Управление персоналом

* Необходимо создать надлежащие организационные структуры, чтобы не мешать инициативным и талантливым людям и в то же время обеспечить достаточный управленческий контроль над их деятельностью.

- Необходимо насаждать и развивать культуру деловых отношений. Взаимопонимание в рабочих группах и командах, открытость и взаимное доверие, поощрение изобретательства и разумного риска -- вот характерные черты этой культуры.

¦ Необходимо перед талантливыми людьми ставить задачи и предъявлять требования на долгосрочную перспективу. В докладе указывается, что пока для многих фирм характерен близорукий подход, диктуемый финансовыми соображениями. Правда, некоторые компании, такие как «Моторола», заслуживают самых высоких оценок за «стратегическое видение перспективы».

* Необходимо разработать стратегию найма и селекции талантов. Некоторые фирмы подводит «отсутствие новых подходов» в этой сфере, подчеркивается в докладе, однако другие, скажем, «Нешил Вестминстер бэнк» используют в полной мере возможности, предоставляемые созданным при банке центром оценок на стадии найма на работу.

* Необходимо правильно оценивать таланты. В организациях с большим числом талантливых сотрудников, по мнению авторов доклада, незаменимым инструментом является изучение «внутреннего общественного мнения».

Смысл программы работы с резервом -- дать молодым, перспективным руководителям возможность ускоренно приобрести разнообразный практический опыт, необходимый для хозяйственного руководителя высокого уровня. Особая роль отводится ротации менеджеров. Кандидата на повышение перемешают по подразделениям технических, финансовых и других служб. В результате кандидат обогащается опытом производственной деятельности и управления людьми. Применение системы ротации в рамках системы санкций и вознаграждения менеджеров улучшает понимание руководителем конечных целей фирмы и взаимосвязей отдельных сфер хозяйственной деятельности.

Специально должны подбираться должности, на которых осуществляется ротация. Преимущественный интерес представляют те, которые базируются на общеуправленческих знаниях, так как кандидату отведен минимальный срок на вхождение в должность, а ответственность за результаты деятельности своего подразделения он несет в полном объеме. Много внимания уделяется подбору программы дообучения, переподготовки и повышения квалификации, которые должны восполнить недостающие практический опыт и знания, исправить или развить профессиональные навыки в условиях дефицита времени. Поэтому менеджера обеспечивают индивидуальными программами обучения.

Программы работы с резервом рассматриваются как один из источников подбора руководителей для замещения ключевых должностей в верхней части среднего звена, но лишь небольшая часть первоначально отобранных кандидатов в период пребывания в резерве добивается назначения на одну из них. Программа рассчитана на то, чтобы поддерживать очень высокий уровень конкуренции между управляющими.

Работа с резервом базируется на двух системах оценки (результатов труда и квалификации) и включает взаимодействие линейных руководителей с кадровыми службами, создание специальных органов, осуществляющих рассмотрение и утверждение списка резерва, мероприятий и результатов реализации планов, постоянный контроль и оценку деятельности участников группы, персональное прикрепление кураторов к кандидатам на выдвижение, ежегодный пересмотр схем замещения должностей и ротации, индивидуальных планов развития карьеры.

Ситуация

В компании «Юниройал» программа «выявления молодых руководителей с высоким потенциалом к продвижению» была начата в 60-е годы. Критериями выдвижения являются: 1) фактически полученные результаты (реальное улучшение положения дел на своем участке работы), 2) способности к обучению, умение быстро осваивать новую работу, а также проявление интереса к обязанностям других управляющих. Эти качества характеризуют его способности «генерал иста» и очень важны с учетом частой ротации и других особенностей программы работы с резервом, 3) ряд личностных качеств, необходим хозяйственному руководителю высокого уровня. В их числе выделяют широкий подход к решению проблем (отсутствие проявления «местничества»), инициативность, умение ясно выражать мысли и убедительно излагать свою точку зрения, умение работать с людьми (эффективно руководить групповой работой), проявление (в нужных случаях) настойчивости и твердости характера.

В обосновании выдвижения руководитель указывает подробные сведения о специальном образовании, практическом опыте (выполнявшиеся обязанности и должности), профессиональной подготовке, включая курсы повышения квалификации. Но прежде всего руководитель приводит собственные оценки и факты трудовой деятельности, подтверждающие соответствие работника критериям выдвижения.

Отбор кандидатов по обоснованиям руководителей и результатам собеседований проводит специальный совет. Он составлен из управляющего и руководителей функциональных служб отделения компании. Важным фактором является возраст кандидатов. Выделяются 4 возрастные группы: до 28 лет; 28-29; 30-31; 32-34 года. Общая численность группы резерва -- 2-2,5% штата управляющих. Кандидат может включаться и в резерв на протяжении нескольких лет. Однако при первоначальном зачислении предпочтение отдается молодым управляющим, проработавшим в фирме 3-5 лет после окончания вуза, и в возрасте до 30 лет. Одно время в «Юниройал» действовали даже квоты представительства по возрастному признаку: численность кандидатов в возрасте 28-29 лет не должна была превышать 1%, 30-31 год -- 0,5%, 32-34 года -- 0,3% общей численности управляющих и специалистов отделения. Позднее жесткие ограничения были сняты, но принцип сохранен. Старшие возрасты представлены в группе резерва все меньшим числом участников, так что конкуренция за право попасть в группу становится все более острой. Каждый год кандидат должен заново подтверждать высокую репутацию, чтобы быть повторно внесенным в списки, подаваемые в совет по работе с резервом. В связи с ротацией меняется его непосредственный руководитель, предъявляемые требования являются настолько жесткими, что каждый год из резерва «выпадает» более половины прежних кандидатов и их место занимают новые. Обычно лишь те, кто избирался более двух раз, получают к наступлению 35-летнего возраста назначение на одну из ключевых должностей -- руководителя службы заводоуправления, региональной сети сбыта или ответственный пост в отделении корпорации.

Управляется программа на уровне отделений, но при участии штаб-квартиры корпорации, что облегчает решение вопросов ротации и реального продвижения наиболее перспективных управляющих на ключевые посты. Советы по работе с резервом ведут отбор кандидатов, планирование ротации и обучения, оценку деловых качеств участников.

В «Юниройал» выделена номенклатура должностей, по которым ведут два списка кандидатов на замещение. Первый список ведет управляющий отделением, и он состоит из 5 человек. Трое из пяти должны представлять другие отделения или службы. Кадровая служба корпорации и управляющие отделениями предлагают на конкретную должность своих кандидатов (в большем числе, чем требуется отобрать), из которых управляющий зачисляет в список трех. Требуется их Полное соответствие должностным спецификациям уже при включении в список. Двоих оставшихся управляющий отделением зачисляет в список на свое усмотрение, обычно руководителей нижестоящего по отношению к должности уровня (например, заместителя нынешнего руководителя) или ведущих специалистов (при Условии, что они имеют опыт руководящей работы). Возрастные ограничения установлены более слабые, чем по группе резерва, а именно: претенденты должны быть не старше, чем занимающий должность. Имеется также второй список, в него включены перспективные менеджеры в основном из резерва, которые, ожидается, будут готовы к занятию должности в ближайшие 1-3 года.

Назначение на должность в «Юниройал » происходит по представлении управляющего отделением. В специальном документе он проставляет пять фамилий в порядке предпочтения кандидатов. Два вышестоящих руководителя в ранге вице-президентов и директор корпоративной службы «развития управляющих» помечают свой порядок приоритетов по указанным кандидатам. Директор службы, в частности, отвечает за то, чтобы были использованы кандидаты, с высоким потенциалом продвижения при условии, что они отвечают всем предъявляемым требованиям. Окончательное решение принимает президент (по должностям, начиная с верхней части среднего звена управления) или вице-президент. Таким образом, при замещении ключевых должностей в обязательном порядке рассматривается несколько кандидатов на каждую должность, выдвигаемых по схеме обычного продвижения (повышение в должности управляющего или специалиста), продвижения из резерва либо по схеме ротации (из других подразделений).

Продвижение работников по служебной лестнице можно проиллюстрировать такой статистикой: 40% директоров до назначения на этот пост были главными инженерами, 10% --заместителями директоров, 15% -- начальниками цехов, 10% -- начальниками отделов, т.е. почти 80% директоров получили хороший опыт руководства людьми и управления производством, а около 50% директоров прошли ступень первых заместителей. Для 75% главных инженеров типично выдвижение из числа начальников цехов и отделов, 15% выдвинулись из заместителей главных инженеров и главных специалистов.

Низшее звено руководителей -- бригадиры и мастера, от работы которых во многом зависит качество труда рабочих и успехи всего предприятия. В карьерных планах можно выделить три группы мастеров:

1) основная группа наиболее стабильна с точки зрения перемещений и эффективности труда. В нее входят мастера со средним специальным образованием и достаточным стажем работы;

2) переходная группа -- специалисты с высшим образованием, для которых должность мастера считается переходной ступенькой в продвижении по служебной лестнице и необходима для получения практических навыков производственной деятельности и руководства. На многих предприятиях такие назначения используются как плановые рубежи подготовки кадров и карьерного роста;

3) вспомогательная группа -- лица, не имеющие специального образования, высококвалифицированные рабочие-практики, имеющие солидный стаж работы и способные организовать труд и обучение на рабочем месте своих подчиненных.

Организация работы с кадрами включает в качестве составляющего этапа подготовку и переподготовку резерва, предназначенного для перемещения и выдвижения. Материалы исследований показывают, что только 60% руководителей считают уровень своей подготовки достаточным для выполнения возложенных на них функций, а 40% полагают, что имеется необходимость повышения квалификации. Особенно нуждаются в повышении уровня управленческих знаний руководители низового звена.

Однако исследование свидетельствует о негативном отношении к эффективности повышения квалификации многих руководителей. При этом наблюдается интересная зависимость: менеджеры, которым по мнению экспертов в большей мере недостает знаний, в меньшей мере стремятся их получить.

Причин такого положения несколько: 1) психологические барьеры, возникающие у аттестуемого; 2) искреннее непонимание необходимости повышения квалификации; 3) действительная неспособность или неподготовленность к восприятию, усвоению новых знаний; 4) плохая организованность процессов повышения квалификации, в том числе отсутствие рекомендательного списка базовых предприятий для стажер-ства, юридического статуса дублеров должностных лиц и несовершенство или отсутствие формальных процедур оценки степени успешности выполнения временных обязанностей и пригодности к их длительному исполнению.

Именно поэтому особое место в планировании карьеры отводится обучению, повышению квалификации и переподготовке работников. При этом осуществляется строго дифференцированный подход. Программы подготовки разрабатываются с позиции задач обучения, т.е. направлены на планируемую должность, требования, предъявляемые к конкретному виду деятельности.

Выделяют три группы знаний и навыков: концептуальные, межличностные и специальные (технические). Объем и характер знаний и навыков для разных уровней управления предлагается (используется) разный. Объем концептуальных знаний значительно увеличивается для высшего звена управления и уменьшается для менеджеров низшего звена (распорядителей работ). Объем специальных технических знаний в программах подготовки менеджеров низшего звена преобладает, а для высших управленцев остается минимальным. Для любого уровня управления считается необходимым достаточно большой объем знаний в сфере межличностных отношений и управления людьми. В таком перераспределении объемов знаний в программах подготовки отражается логика постепенного карьерного роста, когда руководитель не только перемещается по иерархической лестнице снизу вверх, но и обогащается сначала (в большей Мере) специальными знаниями, а затем концептуальными.

Программы подготовки распространяются избирательно на перспективных работников и работников, у которых определенные навыки слабо развиты. Это вызвано экономическими причинами: 1) ограниченность финансовых средств и времени на обучение; 2) отдача средств при Ликвидации слабых сторон подготовки работника наиболее высока. Отбор на курсы повышения квалификации может осуществляться по специально разработанным критериям. Кроме этого, практикуется разработка специальных программ обучения для распорядителей работ (менеджеров Низшего звена) и рабочих, которые не носят индивидуальный характер, а являются программами обучения по определенному направлению, например, в области качества продукции.

Таким образом, возникает еще одно направление совершенствования персонала, которое тесно связано с карьерным ростом -- планы (программы) развития.

Ситуация

Критерии отбора менеджеров на курсы повышения квалификации для подготовки резерва руководителей и планирования дальнейшей карьеры могут быть следующими.

A. Степень мотивированности

1) безразлично относится к выполнению своей работы; имеет целью заработать на жизнь;

2) хочет больше знать о своей работе в надежде на продвижение;

3) постоянно интересуется работой, выходящей за границы его должностных обязанностей, сильно мотивирован на продвижение;

4) предан компании, постоянно участвует в групповой работе, также соответствует описанию (3);

5) демонстрирует ответственность за компанию и социально-политическую систему, также соответствует описанию (4).

5. Личностный потенциал

1) работник, вероятно, достиг потолка как в части выполнения данной работы, так и объема ответственности;

2) потенциал работника мог бы быть выше, но в настоящий момент сдерживается обстоятельствами (состоянием здоровья, семейными и пр.), которые еще могут перемениться к лучшему;

3) можно рассчитывать на продвижение работника на одну «ступеньку», после чего он будет близок к «потолку» своего роста;

4) обладает потенциалом, достаточным для того, чтобы стать по крайней мере руководителем завода;

5) не обнаружено в настоящий момент каких-либо ограничений долговременного порядка для саморазвития и роста работника.

B. Вероятность освобождения вакансии на вышестоящем уровне

1) не ожидается в обозримом будущем;

2) не ожидается в ближайшие два года;

3) не ожидается в ближайший год;

4) было бы возможно выдвинуть работника на вышестоящую должность, если бы он имел больший опыт и более широкий взгляд на проблемы;

5) работник примет в ближайшее время больший объем ответственности, хотя не вполне готов к этому.

Г. Характер подготовки (разносторонность)

1) имел опыт работы только в одной функциональной сфере деятельности или подразделении и не проявил склонности к изучению или пониманию других функций;

2) работал только в одной функциональной сфере (подразделении), но получил представление о том, что происходит в смежных областях деятельности;

3) приобрел опыт работы в нескольких функциональных сферах деятельности и подразделениях фирмы в ходе разовых поручений и вследствие перемены работы;

4) приобрел разносторонний опыт работы в компании на основе сознательных усилий и планирования карьеры;

5) имеет разносторонний опыт, следит за развитием в функциональных сферах деятельности и за проблемами вне сферы собственной ответственности.

Д. Творческие способности

1) сопротивляется изменениям, не проводит нововведений;

2) сопротивляется изменениям, исходящим от других, но имеет собственные идеи, которые иногда реализует;

3) быстро «набрасывается» на новые идеи (будь они собственные или чужие) еще до того, как они тщательно обдуманы;

4) открыт к принятию идей, старателен в их разработке и доведении до практической реализации;

5) подлинный человек идеи, использует для дела как собственные, так и чужие новые идеи с чрезвычайной эффективностью и прибыльностью для фирмы.

Е. Оставшиеся годы службы (до выхода на пенсию)

1) менее 5 лет;

2) от 5 до 10 лет; 3)10-15 лет;

4) 15-20 лет;

5) более 20 лет.

Примечание. В первую очередь на курсы повышения квалификации рекомендуют работников, оцениваемых по 4 и 3 уровню по всем критериям.

Особый вопрос развития работника -- научить его рационально организовать свою деятельность. Совершенствование подобных навыков становится важным условием успеха руководителя. Этому можно научиться.

Задание

Используя приведенные ниже рекомендации, попробуйте организовать (спланировать) свою работу в течение дня, недели, месяца.

Итак, каждодневно планируйте свое рабочее время и обдумывайте мероприятия по экономии своего времени и времени сотрудников. Поручайте помощнику, референту, секретарю или специально выделенному сотруднику систематически информировать вас о всех новинках в вашей области, появляющихся в печати. Просматривайте книги, периодику, отчеты, доклады быстро, отыскивая главные мысли и выводы.

Первым вашим занятием утром, в начале работы должно стать установление точного графика дня и приоритета рассматриваемых вопросов. Для важных дел у вас всегда должно быть достаточно времени.

Малозначительные, второстепенные вопросы накапливайте и посвящайте им 3-4 часа в месяц.

Регулярно (например, раз в месяц) проверяйте исполнительность и степень осознания ответственности вашими подчиненными путем ревизии выполнения одной из поставленных перед ними важных задач. По результатам проверки сформулируйте соответствующие выводы.

Всегда носите при себе блокнот для записи удачных идей, замыслов или важных наблюдений (записывать следует не только свои идеи, но и идеи подчиненных, предоставляя затем им возможность развивать и воплощать их в жизнь).

Как можно больше дел поручайте для исполнения подчиненным. В вопросах специфичных обязательно используйте специалистов.

Не накапливайте корреспонденцию, своевременно ее обрабатывайте и избавляйтесь от ненужной информации. Не работайте в выходные дни. Решив трудную и важную задачу, наградите себя свободным временем, чтобы «расслабиться». Не забудьте поощрить своих подчиненных, причастных к этой победе.

Не распыляйтесь в решении проблем, а концентрируйте внимание и усилия на одном фундаментальном (для данного момента) вопросе.

Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы они не входили в противоречие с интересами дела и не создавали конфликтных ситуаций. *

Используйте «часы ожидания» для разрешения мелких вопросов, поэтому, отправляясь на совещание или прием, захватите с собой документы с такими вопросами.

Не тратьте время на сетования и-терзания но поводу неудач, но отведите время на анализ причин, которые привели к неудаче.

Умейте избавляться от мелочей. Старайтесь решать те задачи, которые соответствуют посту, который вы занимаете, но не решайте вопросы за подчиненных. У вас должен быть широкий взгляд на дела коллектива. Следует заботиться прежде всего о принятии решений, а их исполнение поручать подчиненным.

Важнейшая задача развития персонала -- развитие компетенции, которая является интегрированной характеристикой, отражающей три основные элемента: знания работника (результат его образования); навыки, приобретенные в результате обучения и работы; способы общения (умение общаться с людьми и работать в группе). Процесс развития включает приобретение, мотивацию (стимулирование) использования и развитие компетенции.

По теории В.Врума необходима мотивация человека, которая помогает проявить компетенцию и способствовать достижению результата. Он рассматривал результативность труда как функцию компетенции, помноженной на мотивацию человека. Поэтому применяемые на предприятии системы мотивации должны предусматривать моральное и материальное вознаграждение компетенции наряду с оценкой результатов деятельности, а также создание условий проявления компетенции (условий труда на рабочем месте и возможности участия в управлении людьми и производственными процессами).

В качестве развивающих персонал мер используются: привлечение к участию в проблемных группах и кружках, ротация кадров, тренинг, дополнительные поручения, участие в специальных проектах, в работе комиссии, временное исполнение обязанностей вышестоящего начальника, предоставление кратковременного или продолжительного обучения развивающего характера, стажировки, методы активного обучения, передача знаний от руководителя подчиненному и между коллегами.

Особое место занимают пять направлений развития навыков: 1) исправление стиля руководства и развитие навыков лидерства; 2) углубление концептуальных знаний и развитие навыков принятия решений; 3) развитие личных навыков (устранение слабых сторон работника); 4) постижение особенностей технологии выпускаемых товаров; 5) изучение нормативных актов и действующего законодательства.

Программы развития ориентируются на практические потребности фирмы, поэтому их формированию предшествует определение потребности в обучении работников на основе ежегодных оценок их деятельности (аттестации).

Тренинг используется для развития недостающих знаний и навыков, исправления недостатков, обнаруженных в исполнении работником должностных обязанностей. Он предусматривает закрепление до автоматизма навыков работы в стандартных и кризисных ситуациях, в вопросах, которые фирма считает особо важными. Работник приобретает некоторые стереотипы поведения в конкретных ситуациях, в том числе в межличностном общении, принятии решений, анализе проблем.

В программах развития применяются следующие методы активного обучения: деловые игры, методы обсуждения, метод программированного обучения, метод анализа конкретных ситуаций, тренировки чувствительности, компьютерный тренинг, обучение на рабочем месте, имитационное моделирование управленческих ситуаций. Они предусматривают использование в обучении сочетаний различных каналов восприятия и запоминания материала: зрительных, слуховых, моторных, логической памяти и др.

Успехи в развитии навыков подкрепляются применяемыми системами мотивации и отражаются на результатах и оплате труда.

Развитие персонала тесно связано с саморазвитием личности. Говоря о работе в какой-либо компании, мы ни в коем случае не отвергаем мысль о том, что каждый может попробовать свои силы в самостоятельном бизнесе и добиться успеха. Современное производство требует органического соединения достоинств новой технологии и высококвалифицированной рабочей силы, которая воспринимает нововведения и рассматривает их как гарантию занятости. Поэтому системы развития ориентированы прежде всего на работников способных, любознательных и стремящихся к самосовершенствованию. Ускорению развития персонала и внедрения инноваций способствуют система кружков контроля качества, свободная передача информации, гибкость системы управления, атмосфера сотрудничества и творчества.

Тест «Можете ли вы быть бизнесменом?»

В США используется много приемов для помощи людям в определении того, подходят ли они для самостоятельного ведения бизнеса. Предлагаем вашему вниманию тест, разработанный на основе одного из американских руководств по Малому бизнесу (табл. 3.7).

Как пользоваться тестом? В каждой из горизонтальных граф найдите то определение ваших качеств, которое, на ваш взгляд, более вам подходит. Пометьте его цифрой, соответствующей каждой вертикальной колонке (4; 3,2,1). После суммирования этих цифр оценка вашего потенциала владения и управления собственным делом может быть: отличной (25-28), очень хорошей (21-24), хорошей (17-20), средней (13-16), плохой (12 и меньше). Если у человека обнаружатся некоторые слабости, но сохраняется сильное желание иметь собственное дело и быть предпринимателем, то по американским канонам предпринимательства это желание вполне осуществимо. Но для этого необходимо подбирать команду и своих партнеров таким образом, чтобы они компенсировали ваши слабости. Например, у вас не очень высокие оценки по «организаторским способностям» и «отношению к другим». Значит, в вашей команде должен быть кто-то с соответствующими сильными качествами.

Задание

Постройте план своей карьеры, предусмотрев не только продвижение по иерархической лестнице, но и повышение своего образования и приобретение навыков управления производственными процессами и людьми, работы в группе (команде), свой творческий рост.

Возможно, это один из самых важных планов вашей жизни.

Особой частью кадровой работы и систем планирования карьеры и развития является аттестация (оценка) работников.

Несмотря на существование описанных выше систем, часто возникают ситуации, когда замену работнику (менеджеру) начинают искать только после того, как обязанности по должности уже перестают исполняться. Поэтому поиски часто затягиваются, что наносит материальный ущерб фирме и моральный -- коллективу. Возникает необходимость в своевременной оценке потенциала работников -- аттестации.

Обоснованная и последовательная процедура аттестации позволяет сократить сроки оценок; дать обоснованные оценки, понятные аттестуемым; усовершенствовать процедуру расстановки кадров. Регулярно проводимая аттестация работников выявляет и помогает устранять недостатки отдельных сторон производственной деятельности работника или выявлять несоответствие занимаемой должности. Своевременная и регулярная оценка результативности труда работников существенно повышает их индивидуальную отдачу, ориентирует на конечный результат, цели компании.

Процедура оценки предусматривает три обязательных элемента для ее реализации: критерии оценки, субъект оценки, методы оценки.

Под критериями оценки в данном случае понимаются те качественные признаки (требования) должности, по степени соответствия которым оцениваются сотрудники при их подборе и расстановке. Вопросы выбора критериев оценки -- самые сложные во всей системе организации работы с кадрами. Это обусловлено недостаточностью методологического аппарата квалификации трудовой деятельности вообще и управленческой, руководящей в частности, а также высоким уровнем динамики производственных условий, предопределяющей необходимость создания гибкой системы показателей.

Таблица 3.7

Тест «Можете ли вы быть бизнесменом?»

Качества/ /баллы	4	3	2	1
Инициатива	Ищет дополнительные задачи, очень искренний	Находчив, смекалист при выполнении задания	Выполняет необходимый объем работ без указаний руководства	Безынициативный, ждет указаний
Отношение к другим	Позитивное начало, дружелюбное отношение к людям	Приятный в обхождении, вежливый	Иногда с ним трудно работать	Сварливый, некоммуникабельный
Лидерство	Сильный, внушает уверенность	Умело отдает эффективные приказы	Ведущий	Ведомый
Ответственность	Проявляет ответственность при выполнении поручений	Соглашается с поручениями (хотя и не без протеста)	Неохотно соглашается с поручениями	Уклоняется от любых поручений
Организаторские способности	Очень способен в убеждении людей и выстраивании фактов в логическом порядке	Способный организатор	Средние организаторские способности	Плохой организатор
Решительность	быстрый и точный	Основательный и осторожный, осмотрительный	Быстрый, но часто допускает ошибки ¦	Сомневающийся и боязливый
Упорство	Целеустремленный, его нелегко обескуражить	Предпринимает постоянные усилия	Средний уровень упорства и решимости	Почти никакого упорства

Методология аттестации предусматривает:

* системность показателей оценки, их иерархию -- соподчиненность We другими показателями деятельности сотрудника, их внутреннюю взаимосвязь и определенную классификацию по выбранному признаку;

¦ адаптивность системы оценочных показателей к динамике производственных отношений и функциям, выполняемым отдельными категориями работников;

* разработку методического аппарата измерения, оценки и сравнения показателей.

Естественно, что для работников разных рангов и должностей набор обязательных качеств различен и неодинаково влияет на результаты их деятельности.

Вопрос об адаптации системы оценочных показателей к уровню руководства решается построением квалификационных моделей работников различных, рангов, изменения условий производства учитываются в процессе систематической корректировки моделей, под которыми следует понимать совокупность качественных характеристик деятельности работников с указанием степени их количественной значимости в достижении определенных результатов руководства. Квалификационные модели позволяют субъектам оценки значительно упростить процедуру оценки кадров и формирования кадрового резерва.

В качестве базы сравнения частных и суммарных оценок в зависимости от цели аттестации могут использоваться:

1) оценка с эталоном -- эталонные оценки должностного лица для определения степени его приближения к желаемым (усредненным или наилучшим) показателям;

2) сравнение с предыдущими достижениями -- сравнение с оценочными показателями данного аттестуемого в другие периоды для определения динамики совершенствования его качественных характеристик;

3) сравнение с оценками вышестоящих менеджеров -- сравнение, производимое с целью определения возможностей аттестуемого занять новое положение в иерархии управления.

Оценка качеств работников предусматривает наличие субъекта оценки, т.е. лица или органа, которому предоставлено право оценивать кадры при их подборе, расстановке и аттестации. Б более широком смысле субъект оценки -- это производственный коллектив, который вольно или невольно непрерывно оценивает результаты деятельности каждого работника и менеджера.

Выделяют два вида оценок деятельности сотрудника: прямые (оценки результатов труда) и косвенные (оценки по качественным факторам, влияющим на результат, -- по квалификации, профессиональным навыкам, личностным качествам и др.). На практике используют оба вида оценок.

Прямые оценки характеризуют достигнутые работником результаты и сопоставляют их с конечными целями предприятия. Зачастую они являются оценками по достижению целей, которые делают упор на результат и эффективность его достижения. Оценки представляют собой выставленные баллы или качественную обобщенную характеристику, выбранную из ряда:

* не удовлетворяет требованиям;

* частично удовлетворяет требованиям;

* удовлетворяет требованиям; ¦ превышает требования.

Такая оценка проводится по нескольким направлениям и завершается собеседованием с сотрудником и общим анализом его деятельности.

Наибольшая сложность в реализации оценки по целям заключается в определении системы индивидуальных целевых показателей для каждой должности. Обычно на первом этапе устанавливается перечень главных обязанностей работника, осуществляемых им функций и целевых мероприятий, на втором -- сфера ответственности за достижение целевых показателей, на третьем -- единиц измерения по каждому показателю и, наконец, на четвертом -- индивидуальные стандарты исполнения, учитывающие все сильные и слабые стороны работника, его возможности и резервы роста.

Управление по целям и своевременная оценка результатов позволяют облегчить привязку работы персонала к стратегии и тактике предприятия. Другой формой прямых оценок являются оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельность организации. Уровень вклада оценивается исходя не из индивидуальных особенностей работника, а ориентируется на должностную группу. Оценка предусматривает создание наиболее важных направлений, внутри которых разрабатываются элементные направления оценки. Например, могут выделяться такие направления:

профессиональный вклад; коммерческий вклад; вклад в развитие отношений с заказчиком; управление и координация работ и др. Оценки уровня вклада более субъективны и отдалены от индивидуальных результатов труда.

Оценка деятельности работника по качествам (факторам результативности) характеризует сотрудника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны проявляться. Методика предусматривает обращение к таким качествам, как профессиональные и производственные навыки, знания, способности, отношение к работе, качество выполнения поручений, способность достигать результат с наименьшими затратами, отношение с сослуживцами и др. Значительный субъективизм подобных оценок снижает эффективность такого подхода.

Ситуация

В компании «Макдональд», действующей в пищевой промышленности и общественном питании, используется оценка работников по 9 факторам результативности, оцениваемым по 5-балльной шкале: 1) знание работы (имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей); 2) необходимость контроля за его деятельностью со стороны начальника (насколько старателен при выполнении производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.); 3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения); 4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи); 5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными) и другие факторы. От руководителя требуется подтвердить оценку -- раскрыть в письменной форме конкретные действия работника или решения, которые им принимались, продемонстрированное им отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а желательнее всего -- указать конкретные результаты, полученные работником, которые подтверждали бы оценку.

Все известные методы оценки качеств можно классифицировать по трем группам: прогностические, практические, имитационные. Задача этих методов -- сбор подробной, объективной, всесторонней информации о работнике.

Прогностические методы направлены на получение информации о кандидате с целью прогноза его будущей деятельности.

Практические методы предусматривают текущую деятельность экспертов или групп (комиссий) по оценке соответствия работника занимаемой должности или планируемому перемещению, включая использование тестов и различных приемов практической-проверки возможностей кандидата выполнять функции по вакантной должности, в том числе исполнять временные поручения по должности, замещать ушедшего в отпуск руководителя и т.п. Эти методы также предусматривают собеседование, изучение документальных данных (личного листка по учету кадров с демографическими данными, письменной характеристики администрации и общественных организаций, документов о специальном образовании и квалификации работника, трудовой книжки), сведения о биографических данных аттестуемого, экзаменационные испытания, другие приемы получения информации об аттестуемом и сам процесс оценки качеств работника для рационального его использования в организации и составления планов повышения квалификации и карьеры.

Имитационные методы используют средства имитации условий выполнения должностных обязанностей с целью непосредственного наблюдения за действиями аттестуемого. Имитационные методы оценки создают (имитируют) подобие практической деятельности в аудиторных условиях. Как и практические методы, они применяются не только для оценки, но и для обучения руководителей. К этим методам относятся деловые игры и конкретные ситуации.

Одним из важных аттестационных документов является письменная характеристика, отражающая деловые качества, достоинства и недостатки работника. Она обычно составляется вышестоящим руководителем. Важное значение имеют личные беседы вышестоящих руководителей и членов аттестационной комиссии с аттестуемыми и кандидатами на вакантные должности. Известный субъективизм оценок в процессе аттестации обычно стремятся преодолеть правильно организованным анкетным опросом.

Специалисты по экспертному опросу разрабатывают различные варианты подготовки и проведения экспертиз. Анализ предлагаемых вариантов позволяет выделять следующие этапы экспертных опенок:

* выявление проблемы, определение целей и конкретных задач проведения экспертизы;

* формирование группы организаторов экспертизы;

* отбор экспертов и оценка их компетентности;

¦ выбор способа получения экспертных заключений;

* создание моделей и эталонов должностей;

¦ разработка критериев и методики оценок;

* составление анкет для опроса и их рассылка;

¦ сбор анкет и их первичная обработка;

¦ определение согласованных мнений экспертов;

* оценка достоверности результатов;

* анализ и интерпретация полученных оценок.

Системы оценки и аттестации выступают как логическое дополнение к другим направлениям работы с персоналом. Одно из назначений оценки -- усилить внимание менеджеров к работе с подчиненными, развить у них навыки управления персоналом. Обычно аттестацию проводят регулярно через равные промежутки времени (6 месяцев, год, 2 или 3 года), но, кроме того, она сопровождает продвижение по службе, найм, ротацию, сокращение персонала, принятие решения о дальнейшем использовании специалиста, в том числе развитие компетенции, повышение квалификации и другие кадровые решения. Процесс экспертных оценок можно разделить на две части: творческую (разработка критериев оценок и создание моделей и эталонов должностей) и техническую (обработка данных).

Не следует упрощенно понимать оценки аттестации только как констатацию наличия у работника определенных качеств для выполнения .обязанностей по занимаемой должности. Аттестация -- способ реализации гибкой системы работы с кадрами. В ее ходе на предприятиях и в организациях служебное и материатьное положение подавляющего большинства работников не меняется, но отмечается влияние аттестации на трудовую активность работающих. Замечено, что у руководителей и подчиненных возрастает трудовая активность, растет производительность труда.

Аттестация, как это отмечалось выше, должна сочетаться с повышением квалификации и планированием карьеры. Действенный контроль уровня знаний и умений в системе периодической аттестации, отлаженная система продвижения достойных кандидатов по служебной иерархии позволят существенно повысить эффективность деятельности персонала.

Аттестация не должна создавать атмосферу страха и являться «карающим мечем администрации». Однако ее результаты используются в ряде систем увольнения персонала:

1) стимулирование «добровольного» увольнения или выхода на пенсию, когда администрация по четко установленному контингенту персонала (возраст, подразделение, должность, стаж работы и др.) стимулирует увольнение по собственному желанию или выход на пенсию, предлагая на определенное время повышенный размер оплаты труда, выходного пособия, льготные условия выхода на пенсию;

2) метод «открытого окна», применяющийся в случае быстрого и значительного сокращения и предусматривающий льготный режим увольнения в течение определенного срока;

3) метод «селективного сокращения», когда компания после объявления о сокращении штатов собирает заявления работников, намеренных уволиться по льготному режиму с тем условием, что их заявления действительны в течение нескольких лет. Затем администрация оценивает каждого работника, составляет и сообщает сотрудникам аттестационные

рейтинги, которые учитываются в планах сокращения. Практика показывает, что большинство работников с низкими рейтингами предпочитают самостоятельно уволиться и не дожидаются официального уведомления об увольнении;

4) метод «управления сокращениями», предусматривающий определение кандидатов на увольнение по результатам оценки (аттестации). Таким образом, результатом аттестации может быть не только решение о развитии работника и его карьерном росте, но и об его увольнении.

Как отмечалось выше, необходима мотивация компетенции сотрудника, поэтому результат аттестации (принимаемое по результатам оценки решение) должен всегда мотивировать работника. Сильным мотивирующим воздействием считается включение аттестуемого в планы развития персонала и карьерные планы, но существуют и системы материального поощрения, когда оценки аттестации влияют на размер вознаграждения. Такая система предусматривает оценку сотрудника по результатам труда и устанавливает «вилки» оплаты должностей или прибавки к жалованию за «заслуги». Размер оклада или прибавки к нему пересматриваются в установленные сроки (например, ежегодно). Если в аттестации используются оценки по достижению целей или уровню вклада, то они могут являться основанием для повышения ставки оплаты труда или назначения премий.

Не следует думать, что аттестация обязательно влечет за собой какие-либо действия или кадровые перемены. Оценки аттестации должны направлять сотрудника на его пути к совершенствованию, а регулярная положительная аттестация создает уверенность в завтрашнем дне, удовлетворяя потребность работника в безопасности.

Задание

В Ч. I, гл. 4 вы описали требования, которые предъявляете к сотрудникам, занимающим две должности. Сформируйте систему оценок для провидения их ежегодной аттестации. Предусмотрите «стандартные» (возможные) результаты аттестации и покажите, как вы намерены использовать теорию мотивации, ориентируясь на возможные исходы аттестации.

ГЛАВА 5. САМООРГАНИЗАЦИЯ РАБОТНИКА (РУКОВОДИТЕЛЯ)

Руководитель должен уметь ладить с людьми и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение наладить работу своих подчиненных в соответствии с целями организации. Ему надлежит разбираться в мотивах поведения людей, а также знать те факторы, порой весьма многосложные, которые лежат в основе поведения коллектива.

От руководителя требуется умение обнаруживать и решать противоречия. Всякий руководитель, который пытается уйти от противоречий или скрыть их, рано или поздно оказывается в тупике. Здоровая организация воспринимает противоречия с пониманием и использует их для своего совершенствования.



Задание

Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Приведем факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого. Опираясь на свой личный опыт, вы можете дополнить предлагаемый перечень. Итак, плохо, если руководитель:

1. Не планирует работу ни свою, ни своего участка.

2. Выполняет сначала приятную и знакомую работу.

3. Не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам, поскольку это, по его мнению, быстрее.

4. Слишком основателен и не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных.

5. Направляет работу персонала непосредственно, вместо того, чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление.

6. Принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках. На самом же деле он тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой.

7. Не знает своих подчиненных и не интересуется ни их работой, ни их личными планами на будущее.

8. Не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными.

9. Не верит в способности своих подчиненных.

10. Не определил порядок срочности и важности своих работ и не составил плана рационального использования рабочего времени.

Опираясь на собственную практику работы руководителя, подумайте и над другими факторами, снижающими эффективность вашей работы, и запишите их. Сформулируйте выводы о себе как о руководителе.

Задание

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от его Подчиненного, который:

1. Не готовит как следует вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и этим самым мешает ему и отнимает рабочее время у обоих.

2. Боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю.

3. Не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя {если тот сам ее планирует).

4. Не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы.

5. Не умеет апеллировать к своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится.

6. Не умеет разговаривать со своим руководителем.

7. Не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые, детальные инструкции от других.

8. Сам не знает, к чему стремится в своей жизни.

Сделайте выводы о себе как о подчиненном и определите те факторы, которые, на ваш взгляд, влияют на снижение эффективности работы вашего руководителя, и запишите их.

Руководитель не справится со своими должностными обязанностями, если он нерационально использует свое рабочее время. Ежедневное, еженедельное, ежемесячное рабочее время наполняется самыми разнообразными заданиями. На рис. 3.2. показаны некоторые факторы, которые настолько загружают руководителя, что времени для выполнения непосредственных функций руководителя остается мало.

Задание

Прочитайте внимательно проблемы, изложенные в прямоугольниках, расположенных в центре, в какой мере они перегружают ваше рабочее время! Выберите из них три главных, на ваш взгляд, проблемы! Рядом с каждой проблемой в наружные прямоугольники вписаны некоторые варианты решений этих проблем. Вдумайтесь в них и определите, какие из приведенных вариантов вы внедрили бы в свою практику (см. рис. 3.2).

Выделите три главные проблемы, перегружающие ваше рабочее время.

Задание

Важное значение для повышения эффективности управления организацией имеет самооценка эффективности как руководителя. С этой целью внимательно прочитайте нижеследующие вопросы и дайте на них однозначный ответ «да» или «нет». Эти вопросы касаются главным образом работы руководителя, но могут представлять интерес и для других лиц.

1. Стремитесь ли вы все время работать в сотрудничестве с другими людьми?

2. Помните ли вы имена людей, с которыми встречаетесь?

3. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному или коллеге за хорошо выполненную работу?

4. Благодарите ли вы работника в присутствии его товарищей по работе?

5. Критикуете ли вы своих подчиненных наедине?

6. Стремитесь ли вы найти в людях хорошее?

7. Готовы ли вы к тому, чтобы отметить хорошую работу своей группы в докладе вышестоящему руководителю?

8. Принимаются ли ваши указания с удовольствием?

9. Даете ли вы пояснения причин, заставивших принять то или иное решение?

10. Оставляете ли вы время для проведения планирования себе и подчиненным вам работникам?

11. Поощряете ли вы других вносить предложения, проявлять инициативу и критиковать?

12. Проявляют ли другие доверие к вашим предложениям?

13. Знаете ли вы, как можно эффективно использовать возможности подчиненного техперсонала?

14. Есть ли у вас желание узнать, чем интересуются ваши подчиненные?

15. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

16. Готовы ли вы изменить свою работу с целью повышения ее эффективности?

17. Советуетесь ли вы с подчиненными перед тем, как принять решение, касающееся их?

18. Пытаетесь ли вы создать хорошую рабочую группу, в частности, путем рассказа о предстоящих планах и о том, как мыслится их выполнение?

19. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере, на один год вперед?

20. Существует ли годичный план повышения квалификации персонала, и если таковой имеется, то соответствует ли он требованиям времени?

21. Умеете ли вы ясно и доходчиво излагать свои мысли?

22. Разрешаете ли вы себе и другим на вашем участке работы делать ошибки?

23. Являетесь ли вы честным по отношению к себе?

24. Есть ли у вас желание уволить плохого работника?

25. Читаете ли вы регулярно не менее трех специальных журналов?

26. Пишите ли вы статьи в специальные издания или в газету своей организации?

27. Следите ли вы регулярно за состоянием своего здоровья?

28. Беретесь ли вы с удовольствием за работу, которая по сравнению с нынешней значительно сложнее?

29. Много ли у вас уходит времени на принятие трудных решений?

30, Знаете ли вы, как надо проводить беседу с подчиненными по вопросом повышения эффективности работы?

31. Знаете ли вы, на какие вопросы следует обращать внимание при подборе новых работников?

32. Занимаетесь ли вы с удовольствием проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?

33. Стремитесь ли вы сознательно сохранять определенную дистанцию по отношению к подчиненным?

34. После того, как решение принято, способны ли вы не сокрушаться по поводу его содержания?

Определите на основе этих вопросов положительные и отрицательные стороны в поведении руководителя.

Хорошие стороны моего поведения как руководителя:

Слабые стороны моего поведения как руководителя, требующие исправления:

Проанализируйте сами или вместе с коллегами следующие важные вопросы, имеющие самое непосредственное отношение к эффективности работы руководителя:

1. Какой должна быть организация, чтобы руководитель мог работать эффективно?

2. Чего ждут от эффективного руководителя подчиненные, т.е. какого руководителя персонал считает эффективным?

3. На основании чего следует оценивать работу руководителя, его эффективность?

Одной из важнейших задач руководителя является принятие решений. Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно его совершенствовать. Однако существует много факторов, которые могут серьезно мешать процессу принятия решений.

Приведем перечень некоторых факторов, препятствующих принятию эффективных решений. На основании личного опыта работы вы можете продолжить этот перечень.

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии и о своих полномочиях. Ведь именно круг полномочий является основой для Принятия решений.

2. Для принятия решения нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для Действий руководителя.

3. Руководитель не желает или просто не способен принимать решения. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаст условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.

...