Управление персоналом

Руководство не обходится без наказания, но наказывая, следует привлекать. Наказание будет эффективным тогда, когда провинившийся внутренне прочувствует свою вину, не только поймет, но и в душе согласится с вами, что действительно совершил плохой поступок и внутренне примет ту меру наказания, которую менеджер объявит. Цель наказания состоит в том, чтобы подчиненный принял позицию руководителя по данному поступку и выбранной мере наказания. Каждая личность относится к себе с уважением. Поэтому осуждайте не личность, а поступок, совершенный ею.

Поэтому очередное профессиональное кредо руководителя: я знаю, что для любого руководителя располагать подчиненных к себе -- производственная необходимость. Поэтому при общении со своими подчиненными буду всегда иметь на лице доброе и приятное выражение, легкую улыбку.

Прием «золотые слова» -- это комплименты. Их ценность для слушающего обусловливается определенными психологическими механизмами, не зная которые можно превратить комплимент в банальность. Комплименты -- это слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека. Комплимент -- один из приемов формирования аттракции в служебных отношениях руководителя и подчиненных.

В основе механизма действия комплиментов лежит психологический феномен внушения. В эффекте внушения происходит как бы «заочное» удовлетворение мечты, желания, потребности в совершенствовании какой-то своей черты. Фактически потребность при этом не будет полностью удовлетворяться, но реальным будет ощущение удовлетворения, возникновение на этой почве положительных эмоций.

Психологический механизм приема:

1. Человек слышит в свой адрес приятные слова, представляющие небольшое преувеличение каких-то его положительных качеств, т.е. комплимент.

2. Если комплимент сделан по всем правилам, то возникает эффект внушения.

3. Как следствие внушения -- «заочное» удовлетворение потребности «выглядеть» в этом вопросе лучше.

4. Как следствие удовлетворения потребности -- образование положительных эмоций.

5. Поскольку положительные эмоции вызваны вами, то это по общему механизму формирования аттракции обусловливает его расположенность к вам со всеми благоприятными последствиями при выполнении им ваших распоряжений.

Самый эффективный комплимент -- комплимент на фоне антикомплимента себе. Использование этого комплимента вызывает удовлетворение сразу двух потребностей человека. Первая -- потребность в усовершенствовании какой-то своей характеристики. Вторая -- слова критики в свой адрес, усиливающие удовлетворение партнера в ситуациях, когда он относится к вам с антипатией. С помощью приема «золотые слова» вы сможете расположить его к себе, если будете соблюдать правила применения «золотых слов»:

1. «Один смысл». Комплимент должен отражать положительные, и только положительные качества данного человека. В комплименте следует избегать двойного смысла, когда, например, данное качество у человека можно считать и положительным, и отрицательным.

2. «Без гипербол». Отражаемое в комплименте положительное качество должно иметь небольшое преувеличение.

3. «Высокое мнение». Важным фактором в результативности этого приема является собственное мнение человека об уровне развития отраженных в комплименте качеств.

4. «Без претензий». Если сотрудник не стремится к совершенствованию данного своего качества и считает, что было бы плохо, если бы это положительное качество было выражено у него сильнее, то делать комплименты по поводу этого качества не следует.

5. «Без дидактики». Это правило заключается в том, что комплимент должен констатировать, т.е. утверждать наличие данной характеристики, а не содержать рекомендации по ее улучшению.

6. «Без приправ». Последнее правило касается не самого содержания комплимента, а тех добавок, которые нередко следуют за ним, т.е., делая комплимент, удержитесь от ложки дегтя.

Новое кредо руководителя: я знаю, что для любого руководителя располагать к себе подчиненных -- производственная необходимость. Поэтому при общении со своими подчиненными я буду как можно чаше делать им комплименты. Противопоказаний к применению этого правила нет.

Прием «терпеливый слушатель» предполагает формирование у руководителя умения слушать, быть внимательным к подчиненным, терпеливо выслушивать их предложения (замечания, жалобы и др.), не перебивать собеседника, всегда дослушивать до конца. Речь идет о соблюдении общепринятых правил, нормы морали, этики, но время руководителя ограничено. Поэтому руководитель должен непрерывно искать ответы на вопросы: сколько стоит время (именно сегодня, сейчас), затраченное на общение с конкретным посетителем, следует ли тратить на это время, что можно потерять или приобрести в результате встречи?

Целесообразно тратить время на терпеливое выслушивание подчиненного или коллеги, если это окажет заметное влияние на работу и не нанесет ущерб другим важным делам. Насколько одно важнее другого -- решать руководителю. Однако помните, что, отказываясь выслушивать своих подчиненных, вы снижаете их творческую активность и подрываете авторитет руководителя, обладающего демократическим стилем управления.

Психологический механизм приема «терпеливый слушатель» на подчиненного прост.

1. Терпеливое и внимательное выслушивание подчиненного, обратившегося к менеджеру с тем или иным вопросом, приводит к удовлетворению одной из самых важных потребностей любого человека -- потребности в самовыражении.

2. Удовлетворение этой потребности ведет к образованию положительных эмоций.

3. Положительные эмоции подчиненный возвращает менеджеру в виде небольшого усиления симпатии к нему, т.е. в виде возникающей или усиливающейся аттракции.

Если ценность -- терпеливо выслушивать людей -- вступает в конфликт с еще большей ценностью, тогда откажите собеседнику, расположив его к себе. Поэтому руководителю необходимо разработать некоторые стандарты поведения (фразы), с помощью которых он откажет работнику в беседе и одновременно вызовет у него положительные эмоции. Сложность этой задачи для руководителей -- в необходимости отказаться от устоявшегося стереотипа поведения в подобных ситуациях. Обычно сотруднику вежливо отказывают. Этого не достаточно. Начало и конец разговора нужно закончить на положительных эмоциях партнера.

Это еще один психологический прием привлечения людей к себе, который руководитель может взять на вооружение. Сформулируем его суть. Я знаю, что для любого руководителя располагать подчиненных к себе -- производственная необходимость, поэтому при общении со своими подчиненными я буду выступать в роли терпеливого и внимательного слушателя.

Прямое общение может протекать в виде неофициального разговора между двумя лицами и в виде официальной встречи. При всем отличии этих форм общения общим для них является необходимость установления двусторонней связи: человек обязан уметь говорить и уметь слушать. От этого зависит эффективность общения людей. Психологи установили, что мы многое слушаем, не слыша, и часто осознаем, что услышали звук, только после того, как он прекратился.

Прием «активный слушатель» является еще одним приемом формирования аттракции. Менеджер в общении не пассивно воспринимает информацию, а пытается помочь партнеру раскрыть и решить проблему. При этом следует выполнять некоторые правила:

1) проявлять уважение к потенциальным возможностям собеседника, доверять ему и позволять идти своим путем (иметь свое мнение);

2) быть терпимым в чужому мнению и ошибкам;

3) не сдерживать положительных эмоций, возникающих в процессе слушания;

4) изменять подчиненных и их отношение к себе посредством активного слушания, поддерживая изменение ценностей работника и коллектива, сопереживая партнеру, инициируя внимательное отношение коллег друг к другу, создавая условия для формирования сплоченной команды.

Цель активного слушания -- развитие личности подчиненного через создание нового образа руководителя в глазах подчиненных, который не присваивает себе привилегию быть всегда правым, не агрессивен, не увеличивает трудности в стремлении подчиненных приспособиться к организационному окружению, помогает работнику на пути к переменам, не стремится насильственно изменить индивидуальность сотрудника, а поддерживает атмосферу свободы, равенства, допустимости, доверия, согласия и тепла, т.е. направлен на создание атмосферы, способствующей развитию инициативы и творчества.

Метод активного слушания рекомендует уйти от обычного стиля постановки задачи перед подчиненным, когда руководитель пытается изменить его взгляд на вещи, заставить видеть их глазами руководителя. Он просит, убеждает, бранит, воодушевляет, подбадривает -- делает все, чтобы вызвать перемены в желательном для него направлении, но достигает этого редко, потому что навязывает свои представления об окружающем нас мире. Менеджеру трудно быть терпимым и понять действия, отличные от тех, которые он ожидает. Если же он освободится от необходимости влиять и направлять людей по своему пути, то получит возможность с пониманием выслушать и использовать инициативу работника как наиболее влиятельный фактор для изменений.

Свободному выражению мнений может помешать высказанное руководителем критическое или одобрительное суждение. Положительная оценка иногда так же встречается в штыки, как и отрицательная. Она может не позволить сказать об ошибках, которые принесут неприятности, или о том, что избран неверный путь, хотя человек в него верит, или о его некомпетентности.

Активное слушание требует, чтобы менеджер смог посмотреть на событие глазами подчиненного, увидеть, что он хочет сообщить. Руководитель должен дать понять сотруднику, что событие рассматривается с его точки зрения, следовательно, необходимо очень внимательно слушать говорящего:

¦ понимать полный смысл сообщения, которое старается передать подчиненный, его содержание и эмоциональное впечатление, сопровождающее сообщение;

* обращать внимание на эмоции (переживания), которые часто важны, но скрыты;

* замечать все реплики, так как истинное слушание требует, чтобы менеджер был в курсе некоторых видов общения помимо словесного нужно замечать выражение лица, положение тела, движение рук и глаз, дыхание, модуляции голоса.

Руководитель через активное слушание должен помогать подчиненному демонстрировать его мысли. Слушание вызывает ответное слушание и помогает создать атмосферу взаимодействия, взаимного общения.

Понять другого человека гораздо труднее, чем кажется с первого взгляда, поэтому важно контролировать этот процесс. Это можно сделать, отражая в своих, словах то, что имел в виду говорящий, судя по его словам и поступкам, а затем по реакции говорящего уловить, чувствует ли он себя понятым.

Существуют барьеры на пути использования «активного слушания»:

1) отсутствие искреннего интереса у партнеров. Если руководитель не проявляет интерес к говорящему или наоборот, то состояние активного слушания разрушается;

2) неспособность менеджера выполнить рекомендации, приведенные выше, т.е. неспособность глубоко чувствовать переживания других, понимать суть того, какое значение для них имеет их опыт, видеть мир их глазами-- он не сможет активно воспринимать собеседника;

3) привычка руководителя видеть и слышать только то, что он желает, и неумение освободиться от своих привычек и увидеть ситуацию глазами подчиненного;

4) отрицательные, враждебные проявления, обращенные против работника. Враждебность неприятна и губит активное общение, превращая диалог в серию нападений и защитных мер;

5) проявление руководителем слабости или некомпетентности неприемлемо и затрудняет двустороннее общение;

6) недопустимы проявления в форме неуместных выражений, препятствующих общению, отрицательного, даже враждебного отношения, самоуверенности, агрессивности, грубости и др.;

7) собственные эмоции подчиненного или руководителя, воспринимающего общение как опасность, переводящие активное слушание в необходимость слушать.

Эффективный способ разобраться с проблемами, которые стоят перед менеджером -- прислушаться к себе, справиться с возбуждением, волнением, унынием, т.е. справиться сначала со своими проблемами, а потом перейти к общению. Если помехи возникли в процессе общения, следует каким-либо образом разрядить обстановку, возможно, прервать на время слушание и отдохнуть, собраться с духом, мыслями, восстановить душевное равновесие. Это позволит уйти от подавления собеседника и наладить активное слушание.

Организации активного слушания способствует сохранение монолитного коллектива. Когда руководитель выделяет из коллектива определенную группу, ее члены часто становятся подозрительными, встревоженными. У них не удовлетворяется в полной мере потребность безопасности. Это не противоречит индивидуальной заботе о каждом, если коллектив или группа знает о равноправии отношений и уверена, что каждого выслушают, о нем позаботятся и посочувствуют ему. У отдельного человека не должно возникать страха, что раскрывшись перед руководителем и группой, он столкнется с негативным восприятием. Уверенность делает работу подчиненного более свободной, творческой, а вклад полным.

Морально-психологическое состояние работника, его настроение влияют на производительность и качество работы. Активное слушание направлено на улучшение человеческих взаимоотношений, формирование аттракции. Подтверждение тому -- результаты исследований Мичиганского университета, проведенных для Prudential Life Insurance Company, сформулированных в виде семи открытий, относящихся к производительности и моральному состоянию. Производственные группы с высокой производительностью отличаются от групп с низкой производительностью следующими качествами:

* меньше контролируются своими вышестоящими руководителями;

¦ делают гораздо меньший упор на производительности как цели;

¦ поощряют всех к участию в принятии решений -- в центре их внимания -- работник;

* больше времени проводят в наблюдениях и меньше-- в непосредственной производственной работе;

* уверены в себе, в своей роли;

¦ им известно их место в организации.

Таким образом, в Эффективных группах удовлетворяются такие моральные потребности и интересы (см. Ч. 11, гл. 5), как отождествление с организацией, удовлетворение от работы и служебного положения. Эффективный работник обладает некоторой степенью свободы и имеет некоторую возможность принятия самостоятельных решений в отношении работы, его воспринимают как личность, а не как винтики в машине, он имеет поддержку в сфере самоопределения, самовыражения, чувства собственного достоинства. Поэтому менеджер, большую часть времени уделяющий контролю, наблюдению и человеческий отношениям, более эффективен.

Максимум творчества -- это путь развития личности в организации. Организация, закрывающая для человека пути к активному творчеству, не может рассчитывать на процветание, но постепенно будет терять творческих людей, она не будет развиваться, се ждет упадок.

Для повышения производительности труда творчество и производственные достижения людей являются основным, богатейшим источником энергии. Различие между максимальной производительной способностью людей и тем выходом, который реализуется в организации, поистине огромен. Максимальные возможности будут ближе к реализации, если дать свободу побуждениям, которые существуют в человеке, нежели пытаться воздействовать извне. Это особенно важно в-новом времени и возможно при активном слушании, уважении к человеку и понимании его.

Руководитель самостоятельно, по внутреннему убеждению должен принять для себя решение о необходимости выслушивать свой персонал. И чем более высокий пост занимает менеджер в организации, тем больше должно быть внимание (забота) его к проблемам человеческих отношений просто потому, что работает менеджер только с людьми. Отношение к людям полностью отличается от отношения к продукции и процессу производства, и менеджер должен вырабатывать в себе новые качества, соответствующие этим целям. В достижении, развитии этих новых качеств первый важный шаг -- развитие умения слушать свой персонал. Кроме этого, менеджеру следует совершенствовать свои возможности замечать реплики, поданные без помощи слов, и отточить способности к их «переводу», признать важность бессловесных подсказок в процессе понимания сообщения целиком, обращать внимание на мимику, жестикуляцию, так как человек, выражая эмоции и побуждения, часто находится именно на несловесном уровне и передает свое отношение мимикой и паралингвистическими проявлениями.

Прием «личная жизнь» -- это проявление интереса со стороны менеджера к личной жизни подчиненных (не переступая этические нормы). Тем самым он может расположить к себе подчиненного. Известно, что если с человеком повести разговор в русле его личного интереса (непрофессиональные интересы, «хобби», увлечение какой-либо идеей, любовь к обсуждению какой-либо проблемы, тяга поговорить на какую-нибудь тему), то это, как правило, вызывает у него повышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями. Таким образом, используя прием «личная жизнь», можно сформулировать новое профессиональное кредо руководителя -- стремление интересоваться внеслужебными увлечениями, личными заботами и интересами подчиненных и использовать эти знания в интересах производства.

Приемы аттракции помогают менеджеру повысить эффективность руководства. Они относятся в большей степени к устному общению, но применимы и уместны в письменном общении. Зная психологические механизмы их влияния, менеджер может постоянно, систематически, преднамеренно, осознанно, целенаправленно влиять на подчиненных, понимая, на что направлено воздействие и что при этом с подчиненным происходит.

Задание

Приемами аттракции нельзя пользоваться, не запомнив их. Необходима тренировка, приобретение навыков их использования в результате заучивания и в практике общения.

Разработайте самостоятельно схемы (модели) общения с коллегами и подчиненными, используя приемы аттракции. Рекомендуем строить не отвлеченные схемы, а направленные на конкретных людей. Апробируйте их. Проанализируйте реакцию и поведение партнера по общению. Отметьте, применяет ли ваш партнер приемы аттракции.

Каждое распоряжение имеет содержательную часть и форму, в которой оно преподносится подчиненному. Это важный момент общения.

Содержание распоряжения важно, но не меньшее влияние на эффективность исполнения влияет форма распоряжения. Поэтому необходимо использовать правильные формы общения при передаче распоряжений:

1) вежливая форма распоряжения, т.е. ее позитивный эмоциональный знак;

2) сочетание эмоциональной окраски общения с наработанными стандартными формулировками, словесными блоками, штампами, если

гони способствуют эффективному решению поставленных задач;

3) выдача устных распоряжений в форме личной потребности, если Нет подмены общественной потребности личной;

4) неперсонифицированная форма распоряжений, т.е. отдавая устные распоряжения, исключать из лексикона личные местоимения «я», «мне» и т.п.;

5) форма совета, которая несет положительный эмоциональный заряд (с человеком советуются, следовательно, признают его компетентность, знания, авторитет, а это способствует возникновению у него положительных эмоций самоуважения, обусловливает позитивное отношение к менеджеру и затрудняет отказ от задания);

6) вопросительная форма отдачи устных распоряжений, которая затрудняет отказ;

7) «атака», когда менеджер явно ожидает сопротивления, но перед атакой следует подготовить позиции, вызвать у подчиненного (независимо от его желания) положительные эмоции, чтобы ему было труднее отказаться от задания.

Задача руководителя -- убеждать подчиненных. Поэтому в деловом общении руководитель должен быть приветливым, жизнерадостным, в меру веселым, бодрым, целеустремленным, уверенным в себе и начатом деле. Его не должны посещать уныние и гнев. Вспомните А.С.Пушкина:

«Если жизнь тебя обманет.

Не печалься, не сердись! *

В день уныния смирись:

День веселья, верь, настанет.

Сердце в будущем живет;

Настоящее уныло: ,

Все мгновенно, все пройдет:

Что пройдет, то будет мило».

Задание

Продолжите разработку моделей вашего общения с партнером на основе метода аттракции применительно к нескольким «стандартным» ситуациям:

1. Вы (руководитель) выдаете задание подчиненному, который позитивно относится к вам и заданию.

2. Вы (руководитель) выдаете задание подчиненному, который позитивно относится к вам, но по каким-то причинам {выберите самостоятельно эти причины) противится выполнению заданию.

3. Вы (руководитель) выдаете задание подчиненному, который находится в оппозиции к вам, но считает задание разумным.

4. Вы (руководитель) выдаете задание подчиненному, который негативно относится к вам и заданию.

Во всех случаях руководителю необходимо добиться выполнения задания на «отлично» и сохранить удовлетворительный морально-психологический климат в коллективе или улучшить его. Проанализируйте созданные модели. Проверьте в практике вашего общения действенность приемов аттракции.

ГЛАВА 2. ПИСЬМЕННЫЕ ФОРМЫ ОБЩЕНИЯ

Исследования показывают, что на общение при помощи письма и печати затрачивается примерно в 3 раза меньше времени, чем на устные формы. Очень часто письменные формы общения оказываются наиболее продуктивными. Менеджеру приходится много писать и читать. Чтение-составляющая письменного общения. Эффективное чтение важно и базируется на ряде организационных подходов.

1. Выделение цели чтения. Существуют по крайней мере три цели чтения: для выработки управленческого решения и последующего действия; для получения информации; для обучения.

Целый ряд письменных источников (письма, доклады, служебные записки, рекомендации, отчеты и др.) требуют принятия каких-либо управленческих решений и действий. Часто обработать всю информацию, требующую принятия решения, руководителю не по силам (ограничение по времени), поэтому он адресует эти письменные источники своим заместителям, подчиненным без комментариев, делегируя им полномочия в принятии решений, или с краткими указаниями, определяя общее направление действий. Часть источников руководитель читает тщательно и полностью, а затем самостоятельно принимает решение.

Чтение для информации характерно для повседневного поиска необходимых для работы сведений и материалов. Оно, подчас, требует больших затрат времени, поэтому особенно важно научиться сортировать информационные источники по степени важности.

Чтение для обучения -- это целенаправленная попытка получить новые знания.

2. Организация процесса чтения. Первое условие эффективного чтения -- концентрация внимания на тексте. Если вы заметили, что перестали воспринимать прочитанное, то следует остановиться, отдохнуть или переключиться на иную деятельность. Кроме этого, необходимо отделять второстепенные бумаги от тех, которые требуют пристального внимания. Следует научиться быстро выделять основную суть письменного сообщения. Тщательной проработке текста помогают беглый просмотр всего материала и последующее отбрасывание ненужной информации, выделение части материалов для детального изучения (отдельных разделов и вопросов), которые особенно важны (разметка текста), составление заметок и обобщений. Все это способствует принятию решения.

3. Быстрое чтение (системы скорочтения).

Важная часть работы руководителя -- чтение корреспонденции. Исследования показали, что на это у директоров уходит 5% времени, у главных инженеров -- 7%, у заместителей директоров -- 6%. На первую половину дня падает только четвертая часть этого времени. Обычно руководители утром подписывают исходящую корреспонденцию. Поступающей почтой вплотную они занимаются во второй половине дня, а точнее, после основного рабочего времени. Такое распределение времени нерационально. Почта приходит в первой половине дня и лежит без движения по существу до следующего утра. Это замедляет решение многих важных вопросов. Поэтому руководитель должен позаботиться, чтобы входящую корреспонденцию распределял секретарь-референт, оставляя для директора самую важную.

Особую роль в управлении играет деловая переписка, ведущаяся по определенным правилам, которые касаются служебных и личных писем. Требования, которые предъявляются к содержанию служебных и личных писем, общие -- ясность, точность, краткость и убедительность. Информация должна быть понята адресатом так, как того хочет отправитель. Письмо не должно содержать общих положений и лишних деталей. Точные факты, четкие формулировки и аргументы призваны сократить письмо, заинтересовать и убедить адресата. Очень важно заранее продумать, какие вопросы могут возникнуть у адресата по ходу чтения письма, и постараться на них ответить. Писать следует как можно проще, высокопарные и витиеватые выражения в письме возможны только в рамках принятых этических норм вежливого обращения.

Любой документ должен иметь несколько обязательных позиций:

¦ титул, инициалы, фамилия и адрес адресата;

¦ обращение, указывающее официальный или (и) почетный титул адресата, в том числе, если адресатом" является комиссия, совет и т.п.;

* комплимент, в данном случае -- выражение вежливости в конце документа, которое меняется в зависимости от характера документа (часто используются формы: «С глубоким уважением... Искренне Ваш...»);

* подпись, удостоверяющая документ; - дата (обычно день, месяц и год);

¦ место написания документа;

* фамилия, титул и адрес отправителя (часто указывается только на конверте).

Кроме того, общеприняты следующие правила:

1. Служебные письма пишутся на чистом бланке или листе бумаги только на его лицевой стороне.

2. Длинные письма писать не принято, но если письмо больше одной страницы, то в конце листа нужно поставить «продолжение следует» («continued over»).

3. Каждая страница, кроме первой, нумеруется арабскими цифрами.

4. Служебные письма печатаются на машинке (принтере компьютера), ширина поля с левой стороны должна быть не менее 2 см. Сам текст письма печатается через 2 или 1,5 интервала. Абзац с крайней строки -- 5 интервалов, а обращение к адресату пишется без абзаца.

5. Исходящая информация официального характера не должна содержать каких-либо пометок, инициалов машинистки, номеров телефонов и т.д. Какие-либо пометки допустимы на 2-м или 3-м экземпляре письма, который остается «в деле» отправителя.

6. В тексте не допускаются подчистки, исправления.

7. Конверты должны быть соответствующего размера.

8. Резолюции на всех видах входящей корреспонденции делаются карандашом, либо на отдельных листах и подкалываются.

9. Письмо складывается текстом внутрь. Наиболее важные деловые письма желательно не сгибать, а посылать в больших плотных конвертах. Менее официальные -- можно складывать.

10. Если вы посылаете поздравительные открытки, следует помнить о том, что ставить одну подпись принято лишь на официальном поздравлении. Личная открытка должна содержать хотя бы несколько строк.

И. На телеграфный запрос необходимо дать ответ до истечения 3-х дней. На письмо -- до 10 дней. Если запрос требует подробного рассмотрения, то в течение 3-х дней следует сообщить, что письмо принято к сведению, и дать окончательный ответ в течение 30 дней.

Наиболее распространенная формы обращения к адресату -- Уважаемый..., Уважаемая....' Запятая после обращения придает письму будничный характер, знак восклицания -- особое значение. Можно использовать и другую форму: Глубокоуважаемый...! -- когда письмо адресуется, например, на имя известного ученого, специалиста или общественного деятеля. Уважаемый коллега,... -- такая форма обращения уместна в письмах между людьми одной профессии. Более .эмоциональный оттенок носит выражение: Дорогой коллега.'... Совершенно нейтральный тон письма сохраняется в том случае, когда письмо начинается просто: Коллега...

Если в обращении указывается имя и отчество, а фамилия не называется, то обращение приобретает более личный характер. Включение в формулу обращения фамилии адресата придает письму вежливо-официальный характер.

Уважаемые господа.'... ~ такая форма обращения оправдана в переписке общественного характера. Эта же форма является формой гражданского обращения, принятой в нашей стране: в единственном числе она может быть применена в письме, адресованном любому конкретному лицу, без указания его имени и отчества.

В ряде случаев письмо может начинаться без обрашения. Оно восполняется внутренним адресом: Директору господину... Председателю правления г-ну... Сокращение г-ну -- принятая форма обращения в письме. Она не считается нарушением этикета, если в обращении не указаны имя и отчество адресата или его инициалы, но при этом перед фамилией поставлены «г-н» или полностью «господин», например: Уважаемый г~н Воронов!, Уважаемый г-н Егоров М. X.! При подготовке письма-ответа выбор формы обращения облегчается тем, что можно посмотреть, как адресат именует себя сам.

Заканчиваться деловое письмо может выражением благодарности, надежды на дальнейшее сотрудничество, изъявлением готовности к совместной работе, пожеланием успехов. Подписи могут предшествовать слова: С уважением... или С глубоким уважением...

В практике служебной переписки большое распространение получает ныне стандартизация писем. В известной мере это применимо и к личной переписке. Стандартизация предполагает, что по каждому из типов писем, которые приходится писать, надо постараться найти наиболее рациональную форму, создавая, таким образом, своего рода «письмовник» служебных и личных деловых писем и писать письма, пользуясь такими «моделями».

Задание

Выберите любую производственную тему, адресата и составьте официальное письмо, а затем ответ на него.

ГЛАВА 3. ДЕЛОВОЙ РАЗГОВОР

Можно выделить два типа деловых разговоров. Первый носит информационный характер, цель его -- получение информации. Он может быть односторонним, когда в получении информации заинтересована одна сторона, и двусторонним, когда в этом заинтересованы оба собеседника. Второй тип делового разговора -- дискуссионный. В ходе него каждая из сторон отстаивает свою точку зрения. Такое деление деловых разговоров имеет практическое значение, определяя их подготовку и проведение.

На практике, как правило, к деловому разговору не готовятся, надеясь на свой опыт и эрудицию. Между тем предварительная подготовка -- это первое условие эффективности делового разговора обеспечивающая полноту обсуждения вопроса, правильность выбора аргументов, которые необходимы для защиты отстаиваемой точки зрения, готовность к учету и изменениям мнений, которые могут возникнуть в ходе разговора.

Предварительная подготовка поможет составить представление о времени, которое потребуется для решения всех вопросов, но следует помнить, что оптимальная продолжительность делового разговора -- 40-- 45 мин. Подготовка разговора начинается с определения его целей. Установите, что именно необходимо узнать по ходу обсуждения. Если цель -- получение информации, то составьте подробный перечень данных, подлежащих выяснению, и заранее сформулируйте вопросы, которые необходимо задать собеседнику.

Дискуссия требует подготовки нужных аргументов, четких формулировок и подробного плана, продуманного до мелочей. Подготовка -- это попытка взглянуть на обсуждаемый вопрос глазами своего оппонента и проанализировать возможные варианты ответов на возражения, ожидаемые со стороны собеседника. Следующий этап подготовки делового разговора -- определение перечня вспомогательных материалов {справочников, официальных документов, схем, таблиц и т.п.), необходимых для иллюстрации положений, доказательств и обоснований.

Моделируя предстоящий деловой разговор, нужно учесть профессиональный уровень собеседника и черты его характера. Подготовленный план (сценарий) делового разговора лучше всего иметь в письменном виде, в ходе самого разговора он должен быть под рукой.

Техника делового разговора -- это ряд правил и приемов, позволяющих сделать деловой разговор более эффективным, к которым можно отнести:

* определенность, подразумевающая четкое и краткое определение предмета обсуждения, уточнения его целей, формулировки обсуждаемых положений и возможных вариантов решений, из которых может быть сделан выбор. Для предотвращения терминологической дискуссии рекомендуется заранее уточнить понятия и термины;

¦ обоснованность предполагает возможно более полную аргументацию и доказательство предлагаемой точки зрения, логически верную систему построения этих доказательств;

* последовательность в защите своего мнения. Нельзя выступать то «за», то «против» одних и тех же положений. Противоречивость в оценках явится для оппонента прямым доказательством слабости вашей позиции;

* внимание к доказательствам и доводам собеседника {умение терпеливо слушать);

¦ анализ и объективная оценка доводов собеседника, выделение сущности защищаемых им положений, старательное отделение фактов от мнений и суждений;

* соблюдение общепринятых этических правил и норм поведения {этика делового разговора). Тон разговора должен быть спокойным, доброжелательным и свидетельствовать о полном уважении к собеседнику.

Важным этапом является анализ результатов делового разговора. Следует взять за правило проанализировать состоявшийся деловой разговор, просмотреть и уточнить записи, так как по прошествии нескольких дней они могут стать во многом непонятными, оценить итоги, обсудить результат и принятое решение.

Организация деловых разговоров по телефону предусматривает: анализ причин нерациональных трат времени; упорядочение телефонных разговоров; выделение вопросов, которые могут обсуждаться по телефону, и отсеивание вопросов, которые нельзя обсудить и решить по телефону {требуется непосредственный контакт или письмо); использование техники записи телефонных номеров, чтобы их можно было найти в любой момент без затрат времени; подготовку содержания телефонного разговора; правильный выбор времени для звонка.

Небезразлична форма обращения по телефону. Непреложное правило -- не пытаться выяснить, кто именно снял трубку, а сразу же отрекомендоваться самому или назвать того, кого следует пригласить к телефону. Если вы звоните человеку, с которым вам уже приходилось встречаться, но который может не помнить вас, то нужно кратко напомнить о последней встрече. Это облегчит психологический контакт, избавив собеседника от необходимости признать, что у него не слишком хорошая память. Начиная разговор, важно как можно быстрее перейти к делу.

Телефонный разговор должен быть предельно лаконичным. Неумение четко изложить свои мысли и выслушать доводы собеседника, невыдержанность и излишняя эмоциональность могут свести на нет результаты телефонного разговора. Если разговор принимает неожиданный характер, правильнее всего дать понять, что вы готовы вернуться к нему еще раз после соответствующей подготовки.

Задание

Попробуйте научиться искусству вести беседу, добиваться результата в деловой беседе. Подготовьте и проведите один или несколько телефонных разговоров. Беседа должна быть интересной для собеседника и активизировать беседу можно ее содержательностью и формой. Она облегчается, если перед собеседником поставлены конкретные вопросы. Позаботьтесь обо этом. Правильная постановка вопроса делает обсуждение свободным и откровенным, позволяет подойти к теме с любой точки зрения, более четко сформулировать идеи, мнение или опыт, помогает Достигать более полного понимания, выявлять важные факты, делать правильные выводы, находить эффективные решения. Беседа плодотворна в том случае, если вы и ваш собеседник в состоянии принять активные меры по реализации высказанных идей.

Как было сказано выше, продолжительные телефонные разговоры не облегчают решения вопросов. Поэтому вам необходимо правильно построить телефонный разговор, вести его вежливо и спокойно, не прерывая собеседника, не допускать резкости тона и раздражительной реакции; не звонить в те часы, когда абонент занят срочной работой или проводит совещание. Если по ходу беседы требуется дать справку, лучше не сковывать внимание собеседника долгим ожиданием, а предупредить его, что подготовка ответа потребует некоторого времени. По возможности, сообщите -- через какой промежуток времени вы перезвоните и, подготовив материал, позвоните вновь.

Стремясь сократить сроки разговора и повысить его эффективность следует готовить любой разговор (возможно, в форме тезисов): выделить цель разговора; результат, который вы желаете достичь; предусмотреть возможные реакцию и аргументы собеседника; продумать доводы, которые помогут убедить собеседника; подготовить необходимую для разговора справочную информацию, а также ручку, бумагу для записей и, при необходимости, дополнительные средства для передачи информации, как факс, ЭВМ, телетайп и др.

Структура телефонной беседы может выглядеть следующим образом:

1) взаимное представление (15-25 сек.). Необходимо по возможности быстро ответить на звонок, соответствующим образом представиться, назвав свою фамилию и подразделение. Если звонок внешний, то необходимо упомянуть название фирмы. Собеседник (инициатор разговора) также должен представиться, назвав фамилию и место работы. Если этого не сделано, то попросите его представиться. Необходимость в представлении существует всегда, но не требуется подробно представляться знакомым (начальству, партнерам и коллегам);

2) введение собеседника в курс дела (35-45 сек.). На этом этапе следует в сжатой и ясной форме изложить суть вопроса и как вы видите его решение, или спросить совета у собеседника. В этой части разговора приводится справочная информация, которая необходима для обсуждения и принятия решения, например, справка об ассортименте и ценах товаров, если обсуждаются условия их поставки или закупки;

3) обсуждение ситуации (10-45 сек.) -- это взаимный поиск решения и, возможно, принятие решения по обсуждаемому вопросу;

4) заключительное слово (15-25 сек.) -- итог разговора, уточнение достигнутых договоренностей (вы должны обязательно убедиться в том, что собеседник понимает принятое решение точно так же, как и вы}, достижение новых договоренностей о времени следующих переговоров и, если возможно, о их тематике;

5) прощальное приветствие.

ГЛАВА 4. СОВЕЩАНИЕ

Совещание и заседание -- одна из форм управления. За сравнительно короткий отрезок времени большое количество людей получают информацию, задание, происходит обмен опытом, выявляются пути наиболее рациональных решений. Собрания, заседания служат и формой обратной информации -- снизу вверх.

Каждое совещание, как и любая деловая беседа, имеет определенную цель -- принятие конкретного решения. Поэтому необходимо, чтобы вся процедура совещания и обсуждаемые вопросы были тщательно подготовлены, а варианты решения проработаны. Сложные вопросы требуют привлечения к подготовительной работе специалистов, выполнения многосторонних согласований готовящихся решений.

На первом этапе подготовки совещания определяют его цель, решают, какие конкретные положительные результаты оно может дать, какую пользу извлечет для себя каждый его участник. Поэтому, с одной стороны, не следует созывать совещание по вопросам, которые можно решить самостоятельно, с другой -- рекомендуется приглашать на совещание только тех людей, без кого оно окажется неэффективным, т.е. вызвать представителя той службы (подразделения), которая играет существенную роль в решении вопроса. Состав участников следует ограничивать. Психологи считают, что полезный обмен мнениями возможен лишь тогда, когда в нем участвуют 7--9 человек.

На еженедельные оперативные совещания целесообразно выносить те вопросы, которые не удалось решить в рабочем порядке. Тщательная подготовка помогает сократить длительность совещания, поэтому вопросы, подлежащие обсуждению, целесообразно расчленять на составляющие их элементы. Подробная повестка дня, как показывает опыт, часто обеспечивает значительную экономию времени. На многих совещаниях возникают разногласия, потому что люди говорят о разных вещах. Нужно точно формулировать вопросы. Желательно, чтобы участники совещания ознакомились с повесткой дня заранее и успели составить собственное мнение по обсуждаемому вопросу.

Очень важно выбрать наиболее целесообразную последовательность рассмотрения вопросов, исходя не только из деловых критериев, но и из психологических. Начинать лучше всего с той проблемы, решить которую легче всего. Достигнутый таким образом «успех» подбодряет участников совещания. Целесообразно выделить вопросы, которые могут вызвать оживленную дискуссию, и подумать, как придать этой дискуссии нужное направление.

Социологические исследования показали, что на первые четыре часа рабочего дня приходится 50% всех дневных совещаний и заседаний. В первые два часа работы проводятся и так называемые «оперативки». Присутствует на них большинство руководящего состава предприятия и длятся они нередко по два-три часа. Придя с совещания, руководители в свою очередь собирают для информации непосредственных исполнителей. И так далее. Однако существует мнение, что для большинства Совещаний и делового обмена мнениями подходящее время -- вторая половина рабочего дня.

Следует решить вопрос: нужен ли доклад? Он не обязателен, если можно ограничиться тем, что председательствующий кратко сформулирует суть вопросов, поставленных на обсуждение. Рекомендуется строго ограничивать совещания во времени. Опыт показывает, что совещание наиболее продуктивно, если оно длится не более двух часов. Если без доклада не обойтись, то докладчику целесообразно давать не более 20-30 минут, в прениях -- 5-7 минут. Да и устные доклады не всегда нужны. Их могут заменить письменные тезисы, заранее розданные участникам совещания. С их обсуждения и начинается тогда обмен мнениями. Экономится время и повышается продуктивность совещания.

В докладе необходимо ставить те вопросы, которые волнуют участников собрания, совещания. Он не должен изобиловать цифрами, фактам и примерами: множество их притупляет внимание слушателей. Примеры и факты нужны только такие, которые носят общий характер, отражают картину в целом. Докладчикам лучше всего пользоваться тезисами.

Если на обсуждение ставятся важнейшие вопросы, следует размножать тексты докладов, проект постановления и заранее раздавать (рассылать) их участникам.

Планирование совещаний целесообразно начинать с решения следующих вопросов:

¦ определение типов совещаний;

* разработка рациональной месячной (недельной) структуры совещаний;

¦ разработка процедур проведения совещаний с указанием круга участвующих должностных лиц;

¦ регулярная оперативная информация заинтересованных лиц о выполненных и ведущихся работах;

* оперативная оценка качества выполненных и выполняемых работ;

* регулярная консультация родственных по профилю работы специалистов.

Методы организации совещаний разнообразны. Например, разработан метод совещаний без докладчика -- доклад или тезисы размножены и розданы заблаговременно. Сразу начинается обмен мнениями по существу, причем люди успевают обдумать свои позиции, подготовиться. Есть и другие методы, например «мозговая атака». Участники совещания высказывают свои конструктивные предложения, соблюдая определенные правила. Предложения стенографируются и затем тщательно изучаются экспертами, которые отбирают рациональные идеи.

Существует несколько признаков, которые определяют тип совещания: по времени -- разовое, эпизодическое, постоянно действующее, регулярное, периодическое; по кругу участников -- внутреннее с участием специалистов только одной организации, отраслевое с участием специалистов целого ряда родственных организаций; по характеру -- учебное (конференция), цель которого -- дать участникам необходимые знания и повысить их квалификацию; информационное, .необходимое для обобщения сведений и изучения различных точек зрения на возникшие проблемы; разъяснительное, в ходе которого руководство стремится убедить сотрудников в правильности проводимой им хозяйственной политики и неизбежности принятых мер; проблемное совещание собирается для того, чтобы выработать метод решения существующих проблем. Ныне, когда все шире распространяется коллегиальный стиль руководства, совещания последнего типа приобретают все большее значение и созываются все чаще. Это требует от руководящих работников перехода от интуитивных к научным методам руководства дискуссией, чтобы обеспечить высокую эффективность совещаний.

По форме проведения наиболее распространенный тип совещания -- обычное (последовательное). Схема его проведения: председатель представляет докладчиков, которые поочередно излагают свой материал. Вопросы, рассматриваемые докладчиками, касаются одной и той же области, но слабо связаны между собой, между докладчиками не существует особой координации. Вопросы каждому докладчику задаются сразу же после его выступления.

Другой тип совещания -- диспут, когда от 5 до 7 экспертов приглашают принять участие в дискуссии на определенную тему. Эти совещания строятся по такой схеме: 3-4 официальных (т.е. приглашенных) участника делают короткие сообщения по теме диспута. Остальные официальные участники также выступают по 3-5 минут. Затем открывается общая дискуссия. Время выступления ограничено t5 мин. Совещание идет динамично, в темпе. Руководитель диспута (председатель) строго придерживается основной цели диспута. Даже короткие замечания должны соответствовать общей тематике. В заключение диспута официальные участники отвечают на вопросы, а председатель совещания подводит итоги.

Тематическое совещание организуется следующим образом: заранее отбираются 3-4 ведущих докладчика, которые в своих выступлениях затронут различные аспекты рассматриваемой проблемы. Они готовят на 5-- 10 мин. вступительные замечания, относящиеся к их части программы совещания. Эти докладчики являются руководителями проводимых в рамках общего совещания групповых тематических совещаний, которые длятся около часа. Затем руководители групп представляют общему совещанию свои выводы, решения, рекомендации и проводится общее обсуждение. Результатами его могут быть конкретные рекомендации по рассматриваемым вопросам.

Совещания по профессии. Этот тип, подобно предыдущему, имеет Центральную тему. Совещание дает его участникам возможность обсудить в узком кругу специалистов важные профессиональные проблемы.

Руководителям не следует отрывать своих сотрудников и тратить самим утренние часы на контрольно-аналитические совещания оперативного характера. Как свидетельствует опыт, эти часы наиболее продуктивны для обдумывания генеральных проблем со своими заместителями, ближайшими помощниками или главными специалистами. Такие совещания надо ограничивать по числу участников (7--9 человек) и во времени (час-два). Но предложениям и замечаниям, высказанным на собраниях и заседаниях-, заводятся контрольные карточки. Необходимо, чтобы вес, кому положено, знали ответственных лиц, которым поручается контроль за выполнением принятых постановлений и решений.

Целесообразно заранее информировать участников совещания о времени его начала и окончания, чтобы сотрудники могли планировать своё рабочее время до совещания и после него. Проведение совещания -- это достаточно сложный процесс общения. В начале совещания необходимо определить регламент на рассмотрение отдельных вопросов повестки дня, а также рассказать собравшимся о реализации ранее принятых решений. В ходе совещания важно не упускать из виду его цель и принимать все меры к ее достижению. Поэтому нельзя сводить совещание к критике, установлению виновных, к взаимным обвинениям и ожесточенным спорам.

Руководитель совещания должен следить, чтобы участники соблюдали повестку дня, говорили по существу обсуждаемого вопроса. Каждому участнику следует высказываться предельно кратко и ясно, не спорить по мелочам, при срыве выполнения задания не оправдываться, а сообщить о принятых мерах для исправления создавшегося положения. Особо сложные проблемы полезно иллюстрировать наглядными материалами.

Руководитель должен заранее обдумать и помнить в ходе совещания, какие черты характера участников совещания могут проявиться в процессе обсуждения и как следует на них реагировать. Например, в течение полуторачасового совещания с участием 9 человек каждый из них может говорить по 5--10 мин., а остальное время -- слушать. Это обстоятельство тяготит «говорунов», но удовлетворяет «молчунов», хотя, последнее особенно невыгодно для руководителя, так как их мнение может оказаться ценным. Поэтому необходимо заранее продумать, как добиться, чтобы включить в обсуждение проблем инертных и немногоречивых, но обезопасить себя от многословия речистых.

Организовать активное слушание достаточно сложно, так как, чтобы слушать и понимать, человеку необходимо непрерывно прилагать усилие для поддержания должного внимания к словам говорящего, понимания и анализа того, что говорит выступающий. Этот процесс требует умственного напряжения. Поддерживать непрерывное внимание к говорящему для многих оказывается нелегким делом по целому ряду причин. Человек может отвлечься. Отвлечь его внимание может наружность говорящего, голос, произношение, все то, что не совсем обычно для слушающего. Нарушить восприятие мысли может высокая скорость умственной деятельности, так как мы думаем в 4 раза быстрее, чем говорим. Когда кто-либо говорит, наш мозг большую часть времени свободен и отвлекается от речи говорящего. Если восприятию мешает антипатия к чужим мыслям, то трудно заставить себя следить за ними.

Руководителю надо учитывать избирательность внимания и потребность реплики, эффективно преодолевать физические помехи слушания, температуру в комнате, шум, усталость. Надо научиться самому и научить подчиненных превозмогать умственные помехи, препятствующие правильному восприятию чужих идей: безразличие, предубеждение, озабоченность, реакцию на слова с эмоциональной окраской, напряжение.

Опытный собеседник, докладчик принимает во внимание и эффект отвлекающих привычек слушателей, затрудняющих установление контакта с выступающим: внимание к недостаткам в наружности, голосе, речи говорящего или в его манерах; слушание выступающего, не глядя на него; активную реакцию на незначительные отвлекающие моменты, такие, как шарканье ногами, кашель и т.д.; поспешную оценку темы, поспешный отказ от усилий слушать выступающего; отрицательные эмоции в случаях, когда выступающий выдвигает противоречивую мысль или использует в речи слова, вызывающие отрицательные ассоциации; показное внимание в случаях, когда на самом деле голова отвлечена иными заботами; детальное конспектирование.

Помогает сконцентрировать внимание активная поза слушающего, устойчивая сосредоточенность, умение анализировать тезисы собеседника в процессе слушания, постоянная готовность слушать выступление до конца. '

Коллегиальность требует, чтобы руководитель убеждал подчиненных в правильности своего мнения, не навязывая его, учитывая, что не каждый работник решится критиковать точку зрения руководителя.

...