Управление персоналом

На совещании нужно говорить просто и убедительно, облекать выводы в доступную пониманию форму, предлагать обоснованные и полезные идеи. План выступления должен содержать четкую формулировку основного положения, доказательство обоснованности идеи с соответствующими пояснениями о ее полезности, всех преимуществ и имеющихся недостатков, объяснением их причин и заканчиваться кратким итогом основной мысли.

Деловая игра «совещание»

Подготовка и проведение делового совещания.

К основным этапам подготовки делового совещания относятся: 1) принятие решения о проведении совещания; 2) определение задач и перечня вопросов, которые следует обсудить; 3) формирование повестки дня; 4) подбор участников и их ознакомление с материалами совещания; 5) установление регламента, времени начала и окончания совещания; 6} подготовка доклада и проекта решения; 7) оснащение помещения, в котором будет проводиться совещание, всем необходимым.

Решение о проведении совещания обосновывается целесообразностью принятия коллегиального решения или обмена информацией на совещании, исходя из оценки полезности совещания в сложившейся ситуации. Затем формируют повестку дня совещания, устанавливая перечень вопросов, планируемых для обсуждения, их последовательность в зависимости от степени срочности их решения и предлагаемые затраты времени на обсуждение каждого из них. На одном совещании решают вопросы, которые по содержанию вызывают интерес у всех участников, При этом количество участников не должно снижать качество принимаемых решений.

Задачи совещания обычно определяет руководитель. Он может поручить подготовку совещания одному из своих помощников (подчиненных) или комиссии, которые до начала совещания могут осуществить поиск путей (вариантов) решения рассматриваемых вопросов, обсудив их с сотрудниками, выполнят первичную обработку предложений. Выбор же решения осуществляется в ходе обсуждения на совещании.

Важный этап подготовки совещания -- формирование списка участников совещания. Основным критерием выбора состава участников является степень деловой заинтересованности, полезности и компетентности в обсуждаемых вопросах. Сотрудников можно классифицировать следующим образом:

* специалисты, которых обсуждаемые вопросы касаются непосредственно;

* специалисты, которых обсуждаемые вопросы касаются в меньшей степени и для которых они не являются определяющими в успешном выполнении служебных обязанностей;

* специалисты, которых рассматриваемые вопросы непосредственно не касаются, но которые по тем или иным соображениям должны получить представление о сути вопросов и принятых решений.

На совещание могут быть приглашены только специалисты первой группы, а остальных необходимо ознакомить с письменными материалами совещания. Состав участников совещания должен быть оценен по критерию достаточности их служебных прав, т.е. правомочности принятия решения по кругу обсуждаемых вопросов на своём должностном уровне. Следует предварительно знакомить участников с материалами совещания и предлагаемой формой их обсуждения.

Регламент совещания устанавливает лимиты времени обсуждения вопросов. Рекомендуемая продолжительность оперативных совещаний 20-30 мин., остальных-- 30-40 мин. В любом случае она не должна превышать 2 час. [47,72]. Регламент совещания зависит от его длительности: при продолжительности совещания 30 мин. на доклад отводят 10 мин., на обсуждение --10 мин. (выступления по 2-3 мин.), на вопросы к докладчику и ответы на них--до 5 мин., обсуждение и принятие решения -- до 5 мин.

Совещание назначается на один из дней, выделенных для проведения заседаний, чтобы в другие дни дать возможность сотрудникам работать интенсивно, не отрываясь на другие дела. Внеплановые совещания снижают уровень культуры служебных отношений. Люди теряют такое деловое качество как обязательность, поскольку вынуждены нарушать свои обещания, срывать деловые встречи и т.д.

Подготовка проекта решения совещания -- следующий этап. Обычно проект решения составляется на основе доклада и документов комиссии, готовящей совещание. При необходимости проект решения может быть заранее размножен и роздан для ознакомления участникам.

Возможны два варианта проекта решения: а) специальная комиссия заранее разрабатывает проект решения; б) председатель прямо на совещании подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

Подготовка выступления на совещании включает подбор выступающих из числа участников, которые наиболее компетентно владеют обсуждаемыми вопросами. Первые выступления должны направить остальных участников совещания на размышления и побудить их предложить варианты решения вопросов, участвовать в обсуждении предложенных решений.

При подготовке выступающего не допускается навязывание ему точки зрения руководителя совещания. Выступающему рекомендуется написать доклад или составить небольшой план-конспект.

В своем выступлении докладчик должен раскрыть тему и представить конструктивные предложения по обсуждаемому вопросу, их мотивацию, доказательство правильности, полезности, преимущества перед другими предложениями.

У докладчика могут быть две цели: 1) представить информацию для обсуждения; 2) представить информацию и убедить в правильности предлагаемого решения (навязать принятое решение). Информационный доклад имеет более простую структуру. Материалы прилагаются слушателям в определенном порядке (хронологическом, в зависимости от степени важности, в соответствии с особенностями, например, географическими и т.п.) и логической взаимосвязи. От докладчика требуется изложение четкой картины ситуации и проблемы.

Доклад, призванный убедить слушателей в чем-либо, обычно строится следующим образом:

1) постановка проблемы, формулировка вопроса;

2) анализ проблемы, выявление причинно-следственных связей, влияющих факторов и их взаимосвязей;

3) возможные пути (методы) решения проблемы;

4) выбор приемлемого (лучшего) варианта решения проблемы;

5) доказательства в пользу выбранного варианта, необходимость тех или иных действий (план действий, ожидаемые затраты, потребные ресурсы, возможные сопутствующие проблемы и осложнения, ожидаемые выгоды);

6) выводы;

7) рекомендации.

Такой доклад оформляется в форме текстового документа, который имеет следующую структуру:

¦название доклада (в том случае, если доклад представляется в письменной форме и рассылается до начала совещания его участникам), которое обычно соответствует вопросу, включенному в повестку дня;

* вступление, в котором отражается суть доклада, раскрытая в одном или нескольких предложениях. Его назначение -- пояснение, зачем представляется доклад, формулировка проблемы;

* цель -- в данном случае перечень вопросов, которые надо решить, и, если это необходимо, предполагаемые результаты, к которым надо стремиться, т.е. решения, которые следует найти и принять;

* основная информационная часть, в которой излагаются доводы, объяснения и факты в пользу приводимых суждений, приводится анализ проблем и путей их решения, делаются промежуточные выводы. Дополнением к текстовой части может служить визуальная информация (таблицы, схемы, видеоролики и другие иллюстрации обеспечивают наглядность излагаемых фактов и облегчают восприятие информации);

* выводы -- констатация выводов, полученных и обоснованных в основной части;

* рекомендации -- предлагаемые решения и шаги для их реализации;

* резюме--краткое описание содержания доклада, которое делается для сложного и объемного доклада и помещается в его начале (чаще в начале) или конце. Оно содержит основные положения доклада, включая выводы и рекомендации, и призвано дать ясное представление об основном содержании документа.

Делать доклад на совещании не обязательно. Его можно напечатать и заранее ознакомить с ним участников совещания. В этом случае совещание начинается с вопросов по докладу и изложения мнений участников. Отметим, что докладчик не только должен быть компетентен в обсуждаемых вопросах, но и обладать культурой речи.

В помещении для проведения совещания должны быть столы и стулья, канцелярские принадлежности и оргтехника, включая устройства контроля за регламентом, диктофоны, магнитофоны, световые указатели (например, для работы со световыми экранами в затемнённых помещениях ручная лазерная указка), проектор или видеомагнитофон, эпидиаскоп.

Сценарий совещания обычно таков. Совещание ведётся председателем. В роли председателя необязательно быть руководителю.

Основная задача председателя: обеспечить заслушивание мнения большинства участников совещания и организовать принятия решения. Основные обязанности председателя: предоставить слово желающим выступить; не допускать прерывания выступлений, уметь выслушать мнения и критические замечания участников, разобраться в их сути, не превращать выступления в формальное одобрение точки зрения руководства; соблюдать строгий регламент и порядок.

При проведения совещания в кабинете руководителя не допускается прерывать его ход телефонными разговорами, приёмом посетителей и т.п.

Председателю необходимо постоянно следить за ритмом совещания: выдерживать регламент, обеспечивать активное и глубокое обсуждение всех вопросов, внесённых в повестку дня. Руководителю помогает секретарь, который ведёт протокол совещания и перед которым стоит задача кратко записывать (стенографировать или вести аудиозапись) все самое главное, о чём говорят выступающие, вопросы к докладчику и ответы на них. Протокол окончательно оформляется секретарем после окончания совещания (стенограммы и аудиозаписи превращают в печатные тексты). Сам доклад и решение совещания должны прилагаться к протоколу.

Методические указания к деловой игре

1. Для проведения игры группа студентов разбивается на две бригады. Каждой бригаде выделяется перечень вопросов, которые предстоит обсудить на совещании.

2. Студенты формируют состав участников совещания и проводят подготовку совещания в соответствии с приведенными выше рекомендациями. Желательна подготовка письменного доклада и протокола совещания.

3. Отдельно формируется группа наблюдателей, которая помогает в ходе совещания оценивать активность участников.

4. Каждая бригада студентов-участников проводит деловое совещание (рекомендуемая продолжительность 10-20 мин.).

5. Преподаватель и наблюдатели фиксируют ход совещания, состояния участников.

6. По окончании совещания преподаватель с помощью наблюдателей оценивают активность участников совещания и их полезность. Кроме этого, участники совещания проводят взаимную оценку подготовки и самого хода совещания по следующим вопросам: перечень необсужденных вопросов; слабые стороны в подготовке и ходе совещания; степень соответствия участников поставленным перед ними задачам (ролям); дисциплина в период подготовки и в ходе совещания; пригодность подготовленных материалов; степень подготовленности участников к совещанию; способы подготовки; методы руководства работой совещания (работа председателя); соблюдение установленного регламента и порядка.

Ситуация [186]

Заседание руководящего состава фирмы «Джонсон пластике» посвящено вопросам качества и формирования руководящего совета по качеству. Доклад делает президент фирмы Дж. Э. Джонсон, который открывает заседание словами: «Дамы и господа! Я попросил вас собраться здесь, поскольку обеспокоен качеством продукции, поставляемой нашим потребителям, и качеством услуг, которые мы сами себе оказываем. Об этом я говорил с каждым из вас отдельно, поэтому я знаю, что большинство из вас разделяют мою тревогу. Я дал специально задание Фрэнку Паркеру внедрить процесс улучшения работы во всех подразделениях фирмы, в том числе и в службе сбыта.

Наша фирма добилась многого за последние годы, и мы вправе этим гордиться. Но мы можем добиться еще большего. Мы получаем высокие прибыли, у нас большой портфель заказов, и цены на нашу продукцию отвечают условиям конкурентной борьбы, но мы несем большие расходы, связанные с выпуском дефектной продукции. Сократив количество бессмысленных ошибок, мы сможем поднять наши прибыли до 90% и выше.

Всего лишь полгода назад отдел маркетинга предварительно подсчитал, что в течение предстоящего года рыночный спрос на изделие № 920 будет составлять 10 тыс. шт. в месяц плюс-минус 2 тыс. изделий. В настоящее время мы выпускаем 12 тыс. изделий в месяц, работая 15% времени сверхурочно и в две смены, а могли бы продавать и 25 тыс. изделий в месяц, если бы они у нас были».

Рей Истон, вице-президент по сбыту и маркетингу, пробует оправдаться: «Никто не мог предположить, что это изделие будет пользоваться таким бешеным спросом, который постоянно растет».

Джонсон продолжает: «Я вовсе не придираюсь к вам. Я бы мог привести аналогичные примеры ошибок по любому из представленных здесь подразделений. Я также не исключение. Некоторые из этих ошибок оказали долгосрочное влияние на финансовое положение фирмы, другие были связаны лишь с незначительными недоработками. Проблема состоит в том, что мы начинаем относиться к ошибкам как к нормальному положению вещей. Большинство из нас выработали два стандарта -- один для своей личной жизни, где, как мы считаем, все должно быть хорошо. Например, вы не потерпите некомпетентности своего врача, лечащего вас от воспаления легких, тогда как у вас приступ аппендицита. А вот на работе вы считаете, что человеку свойственно ошибаться, вы ожидаете ошибки и планируете их.

Каждый из вас должен быть возмущен при виде отходов, брака и переделок на фирме, как если бы бухгалтер обсчитал вас при выдаче зарплаты. Нельзя считать любой уровень ошибок нормальным положением вещей.

Чтобы придать ускорение этому новому процессу, я устанавливаю единый для всей фирмы стандарт деятельности, к достижению которого, я считаю, будет стремиться каждый работник. Таким стандартом для каждого работника является безошибочное выполнение порученной ему работы, безошибочное не на 95, или 98, или даже на 99,5%, а на все 100%. Я вполне понимаю, как трудно добиться 100%-ной безошибочной работы, но все дело в том, что мы должны постоянно стремиться к тому, чтобы работать сегодня лучше, чем вчера, а завтра--лучше, чем сегодня, пока мы не придем к бездефектному труду. В этом нет ничего невозможного -- отдельные исполнители, подразделения и даже целые предприятия делали это в течение минут, часов, дней и недель. Ошибки объясняются плохим оборудованием, невнимательностью, недостатком профессиональных знаний, плохими нормативами времени и недостаточно хорошим отношением к делу. Этого можно избежать.

Чтобы начать процесс улучшения работы, я формирую руководящий совет и полагаю, что каждый из вас выделит из состава своего подразделения сотрудника, который станет активным членом этого совета. Председателем совета будет Фрэнк Паркер.

Задачами руководящего совета будут:

1. Выработка общефирменной стратегии по реализации процесса улучшения деятельности. ¦

2. Обеспечение руководства по его внедрению.

3. Отладка процесса для удовлетворения меняющихся требований к нашей деятельности.

Речь идет, как я уже сказал, об общефирменной стратегии, которую выработает совет, по внедрению процесса улучшения работы. Этот процесс непосредственно касается всех нас и поэтому я создал группу по улучшению работы на высшем уровне управления. Членами этой группы будете все вы, а также ваши представители в руководящем совете. Эта группа будет собираться раз в две недели для анализа полученных результатов и уделения должного внимания проводимым работам».

«Я понимаю, что такая программа необходима для развития производства, но она ведь не касается моей службы», -- говорит Том Уэстон, вице-президент по научным исследованиям и опытно-конструкторским работам.

«Это не программа. Это стиль управления, который распространяется на всех руководителей, и это стандарт работы, касающийся каждого в компании. Твое подразделение -- не исключение. Бьюсь об заклад, если ты спросишь Рика Фейвора, вице-президента по производству, он тебе скажет, что вы запустили в производство чертежи на изделие № 915, не подумав хорошенько о том, как его делать, а потом пытались вносить изменение в конструкцию, когда изделие было уже на потоке. Ты только посмотри на свой бюджет, там сидят затраты на бесконечные переделки. Ты вносишь по семь изменений в чертежи, пока изделие находится в производстве. Я думаю, это слишком, а ты так не считаешь?»

«Да, но», -- пытается возразить Том Уэстон. «Никаких «но», -- перебивает Джон. -- У всех у нас свои грехи. Твои -- это изменение в чертежах. У Рика -- брак и переделки. Отдел контроля производства вызывает перебои с отгрузкой продукции, потому что мы вовремя не получаем комплектующие изделия от своих поставщиков, а когда они все-таки поступают, отдел технического контроля бракует их. В прошлом месяце мне сообщили, что 35% партий, забракованных при входном контроле, не соответствуют техническим требованиям, но все же они используются. Проблем хватает».

«Джон, -- вступает Мэри Кросс, -- похоже, что это проблема отдела обеспечения качества. Почему бы не поручить Бобу Дюрайту, нашему вице-президенту по качеству разобраться, в чем дело, и доложить нам, как он собирается решить эти проблемы?»

«Вот-вот, это как раз именно тот подход, который привел нас к существующему положению» -- продолжает Джон. «У отдела обеспечения качества -- свои проблемы, я полагаю, они решат те, которые зависят от них, и доложат нам, что мы упустили, но то, о чем я говорю, выходит за рамки компетенции отдела обеспечения качества. Это касается каждого в компании. Я хочу, чтобы мы разработали систему, предотвращающую появление проблем, а не такую, когда мы докладываем об их решении уже после того, как обнаружили проблему. И это касается каждого трудового процесса. Если бы каждый из нас квалифицированно выполнял свою работу, мы бы фактически могли обойтись без службы обеспечения качества. Каждый руководитель должен обеспечивать качество работы своего подразделения. У нас слишком много руководителей служб обеспечения качества и слишком мало качественных руководителей.

Я знаю, что некоторые из тех вещей, которыми мы будем заниматься в предстоящие несколько месяцев, покажутся некоторым из вас новыми и странными. Я вовсе не прошу вас безоговорочно принимать эти новые концепции, но я также не хочу, чтобы вы их отбросили, не дав им возможности развиваться и оформиться в наших условиях. Вы все хорошие руководители, в противном случае вы бы не занимали руководящие посты. От своего административного аппарата я жду результатов выше среднего уровня. Я хочу, чтобы мы были самыми лучшими. В этом важном деле я рассчитываю на полную помощь и поддержку каждого из вас. На следующей неделе в это же время я назначаю совещание административной группы по улучшению работы. Ожидаю, что все вы и ваши представители в руководящем совете придете. Вы должны так спланировать работу вашего представителя, чтобы он мог по крайней мере 12 часов в неделю отдавать участию в совете, помогая разрабатывать процесс улучшения деятельности нашей компании на предстоящие 90 дней. Деятельности же административной группы на сегодня придается главный приоритет, и если вы не сможете прийти на заседание, я хочу, чтобы вы позвонили мне заранее и объяснили, чем это более важным вы собираетесь заняться. У нас сегодня три движущие силы. Это качество, затраты и сроки поставок. В современных условиях качество должно быть на первом месте, ибо, решив проблемы качества, мы тем самым решим проблемы со сроками и затратами».

Задание

Используя полученные знания, проанализируйте описанную ситуацию: подготовлен ли и правильно ли построен доклад, сформулирована ли и проанализирована ли в докладе обсуждаемая проблема, сделаны ли выводы, намечены ли конкретные пути решения проблемы. Насколько профессионально проведено заседание и какой стиль использовал президент фирмы в конкретной ситуации, и с помощью какого стиля он предполагает добиваться высокого качества продукции? Постарайтесь выделить в докладе вступление, цель, информационную часть, выводы и рекомендации (решения).

ГЛАВА 5. ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Деловые переговоры направлены на решение проблемы, представляющей взаимный интерес. Они должны планироваться заранее. Не следует полагаться на импровизацию, но не имеет смысла планировать и продумывать все этапы будущей встречи до мельчайших деталей, подробностей, ремарок и пауз. Целесообразно согласовать тему будущих бесед, выявить основные, ключевые моменты встречи, определить свою линию поведения. Результатом плохой организации переговоров могут быть материальные потери и потеря репутации [16, 53, 75, 184, 189, 200].

В процессе подготовки необходимо: наметить круг вопросов, которые вы желаете обсудить; подготовить документы, которые0вы собираетесь предоставить партнеру в процессе бесед (например, материалы о работе вашего предприятия), и аргументы в пользу сотрудничества с вашей организацией, при этом одна часть информации может быть сообщена в устной форме, а другая -- передана в письменном виде (памятные записки, рекламные проспекты и т.д.); сформулировать вопросы, которые надо задать партнеру; выделить время для вопросов партнера и его сообщений.

Подготовка к переговорам включает следующие этапы: выявление области взаимных интересов, установление рабочих отношений с партнером, решение организационных вопросов (повестка дня, место и время встречи), нахождение общего подхода и подготовка переговорной позиции, в том числе формулировка вариантов решения и предложений по обсуждаемым вопросам.

Подготовительная работа в целом подразделяется на два основных направления: 1) формирование содержательной части переговоров и 2) решение организационных вопросов.

Содержательная подготовка переговоров включает решение следующих вопросов".

1. Анализ проблемы и диагностика ситуации: определите предмет переговоров (о чем будут переговоры); установите возможного партнера; выявите интересы участников переговоров, причем не только собственные, но и партнеров по переговорам (непонимание интересов партнера часто приводит к срыву процесса переговоров); получите необходимую информацию о партнере: его надежности, опыте участия в аналогичных переговорах, финансовых делах и др.; выявите наличие альтернатив данным переговорам, т.е. возможно ли решить проблему самостоятельно, с выбранным партнером или с другим, более выгодным партнером; определите, нужны ли вам эксперты для подготовки и в какой области, сформулируйте задачи экспертам, указав сроки экспертизы; проведите самостоятельно или с экспертами содержательный анализ проблемы, ответив на ряд вопросов: каковы ваши интересы и возможные интересы партнера, насколько ваш партнер заинтересован в переговорах с вами (есть ли у него лучшие альтернативы), каковы области совпадения и расхождения интересов?

2. Формирование общего подхода, основных целей и задач:

¦ обозначьте цели и задачи. Они следуют из анализа проблемы. Обычно на переговорах одновременно ставятся несколько целей;

* сформулируйте общий подход к переговорам (переговорную концепцию). Для этого следует получить информацию о партнере, дать информацию о себе, заключить соглашение или продлить имеющееся соглашение, пересмотреть ранее заключенное соглашение, внести коррективы в имеющееся соглашение;

* наметьте стратегию достижения ваших целей; разрабатывая стратегию, учтите последовательность в реализации целей, например, сначала -- получение информации о партнере и сообщение информации о себе, затем-- заключение соглашения.

3. Определение переговорной позиции, возможных вариантов решения проблемы и согласования интересов: проведите экономические и финансовые расчеты; подготовьте необходимую техническую и справочную документацию (например, по технологии производства и строительства, по законодательству и др.); определите возможные варианты решения, при этом не следует искать единственно правильный вариант, так как каждый из вариантов обладает своими плюсами и минусами; проанализируйте варианты, выпишите для каждого варианта сильные и слабые стороны; проранжируйте варианты решений по степени предпочтения для вас и для партнера; постарайтесь улучшить варианты, не ухудшая их для партнера.

4. Формирование предложений и их аргументация: сформулируйте возможные предположения и их аргументацию для каждого варианта решения проблемы, при этом следует ориентироваться на объективные критерии (например, сложившийся уровень цен); покажите преимущества ваших предложений для партнера.-

5. Формирование позиции на переговорах: сформулируйте вашу позицию на переговорах как конечный итог подготовки к переговорам и анализа интересов, вариантов решений, предложений и их аргументации; сформируйте запасную позицию (по каким вопросам и как далеко вы можете идти на компромиссы); подготовьте основное выступление главы делегации, отражающее позицию; подготовьте документы, которые вы хотели бы представить вашему партнеру (это может быть проект договора, а также юридические, финансовые и другие документы)-

Организационная подготовка переговоров предусматривает:

1. Выбор места проведения переговоров (дома, на нейтральной территории, на территории партнера), оценив все плюсы и минусы места, учитывая, в частности, такие параметры, как материальные затраты, сложность организационных моментов, необходимость согласований с другими организациями и руководством.

2. Формирование делегации. Количественный и качественный состав делегации определяется количеством вопросов, подлежащих обсуждению, необходимостью привлечения экспертов и технического персонала, параллельным обсуждением некоторых вопросов, уровнем представительства. При формировании делегации определяются основные функции каждого участника переговоров. Не следует раздувать количественный состав делегации, помня о том, что она должна работать как единая команда.

3. Выбор методов подготовки к переговорам. В процессе подготовки переговоров обычно проводятся совещания, которые направлены на определение задач и целей предстоящих переговоров. Цели совещания подразделяются на содержательные и операциональные. Операциональные цели включают информацию о предстоящих переговорах и ее обсуждение, анализ проблем, которые выносятся на переговоры, формирование позиции и общего подхода к предстоящим переговорам, составление прогноза-сценария будущих переговоров. В процессе подготовки к переговорам могут использоваться деловые или имитационные игры, позволяющие воспроизвести ситуации на предстоящих переговорах. Параллельно деловые игры способствуют выработке навыков ведения переговоров. Имитационные игры чаще используются для отработки навыков ведения переговоров. В упрошенном варианте они получили название «переговорных игр», где основное внимание уделяется не содержательным моментам, а умению взаимодействовать с партнером.

Важнейшим моментом подготовки переговоров является точное определение позиции участников переговоров и возможные варианты взаимоприемлемых решений. Один из методов заключается в составлении балансовых листов. Для этого в две колонки выписывают сведения о собственных интересах и интересах партнера, а затем возможные позитивные и негативные последствия принятия решений. Балансовые листы позволяют систематизировать материал и получить комплексную оценку.

Следует заранее устанавливать связь с партнерами по переговорам, согласовывать повестку дня, время и место проведения переговоров: установить рабочие отношения с предполагаемым партнером; выразить заинтересованность участия в переговорах; запросить (если необходимо) дополнительную информацию (например, техническую и ценовую документацию); согласовать с партнером организационные моменты предстоящих переговоров, уровень ведения переговоров (кто глава делегации: руководитель предприятия, его заместитель и т.д.), место проведения переговоров, количественный состав делегации; дать ваши предложения по повестке дня.

Важный вопрос -- поведение на переговорах. Например, американские специалисты считают переговоры «острием экономических отношений». Поэтому необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку. Как вести себя за столом переговоров? С чего начинать? Открывать ли свои «карты»? Как делать уступки и делать ли их...

Для участников переговоров главное -- не иметь набор готовых рецептов, а понимать, для чего нужны переговоры, какие возможности они открывают, каковы основные принципы анализа ситуаций, возникающих во время переговоров.

В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам.

Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за кото-

рым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы. Согласно данной логике участники переговоров рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные позиции. Основной девиз таких переговоров можно выразить словами «кто -- кого» или «перетягивание каната».

Степень противостояния может меняться в широких пределах: от простого желания добиться торговых уступок до стремления добиться от партнера по переговорам максимума возможного. Такой подход связан со многими негативными моментами. Участники переговоров могут чувствовать себя ущемленными. Дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. «Выигрыш» на одних переговорах может повлечь за собой стремление партнера «взять реванш» на других.

Второй подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по переговорам «дружеского» к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике второй подход встречается редко.

Третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию и заняты поиском таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Третий подход может быть назван партнерским, который основан на теории «разумного эгоизма», развитой французскими мыслителями XVIII в. Эта теория развивает идеи сознательного подчинения собственных интересов общему делу, чтобы общий «выигрыш» позволил реализовать уже личные интересы.

В основу подхода, получившего название «совместный анализ проблемы», положены два принципа теории «разумного эгоизма»: 1) тщательный анализ интересов, в том числе собственных, 2) собственные интересы реализуются полнее, если партнер достигает своих интересов.

Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия между партнерами. Только «открыв карты», можно реально анализировать ситуацию. Доверительность отношений должна сочетаться с необходимостью сохранять коммерческие тайны.

На практике трудно встретить «чистые» варианты вышеописанных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников переговоров на один из подходов. И все же развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь, деловой мир движется по пути все большей ориентации на партнерские отношения.

Реальная практика не исключает встречи с партнером, использующим разного рода «грязные уловки». Эти приемы необходимо знать и уметь их нейтрализовать.

В рамках концепции торга используются разные приемы, стремясь оказать давление на партнера.

Один из старых приемов состоит в максимальном завышении начального уровня. В ходе переговоров один из партнеров стремится как можно дольше отстаивать эту крайнюю позицию. Этот прием предусматривает включение в обсуждение таких пунктов, от которых впоследствии можно было безболезненно отказаться, тем самым имитируя уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам. Однако этот прием может привести к отрицательным последствиям, так как подобное поведение вызывает недоверие, а современные методы оценки потенциала сторон оставляют мало возможностей для его использования.

Другой прием -- «расстановка ложных акцентов в собственной позиции» и как один из вариантов этого приема-- внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Этот тактический прием заключается в том, что демонстрируется, например, крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Мотивы такого поведения могут быть различными. Иногда это делается непосредственно для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу. Применение этих двух приемов наиболее характерно для начала переговоров.

Прием вымогательства используют обычно в конце переговоров, когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Иногда этот прием называется выдвижением требований в последнюю минуту, поскольку нацелен именно на завершающий этап переговоров. Одна из сторон в конце переговоров, когда практически становится очевидным успешное их завершение, вдруг выдвигает новые требования. При этом она исходит из того, что ее партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании достигнутых договоренностей, пойдет на уступки. Последствия такого поведения достаточно очевидны. Конечно, в этом случае можно получить некие уступки от партнера. Но после завершения переговоров отношения между их участниками могут ухудшиться. Более того, репутация в современном деловом мире значит порой больше, чем получение конкретных прибылей и преимуществ.

Прием «постановка партнера в безвыходную ситуацию». На переговорах -- поставить партнера в безвыходную ситуацию -- это прежде всего риск сорвать их. Получение выгод возможно, но соглашение, полученное таким путем, вряд ли будет прочным, а временные уступки могут обернуться потерей партнера в будущем.

Давление на партнера можно оказать, используя ультиматум: либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров. Это попытка решить проблему в одностороннем порядке. Другой подобный тактический прием -- угроза. Их отличие состоит в том, что первый относится к предложениям, а второй -- к любому этапу переговорного

процесса.

Прием «выдвижение требований по возрастающей» состоит в том, что перед партнером выдвигают все новые и новые предложения, когда он соглашается с очередным предложением: «Да, мы, конечно, согласны, но есть еще небольшая проблема, которую следует решить». В итоге эти небольшие проблемы могут сложиться в один существенный выигрыш.

Интересен прием -- «салями». Он состоит в том, что информация о собственных интересах, оценках и т.д. дается очень маленькими порциями по принципу нарезания колбасы салями. Смысл приема -- заставить партнера первым «раскрыть свои карты», а затем действовать соответствующим образом. Применение этого приема оборачивается искусственным затягиванием переговоров и может нанести ущерб делу.

Прием «дача заведомо ложной информации, иди блеф». Он призван на основе правдоподобной информации ввести партнера в заблуждение относительно возможностей и истинных намерений стороны, которая применяет прием. Однако в современных условиях его использование может стать довольно легко и быстро очевидным, что ведет к потере репутации данного участника переговоров.

Прием «отказ от собственных предложений», используют, когда партнер готов пойти на их принятие. Целью может быть затягивание переговоров, попытка «выторговать» побольше или нежелание вообше чего-либо решать с помощью переговоров.

Другой подобный тактический прием -- двойное толкование. Он предполагает, что стороны в результате переговоров выработали некий документ. При этом одна из сторон «заложила» в формулировки двойной смысл, который не был замечен ее партнером, чтобы впоследствии трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его. Подобное поведение может нести в себе весьма большую опасность для перспектив сотрудничества.

При ориентации на дружеский подход (что все же бывает редко) характерно принятие практически любых предложений партнера, значительные уступки, при которых ничего не требуется взамен. Это прием «прямое открытие позиций».

При реализации сторонами партнерских отношений центральным звеном является совместный полный и глубокий анализ проблемы и совместное творчество, поиск вариантов разрешения имеющихся противоречий. Действия, направленные на изучение проблемы, играют положительную роль, а информация о положении дел должна быть доступна участникам переговоров. Открытие позиций -- это умение откровенно высказать свою точку зрения, выслушать мнение партнера, сопоставить их, найти компромисс или новое взаимовыгодное решение. Даже сторонам, находящимся в конфликте, необходимо избегать подчеркивания различия на начальном этапе ведения переговоров и предпринимать усилия для преодоления разногласий, не ухудшать общую атмосферу переговоров.

Продуктивная тактика ведения переговоров -- постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов. Начинают с обсуждения наиболее легких вопросов и их решения. Успех оказывает положительное психологическое воздействие на участников переговоров, демонстрирует возможность достижения договоренностей по более сложным проблемам, подталкивает к развитию сотрудничества.

Прием -- «поиск общей зоны решения» предполагает, что стороны сначала приходят к согласию относительно содержания совместного документа, определяя зону возможных решений или «общую формулу решений». Затем, достигнув договоренности по принципиальным вопросам, стороны отрабатывают детали соглашения.

Полезна тактика разработки и внесения предложений, которые способствуют реализации обоюдных интересов. На такие предложения партнер обычно отвечает утвердительно, а на втором этапе корректируются формулировки соглашения.

Смысл совместного анализа разногласий принципиально отличен от разногласий в условиях торга. Там возражения -- один из инструментов манипулирования поведением партнера, здесь -- инструмент анализа проблемы и поиска ее решения. По форме изложения возражения должны быть хорошо аргументированы и ориентированы не на защиту собственной позиции, а на поиск согласования интересов.

Целесообразно, в ходе переговоров «разделить проблему на отдельные составляющие» и не пытаться решить ее немедленно в целом. Прием дифференциации предусматривает совместный анализ возможности достижения договоренности по каждому элементу. Возможен временный отказ от рассмотрения .отдельных элементов проблемы. Тогда наличие такого частичного соглашения будет значительным шагом впереди по сравнению с отсутствием какой бы ни было договоренности, хотя всеобъемлющее соглашение может быть не достигнуто.

В практике переговоров совместно используют разные приемы. Например, хорошо известен прием «пакетирования» 7 когда несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде «пакета», т.е. обсуждению подлежат не отдельные предложения или вопросы, а их комплекс. В процессе переговоров используются два вида «пакета», но один из них отражает концепцию торга, другой -- совместный с партнером анализ проблемы. Использование «пакета» в рамках торга предполагает увязывание привлекательных и мало приемлемых предложений в один «пакет». Сторона, предлагающая «пакет», исходит из крайней заинтересованности партнера в нескольких предложениях из этого «пакета» и надеется на одобрение всего пакета, тем самым открывая свою позицию, и после дискуссии приходит к какому-либо решению. Иногда «пакет» возникает в результате дискуссии, или предлагается в начале переговоров, если стороны хорошо знают позиции друг друга.

Положительные результаты может дать прием, который предполагает разработку «блоковой тактики». Стороны согласуют действия с партнерами, выступая единым блоком в многосторонних переговорах. При большом числе сторон, участвующих в переговорах, сначала предлагается найти решения для части из них и тем самым облегчить поиск конечного решения. В других случаях этот прием используется в прямо противоположных целях: не дать провести решение путем, например, выдвижения альтернативного предложения от блока.

Внешне одинаковые действия участников переговоров могут иметь совершенно различный смысл. Поэтому, прибегая к тем или иным приемам, необходимо прежде всего понять, какие цели преследует противная сторона. Как быть, если вы столкнулись с «грязными уловками» и недозволенными приемами? Одно из основных правил-- не отвечать взаимностью. Второе -- проанализировать причины, по которым партнер ведет себя «недостаточно честно». В зависимости от результатов анализа и следует строить свою линию поведения, возможно, целесообразно обратиться к новой альтернативе или решать проблему с другим партнером, но не стоит сразу прерывать переговоры. «Хлопанье дверьми» -- не лучший выход из ситуации. Оно осложняет в дальнейшем продолжение диалога.

Найдите условия конфронтационного подхода, покажите, что в интересах обеих сторон отказаться от концепции торга и направить совместные усилия на поиск решения проблем. Делать это необходимо без излишних демонстраций, рационально и аргументировано. Конструктивные идеи, направленные на разрешение противоречий, позитивно влияют на ход переговоров. Проявление доброй воли часто вызывает понимание со стороны партнера. Если этого все же не произошло, не стоит спешить с угрозами и «ответными мерами».

Важно внимательно слушать партнера. Если что-либо осталось непонятным, лучше переспросить, задав прямой вопрос, например, «что вы имеете в виду под...?», либо, переформулировав его высказывание, уточнить «правильно ли я вас понял?». Не надо упускать из виду и детали. Если они специально не были обсуждены, то это не значит, что их можно трактовать по своему усмотрению. Возможные двойственные формулировки лучше снять заранее, а не возвращаться к ним вновь при выполнении взятых обязательств, но уточнение позиций нельзя превращать в самоцель. В этом случае переговоры теряют свой темп, возникает атмосфера взаимного раздражения и неверия в успех переговоров.

Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Пассивность обычно говорит о плохой проработке позиции, ее слабости, либо нежелании вести переговоры. Излишняя активность тоже не нужна. Она настораживает, воспринимается как давление, попытка заставить партнера обсуждать только собственную позицию. Помните, что переговоры -- диалог равноправных участников и возможное начало или плодотворное развитие деловых отношений сторон. Межличностные симпатии и антипатии могут повлиять на их исход, а хорошая шутка помогает разрядить напряженную атмосферу.

Если переговоры длятся довольно долго, а решение никак не находится, полезным может оказаться объявление перерыва. Он позволяет провести консультации делегаций. Другой выход из намечающегося тупика состоит в переносе вопроса на более позднее время, когда остальные проблемы будут решены.

На переговорах критика и обвинения не помогают решению вопроса. Не следует убеждать партнера в ошибочности его точки зрения. Такое поведение может вызвать раздражение. Согласие партнера пойти на уступку не надо рассматривать как проявление слабости. Желательно одобрить эти действия и показать, что они позволяют избежать затруднений и в этом смысле усиливают позиции обеих сторон.

Предстоящая встреча с более сильным партнером может вызывать тревогу и чувство неуверенности, оценка слабости позиции весьма условна. Более слабая сторона может оказаться искуснее и добиться успеха. Сам факт вступления в переговоры более сильного партнера уже свидетельствует о том, что он по каким-либо причинам заинтересован в них, поэтому партнеры всегда равны за столом переговоров.

Возможно применение приема «апелляция к принципу». Под принципом в данном случае понимаются нормы гражданского и международного права, принцип справедливости или равенства, а также наличие прецедента в истории отношений между этими или другими партнерами. Главная проблема -- правильный выбор принципа, который берется на вооружение. Обычно стороны исходят из разных принципов в зависимости от того, какой им более выгоден. Желательно заранее, готовясь к переговорам, продумать, что может быть выдвинуто в качестве принципа и из каких принципов будет исходить партнер. Соответственно этому подготовить свою аргументацию.

Действенный метод ведения переговоров с более сильным партнером состоит в апелляции к длительным «историческим отношениям». Более слабая сторона подчеркивает продолжительность хороших отношений с партнером и просит учесть наличие налаженных традиционных связей.

Подобный прием -- обращение к будущему отношению с партнером. Вероятность развития отношений на длительный период в будущем и использование такой перспективы служит основой для заключения более разумного соглашения на начальном этапе.

Используя прием пакетирования, партнер увязывает разные вопросы в единое соглашение и, являясь более слабым по одному вопросу, может оказаться сильнее по другому. Увязка вопросов позволяет «сбалансировать» силу сторон. Возможно обращение к репутации сильного партнера, так как крайне жесткая позиция может повредить его репутации. На многосторонних переговорах для усиления своих позиций более слабые участники переговоров могут объединиться и образовать коалицию в противовес сильной стороне.

При ведении переговоров необходимо соблюдать протокол, в том числе приема и беседы [20, 1S8].

Возможна следующая рассадка: глава делегации садится в центре, напротив него -- глава партнерской делегации, справа от главы -- второе лицо в делегации, слева -- переводчик (если он необходим).

Требования к характеру беседы просты, но обязательны: спокойный тон даже в том случае, если партнер раздражен или агрессивен, необходимо внимательно выслушивать собеседника до конца, не перебивая.

Необходимы перерывы. Во время беседы подается чай или кофе (через 5-7 мин. после начала встречи). Через час чай (кофе) предлагается вторично, а по окончании переговоров (подписания протокола о намерениях, соглашения, контракта, договора) устраивается протокольное мероприятие (например, прием).

Технология ведения переговоров предусматривает на первом этапе уточнение интересов, позиций, целей и задач участников переговоров. Проверяется результативность подготовительного этапа, выясняются неясные моменты. Нежелательно, с одной стороны, затягивание этапа уточнения и слишком подробное выяснение несущественных подробностей и, с другой стороны, игнорирование невыясненных важных деталей, различное толкование которых может породить конфликт и непонимание.

Второй этап переговоров -- обсуждение позиций. Главное на этом этапе -- аргументация предлагаемых решений. Поэтому целесообразно усилия направлять на выработку общего решения и основное внимание при аргументации уделить взаимной выгоде.

На третьем этапе проводят согласование позиций сторон, сначала намечая общие контуры соглашения (выработать общую формулу), затем обсуждая детали. Эта тактика экономит время, но на ее использование необходимо согласие партнера.

Заключительный этап -- редактирование текста принятого документа и его подписание.

Подходы к переговорам и тактические приемы разнятся в зависимости от ситуации. Наиболее распространены следующие три подхода:

1. Мягкий подход возможен, когда участники -- друзья, а их цель (ожидаемый результат) -- соглашение. Для него характерно, что партнеры делают уступки для культивирования отношений, проводят мягкий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы, доверяют друг другу, легко меняют свою позицию и делают взаимные уступки и предложения, допускают потери ради соглашения и поиска решения, на которое они пойдут, настаивают на соглашении, избегая состязаний воли и давления, используют прием «открытие своих карт».

2. Жесткий подход -- это торг, участники которого -- противники, каждый из которых стремится к победе. Стороны требуют уступок для продолжения отношений, проводят жесткий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы не доверяют друг другу, твердо придерживаются своей позиции, используют угрозы, требуют уступки в качестве платы за соглашение, ищут решение, на которое пойдет противник, настаивают на своей позиции и пытаются выиграть состязание воли, используя давление на противную сторону. Приемы торга используются разнообразные: завышение первоначальных требований, расстановка ложных акцентов в собственной позиции, вымогательство, постановка партнера в безвыходную ситуацию, ультимативность требований, угрозы, выдвижение требований по возрастающей, «салями», дача заведомо ложной информации (блеф), отказ-от собственных предложений, двойное толкование.

3. Принципиальный подход подразумевает совместный с партнером анализ проблемы. Участники вместе решают проблему, а их цель -- найти разумный результат, достигнутый эффективно. Партнеры стараются отделить людей от проблемы, придерживаться мягкого курса в отношении с людьми, но жесткого -- при решении проблем, продолжать переговоры, независимо от степени доверия, концентрироваться на интересах, а не на позициях, анализировать интересы и разработать ряд вариантов (откладывая решение на более позднее время), настаивать на применении объективных критериев оценки вариантов и предложений, использовать критерии, не относящиеся к состязанию воли (давлению), быть открытым для доводов и уступать доводам, а не давлению. При этом используются следующие тактические приемы: тщательный анализ проблемы; выявление моментов, объединяющих участников; постепенное повышение сложности решаемых проблем; разработка и внесение предложений, которые бы способствовали реализации обоюдных интересов; разделение проблемы на отдельные составляющие.

Хотя обычно на переговорах реализуются одновременно элементы различных подходов, однако важным является, какой из подходов преобладает. Выбор преобладающего подхода зависит от обоих участников. Целесообразно ориентироваться на совместный анализ проблемы и сориентировать на это вашего партнера. Если партнер не настроен на конструктивный диалог, то постарайтесь быть настроенным конструктивно и не пытайтесь обыграть его. Вам следует создать деловую атмосферу переговоров, возможно, предложить паузу в переговорах, во время которой провести неформальные встречи и консультации или рассмотреть возможность иных альтернатив (например, проведение аналогичных переговоров с другим партнером). В любом случае необходимо внимательно относиться к поддержанию рабочих отношений с партнером, вести себя рационально, избегая негативных эмоций, стараться понять партнера, избегать поучительного тона. Открытость для аргументов партнера помогает найти компромисс, поэтому, стараясь, в свою очередь, убедить его, будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

Невнимание к противоположной точке зрения ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений. Если даже противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации с ней, тем самым будут улучшены отношения, не давайте ложной информации, если даже это делает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими возможными партнерами.

...