесса - характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;

· Потребитель - потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;

· Входы Процесса - входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;

· Выходы Процесса - продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.

· Сеть Процессов организации - объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.

Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами. В первом разделе пойдет речь о Процессах самого верхнего уровня, хотя процессный подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ) любого уровня. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала.

Не существует конечного или стандартного списка процессов. Их столько, сколько необходимо для осуществления определенного вида деятельности. Выделяют две основные группы процессов - основные и вспомогательные. В результате основных процессов создается добавленная стоимость (новое качество); они кросс-функциональны (то есть в их рамках происходит взаимодействие как с клиентами, так и с поставщиками). Вспомогательные процессы - процессы управления (планирование, оргструктура, учет, анализ), создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем) и процессы разработки новых продуктов и услуг.

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения Основных Процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции Рис. 1.7.1.

Рис. 1.7.1 Жизненный цикл продукции

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь только одного хозяина.

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

· Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;

· Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов;

· Процесс/процессы обеспечения.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.

Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов.

Процессное и функциональное управление

В рамках современного менеджмента, при разрешении описанных выше проблем кризиса функциональных систем управления, ключевое место при выборе направления действий руководителя, должен занимать вопрос построения систем управления. Практически, есть только два подхода - функциональный и процессный, которые и определяют организационную конфигурацию системы управления. Все остальные виды и подвиды систем управления, как правило, описываемые в литературе в разделах «организационные структуры», есть лишь следствие, примеры практической реализации этих подходов - как в «чистом» виде, так и их комбинаций. Как правило, функциональные системы построены согласно Рис.1.7.2.

Суть функционального управления - в контроле за исполнением функций и процедур (фактически - технологий работ) подчиненными сотрудниками. Главный критерий эффективности управления функциями - качество профессиональной деятельности, выражаемый в точном соблюдении заданных свыше технологий. Иначе говоря - как хорошо «помощники» исполняют указания (технологии) «эксперта».

Рис. 1.7.2 Функциональное управление

Норма управляемости, т.е. эмпирически обоснованное количество подчиненных, которых можно проконтролировать, составляет 5±2 человека. Определяющий параметр эффективности - профессиональная квалификация руководителя, поскольку именно он задает технологии деятельности и распределяет элементы технологии между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости определяется тем, что руководителю (эксперту), при функциональном управлении, требуется контролировать исполнение технологий, что непросто. Кроме того, при любом изменении внешних условий, эксперт должен внести изменения в такие технологии, довести это до исполнителей, проконтролировать внедрение изменений и корректность исполнения новых технологий.

Таким образом, любые, даже незначительные изменения внешней (по отношению к функциональному подразделению) среды, приводят к изменению технологий исполнения работ. Изменение технологий неизбежно влечет за собой изменение компетенций - людей либо надо переучивать, либо привлекать новых исполнителей. Постоянно переучивать персонал невозможно, и руководители идут на увеличение штата. Лишние (старые) работники производят лишние (старые) работы, профессиональная деятельность персонала и принятие решений замыкается на руководителе-эксперте. Он оценивает качество работ по критерию исполнения технологий, а не по эффективности. Для этого технологии нужно знать детально, контролировать каждый шаг. Происходит перегрузка руководителя «текучкой», исполнители не видят своего вклада в результаты деятельности предприятия - им ведь оплачивается исполнение неких работ, по технологии, определенной экспертом. Цели исполнителей переориентируются на критерии статусности, «доступа к телу» руководителя, влияния на него, формировании неформальных групп и т.д. В результате - клановость, семейственность, раздувание штатов, межгрупповая борьба и прочие факторы, отрицательно сказывающиеся на эффективности предприятия.

Альтернативой функциональному управлению является «управление по процессам» (основа - знаменитое «управление по целям» П. Друкера). Наиболее широкое распространение, во времена СССР, процессное управление получило при организации проектных работ во всяческих НИИ и КБ. Возможно именно поэтому, из-за применения при разработках, процессное управление крайне сложно воспринимается современными российскими менеджерами. Представление о процессном управлении сложилось как о чем-то временном, ненадежном. Суть же процессного управления - в контроле не технологий а результатов работ (Рис.1.7.3).

Процессное управление отличается тем, что выделяется понятие «бизнес-процесса» как последовательности действий, имеющей начало и конец, и нацеленной на достижение конечного, конкретного, достижимого и измеримого результата. В процессном управлении выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет некие «входы» (ресурсы) и «выходы» - результаты, обязательно конкретные и измеримые. Руководитель контролирует входы и выходы на границах элементов (подпроцессы) бизнес-процесса. Контролируются не технологии, благодаря которым входы (ресурсы) перерабатываются в выходы (результаты), а границы подпроцессов.

Рис. 1.7.3. Управление по процессам

И это очень важно - реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые ему для достижения результата. Таким образом, к квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования. Квалификация, не несущая положительного эффекта (результата) с точки зрения общего результата деятельности предприятия также оказывается ненужной. И платить за нее (непрофильное образование, не применяемая ученая степень, неиспользуемое знание языков и т.д.) никто в процессной системе не будет.

Руководитель же, исповедующий такой подход, не является функциональным управленцем, специалистом - «экспертом» в некоей области, как в функциональных структурах. Он - «менеджер», заинтересованный в достижении результата бизнес-процесса, ему подчиненного, а значит и результатов элементов бизнес-процесса (складывающих общий результат), и, что самое главное, - общих целей предприятия. Понимание общих целей организации, параметров ее эффективности (измеримых и конкретных), того, как частные результаты деятельности работников складываются в общий результат деятельности организации, и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления - достижение целей деятельности группы, отдела, департамента, предприятия, в конце концов.

Норма управляемости процессного управления составляет 12±5 человек. Практически троекратный рост нормы управляемости по сравнению с функциональным управлением объясняется тем, что менеджер не контролирует технологии исполнения работ, что весьма и весьма трудоемко. Каждый исполнитель, при процессной организации управления, должен четко представлять себе ожидаемые бизнес-системой результаты (цели) его деятельности. Специалисты по управлению говорят, что комплекс «стратегии - цели - задачи» должен определять соответствующие комплексы «процесс - подпроцесс - результат». Оттуда появляется определяющий фактор эффективности системы управления - четко регламентированные (точно описанные и формализованные) результаты работ и процедур.

Очевидно, что процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных результатов, является предпочтительным для предприятий в нестабильной рыночной среде. Оно приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точной формализации результатов деятельности, вплоть до каждого работника. Процессный подход позволяет существенно сократить штат предприятия за счет сокращения ненужных работ (компетенций), придать деятельности целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации персонала, нацеленную на эффективность бизнес-системы.

К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата по результатам и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления - за счет детализации и формализации результатов работ и необходимость изменения менталитета руководителей, придание им нацеленности на общую эффективность бизнес-системы.

В реальном бизнесе Процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда возникает конфликт между Хозяином процесса и Начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и уход от ответственности.

Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Как правило, функциональные подразделения организованы по принципу выполнения какой-либо функции, в первом приближении Процесса или бизнес-процесса. Например: Производство, Отдел маркетинга, Управление по работе с кадрами и т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность Процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов) можно померить эффективность и т. д. Трудности возникают, когда приходится выдерживать Правило 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может быть болезненным, но он необходим.



Управление процессами

Разница между функциональной и процессной организацией на предприятии состоит в следующем: функциональная организация характеризуется статичными элементами, такими как функции, оргструктура, регламенты. Процессная же динамична. Несмотря на это, между ними существует тесная взаимосвязь: конкретные действия в рамках процессов выполняют сотрудники, находящиеся в различных функциональных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламентные документы - Положения о службах, о подразделениях и должностные инструкции. В них, с одной стороны, определяется функциональный состав и распределение функций между подразделениями и сотрудниками, а с другой, в описании процессов устанавливается четкая последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей. Каждый процесс при этом имеет свою цель. Критерием эффективности процесса является то, насколько оптимальный путь выбран для ее достижения. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня. Через их реализацию достигаются цели верхнего уровня - цели компании. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

Вся деятельность по управлению и совершенствованию бизнес-процессов осуществляется с помощью техники бизнес-инжиниринга, которая реализует следующие возможности:

Создание (дизайн) бизнес-процессов. Для этого используется специальный язык описания бизнес-процессов. Он позволяет описывать существующие процессы («как есть»), а также создавать модели будущего. Модель включает в себя описание всех составляющих процесса - функции, ресурсы, участников, цели, информацию, результаты, события, направление и последовательность действий, - таким образом, отражая существующую реальность или представление о ней в будущем. Все участники процесса выполняют свои функциональные обязанности в соответствии с этой моделью. Каждый сотрудник четко знает все свои действия в рамках всех процессах, в которых он задействован. Поскольку описание имеет многоуровневую структуру (сначала описывается процесс на макроуровне, т.е. на уровне предприятия, а затем переходит к описанию нижнего уровня с более высокой степенью детализации), это обеспечивает системность, структурную взаимосвязанность. Действия всех подразделений и сотрудников, выполняющих свои обязанности в соответствии с такой моделью, отлажены, скоординированы и направлены в русло общего процесса для достижения общего результата.

Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на Рис. 1.7.4.

Рис. 1.7.4 Упрощенная схема процесса

Для того, чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо: четко определить спецификацию на Выходы Процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто?, что?, кому? и когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.

При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:

Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены, несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 3. За эффективность Процесса несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований Потребителя вне зависимости от присутствия или отсутствия на работе конкретных лиц.

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис. 1.7.5.

Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме на Рис. 1.7.6.

Рис. 1.7.5 Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов

Функция	Хозяин Процесса	Главный специалист	Специалист	Исполнитель 1	Исполнитель2
Организация работ по выполнению задач процесса N	О	У	У
Бизнес-процесс 1	И	И		О	У
Бизнес-процесс 2	И	О	У
Бизнес-процесс 3	И	И		У	О
Бизнес-процесс 4	И		О	У
Бизнес-процесс 5	У	У	О
Бизнес-процесс 6	У	О
Бизнес-процесс 7	О	У	У
Подбор, подготовка и аттестация кадров	О	У	У

Рис. 1.7.6 Матрица ответственности по Процессу N

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О - ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У - участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И - получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Изменение бизнес-процессов. Любые изменения условий ведения бизнеса - появление нового направления деятельности, расширение продуктовой линейки, изменения в схеме поставок, установка оборудования с другой технологией - все это требует немедленной трансформации затронутых бизнес-процессов. Существующая модель корректируется, изменения доводятся до исполнителей, и они начинают выполнять функции в соответствии с новыми условиями. Постоянная адаптация бизнес-процессов к изменяющимся условиям - эффективный механизм управления бизнесом.

Анализ бизнес-процессов. Модель процесса (имеющегося или проектируемого), благодаря наглядности описания, дает возможность эффективного анализа того, насколько оптимально он ведет к поставленной цели. В качестве анализируемых факторов могут выступать логистика процесса, его продолжительность и стоимость (в том числе распределение их по этапам), и другие, от которых может зависеть эффективность выполнения. Данные анализа позволяют изменять процесс, постоянно повышая его качество.

Оптимизация бизнес-процессов. Постоянно осуществляя мониторинг и проводя анализ бизнес-процессов, предприятие находит резервы повышения эффективности своей деятельности путем оптимизации бизнес-процессов. Могут быть выявлены и устранены следующие факторы: дублирование функций, «узкие» места, чрезмерная стоимость каких-либо операций, низкое качество выполнения операций, наличие излишних операций, несогласованность действий участников и т.п. Оптимизация может быть двух типов - постоянное совершенствование процессов (эволюционный путь) и периодическое радикальное изменение (революционный путь). Первый способ используется в рамках текущей деятельности, когда предприятию не нужны резкие изменения. Второй путь используется, когда необходимы преобразования в связи с существенно изменившимся порядком деятельности, например, проведением комплексной автоматизации. В таких случаях ставится задача как бы «начать все с нуля». Такой подход позволяет избежать применения к старым процессам новых технологий. Техника революционной оптимизации бизнес-процессов называется реинжинирингом.

Документирование бизнес-процессов. Все действия и изменения в управлении бизнес-процессами необходимо отражать документально. Модели бизнес-процессов создаются в виде описаний, представляющих собой диаграммы на бумажных и электронных носителях. Все это в комплексе составляет репозиторий бизнес-процессов предприятия. Любые изменения обязательно отражаются в моделях, чтобы предприятие могло постоянно поддерживать актуальную версию всего комплекса бизнесов-процессов. Аналогичным образом можно планировать будущие процессы и сохранять их в виде версий, которые анализируются, проверяются и отлаживаются, и только потом становятся рабочими.

Существует тенденция в развитии процессов - "вытягивание" их за пределы фирмы, то есть создание кросс-организационных процессов, в том числе организация процесса электронной коммерции (e-бизнес). Создание и оптимизация кросс-организационных процессов направлены на снижение внешних трансакционных издержек предприятия.

Для управления процессами как системой необходимо сформировать процессную структуру, то есть выстроить их в определенном, взаимосвязанном порядке. Так как каждый процесс предназначен для получения какого-либо результата, который используется далее для получения следующего результата на дальнейших этапах и более высоких уровнях, данная структура должна обеспечить, в конечном счете, достижение общих целей компании. Структура процессов, таким образом, определяется структурой дерева целей предприятия. А для этого должны быть сформулированы цели, что наглядно показывает, взаимосвязь всех структур на предприятии, и невозможность наладить эффективную работу в отдельных сферах деятельности, не наведя порядок на системном уровне, то есть, не выстроив систему управления. Имен но тогда совершенствование процессов становится наиболее эффективным способом достижения целей.

Организационное проектирование

Разработка концепции организационного развития и систем организационного перепроектирования основывается на альтернативном выборе варианта между:

· развитием, опирающемся на внутренние механизмы организации, и развитием, базирующемся на внешних факторах;

· ценности ориентированной миммией организации и максимизацией ожидаемой полезности;

· предпосылкой ограниченности ресурсов и требованиями кардинального обновления;

· методологией моделирования процессов изменений, основанных на детерминизме, и методологией, предполагающей ведущую роль вероятностных процессов.

Организационное проектирование связывает существование сложных иерархически организованных предприятий со значительной величиной трансакционных издержек. В этом случае внутрифирменное воздействие приводит к рациональной максимизации (положительному эффекту масштаба). В современной экономике происходит эволюционный отбор институтов на основе внешнего межфирменного взаимодействия, обеспечивающего наибольшую экономию на трансакционных издержках. В этом случае потенциальные клиенты, конкуренты, группы стратегического влияния определяют необходимый уровень институализации и портфель предпочтительных трансакций. Выявление предпочтений групп стратегического влияния для оптимизации проектирования показано на рис. 1.7.7.

Необходимость оптимального сочетания инновационных преобразований с организационным проектированием приводит к рассмотрению взаимовлияний циклических, структурных и системных факторов процесса реинжиниринга. Это предполагает выбор альтернативных вариантов развития: организационное развитие путем постепенных эволюционных улучшений либо кардинальное перепроектирование всех систем в процессе реинжиниринга. Подобное положение согласуется с типом организационного развития на основе традиционных линейных, штабных, функциональных структур и приоритетах внутрифирменных изменений либо организационное проектирование опирается на создание проектных, венчурных, сетевых структур и на интерорганизационные (межфирменные) взаимодействия.

Активная предпринимательская деятельность связана с организационным развитием, базирующимся на преимуществах в информации, конкурентной позиции, новых технологиях и современных горизонтальных (плоских) структурах. Особая роль отводится новым знаниям и потокам информации, так как предприниматель, владея соответствующими знаниями, получает преимущество в максимизации дохода.

Благодаря системной технологии вмешательства, организационное развитие проходит три этапа:

1. диагностика состояния организационных структур, методов и взаимодействия;

2. проектирование на основе исследования, оценки и отбора вариантов изменений;

3. внедрение мероприятий и структур для осуществления организационных изменений.

В составе организационного развития ведущее место занимает разработка организационной модели предприятия.

Рис. 1.7.7 Влияние предпочтений групп влияния

Размещено на http://www.allbest.ru/

Компоненты организационной модели предприятия представлены на рис. 1.7.8.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.7.8 Компоненты организационной модели предприятия

С позиции организационного инжиниринга организация производства включает в себя как организацию производственного процесса, так и организацию структур производства. Организационная структура организации неразрывно связана с процессами, в ней протекающими. Так, организация процессов подразумевает упорядочение взаимодействий организационных элементов для осуществления общей функции организации. Элемент организации производства, который связан с образованием подсистем производства, их координацией и оптимальной работой, - это организационная структура; причем особенно важна синхронизация строения организации внутрифирменных процессов.

Центральное место в организационном развитии занимают организационное проектирование и выбор оптимальной организационной структуры. Сточки зрения организационного проектирования организация - это ситема, имеющая две оси ориентации:

1. на внутренние структуры и внутренние взаимодействия;

2. на внешнее структурное взаимодействие, которое должно обеспечить стабильность функционирования во внешней среде и реализацию долгосрочных тенденций.

В организационном проектировании выбор внутренних организационных структур и взаимодействий и проектирование внешнего интерорганизационного развития направлены на достижение единых целей. Они должны обеспечить оптимальную работу производственных систем на основе главных четырех принципов:

1. адаптации системы к изменениям;

2. обеспечения целедостижения;

3. поддержания внутренней системы самоорганизации (гомеостаза);

4. интеграции элементов и взаимодействий.

Функциональная структура, обеспечивающая устойчивость системы, характеризует саморегуляцию и жизнедеятельность системы как единой обособленной целостности, т.е. демонстрирует итог упорядочения. В процессе организационных изменений происходят деформации и сдвиги прежней структуры, которая проходит через «организационный кризис» переходных состояний и превращается в новую систему с более высоким уровнем организации. В результате мероприятий организационного реинжиниринга неравновесные переходные структуры и состояния системы возникают в связи с радикальными инновационными, технологическими преобразованиями. То есть саморазвитие системы заключается в появлении новой органической целосности более высокого структурного порядка с более высокой степенью адаптации и самоорганизации.

Согласно теории организационного развития самоорганизация системы опирается на внутренние организационные структуры, которые способны адаптироваться к внешним дезорганизующим воздействиям. Из этого следует, что организационное проектирование базируется на внутрисистемной структуризации деятельности организации: речь идет о реструктуризации на микроуровне, обеспечивающей радикальные технологические и социотехнические изменения. На микроуровне организационное перепроектирование - целенаправленный процесс внедрения инноваций и создания организационно-управленческих механизмов.

Процесс организационного развития должен обеспечивать высокую степень вовлеченности персонала в процесс перехода к новому состоянию. Для этого широко изучаются и внедряются методы поведенческих наук: психологии, социологии, антропологии, логики, дидактики и пр. Особый акцент делается на степени готовности персонала к изменениям, благоприятной социально-психологической среде, социокультурных ценностях.

Существует множество альтернативных вариантов интенсивного, продолжительного и наиболее полного использования возможностей рынка. При этом непрерывная эволюция структуры взаимосвязей должна быть обеспечена не только гибкостью и подвижностью организационных структур, но и способностью хозяйственной системы к самоорганизации и саморазвитию.

Организационное развитие сочетает в себе долговременные и сознательно регулируемые процессы с интуитивными побуждениями, стихийными мотивациями и высокой неопределенностью результата. В этих условиях поиск оптимальных структур и управленческих подходов является ключевым моментом эффективной стратегии реинжиниринга.

Несмотря на все многообразие организационных форм и методов реализации нововведений в крупном, среднем и мелком предпринимательстве, их объединяет адаптивность, мобильность и нестандартность решений, высокая эффективность и способность удовлетворять все более разнообразный и селективный спрос. Для условий быстрой изменчивости потребительского спроса важна не только оперативность и четкость работы, но и постоянная готовность переключения производства с одного вида продукции, типа используемой технологии и оборудования на другой.

Выбор организационной структуры новаторских предприятий зависит от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Важнейшими из них является размер предприятия, его отраслевая принадлежность, тип технологического развития, ассортимент выпускаемой продукции, квалификация и состав персонала.

Организационные принципы построения предприятия должны обеспечивать гибкость и маневренность его деятельности, четкое движение информации, сырья, материалов и готовой продукции по стадиям производственного цикла. Организационные структуры осуществляют группировку задач и целей производства по отдельным подразделениям предприятия, проектирование и конструирование необходимых форм организационной деятельности, координацию функций различных подразделений, создание необходимого производственного социально-психологического климата, делегирование полномочий и распределение ответственности. Речь идет не только об организационных структурах, но и о создании единой организационной системы.

Организационные структуры новаторских предприятий чрезвычайно многообразны. Обычно они не повторяют друг друга. К тому же в зависимости от рыночного спроса и стадии жизненного цикла инноваций такие предприятия способны трансформироваться, гибко менять свою структуру, расширяясь в стадии расцвета и сворачиваясь при вялом рыночном спросе. Реорганизация структур идет вплоть до полного слияния с удачливым конкурентом при поражении и до выделения самостоятельных дочерних компаний в случае успеха. Отделения открываются и закрываются, создаются новые проектные и поисковые группы; возникают новые управленческие звенья для организации НИОКР, маркетинга, финансирования на рынках ценных бумаг, страхования лизинга и пр.

Несмотря на большое значение мелких и средних предприятий, главенствующую роль в экономике России играют большие организации. Бюрократические организации зачастую ассоциируются с любыми большими организациями. Несомненно, бюрократические организационные структуры, характеризуемые высокой степенью разделения труда и развитой иерархией управления, по-прежнему распространены во всем мире. Прежде всего это государственные учреждения, организации сферы услуг, традиционные промышленные предприятия. Фирмы, ориентированные на массовое производство, рутинное делопроизводство, традиционные социальные ценности еще долго будут оставаться бюрократическими. Тотальное отрицание бюрократических организаций не имеет ничего общего с научным анализом бюрократических систем, отличающихся на ряду с негибкостью, малой маневренностью и неспособностью к внедрению новшеств профессионализмом управления.

Противоположностью бюрократическим структурам с точки зрения принятия новшеств можно считать адаптивные структуры. Они способны быстро и гибко реагировать на изменения в окружающей среде и тем самым соответствовать современному типу экономического роста. Однако бюрократические и адаптивные структуры - две крайности, между которыми располагается целый спектр разнообразных структур. Одной из попыток модернизировать и оптимизировать деятельность бюрократических структур стала децентрализация и департаментализация. Департаментализация - это передача права принимать решения отдельным подразделениям вплоть до их полной самостоятельности.

Особенно важны процессы децентрализации для больших организаций. простейшим улучшенным вариантом традиционной бюрократической модели является функциональная структура: большая организация делится на блоки, в рамках которых решаются специализированные и узкопрофессиональные задачи. Так, на традиционных промышленный предприятиях практикуется функциональное разделение по типам применяемых технологий, по способу обработки сырья, типам операций, продуктам (литейные цехи, сборочные производства и т.д.). Традиционными функциональными блоками могут быть отделы проектирования новой техники и разработки новой технологии, текущее производство, маркетинговая, учетная и финансовая службы. Подобные структуры характеризуются многоуровневым и многоступенчатым процессом принятия решений и отличаются организационным консерватизмом, не способным реализовать нововведения и удовлетворить современный спрос.

Одним из модернизированных вариантов бюрократической структуры, завоевавшим признание на предприятиях с широкой номенклатурой продукции в среде с быстро меняющимися производственными и рыночными параметрами, является дивизиональная структура.

Дивизиональная структура возникла как результат взаимодействия двух тенденций: превращения корпорации в объединение самоокупающихся самостоятельных субъектов, с одной стороны, и совершенствования механизмов интеграции отпочковавшихся образований и головной компании - с другой. Таким образом, дивизиональная структура допускает необходимую самостоятельность подразделений и позволяет компенсировать возможное ухудшение управляемости звеньев, которое происходит в результате децентрализации.

Образовавшиеся «дивизионы» функционируют как своеобразные центры прибыли больших компаний. Эффективность их работы - следствие делегирования им головной компанией многих управленческих функций, что позволяет не только ускорить принятие оперативных решений и повысить заинтересованность работников в результатах деятельности, но и помогает головной компании сосредоточиться в основном на решении стратегических задач.

Уровни управления в дивизиональных структурах представлены на рис. 1.7.9.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.7.9 Уровни управления в дивизиональных структурах

Иерархические отношения, административный стиль управления в инновационной экономике вытесняются горизонтальным взаимодействием, которое становится сильным рычагом регулирования хозяйственных процессов. В таких случаях известные вертикальные схемы организационных и производственных связей постепенно и частично должны размываться, становиться элементами более сложных организационных построений, в рамках которых наращивается горизонтальное взаимодействие. Сначала это может быть система договоров (контрактов, соглашений). Затем эти «слабые» и «мягкие» производственные и коммерческие связи укрепляются, не теряя гибкости. На внутрифирменном уровне целесообразна комбинация различных организационных структур - от создания организационных структур по научным дисциплинам и до трансформации всего предприятия с целью ее реструктуризации по сетевому принципу.

Сетевая организация представляет собой систему, состоящей из большого количества самостоятельных элементов, объединенных общей целью и экономической целесообразностью. Единицы могут быть самостоятельными юридическими лицами в рамках определенных отношений и постоянных связей сетевой системы.

Сетевой принцип основан как на взаимодействии самостоятельных субъектов экономической деятельности, так и на интраорганизационных взаимоотношениях. Это структурные подразделения предприятия, в большинстве своем проектные группы, внутренние венчуры, продуктовые отделения и др. Особенностью сетевой организации является сочетание связей различной интенсивности с упорядочением взаимозависимостей между слабым и сильным взаимодействием. Сетевая организация характеризуется многовариантностью сосуществования детерминированных производственных связей с импульсным и нестационарным воздействием инноваций. Жесткость вертикальных построений обогащается множественностью горизонтальных связей, которые находятся в постоянном развитии и оптимальном соотношении.

...