Административный менеджмент в образовании

2) расчет трудоемкости административного контроля, т. е. определение объема работы, которая должна быть выполнена для осуществления контрольных замеров.

В системе выборочного контроля обычно применяются такие показатели:

* количество выполненных заданий;

* скорость выполнения конкретных заданий;

* количество обработанной документации;

* затраты рабочего времени;

* качество управленческого труда (число ошибок);

* экономическая или социально-психологическая эффективность управленческого труда.

Объективные трудности возникают в процессе оценки качественных показателей, таких как психологическая обстановка в коллективе или уровень имиджа руководителя и ОО в целом. Для определения значений таких показателей обычно применяют методы экспертных оценок.

Оценка текущего состояния системы управления образовательной организации включает в себя сбор необходимой информации, а также ее обобщение, обработку и анализ. Сбор данных осуществляется посредством установления в ходе выполнения операции или процесса стратегических контрольных точек, в которых и осуществляется замер контролируемых показателей. Количество и схема расположения таких точек определяются трудоемкостью и сложностью операции или процесса, являющихся объектами административного контроля. Собранную информацию сравнивают с установленными стандартами, чтобы сделать вывод о соответствии реальных значений контролируемых показателей нормативным.

Устранение выявленных отклонений в ОО может осуществляться несколькими способами:

* модификацией целей ОО;

* внесением изменений и корректив в плановые задания, в программу развития ОО или основную образовательную программу ОО;

* реструктуризацией системы управления ОО (перераспределением полномочий и ответственности, переподготовкой кадров и т. д.).

Механизм административного контроля в ОО представляет собой совокупность инструментов, используемых для оценки процессов и явлений, происходящих в системе управления образовательной организации. Основными инструментами административного контроля в ОО являются бюджетный контроль, управленческий (административный) аудит, статистическое наблюдение, личное наблюдение, доклады и совещания.

а) бюджетный контроль используется для получения исчерпывающей информации о доходах и расходах ОО. Бюджет представляет собой составленный в денежном выражении основной план возникновения, распределения и использования финансовых ресурсов образовательной организации.

б) административный аудит представляет собой совокупность контрольных действий, позволяющих получить объективную и своевременную информацию о текущем состоянии и функционировании системы управления ОО. Основными объектами административного аудита в ОО являются:

* миссия, цели и задачи ОО;

* законы и принципы формирования, развития и функционирования ОО;

* стратегии ОО;

* функции ОО;

* структура ОО;

* технологии управления;

* внутренние и внешние коммуникации;

* управленческие решения;

* информационные технологии;

* системы документооборота.

Основные принципы административного аудита в ОО.

1.Принцип выделения главного	Гласит, что при проведении административного аудита субъект контроля должен акцентировать свое внимание на главных, ключевых моментах и не отвлекаться на изучение второстепенных факторов.
2. Принцип соответствия.	Требует, чтобы профессионализм работника, составляющего аудиторское заключение, соответствовал степени сложности указанного заключения.
3. Принцип энциклопедичности	Предполагает, что в группе работников, составляющих аудиторское заключение, необходимо иметь специалиста широкого профиля в области формирования и функционирования системы управления, способного сопоставить учетные данные с существующими стандартами
4. Принцип полноты	Заключается в следующем: чем точнее и достовернее требуется заключение о состоянии системы управления ОО, тем больше ее элементов должно быть подвержено онтролю.
5. Принцип системности	Состоит в том, что при проведении аудита необходимо учитывать взаимное влияние элементов системы управления ОО.
7.Принцип централизации	Все аудиторские заключения по отдельным элементам системы управления ОО должны стекаться к одному специалисту для составления объективного и обоснованного общего заключения.
8. Принцип стандартизации	Гласит, что за каждой формой контроля элементов системы управления ОО должен стоять соответствующий стандарт.
8. Принцип своевременного использования. .	Требует контроля над данными показателями или фактического повышением эффективности функционирования ОО.

в) системе административного менеджмента часто применяются формализованные системы контроля, когда четко разработаны методика составления доклада и порядок передачи его вышестоящему руководству. Любой доклад должен содержать информацию.

* об идентификации, времени возникновения и степени выявленного отклонения от нормы;

* о возможных причинах возникновения отклонения;

* об анализе последствий отклонения;

* о рекомендациях по устранению отклонения.

г) совещания в ОО позволяют избежать лишних затрат рабочего времени на составление объемных письменных отчетов и предоставляют руководителю ОО возможность быстро получить достоверную оперативную информацию. Совещания могут быть полезны для оценки психологическая атмосфера в коллективе или состояние имиджа образовательной организации.

Ко всем системам контроля в ОО независимо от их вида предъявляются определенные требования, соблюдение которых является неотъемлемым условием эффективности их функционирования. К таким условиям относятся следующие:

1) система контроля должна соответствовать целям, задачам и планам образовательной организации;

2) система контроля должна быть понята и принята руководителями всех уровней управления ОО;

3) система контроля должна быть экономична, т. е. обеспечивать максимальную эффективность контрольных мероприятий при минимальных затратах;

4) система контроля должна обеспечивать своевременное его осуществление;

5) система контроля должна быть гибкой, т. е. обладать способностью быстро приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде ОО;

1.3.4 Административный учет в образовательной организации

Административный учет в ОО представляет собой систему комплексного учета затрат и доходов, нормирования, контроля и анализа.

В качестве предмета административного учета в наиболее общем виде выступает совокупность всех объектов, участвующих в процессе управления деятельностью образовательной организации. Объекты административного учета можно условно разделить на две основные группы. К первой группе объектов управленческого учета относятся ресурсы ОО. В состав второй группы входят все образовательные процессы, протекающие внутри организации.

Методом административного учета называется вся совокупность различных приемов и способов, посредством применения которых количественные характеристики объектов управленческого учета отражаются в информационной системе образовательной организации.

Метод управленческого учета включает в себя следующие основные элементы:

¦ документирование;

¦ инвентаризацию;

¦ группировку и обобщение контрольных счетов;

¦ планирование;

¦ нормирование;

¦ лимитирование;

¦ контроль;

¦ анализ.

Основным источником информации для административного учета в ОО является первичный учет. Комплексный подход к организации первичного учета позволяет:

¦ осуществлять оперативное планирование и контроль хода образовательного процесса;

¦ увязывать задачи оперативного учета между собой и с задачами календарного планирования;

¦ осуществлять контроль использования материальных и трудовых ресурсов;

¦ повысить эффективность учета ресурсов.

Этим же целям служит и оперативный учет в ОО.

Инвентаризация - это способ определения фактического состояния объекта административного учета, а также выявления отдельных отклонений состояния указанного объекта от учетных данных.

Группировка и обобщение контрольных счетов является одним из способов административного учета, который позволяет накапливать и систематизировать информацию об объекте по определенным признакам.

Главными признаками группировки объектов административного учета являются:

¦ специфика образовательной деятельности ОО;

¦ технологическая и организационная структура ОО;

¦ организация управления;

¦ целевые функции системы управления.

Планирование составляет непрерывный замкнутый циклический процесс, направленный на приведение в соответствие возможностей ОО с условиями образовательного рынка. Оно неразрывно связано с решением будущих проблем ОО и основано на использовании метода выбора альтернативных управленческих решений общего и частного характера.

Нормирование представляет собой процесс научного расчета оптимальных норм и нормативов, направленный на обеспечение эффективного использования всех видов ресурсов ОО. Комплекс норм и нормативов, применяемых в конкретной ОО, образует так называемое нормативное хозяйство указанной организации

Лимитирование основано на системе норм запасов и затрат материальных ресурсов и представляет собой первую ступень контроля за материальными издержками ОО. Применительно к образовательной деятельности ОО лимит - это норма расхода ресурсов на подготовку оного обучающегося (НПФ), закрепленная в технологической документации.

Контроль - завершающий этап планирования и анализа. На этом этапе периодически осуществляется фиксирование состояния объектов административного учета в заданные моменты времени. Основу системы контроля составляет обратная связь, дающая необходимую информацию для осуществления контрольной деятельности.

Практическая реализация административного учета осуществляется на основе применения ряда основополагающих принципов, к числу которых относятся:

¦ Принцип непрерывности деятельности ОО.

¦ Принцип использования единых для планирования и учета единиц измерения.

¦ Принцип оценки результатов деятельности структурных подразделений ОО.

¦ Принцип преемственности и многократного использования первичной и промежуточной информации в целях управления.

¦ Принцип формирования системы показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления.

¦ Принцип применения бюджетного (сметного) и ПФХД в АОУ методов управления запасами и затратами.

¦ Принцип полноты и аналитичности, призванный обеспечить наличие исчерпывающей информации об объектах административного учета.

¦ Принцип периодичности, позволяющий отражать образовательный и коммерческий циклы (платные образовательные услуги ОО), установленные учетной политикой.

Вышеперечисленные принципы определяют содержание основных функций административного учета, в число которых входят:

1. Обеспечение необходимой информацией руководителей всех уровней управления ОО.

2. Формирование информации, необходимой для осуществления коммуникационных связей между уровнями управления и структурными подразделениями ОО.

3. Оперативный контроль и оценка результатов деятельности отдельных структурных подразделений и образовательной организации в целом.

4. Перспективное планирование и координация развития ОО в будущем на основе анализа фактических результатов деятельности ОО.

Основными показателями, характеризующими текущее состояние системы административного учета образовательной организации, являются объем информации, поставленные цели, критерии и средства достижения этих целей, состав основных элементов системы и характер их взаимодействия.

Систематический учет в ОО представляет собой финансовый учет затрат на обеспечение образовательного процесса с его регламентацией по составу затрат, способам регистрации, идентификации и группировки.

В число элементов систематического учета входят:

1. Измерение и оценка затрат по приобретению и использованию образовательных ресурсов.

2. Группировка затрат по статьям расхода и элементам.

3. Внутренняя и внешняя отчетность.

В процессе проблемного учета формируется информация об экономической, технологической, конструкторской и организационном обеспечении образовательного процесса; о ценах платных услуг; об управлении образовательными ресурсами и рационализации расходования этих ресурсов.

Данные проблемного учета используются в следующих целях:

¦ Планирование и прогнозирование затрат и доходов ОО.

¦ Оценка деятельности отдельных структурных подразделений и образовательной организации в целом, по критерию величины затрат и доходов.

¦ Принятие многовариантных управленческих решений в ресурсном обеспечении образовательного процесса.

¦ Разработка моделей управления ресурсами и затратами.

По степени взаимосвязи между финансовым и управленческим учетом различают две системы административного учета в ОО: монистическую и автономную.

Монистическими являются интегрированные системы административного учета, объединяющие систематический и проблемный учет на основе прямой и обратной связи счетов бухгалтерского учета.

Автономные системы административного учета образуются в результате обособленного формирования систем систематического и проблемного учета. При этом связь между финансовым и управленческим учетом осуществляется посредством применения так называемых парных контрольных счетов одного и того же наименования.

1.3.5 Оценивание эффективности администрирования в ОО

Эффективность управления представляет собой отношение совокупного результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение.

На эффективность управленческой деятельности оказывает существенное влияние целый ряд факторов, вся совокупность которых может быть условно разделена на две основные группы.

В состав первой группы входят факторы, оказывающие прямое непосредственное влияние на эффективность администрирования ОО, такие как:

* управленческий потенциал ОО, т. е. совокупность всех ресурсов, которыми располагает система управления;

* совокупные затраты на содержание и функционирование системы управления ОО- определяются характером, способом организации, технологией и объемом работ по осуществлению функций управления;

* эффект управления, т. е. совокупность всех экономических, социальных и иных выгод, которые получает ОО в процессе осуществления управленческой деятельности.

Вторую группу образуют второстепенные факторы, оказывающие косвенное влияние на эффективность системы управления в ОО:

* квалификация руководящих работников и исполнителей;

* фондовооруженность системы управления, т. е. степень и качество обеспечения управленческих работников вспомогательными средствами (компьютерами, оргтехникой и т. п.);

* социально-психологические условия в трудовом коллективе;

* организационная культура.

Общие показатели характеризуют конечные результаты деятельности ОО, а частные - эффективность использования отдельных видов ресурсов.

Для оценки эффективности управления автономными образовательными организациями наиболее целесообразно использовать такие общие показатели, как прибыль и рентабельность.

.

Глава 2. МЕТОДЫ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 ПОНЯТИЕ И ВИДЫ МЕТОДОВ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ ОБРАЗОВАНИЯ

Методы управления в наиболее общем виде представляют собой приемы и способы осуществления последовательных и непрерывных функций менеджмента. Методы административного менеджмента можно определить как совокупность приемов и способов, применение которых позволяет обеспечить нормальное и эффективное функционирование управляющей и управляемой подсистем системы управления образовательной организации. В зависимости от масштабов применения можно выделить общие, системные и локальные методы управления. Общие методы применимы практически в любых управленческих процессах независимо от их сущности и специфики. Системные относятся к конкретным системам управления, а локальные обращены к отдельным элементам управленческих систем. По отраслям и сферам применения можно выделить методы управления, применяемые в государственном управлении, в социальной сфере, в образовании, бизнесе, промышленности и т. п. Наибольшее распространение получила классификация методов управления, обусловленная их содержанием. С указанной точки зрения наряду с административными методами выделяют ещё организационные, экономические и социально-психологические методы управления.

2.2 ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОО

Сущность организационно-распорядительных методов в ОО состоит в том, что любая совместная деятельность участников образовательного процесса и обслуживающего персонала ОО (в том числе и МОП) должна быть надлежащим образом организована, т. е. спроектирована, нацелена, регламентирована, а также снабжена необходимыми инструкциями, фиксирующими правила поведения субъектов образовательного процесса (руководителей, педагогов, обучающихся и их родителей) и персонала ОО в различных ситуациях.

К организационно-распорядительным методам управления относятся:

* подбор, расстановка и работа с кадрами;

* организационное регламентирование (нормирование);

* организационное планирование;

* организационное распорядительство;

* делегирование полномочий и распределение ответственности;

* организационный инструктаж;

* организационное распорядительство;

* контроль исполнения;

* организационный анализ;

* организационное проектирование;

* обобщение организационного опыта.

Подбор, расстановка и работа с кадрами включает в себя:

* составление методик и профессиограмм для оценки деловых и личных качеств педагогов, поступающих на работу, в том числе квалификационных таблиц и справочников;

* разработку типовых документов для оформления приема на работу и учета кадров;

* создание систем и документации по аттестации и тарификации кадров;

- учет кадров;

* периодическую аттестацию руководителей, педагогов и специалистов;

* разработку методик по обследованию кадров, регулированию личного состава ОО , созданию кадрового резерва;

* принятие всех необходимых организационных мер для стабилизации кадров, всемерного сокращения их текучести.

Организационное нормирование (регламентирование) в ОО направлено на создание системы норм, правил, инструкций и регламентов, служащей базой для проектирования процессов на предприятии и управления ими. Организационный регламент ОО включает в себя:

- номенклатурно-классификационные нормативы;

- организационно-технические нормативы (технические, организационные, документационные стандарты, условия, маршруты движения обучающихся, режимы обучения и т. п.);

- организационно-структурные нормативы (схемы подчинения, образовательные и организационные структуры, типовые схемы управления, типовые штаты, нормативы численности педагогов, инженерно-технических работников, нормы времени, типовые положения об отделах (службах), типовые функционально-должностные инструкции и т. п.);

- оперативно- календарные нормативы, регламентирующие протекание процессов в ОО;

- административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила оформления найма, увольнения, перевода, командировок и т. д.).

Для эффективной организации управления ОО при строгом соблюдении указанных норм и правил необходимо обеспечить выполнение ряда требований к организационному нормированию (регламентированию):

а) нормирование (регламентирование) должно сочетаться со стимулированием (материальным и моральным) и эффективными санкциями за нарушение норм (правил);

б) нормы (правила) должны отражать последние данные прогрессивного опыта;

в) нормы (правила) должны быть оптимальными;

г) нормы (правила) не должны быть слишком подробны, т. е. не должны стеснять, сковывать инициативу исполнителей;

д) нормы (правила) должны способствовать укреплению личной ответственности.

Организационные нормативы разрабатываются и утверждаются на следующих уровнях управляющей системы:

- на уровне образовательной организации;

- на уровне местных органов управления;

- на областном уровне;

- на федеральном уровне.

Задачи организационного планирования заключаются в том, чтобы расчетным путем определить:

- какой объем работы необходимо затратить, чтобы достичь цели, поставленной перед соответствующим подразделением управленческого аппарата или отдельным исполнителем;

- какова длительность в календарном отношении отдельных управленческих операций и процедур;

- каковы потребности работников управленческого аппарата в средствах и предметах труда.

Ответ на указанные вопросы дает возможность составить организационный план, отражающий информацию о том, что необходимо выполнить, на каком участке, в какие сроки, с какими затратами труда и средств.

Делегирование полномочий и распределение ответственности занимает центральное место в системе организационно-распорядительных методов управления.

Полномочия - это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников ОО.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации проблему распределения ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять присущие занимаемой им должности задачи и отвечать за результаты своей деятельности.

При этом различают ответственность исполнителя (обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда) и ответственность руководителя (обязательство отвечать за результаты труда подчиненных ему работников).

Существуют следующие виды организационных полномочий:

1. Линейные - дают право непосредственного единоличного командования.

2. Аппаратные полномочия, т. е. полномочия аппарата управления. Такие полномочия могут подразделяться на следующие:

а) рекомендательные - линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к аппарату управления за консультациями;

б) полномочия обязательного согласования - линейные руководители обязаны обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями аппарата проекты готовящихся к принятию решений.

3. Функциональные полномочия - право руководителя самостоятельно принимать решения, но только в пределах определенной функции.

4. Параллельные полномочия - право отклонять решения линейного руководителя.

Рациональное распределение полномочий и ответственности позволяет осуществлять проверку возможностей выполнения работниками заданий и обеспеченности их необходимыми ресурсами; а также устанавливать четкие, не допускающие различных толкований задания исполнителям (часовые, сменные, суточные, декадные и т. д.).

Организационный инструктаж предполагает инструктаж исполнителей в управляемой системе; а также специалистов и служащих в управляющей системе.

0рганизационное распорядительство в ОО включает в себя:

- своевременную выдачу распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям ОО; - постановку конкретных задач всем исполнителям в управляющей системе, нижестоящим уровням управления;

- текущее административное распорядительство в управляющей и в управляемой системах ОО в целях обеспечения технического, организационного и экономического регулирования;

- помощь исполнителям в устранении возникающих трудностей в процессе исполнения управленческих решений.

Организационный контроль в ОО предполагает контроль:

-исполнения решений, распоряжений учредителя и вышестоящей организации и различных уровней управляющей-системы данного звена , в том числе собственных решений (руководителя);

- соблюдения технических, экономических и организационных нормативов (правил), технологических режимов, трудовой дисциплины, правовых норм и выполнения плановых заданий.

Организационный анализ в ОО осуществляется в процессе исследования системы управления ОО и служит информационной базой для организационного проектирования.

Организационное проектирование в ОО, служащее одним из главных методов рационализации систем управления, осуществляется на базе системы организационных нормативов и организационного анализа, имеет целью разработку стратегий развития ОО.

2.3 АДМИНИСТРАТИВНО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОО

Административно-распорядительные методы занимают особое место в системе управления ОО, что вытекает из большого значения организационных факторов в обеспечении эффективной жизнедеятельности ОО. Административно-распорядительные методы воздействия в обеспечении ОО призваны:

1. Обеспечить организационную четкость, дисциплинированность и эффективность работы управленческого аппарата.

2. Поддерживать необходимый распорядок в работе ОО, приводить в действие постановления, приказы и решения руководящих лиц.

3. Проводить работу с кадрами, реализовывать принятые решения.

Административно-распорядительное воздействие в отличие от экономических методов, действующих на коллектив ОО косвенно, носит директивный характер (приказы, распоряжения), дает однозначное решение проблемы и прямо воздействует на поведение персонала ОО.

Административно-распорядительные методы представляют собой систему способов и приемов, обеспечивающих целенаправленное, планомерное, слаженное и эффективное функционирование управляющей и управляемой систем, т. е. аппарата управления и всех элементов образовательной организации.

Административно-распорядительные методы управления опираются:

1) на систему законодательных актов федерального, регионального, муниципального уровней власти ;

2) на нормативно-директивные и методические документы самой образовательной организации (приказы, распоряжения и указания руководителя);

3) на планы, программы и задания;

4) на оперативное руководство.

В систему законодательных актов входят конституционные и федеральные законы, указы президента, постановления правительства, государственные стандарты, положения, инструкции, методики и другие документы (нормативные акты), утвержденные органами федеральной и местной власти для обязательного применения на территории всей страны и ее отдельных субъектов.

Законодательные акты федерального значения должны быть объединены в систему, основными целями которой являются:

- повышение качества жизни населения;

- создание конкурентной среды;

- эффективное использование природных ресурсов, труда и капитала;

- развитие макроэкономики страны и инфраструктуры всех регионов;

- применение современных методов экономического регулирования и менеджмента в сфере образования.

В систему законодательных актов регионов входят аналогичные федеральным акты, дополняющие и подробнее раскрывающие их сущность. Основное требование, предъявляемое к региональным нормативным актам, - это отсутствие противоречий федеральному законодательству.

В систему нормативно-директивных и методических документов образовательной организации входят стандарты, методики, положения, инструкции и тому подобные документы долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством ОО и действующие только в данной ОО.

Система взаимосвязанных планов, программ и заданий тоже относится к административным методам менеджмента в образовании, так как они регламентируют порядок работы управляющей и управляемой подсистем системы управления образовательной организации.

Сравнительная характеристика типов организационных структур управления в ОО

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия (групповых или индивидуальных)	Постоянная смена лидеров в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность саморазвития, самовыражения
Жесткое разделение трудовых обязанностей	Временное закрепление работы и функций за интегрированными проектными группами

2.4 АДМИНИСТРИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ И ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Коммуникация - это обмен информацией между людьми. В систему коммуникаций ОО входят внешние и внутренние коммуникации. Внешние коммуникации включают в себя обмены информацией между ОО и ее внешней средой. Внутренние коммуникации представляют собой информационные обмены между элементами образовательной организации. Внутренние коммуникации подразделяются на следующие виды:

а) вертикальные - передача информации с высших уровней руководства на низшие;

б) горизонтальные - связывают равноправные элементы

организации;

в) неформальные - основаны на личных, неслужебных отношениях.

Процесс коммуникации в ОО возможно осуществлять при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель. Основными этапами процесса коммуникации являются:

1. Формулирование идеи и отбор информации.

2. Кодирование информации и формирование сообщения.

3. Выбор канала связи и передача сообщения.

4. Декодирование сообщения и восприятие информации.

5. Интерпретация сообщения и формирование ответа на него.

6. Передача ответа отправителю.

Главной задачей процесса коммуникации в ОО является обеспечение руководителей и работников на всех уровнях управления необходимой для принятия и реализации управленческих решений информацией. Информационное обеспечение менеджмента в ОО заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации. Различают также два вида состояния информации: статическое и динамическое. Статическое представляет собой организованное хранение и накопление необходимой информации в базах данных. Динамическое - это движение информации в процессах коммуникации по каналам связи в виде информационных потоков. В деятельности ОО передача оперативной и достоверной информации становится первостепенным фактором, поэтому для современного менеджмента характерно применение высокоэффективной внутренней системы информации.

Управленческая внутриорганизационная информационная система (ВИС) в ОО представляет собой совокупность информационных потоков, удовлетворяющих потребности в информации различных центров принятия управленческих решений. Она состоит из технических средств обработки информации; внутренних и внешних каналов связи; информации, зафиксированной на соответствующих носителях.

Цели ВИС:

1. Автоматизация административно-управленческого труда.

2. Повышение оперативности и обоснованности принимаемых решений.

3. Создание системы доступа, хранения, обновления и обработки информации.

4. Непрерывное развитие и совершенствование технологии обработки информации.

Функции ВИС:

1. Определение потребности каждого менеджера в необходимой ему информации.

2. Разработка программного обеспечения, создание и использование банков данных.

3. Определение потребности в технических средствах и уровня затрат на их приобретение и эксплуатацию.

4. Координация всех работ по информационному обслуживанию.

5. Автоматизированная обработка и выдача документов и текстовой информации.

Следует также отметить, что управление ОО, с точки зрения технологии, представляет собой процесс получения, обработки, сохранения, передачи и использования информации. Поэтому качество жизнедеятельности ОО зависит от её способности эффективно использовать информацию. Прежде чем принять управленческое решение, осуществить какое-либо управленческое действие, необходимо собрать, структурировать, переработать и проанализировать необходимую для этого информацию, как правило, зафиксированную в документах. При использовании традиционной технологии обработка возрастающих объемов документов становится все более трудоемкой. В то же время в условиях глобализации рыночных отношений и обостряющейся конкуренции на рынке знаниевых активов ХХ1 века ценность оперативной и достоверной информации для принятия оптимальных управленческих решений руководством ОО постоянно возрастает. Повышение и усложнение требований к эффективности деятельности ОО, рост количества различного рода документов, процессы, связанные с обработкой, поиском и хранением документной информации, а также управлением документооборотом в целом - всё это повышает риск окончательного выхода объекта управления из-под контроля. Отсюда следует необходимость принятия мер по повышению эффективности менеджмента ОО за счет использования современных технических средств (ТС) и информационных технологий (ИТ).

Поэтому применение методов административного менеджмента требует знание и особенностей использования современной техники, офисных и ИТ в управленческих процессах в ОО.

2.5 АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ И СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЦЕССАМ В ОБРАЗОВАНИИ

Любое нововведение затрагивает интересы, ценностные ориентации и установки учителей. Поэтому для повышения эффективности инновационных процессов необходимо уже на стадии постановки задач четко представлять себе, какие интересы, ценности, ориентации будут изменяться под воздействием нововведений, каково содержание будущего изменения, как использовать предстоящие изменения для совершенствования инновации. Исследования показывают, что для успешного преодоления сопротивления нововведениям, протестным настроениям, необходимо существенно изменить некоторые стереотипы обыденного сознания. Осуществление целенаправленных изменений в педагогической деятельности затрагивает интересы других учителей, так как невозможно полное совпадение их взглядов, интересов с целями образовательного сообщества и между собой.

Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих нововведений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на нововведение вообще. Подобная установка распространена в разных социальных группах. В общей теории управления тема инновационного сопротивления и его составляющих разработана еще недостаточно. Содержание понятия «антииновационное сопротивление» ограничивается рассмотрением (экономических, правовых, социально-психологических, культурно-исторических, организационных и т.п.) барьеров, препятствий, трудностей, стереотипов, традиций, обрядов и т.д.

А.И. Пригожин в своей работе «Методы развития организации», раскрывая понятие «внутриличностный антиинновационный социальный барьер», отмечает, что он обусловлен как индивидуальными особенностями учителя, так и социально-психологическими чертами той общности, в которую он входит. Внешне этот барьер выступает в защитных высказываниях, которые часто отражают стереотипы, существующие в обществе относительно конкретных инноваций. Пригожин выделяет несколько инновационных стереотипов, построенных по типу «Да, но...». Большинство из них применимо к ситуациям образовательных нововведений. Перечислим некоторые. 1. «Это у нас уже есть». Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах, с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. Тут есть реальный шанс поставить исход дела в зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия нетрудно противопоставить контраргументы сходства, ничуть не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность именно данного предложения. 2. «Это у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей, объективных условий ограничений, которые делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он «свой», то преобладают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику типа «У нас нет материальной базы, развитой инфраструктуры, специалистов, да и контингент обучающихся довольно слаб…» 3. «Это не решает наших главных проблем» - поза сторонника радикальных решений. Инноватор в этом случае получает черты недостаточно смелого и активного проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение главного и второстепенного - дело интерпретации, возможность отвода всегда гарантирована («От применения групповых форм обучения на уроке ничего не изменится, устарела вся классно-урочная система»). 4. «Это требует доработки». У новшества выделяются его действительные недостатки, ограничения, недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется характеристикой «сырого», «недодуманного до конца», а значит, хотя и очень нужного, но не готового к применению. 5. «Здесь не все равноценно» - ставка на отсечение некоторых деталей по любому из названных выше соображений, отчего новшество либо становится «безобидным» по своему инновационному потенциалу, «приручается», либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится. 6. «Есть и другие предложения». Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими авторами, школами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу их взаимоотношений между собой. Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл начался. Но все это характеризует проявление антиинновационного сопротивления и поведения на стадии восприятия новшества. Когда же начавшийся инновационный процесс все-таки переходит в нововведение, то для его остановки существует не менее отработанный набор методов сопротивления. Среди них наиболее распространенными считаются следующие: - «метод конкретизирующих документов» - главное, не допустить широты распространения новшества, объема содержания. Педагоги разрабатывают собственные проекты, а система единого управления проектами в ОО несовершенна; - «метод кусочного внедрения» - введение только одного элемента. Например, здоровьесберегающе технологии применяются только в отдельных темах или предметах;

- «метод вечного эксперимента» - искусственная задержка в инновационном статусе, которая превращается в вяло текущую инновационную шизофрению. Реально ОО находится в режиме функционирования, а в отчётах как продвинутая школа;

- «метод отчетного внедрения» - искажение подлинного внедрения путём намеренной фальсификации результатов мониторинга образовательного процесса;

- «метод параллельного внедрения» - новшество сосуществует со старым. Многие элементы образовательного процесса в силу своей устойчивости, привычности не замещаются новыми, а продолжают действовать с ними.

В обществе существуют специальные приемы, вынуждающие человека прекратить инновационную деятельность.

Одной из операций, формирующих повышенную сопротивляемость, является осмеяние. Утрата достоинства происходит тогда, когда пережитое унижение достигает предела и учитель вынужден смириться. Чтобы сломать человека, надо дать ему осознать и почувствовать собственное ничтожество.

Другая операция - проверка на социальный статус. Как высокий, так и низкий статусы имеют свои достоинства и недостатки. Как правило, приписывание учителю достоинств или недостатков производится лишь после определения его статуса и в соответствии с ним. Это чаще всего отражает глубинную потребность в самооправдании, отстаивании собственной позиции.

Если педагог не соответствует ожиданиям общества, то возникает чувство стыда. Это чувство регулирует его поведение в соответствии с «Я-концепцией», которая в значительной мере является продуктом культуры, а не личного опыта.

Одной из важнейших операций, определяющих социальную защиту, является персонификация, использующая механизмы проекции и идентификации, когда собственные отрицательные побуждения и наклонности переносятся вовне, на учителя, который по каким-то причинам показался подходящим для этого. В таком случае учителя-инноватора могут наделить отрицательными чертами: выскочкой, скандалистом, недостаточно владеющим профессиональными знаниями и умениями.

Учителю полезно осознать, пережить и избавиться от психологических барьеров, «комплексов», мешающих реализации инновационной деятельности. Стандартизация поведения и внутреннего мира педагога сопровождается тем, что в его деятельности все большее место занимают инструктивные предписания. В сознании накапливается все больше безличных готовых образцов педагогической деятельности. Это приводит к тому, что учитель может вписываться в педагогическое сообщество, снижая при этом уровень креативности.

С другой стороны, развитие общества требует от учителя инновационного поведения, то есть активного и систематического творчества в педагогической деятельности. Эти положения подтверждаются и результатами исследований, проведенного с молодыми учителями. Выяснилось, что начинающие учителя обнаружили многочисленные факты ограничения инновационной деятельности. Рассмотрим некоторые ситуации, связанные с блокированием деятельности на разных уровнях ее осуществления.

Администрация ограничивает учителя на мотивационно-потребностном уровне инновационной деятельности:

- «нет достаточного опыта работы в школе, нужно поработать по традиционной системе, а потом уже вводить новшества»;

- «мы с этим еще сами мало знакомы, неизвестно, что может получиться»;

- «это все глупости, всю жизнь работали по старой программе, и все было хорошо»;

- «могут быть родители против, нам это не нужно»;

- «наши дети этого не поймут»;

- «на совещаниях в министерстве, в управлении образованием нам об этом не говорили».

Директор школы и завуч ограничивают деятельность учителя на уровне целереализации:

- «как только учитель отходит от школьной программы, сразу же к нему приходят на уроки с нормативами, говорят, что на уроке вы не решаете определенного количества задач»;

- «нельзя вносить какие-то изменения в обучение, если учитель не справляется с программными требованиями»;

- «директор школы может отбить охоту заниматься введением новшеств только тем, что он начинает слишком часто посещать уроки, подробно их разбирать, давать советы («на мой взгляд...»), слишком часто проверять поурочные планы, убеждая, что мне рано работать по-новому».

Администрация и коллеги ограничивают учителя на уровне самооценки:

- «я бы не советовала вам переоценивать свои возможности»;

- «я бы на твоем месте не прыгал выше себя»;

- «у тебя уроки хорошие, но нужно еще набраться опыта»;

- «вы что, умнее всех?».

Глава 3. ЭФФЕКТИВНЫЙ КОНТРАКТ КАК АДМИНИСТРАТИВНЫЙ МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕДАГОГОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОО

3.1 .ПРИНЦИПЫ И МЕХАНИЗМЫ ПРИМЕНЕНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ КОНТРАКТОВ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.

На протяжении последних лет тема оплаты труда работников бюджетной сферы остается одной из самых обсуждаемых во всех регионах России. Еще недавно речь шла о введении закона, в котором заложена идея зависимости увеличения оплаты труда специалиста от качества его работы. Теперь рассматривается новое предложение правительства - эффективный контракт.

Эффективный контракт - это трудовой договор с работником, в соответствии с которым условия получения вознаграждения должны быть понятны каждой стороне. Как следует из примерной формы, в эффективном контракте должны быть уточнены и конкретизированы трудовая функция каждого работника, показатели его деятельности, установлен размер вознаграждения, а также размер поощрения за достижение коллективных результатов труда.

Ключевым моментом такого договора являются критерии эффективности деятельности работника. Разработка критериев предполагает не только активную работу органов исполнительной власти, но и широкое участие профессиональных сообществ, общественных организаций, заинтересованных слоев общества.

Список критериев должен отражать «зону ответственности» и не допускать двойного толкования.

Так, например, оценивать эффективность работы директора школы можно, учитывая следующие показатели: позитивная динамика учебных и внеучебных достижений учащихся с учетом особенностей контингента учащихся, расширение спектра образовательных программ и качества образовательных услуг в соответствии с социальным заказом; эффективность воспитательной системы школы, повышение профессионального уровня педагогов школы, развитие материально-технической базы образовательных учреждений.

По мнению родителей учащихся, список необходимо дополнить критериями: создание комфортных условий для всех участников образовательного процесса (учителей, учащихся, родителей), степень открытости образовательного процесса и системы управления школой.

Несколько сложнее определить критерии эффективности работы учителя. Большинство родителей основными показателями назвали любовь к детям, знание предмета и умение его доступно преподнести. Но если механизмы определения профессионализма учителя давно разработаны и успешно применяются, то единицу измерения любви человечество не придумало до сих пор.

У педагогов внедрение эффективного контракта вызывает скорее тревогу, чем понимание. Всем ясно, что такая программа ставит целью поддержать творческих, ответственных педагогов. Но именно они чувствуют не поддержку, а скрытую угрозу от ее принятия и реализации. Учителей волнует, кто и как будет ставить им «отметки», будут ли созданы условия для результативной работы учителя, или руководители пойдут по пути достижения формальных средних показателей, то есть, интересы многих учителей вновь не будут учтены.

Несколько с иным настроением подходят к обсуждению критериев эффективности молодые педагоги. Молодые учителя - наиболее оптимистически настроенная группа. Эффективный контракт с конкретизированными должностными обязанностями работника, условиями оплаты труда, четкими показателями и критериями оценки эффективности деятельности готовы уже сегодня заключить многие молодые специалисты. Молодежь не боится брать на себя конкретные обязательства, они хотят знать четко сформулированные результаты, к которым они должны прийти по итогам года. Это внушает надежду, что у российского образования есть будущее.

...