Управление персоналом

Переговоры завершились. Наступает новый этап анализа. Разберитесь, какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров, какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались, что не было учтено при подготовке к переговорам, почему и какие возникли неожиданности в ходе переговоров, каково было поведение партнера на переговорах, какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах. По результатам анализа целесообразно подготовить отчет об их проведении.

Выполнение договоренностей -- это этап реализации достигнутых договоренностей, который может омрачаться непредвиденными обстоятельствами. В случае возможного срыва выполнения договоренностей по вашей вине, заранее поставьте партнера в известность, предложив варианты компенсации (если они не оговорены в договоре) или иных действий, ликвидирующих потери. Это важно, так как определяет ваши отношения с данным партнером и репутацию в целом.

Задание

Самостоятельно выберите тему для переговоров, определите своего партнера и выполните все этапы переговорного процесса. Чтобы освоить технику переговоров, смоделируйте ситуации, в которых хотя бы одной из сторон будет последовательно применен мягкий, жесткий и принципиальный подходы, опробуйте описанные в главе приемы, неукоснительно соблюдая этику общения.

ГЛАВА 6. СОЦИАЛИЗАЦИЯ РАБОТНИКА

Социализация -- это процесс становления личности в группе (обществе, коллективе) при помощи общения и усвоения индивидом норм, ценностей, установок, присущих данному коллективу, группе, обществу, процесс включения человека в организационное окружение.

Социализация -- функция кадровой и социальной служб, которые занимаются практической реализацией намеченных производственных и социальных мероприятий, информирование коллектива о переменах в производственной и социальной среде организации. Осуществление этих функций связано с получением, анализом и обобщением сведений, касающихся развития организации и работников, экспертизой условий труда и быта работников, подведением итогов, оценкой экономической и социальной эффективности улучшений, достигнутых в производственной и социальной среде организации.

Люди входят в новую организацию и сталкиваются с множеством проблем, которые связаны с двумя моментами:

1) организационное окружение является новым и необходимо время на адаптацию работника к новым условиям;

2) новый человек изменяет сложившееся организационное окружение.

Оба процесса протекают постепенно и могут сопровождаться возникновением конфликтов и зависят не только от характеристик этого окружения, но и от характеристик человека. Человек -- многоплановая личность. Он взаимодействует с организацией не как механизм, выполняющий заданные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Например, социализация необходима начинающему руководителю, у которого возникают проблемы с «вхождением» в должность. Замечено, что очень часто его сильнейшим искушением является стремление отсрочить на некоторое время решение имеющихся проблем. Он тянет время, пытаясь сначала оглядеться, почувствовать обстановку и только после этого приступать к работе. Поэтому менеджера заранее следует ознакомить с новым местом работы. Необходимо предоставить новичку возможность проанализировать имеющиеся проблемы и включить их решение в распорядок работы, помогая ему тем самым преодолеть психологический барьер новой должности и не ухудшая состояние подразделения.

Именно поэтому часто используются различные приемы вхождения в должность, в частности, на руководящие должности высшего и среднего уровня управления подбирают людей, имеющих определенный опыт управления производством и людьми. Исследования показывают, что

руководителем высшего звена становится каждый седьмой руководитель среднего звена, директорами, как правило, назначаются главные инженеры и заместители директоров, которые вполне подготовлены к руководству предприятием. Из числа начальников цехов на должности руководителей высшего звена выдвигаются, как правило, лица, имеющие большой опыт .производственной деятельности и руководства людьми, часто получившие специальное образование без отрыва от производства, хорошо знающие тонкости профессии. В этом случае, как правило, период адаптации проходит для коллектива практически незаметно. Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию, сталкиваться с проблемами адаптации.

Процесс социализации является сложным, иногда болезненным. Он происходит в несколько этапов и продолжается всю жизнь человека и разделяется на несколько стадий: дотрудовую, трудовую, послетрудовую. Сменяются социальные группы и институты социализации: семья, школа, колледж, вуз, трудовой коллектив. На процесс социализации влияют социальные ориентиры общества, во многом определяющие ценностную ориентацию и самооценку личности.

Социализация личности реализуется в процессе деятельности (учебы, игры, труда), общения (обмена информацией, взаимодействия между людьми, восприятия другой личности) через самосознание {формирование самооценки, осмысление социальных ролей), поэтому она возможна только при взаимодействии с другими людьми в группе, коллективе.

Вхождение человека в организацию зависит от характеристик окружения работника и его личных характеристик. Новый работник взаимодействует с организацией как личность, адаптируясь к новому окружению, корректируя или изменяя свое поведение, но успех адаптации зависит от обеих сторон -- человека и организационного окружения. Сама организация должна адаптироваться к новому человеку, измениться при вхождении нового человека в организацию. Следует стремиться к спокойному и гармоничному вхождению нового человека в организацию. Именно поэтому должностные инструкции и целевая подготовка кадров способствуют адаптации работников к новым условиям.

В каждой ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены причины, породившие эти проблемы. Можно выделить два момента, лежащих согласно теории ожидания в основе большинства причин: 1) несоответствие ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем; 2) несоответствие ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Человек -- I) оценивает себя и свои возможности, обладая определенными знаниями об организации, 2) имеет определенные намерения в отношении организации, исходя из своих целей и текущих возможностей, 3) индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая достичь свои цели, занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

Организация, нанимая работника, исходит из своих целей, в соответствии с организационной структурой и содержанием работы. Она предполагает, что работник обладает соответствующими квалификационными и личностными характеристиками и будет выполнять определенные функции (роль) в организации, достигая желаемого результата, за который полагается определенное вознаграждение.

Ожидания человека и организации по отношению друг к другу должны быть удовлетворены. Этим путем разрешаются проблемы адаптации. Поэтому важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация, так как несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Практикуются два подхода к установлению соответствия роли и места: 1) роль считается основополагающей в установлении этого соответствия, человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, исполнения определенной роли в организации (традиционный подход); 2) во главу угла ставят человека и его потенциальные возможности исполнения ролей, работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и соответствовала его претензиям на определенное место в организации (японский тип управления).

Процесс подбора человека для выполнения определенной работы включает изучение и описание работы; определение квалификационных требований; отбор кандидатов по квалификационным требованиям и назначение человека на определенную работу.

Процесс подбора работы или функции под работника предусматривает изучение возможностей и стремлений человека; закрепление за человеком определенного места в организации; подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека; закрепление работы за человеком.

Слишком часто работники получают новые задания, к выполнению которых они не подготовлены, не имеют достаточных стимулов, не чувствуют уверенности в себе или не имеют достаточной квалификации. Руководители отвечают за такую подготовку работника, чтобы он четко понимал суть выполняемой работы и предъявляемые к ней требования. Без этого он не может ее выполнить на высоком качественном уровне.

Как уже отмечалось, одним из главных компонентов процесса улучшения работы является разработка должностных инструкций. Они создаются в соответствии с планом подготовки кадров и должны способствовать всестороннему ознакомлению рядовых работников или руководителей с их новыми рабочими заданиями. В процессе подготовки кадров должна также оцениваться способность исполнителя к удовлетворению требований рабочего задания. Это обеспечивает двоякую защиту: защиту работника от недостаточного уровня подготовки и крушения его надежд в итоге и защиту фирмы от потока ошибок.

Руководство фирмы должно проверять каждую должностную инструкцию на точность и полноту. В должностной инструкции должны содержаться критерии оценки работника при выполнении того или иного задания. Многие крупные фирмы используют общие должностные инструкции для установления тарифных ставок. Однако для заключения трудового договора должны разрабатываться конкретные должностные инструкции.

Работники" фирмы должны быть полностью ознакомлены с должностными инструкциями и досконально их знать.

Ситуация

Инструкция для дистрибьютора компании SUNRIDER EASTERN EUROPE составлена в форме официального бюллетеня о правилах и процедурах работы и этического кодекса SUNRIDER:

«Все дистрибьюторы Sunrider Eastern Europe (здесь и далее -- Sunrider) должны ознакомиться с текущими правилами этой компании. Мы просим вас поддерживать с нами регулярную связь, чтобы идти в ногу с нашими текущими правилами и процедурами. Sunrider может изменять их по любым причинам без предупреждения, и вы будете нести ответственность за то, чтобы следить за изменениями, время от времени присылаемыми каждому активному дистрибьютору. Если вы какое-то время бездействовали, а затем снова активизировали свою деятельность в качестве дистрибьютора, вам необходимо заказать и получить все изменения или дополнения к Бизнес - гиду, которые могли быть сделаны за то время, пока вы бездействовали.

Sunrider -- это компания, приверженная качеству продуктов и услуг. Хотя вы можете строить свой, бизнес так, как вы желаете, наша приверженность правильному ведению бизнеса вынуждает нас требовать от всех Дистрибьюторов обещания добросовестной работы. Следовательно, при ведении своего бизнеса Sunrider, дистрибьюторы должны руководствоваться Этическим кодексом Sunrider. Нарушение Этического кодекса Sunrider, данного Бизнес - гида или любых правил Sunrider, существующих в письменном виде, являются достаточными основаниями отмены вашего статуса. Кодекс гласит:

Я обязуюсь следовать высочайшим стандартам честности и целостности во всем, что я делаю.

Я обязуюсь не делать заявлений или утверждений о любых продуктах Sunrider, кроме упоминающихся в текущей литературе компании или маркировках, если данные заявления или утверждения не были до этого одобрены Компанией в письменной форме.

Я обязуюсь представлять Маркетинговый план Sunrider точно и честно, правильно отражая степень усилий, требуемых для достижения успеха.

Я обязуюсь не делать негативных или пренебрежительных замечаний о других людях, продуктах, компании Sunrider или других компаниях, или замечаний, которые являются угрозой морали или мотивации любых других независимых дистрибьюторов Sunrider.

Я обязуюсь постоянно прилагать все усилия для достижения успеха при ведении моего независимого бизнеса Sunrider. Я обязуюсь не предпринимать никаких действий, которые могут причинить ущерб Sunrider или любому другому независимому дистрибьютору Sunrider.

Я обязуюсь не использовать никакие торговые марки или торговые имена компании Sunrider или ее отделений, информацию, списки дистрибьюторов, литературу, встречи или собрания, а также никакие другие ресурсы Sunrider для достижения других деловых интересов.

Я обязуюсь прилагать все усилия для того, чтобы мои покупатели были удовлетворены продуктами Sunrider и моими услугами. 0

Я обязуюсь выполнять все обязанности спонсора и руководителя при ведении моего независимого бизнеса Sunrider.

Я обязуюсь следовать всем правилам, руководствам, законам и распоряжениям, которые имеют отношение к моему независимому бизнесу Sunrider.

Я обязуюсь уважать тайны моих дистрибьюторов и покупателей».

Важным моментом вхождения человека в организацию является социализация помещения. Каждый человек воспринимает окружающую его обстановку как часть организации, предъявляя (явно или неявно) определенные требования, поэтому помещение, мебель, освещение, температура и другие условия работы должны удовлетворять требованиям инженерной психологии, быть безопасными для здоровья, создавать чувство комфорта, не сужать, а расширять возможности человека общаться (в рамках выполняемых функций и конкретного задания) и трудиться (выполнять работу самостоятельно или в команде).

Задание

В каком помещении вы хотели бы работать? Какие условия работы вы можете предложить своим подчиненным?

ГЛАВА 7. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

Люди (руководители, коллеги, подчиненные), работающие в организации, по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются, по-разному удовлетворяются их потребности и ожидания. Различия может привести к противоречиям, несогласию между людьми, возникновению конфликтной ситуации. Конфликт возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Конфликт -- это борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника, это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в той части организации, которой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступными ему средствами [3, 16, 50, 54, 131, 147, 154, 177, 195].

Конфликты довольно часты и руководители в среднем тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Потому управление конфликтом является одной из функций руководителя.

Возникновение конфликта связано с конфликтной ситуацией -- возникновением противоречивых позиций сторон по какому-либо поводу: противоположные цели, несовпадение интересов и желаний, различные взгляды на методы решения производственных вопросов и т.д. Однако конфликт не возникает вместе с конфликтной ситуацией, а разгорается в результате неудачного действия одной из сторон -- инцидента (повода), активизации деятельности одной из сторон, ущемляющей интересы другой.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимо, чтобы: а) ситуация была значима для участников конфликтного взаимодействия; б) существовало препятствие, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность); в) возникло превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации проявляются субъекты, или оппоненты конфликта, и предмет спора, или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия (отдельные личности, группы, организации). Оппоненты действуют от своего лица или вступают в конфликт через третье лицо -- посредника, который не является участником конфликта.

Объектом конфликта становится предмет спора, на что претендует каждая из конфликтующих сторон и что вызывает взаимное противодействие. Достижение успеха в обладании предметом спора один из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Конфликтная ситуация -- состояние достаточно подвижное, неустойчивое. Ее можно изменить при изменении любого из составляющих элементов: взглядов субъектов, отношений объект--субъект, при. подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

В зависимости от причин конфликта различают три их типа: 1) конфликт целей (субъекты по-разному видят желаемое состояние объекта в настоящем и будущем), 2) конфликт расхождения во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме; 3) чувственный конфликт (у субъектов различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей).

В анализе ситуации можно использовать следующие классификации конфликтов:

по способу разрешения: антагонистические и компромиссные;

по природе возникновения: социальные, национальные, этнические, межнациональные, организационные, эмоциональные;

по направленности воздействия: вертикальные и горизонтальные;

по степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные;

по количеству участников: личностные (внутриличностные), межличностные, внутри групповые, межгрупповые, внутри организации (охватывающие всю организацию).

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Одна сторона выигрывает, другие проигрывают: война до победы и полного поражения противника.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты -- высшая стадия развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов, характеризующиеся усилением противоположных тенденций и интересов социальных слоев, общностей, коллективов, индивидов.

Организационные конфликты -- следствие не воспринимаемого работником организационного регламентирования его деятельности как личности.

Эмоциональные или личностные конфликты характеризуются неудовлетворенностью интересов отдельной личности и ее столкновением с окружающими, которые вызваны чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов.

Вертикальные и горизонтальные конфликты различаются объемом власти, которым располагают оппоненты на начало конфликта. Вертикальные конфликты предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз и определяют разные стартовые условия участников конфликта. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие формально равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов, а скрытые -- отсутствием внешних агрессивных действий между конфликтующими сторонами и использованием косвенных способов воздействия на оппонента.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей, мотивов, потребностей, интересов, взглядов, если они взаимоисключающие, При этом индивид разрешает конфликт по принципу «из двух зол выбирают меньшее».

Межгрупповые и межличностные конфликты -- это столкновение индивидов с группой или групп между собой. Это самые распространенные конфликты.

В конфликтной ситуации важно, каким формальным или неформальным статусом обладает каждый оппонент, но ситуация изменчива. Например, при столкновении «начальник -- подчиненный» изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководителей или коллектива).

Конфликты могут иметь разрушительный и конструктивный характер. Многое зависит от того, на что направлен и как управляется конфликт. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то он остается незамеченным и не находит своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и влияют на эффективность работы сотрудников. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Компромисс приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной встраивания конфликта в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект.

Управление конфликтами -- это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Укрупненно методы управления конфликтами можно представить в виде нескольких групп: внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия (эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп).

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Межличностные методы предусматривают выбор рационального стиля поведения в конфликте. Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межличностного конфликта: 1) разрешение конфликта силой, 2) ухода от конфликта, 3) разрешение конфликта через сотрудничество, 4) на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса -- «войти с другой стороны», 5.) через компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2) уровень кооперативное™, учет интересов другой стороны.

Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтом внутри организации, которые связаны с изменением структуры организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта и включают:

* методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

¦ методы, связанные с «разведением» частей организации -- участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

- методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

* методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

* методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Структурные методы используют такие приемы как разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного, различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов: 1) напряженность и несогласие (переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились); 2) соперничество, враждебность (переговоры рациональны); 3) агрессивность (переговоры возможны с участием третьей стороны); 4) насилие и военные действия (переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия).

Переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события, выделяя группы, чьи интересы затрагиваются в конфликте: первичные группы --затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров; вторичные группы -- затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени; третьи силы, которые также заинтересованы в конфликте, но еще более скрытые.

Организация переговоров включает несколько стадий.

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют. В результате необходимо сформулировать свою цель участия в переговорах, ответив на вопросы: в чем состоит основная цель проведения переговоров; какие есть в распоряжении альтернативы, результаты, которые были бы наиболее желательными и допустимыми; если соглашение не будет достигнуто, то, как это отразится на интересах обеих сторон; в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается на переговорах, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров) позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Поиск взаимоприемлемого решения -- это психологическая борьба и установление реальной позиции оппонентов. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников -- добиться равновесия или небольшого доминирования.

Завершение переговоров или выход из тупика необходимы для принятия окончательного или промежуточного решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации таковы: 1) признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта; 2) определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны; 3) согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности; 4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно используемых терминах (что является предметом конфликта, а что нет), предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций; 5) разработать варианты решений; 6) принять согласованное решение; 7) реализовать принятое решение на практике.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует.

Позитивные функции конфликтов могут быть следующие: разрядка напряженности между конфликтующими сторонами; получение новой информации об оппоненте; сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом; стимулирование к изменениям и развитию; снятие синдрома покорности у подчиненных; диагностика возможностей оппонентов.

Негативные конфликты порождают большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте; увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе; представление о побежденных группах, как о врагах; чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе; после завершения конфликта -- уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников; сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп; ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; различия в целях, ценноетях, методах поведения, уровне квалификации, образования; взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности; плохие коммуникации. Они становятся причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/ или групповые интересы.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Задание

1. Познакомьтесь с одним из эффективных методов определения причин конфликтного поведения -- методом картографии конфликта (карта конфликта, рис. 4.1), суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, а также выборе способов устранения причин, приведших к конфликту.

Последовательность действий такова.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей «да или нет», целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта: отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь групповых и личных категорий.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.

Термин «опасения» означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. Если опасение существует, его обязательно надо внести в карту, признать его наличие, отразить иррациональные страхи. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие «опасение», возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

2. Опишите любой известный вам конфликт с помощью метода картографии конфликта.

Рис. 4.1. Карта конфликта

Размещено на Allbest.ru