Управление персоналом

Требуется классическая технология управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Одна из главных задач менеджмента -- выявлять и нейтрализовать дисфункциональное

поведение*

Социальный человек -- мотивировка в первую очередь социальными потребностями, ищет удовлетворения в социальных отношениях на рабочем месте, управляется в большей степени нормами своей рабочей группы, чем стимулами начальника, -- образ сформирован школой человеческих отношений

Менеджмент опирается на теорию малых групп, учитывает необходимость удовлетворения потребностей в признании, принадлжености, при разработке системы мотивации упор делается на групповые, а не индивидуальные системы стимулирования

Самореализующийся человек -- стремится к автономии и предпочитает самомотивацию и самоконтроль, -- образ опирается в основном на теорию У, -- образ будущего работника

Система менеджмента должна поддерживать и способствовать развитию, а не мотивировать и контролировать, служебный авторитет заменяется профессиональным, возможности участия рабочих в управлении предприятием

Сложный человек -- чрезвычайно изменчив, способен к учебе, в разных условиях значимы разные мотивы, -- образ опирается на ситуационных подход в тоерии менеджмента, -- наиболее распространенный подход на Западе, включает в себя все остальные

Менеджер диагностирует ситуацию и определяет свое управленческое поведение. Универсальных правил не существует



Таблица 3.2. Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм

Организационно-правовая форма организации	Особенности организационной структуры	Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации
1	2	3
Индивидуальный предприниматель. Глава крестьянского хозяйства. Производственный кооператив. Потребительский кооператив.	Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация)	Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивационного ядра в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.
Полное и коммандитное товарищество. Акционерное общество. Государственное и муниципальное предприятие	Выделение подсистем системы управления (средняя организация)	Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала
Открытое акционерное общество. Дочернее хозяйственное общество. Государственное и муниципальное предприятие	Построение структуры по дивизионному принципу	Сочетание централизованных и дивизионных слухи управл ения персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизионных слу>м5 управления персоналом
Производственный кооператив. Потребительский кооператив. Общество с ограниченной ответственностью. Общество с дополнительной ответственностью. Полное товарищество. Коммандитное товарищество. Закрытое акционерное общество.	Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков	Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и ¦капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена, создание акционерного общества и т. п.)
Открытое акционерное общество. Государственное предприятие. Общественные организации. Фонды и их учреждения	Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация)	Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей, потенциального развития организации. Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделения до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополни-тельные возможности в расширении форм и методов управления персоналом
Акционерное общество	Управление предприятием через взаимодействие акционеров	Дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале и т п.)
Объединение коммерческих и некоммерческих организаций (союзы, ассоциации, концерны, консорциумы). Объединение индивидуальных предпринимателей (ассоциации)	Объединение на кратковременной целевой основе	Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединения)
Финансово-промышленная группа. Акционерное общество. Полное товарищество. . Коммандитное товарищество	Объединение на долговременной целевой основе	Выделение специализированной службы управления персоналом на уровне объединения. Решение вопросов отношений распорядительства между аппаратом управления объединения и организации в зависимости от степени организационного развития системы управления персоналом организаций-участников
Некоммерческие организации в форме ассоциаций и союзов	Объединение с целевой ориентацией на кадровые проблемы	Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом(по вопросам развития персонала)

Декларирование роли и статуса службы позволяет конкретизировать права, обязанности и ответственность подразделений и отдельных работников службы управления персоналом, при этом четкий баланс соотношения прав, обязанностей и ответственности каждого руководителя и специалиста любого уровня позволяет организовать процесс выполнения выделенных функций и достижения результатов. При этом широко используется принцип делегирования полномочий. Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функции, по столбцам -- все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций (см Ч. III, гл. 2).

На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой при ее выполнении квалификации и рассчитывается численность подразделений. Определяя численность работников по функциям управления, их профессиональный

S' и квалификационный состав, руководство организации может использовать разные методы расчета численности управленческих работников

I (многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.). Следует помнить, что все методы носят рекомендательный характер и численный состав уточняется в зависимости от конкретных условий деятельности персонала и индивидуальных качеств работников.

Метод многофакторного анализа был разработан ВНИИ труда и предусматривает функциональное разделение управленческого труда и учет влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов обычно сводится к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула связи факторов с численностью персонала данной функциональной группы. Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается по формуле:

4 = 0,0017 хР°-9117хК°"5Л,

где Р -- обшая численность работников предприятия; К-- количество самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих подготовку кадров.

Экономико-математические методы основаны на разработке экономико-математических моделей, которые формируются по результатам анализа существующих систем управления.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Таким образом опыт одной организации переносится на другую организацию.

Экспертный метод основан на учете мнений (экспертизы) группы специалистов, суждения которых используются для определения потребности в работниках.

Метод прямого счета (расчета) предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Наиболее распространен и доступен трудовой метод расчета численности работников кадровой службы, предусматривающий определение численности персонала по затратам труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. по трудоемкости.

Трудоемкость работ по управлению персоналом определяют следующими методами: нормативным; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитическим; методом аналогий; экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в-основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, численность (Ч) рассчитывают по формуле:

Ч = (Т х к) / Фп,

где Т -- общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час.; к -- коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (к -- можно принять равным 1,15); Фп -- полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час. (в среднем принимается равным 1910 час, но ежегодно уточняется).

Метод определения численности работников кадровой службы по нормам обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом. В разных странах сложилось следующее среднее соотношение: В США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы; в Германии на каждых 130-150 работающих -- 1 работник; во Франции на каждых 130 работающих-- 1 работник; в Японии на каждых 100 работающих -- 2,7 работника. Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.

После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

Качественный состав службы управления персоналом должен отвечать современным задачам организаций. К сожалению, в России не осуществляется специализированной подготовки персонала для кадровой службы. Можно надеяться, что положение постепенно изменится после принятия 4 ноября 1993 года Постановления Правительства РФ «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», в котором предусмотрено создание служб персонала на предприятиях и подготовка кадров для них высшей школой.

Важный момент организации службы управления персоналом -- оценка результатов деятельности службы в целом и отдельных ее работников. Оценка деятельности кадровых служб -- это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой работы, и необходимый для соотнесения их результатов с итогами деятельности всего предприятия. Возможные критерии оценки эффективности деятельности служб персонала:

* оценка линейных менеджеров, ¦ оценка рядовых работников,

* оценка высшего руководства,

* отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Первые три субъективные оценки могут быть установлены в результате опроса, динамика этих показателей будет характеризовать изменения в работе службы. Последний показатель носит объективный характер и может рассматриваться как в динамике, так и в сравнении с другими организациями.

Дополнительными критериями эффективности деятельности службы персонала могут быть: удовлетворенность работников, фактическая и потенциальная текучесть, количество нарушений трудовой дисциплины (прогулов и т.д.), количество жалоб, количество острых конфликтов, показатели использования персонала, стабильность коллектива, реализация целей организации и др.

ГЛАВА 2. ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПОДСИСТЕМЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Техническое обеспечение сотрудников службы управления персоналом не отличается принципиально от технического обеспечения работников умственного труда. Оно, прежде всего, включает рационально устроенное рабочее место, оборудованное: рабочей мебелью; телефоном, обладающим набором дополнительных функций (автоответчик, автодозвон, индикация и запоминание номера и др.); калькулятором; компьютером, обычно включенным в локальную компьютерную сеть, имеющим средства связи (электронная почта), печати, сканирования и увеличенный объем памяти (для создания баз данных); канцелярскими принадлежностями. Дополнительно в комплект оборудования рабочего места может входить мобильный телефон или пейджер, аппаратура для звукозаписи, обычно диктофон, пишущая машинка, ксерокс и факс [111, 156, 177, 193].

Рабочая мебель сотрудника -- письменный стол, шкафы, полки для книг и различных материалов, рабочее кресло -- должна удовлетворять ряду требований. Набор мебели должен быть достаточно полным, а ее размеры соответствовать характеру выполняемой работы. Поверхность стола должна быть достаточно большой, а емкостей шкафов, полок, каталожных блоков достаточной.

Таблица 3.3

Оптимальная высота рабочей поверхности стола в зависимости от видов деятельности и роста человека

Виды деятельности	Высота поверхности стола при росте человека, см
	до 160	от 161 до 170	от 171 до 180	свыше 180
Чтение, письмо	70	72	75	78
Работа на ПЭВМ	65	66	68	70

Большое значение имеет соответствие размеров мебели антропометрическим данным работника. Выпускаемая мебель рассчитана на людей среднего роста, поэтому лучше использовать регулируемую по высоте мебель для обеспечения правильной рабочей позы. Во внимание должны быть приняты: высота стола и высота сиденья, соотношение между ними, расстояние от глаз до рабочей поверхности и угол, под которым она расположена, высота шкафов и полок. Все эти размеры должны соответствовать антропометрическим данным человека, чтобы работа не была утомительной, а производительность труда сохранялась высокой (табл. 3.3).

Рабочая поверхность письменного стола должна быть как можно больше. Это всегда дает ощутимые удобства в работе. Дополнением к нему служит тумбочка, которая послужит местом для компьютера.

Будет лучше, если в нерабочем состоянии тумбочка задвигается под стол. Расширение размера рабочей площади стола возможно также за счет устройства различного рода приставок, ящиков, дополнительных полок для книг и других материалов, которые во время работы должны быть хорошо видны. Между сиденьем и нижним краем письменного стола обязательно должно быть свободное пространство не менее 17--19 см. С физиологической точки зрения большое значение имеет величина угла, под которым расположена рабочая поверхность стола [116]. Удобнее двухтумбовый стол с большой рабочей поверхностью, достаточно устойчивый и не очень светлый (светлая полированная поверхность, как и стекло, дает вредные для глаз отблески).

В составе рабочего места необходимы шкафы и полки, так как большая часть материалов хранится в них, чтобы обеспечить рациональное расположение источников информации. Оптимальным вариантом является возможность конструировать полки и шкафы в соответствии с особенностями рабочего места. Сборно-разборная мебель, состоящая из типовых элементов, позволяет собрать нужный вариант полки или шкафа. Шкаф и полка по своей высоте должны соответствовать размерам материалов, которые будут в них храниться. Картотечные ящики целесообразно располагать один над другим.

Следует обратить внимание на высоту рабочего кресла, так как в одинаковой степени неудобно и вредно, когда сиденье слишком высокое или низкое. Если сиденье выше нормы, образуется застой крови в голени и стопе. Именно поэтому, сидя на чрезмерно высоком стуле, человек старается подставить что-нибудь под -ноги. При недостаточной высоте сиденья в теле человека также нарушается кровообращение, поскольку ноги оказываются слишком согнутыми в коленях. Утомление в организме наступает и за счет неравномерного распределения массы тела на площади сиденья.

Оптимальным вариантом обеспечения нормальной высоты рабочего кресла является применение приспособления, позволяющего изменять его высоту в зависимости от роста человека (табл. 3.4). Имеются конструкции кресел, позволяющие регулировать конфигурацию спинки, чтобы она соответствовала очертаниям поясничного изгиба позвоночника. Хорошо, когда рабочее кресло имеет подлокотники, которые также снижают физическое напряжение. Желательно, чтобы и они были подвижными и могли регулироваться по высоте и углу поворота. Очень удобно поворотное и подвижное кресло. Оно одновременно и сберегает силы, и экономит время.

Таблица 3.4

Оптимальная высота сидения.

В зависимости от роста человека

Рост человека		До 160		161 -170		171 -180	Свыше 180
Высота сидения, см		43		45		47	49

С точки зрения рациональной организации рабочее место должно удовлетворять требованиям досягаемости, обозримости и изолированности. Досягаемость предполагает такую планировку рабочего места, когда технические средства и рабочие материалы доступны без лишних движений, приводящих к утомлению и дополнительным затратам времени. Существуют нормативные данные, определяющие размеры зон оптимальной досягаемости, в которых работа наименее утомительна, и максимальных рабочих зон, ограниченных вытянутыми руками. Зоны эти располагаются в горизонтальной и вертикальной плоскостях и зависят от роста человека. Выполнить требование досягаемости всех материалов на рабочем месте можно за счет рационального взаимного расположения отдельных предметов мебели. Еще большие возможности расширения рабочей зоны связаны с использованием поворотного подвижного рабочего кресла.

Обозримость -- это требование организовать свое рабочее место так, чтобы все без исключения материалы в любой момент были видны. Хорошая обозримость в сочетании с постоянством мест хранения материалов должна уменьшить потери времени на их поиск. Для обеспечения обозримости следует добиться, чтобы каждый используемый в работе материал хранился отдельно. Дела, папки, конверты, хранящиеся на полках, нужно отделить друг от друга небольшими перегородками. Выдвижные ящики стола также могут быть разделены на секции.

Улучшить обозримость рабочих материалов можно также за счет увеличения рабочей поверхности стола, емкости шкафов и полок. Сами материалы, используемые в работе, не должны быть «безликими». Папки, коробки, конверты и т.п. можно соответствующим образом обозначить (надписями, цифрами, символами) и раскрасить. Стремлению сделать обозримой информацию помогают специальные приспособления -- держатели (пружинные, клеевые или магнитные), с помощью которых можно быстро прикреплять нужные бумаги. Удобно и обладает большой информационной емкостью приспособление, известное под названием «плоская картотека». Карточки в ней располагаются одна над другой уступом на подвижных планшетах. На нижнем крае каждого из таких планшетов указывается, какая информация на нем находится.

Изолированность рабочего места помогает сделать работу продуктивной. Ликвидируется нервное напряжение, возникающее при необходимости работать на виду. Это не означает, что каждый работник должен иметь свой кабинет, ему должно «принадлежать» некоторое выделенное пространство рабочего помещения, достаточное для выполнения его работы. Задача достижения определенной изолированности может быть решена самым несложным путем -- за счет продуманной расстановки мебели. Письменные столы можно расположить таким образом, чтобы работающие люди не оказались под непрерывным наблюдением друг у друга.



Рис. 3.1. Процесс сбора маркетинговой информации

Шкафы и полки помогают создать действительно изолированные рабочие места. Затруднение в таких случаях может возникать с проблемой освещения, которая устраняется искусственным освещением.

Возможно использование разного рода перегородок, ширм, занавесей (постоянных или убирающихся). Высота их может быть не более 1,1 -- 1,2 м. Ширмы и перегородки -- это еще и способ борьбы с шумом. В тех случаях, когда письменные столы все-таки приходится ставить рядом или один против другого, их тоже рекомендуется отделить друг от друга небольшими перегородками, которые можно также использовать для крепления книжных полок.

Компьютер, входящий с состав оборудования рабочего места, может быть разделен на отдельные блоки, из которых клавиатура и принтер должны быть легко доступны, а монитор -- хорошо обозрим. Должен быть легко доступен телефон и другие технические средства, которыми работник часто пользуется.

Информационное обеспечение -- это возможность своевременно получать необходимую информацию и правильно организовать работу с источниками информации.

Умение быстро находить информацию является одним из важных условий продуктивности и качества работы специалиста. С увеличением числа изданий и развитием компьютерных сетей усложняется система поиска информации. Умение ориентироваться в ней становится обязательным для любого работника. При отсутствии навыков и соответствующей организации работ собранная им информация не будет достаточно полной, окажутся неиспользованными многие источники, а сам поиск займет непомерно много времени [9, 32, 61, 87].

Понятие подготовленности в вопросах информационного поиска складывается из следующих основных элементов: четкого представления об общей системе информации и о тех возможностях, которые дает использование информационных органов в своей области; знания всех источников информации по своей специальности; умения выбрать наиболее рациональную схему поиска информации; владения навыками использования вспомогательных материалов.

Для большинства предприятий характерно отсутствие организованного сбора, хранения и переработки информации, прежде всего маркетинговой. На рис. 3.1 показана схема, иллюстрирующая потери информации. Коэффициенты Kll... K83 характеризуют различные варианты использования информации. Они определяются методом опроса персонала, который в силу своего должностного положения работает с соответствующей внешней и (или) внутренней информацией. Схема наглядно демонстрирует насколько вероятна потеря информации, которая может быть использована на конечном этапе.

На каждом этапе решения об использовании информации или источника принимают люди, которые могут не знать об источнике информации или имеют неправильные суждения о качестве и полезности информации. Поэтому каждой организации нужны формальные правила отбора и хранения информации, информационные базы (банки) данных. Целесообразно создавать и поддерживать неформальные установки, побуждающих к поиску и уважительному отношению к информации (особенно внешней), которая в данный момент кажется несущественной и ненужной [9].

Условно можно оценить использование маркетинговой информации коэффициентом полноты использования информации от одного источника как произведение:

К82 =П Ю2. i--1

Наилучшие условия хранения, переработки и использования информации можно создать, применяя автоматизированные системы, что не отвергает необходимости использовать любые другие формы работы с информацией.

Начало процесса связано с созданием представления (четкого или размытого) о том, какая информация вам необходима (что вы будете искать). Приступая к поиску информации, следует прежде всего представлять, где ее можно найти и какие возможности в этом отношении предлагают организации, созданные для этой цели -- библиотеки, органы научно-технической информации, торговая и компьютерная сеть и т.д.

Специалист должен знать, что библиотеки выполняют справочно-биографическое обслуживание своих читателей, каждая библиотека имеет специальный отдел (бюро), в котором в дополнение к системе каталогов и картотек собраны все имеющиеся в наличии русские и иностранные справочные издания: энциклопедии, справочники, издания текущей и ретроспективной, общей и .специальной (отраслевой) библиографии, реферативные журналы. Весь этот справочный аппарат может быть использован при подборе нужной информации по определенной теме. Не обязательно тратить время на тематический поиск литературы. Следует поставить эту задачу перед специалистами библиографического отдела или заказать поиск по Internet или МБА. Это особенно важно потому, что научно-техническая и специальная литература издается ограниченными тиражами.

Межбиблиотечный абонемент (МБА) представляет собой территориально-отраслевую систему взаимного использования фондов всех научных и специальных библиотек страны. Зная о существовании источника Информации, но не найдя его в библиотеке, специалист имеет возможность заказать ее по МБА.

Многие издания, в том числе периодические, имеют компьютерные варианты, распространяемые по электронной почте.

Библиотеки расширяют возможности поиска информации, используя такие формы обслуживания, как тематические книжные выставки, обзоры новинок, рекомендательные списки. В современных условиях научно-технические и специальные библиотеки способны удовлетворить большую часть потребности в источниках информации. Кроме этого существует возможность использования сети обшегосударственных и отраслевых информационных институтов, в том числе государственной системы научно-технической информации (ГСНТИ), включающей сеть специальных учреждений, предназначенных для сбора, обобщения и распространения научно-технической информации. Организация может стать пользователем глобальной компьютерной сети и черпать из нее информацию.

Источниками первичной информации могут служить: реферативные журналы, содержащие преимущественно рефераты (иногда аннотации и библиографические описания) источников; бюллетени сигнальной информации, включающие в себя библиографические описания литературы, выходящей по определенной отрасли знаний и являющиеся по существу библиографическими указателями; экспресс-информация -- информационные издания, содержащие расширенные рефераты статей и других публикаций и позволяющие не обращаться к первоисточнику; аналитические обзоры -- информационные издания, дающие представление о состоянии и тенденциях развития определенной области {раздела, проблемы); реферативные обзоры, преследующие ту же цель, что и аналитические обзоры, и в то же время носящие более описательный характер; печатные библиографические карточки, т.е. полное библиографическое описание источника информации; аннотированные печатные библиографические карточки; рефераты на картах; фактографическая информация на картах; копии оглавлений текущих иностранных журналов, позволяющие составить представление о содержании номера; библиографические указатели. Просмотрев информационные материалы, специалист может заказать ксеро-, фото- и микрофотокопии заинтересовавших его публикаций. Поиск книг в книготорговой сети можно облегчить путем оформления тематических заказов. Помимо поиска вышедшей литературы, специалист должен следить за тем, что планируется издать по интересующему его направлению в будущем, используя для этого аннотированные тематические планы издательств, которые можно найти или заказать в специализированных книжных магазинах. Каталоги, картотеки и систематические указатели --формы представления внешней и внутренней информации о персонале и ее источниках.

Часть информационной системы -- делопроизводство-- организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, процесс обработки и движения документов с момента их создания или получения до завершения исполнения или передачи. Этот процесс включает: своевременную обработку поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников организации, в том числе системы управления персоналом, для исполнения; печатание документов; регистрация, учет и хранение документов; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Делопроизводство может осуществляться централизованно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате) или децентрализованно -- по различным звеньям. На практике преобладает смешанная форма. В этом случае ответственность за делопроизводство в системе управления персоналом возлагается либо на секретаря, референта руководителя кадровой службы, либо назначается ответственное лицо из числа ее работников.

Делопроизводственные процессы обычно регламентируются, т.е. существует определенный внутренний порядок делопроизводства, который базируется на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:

ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»; ГОСТ 6.38-90 «Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов»; ГОСТ 6.10.1-88 «Унифицированные системы документации. Основные положения» и др. Кроме этого, порядок работы с этими документами регламентирован отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации: плановая (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.); первичная учетная (по учету труда и зарплаты); отчетно-статистическая (по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.); социальная (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.); организационно-распорядительная (акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.).

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т.п.; личные карточки; трудовые книжки, пенсионные дела и т.д.

В подразделениях управления персоналом составляются и исполняются документы в соответствии с вышеприведенной классификацией: проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.), план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям, штатное расписание, табели учета рабочего времени работников, заявки на требуемое количество специалистов и рабочих, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления на трудоустройство специалистов и рабочих и т.д.

В настоящее время информационное обеспечение предусматривает создание и использование автоматизированных информационных систем (САОИ), которые обеспечивают сбор и обработку информации с применением экономико-математических методов в процессе решения задач управления персоналом.

Существуют системы с автоматизацией всех технологических процедур обработки данных и системы с частичной автоматизацией этих процедур.

Автоматизация процедур обработки информации включает-:

1) интеграцию информационной, вычислительной техники и связи;

2) применение на рабочих местах персональной вычислительной техники;

3) переход к обработке данных в реальном масштабе времени.

Обычно предварительная обработка информации происходит в функциональных системах с последующей передачей результирующей информации на следующий уровень обработки. Это позволяет осуществить:

* объединение информации, благодаря чему база данных одной системы становится доступной пользователям другой системы;

¦ объединение функций, обеспечивающее возможность использования специализированных функций, технических средств и программного обеспечения одной системы пользователями другой системы;

* объединение надежности, т.е. повышение работоспособности системы в целом за счет перераспределения во времени функций накопления и обработки информации.

Реализация в автоматизированном режиме задач службы управления персоналом в рамках функционирования САОИ обеспечивает:

¦ высокий уровень автоматизации задач;

¦ сокращение форм первичных документов, используемых для регистрации оперативной информации, следовательно, и документооборота в целом;

- совмещение работы пользователя (специалиста) и оператора и соответственно высвобождение технических исполнителей;

* сочетание знаний, опыта пользователя с вычислительными возможностями ЭВМ и повышение на этой основе качества вырабатываемых управленческих решений;

* повышение достоверности и надежности выполняемых расчетных и логических процедур;

* снижение трудоемкости выполняемых расчетов в рамках технико-экономических задач САОИ;

* сокращение количества первичных документов, заполняемых вручную;

¦ сокращение количества ошибок при вводе первичной информации в ЭВМ, так как появляется возможность визуального и машинного контроля ввода;

¦ совмещение процесса оформления первичных документов и ввод их в ЭВМ.

Задание

Разработайте информационный процесс для отдела кадров предприятия. Определите, какие задачи вы собираетесь решать, какая информация необходима и какие источники должны быть использованы. Предложите порядок сбора и обработки информации, например, информации от высших учебных заведений, которая может быть получена в форме проспектов, писем, устных сообщений и т.п. Конкретизируйте процесс по исполнителям и срокам сбора, обработки и хранения. Опишите формы представления обобщенной, проанализированной информации, подготовленной для принятия управленческого решения.

Правовое обеспечение системы управления персоналом, как и в целом всей организацией, включает:

1) правовые документы, определяющие и регулирующие хозяйственную деятельность организации:

* законы и государственные подзаконные акты;

* основные правовые документы, регламентирующие отношения собственности (владение, использование, управление, получение и распределение выгод от владения и использования собственности), к которым относятся учредительный договор, устав предприятия или положение (если предприятие не является самостоятельным юридическим лицом);

* вспомогательные документы, регламентирующие внутреннюю деятельность персонала предприятия, включая приказы, инструкции, регламенты, техническую (конструкторскую и технологическую) документацию, нормативно-методическое обеспечение и т.п.;

2) правовое обеспечение, используемое для правового регулирования трудовых отношений, защиты прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений, которое предусматривает, с одной стороны, соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства и внутренних регламентирующих документов в области труда, трудовых отношений, с другой стороны, разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера и подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Особую роль в правовом обеспечении управления персоналом играет организационно-правовая форма предприятия, которая отражается на многих аспектах управления (см. табл. 3.2). Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц в пределах предоставленных им прав и полномочий. Головным подразделением в организации (предприятии) по ведению правовой работы в области трудоотношений является юридический отдел.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ; Кодекс законов о труде; Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»; Закон РФ «О занятости населения в РФ»; Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»; Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др. В системе централизованного регулирования трудовых отношений используются постановления правительства РФ и акты Минтруда РФ.

Сфера локального регулирования включает приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Задачи службы управления персоналом, в том числе юридического отдела:

* разработка проектов нормативных актов организации;

* правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства, визирование и утверждение их;

* организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

* информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

* разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях. Правовые акты ненормативного характера -- это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений.

Важной частью правового обеспечения управления персоналом является норматив но-методическое обеспечение-- совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации. Оно предусматривает разработку и применение методических документов, нормативов в системе управления персоналом.

Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры норм, нормативов, документов и наименования некоторых документов представлены в табл. 3.5.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут подразделения аппарата управления: отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел, отдел труда и заработной платы, отдел кадров и др. Важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы: общие положения, порядок приема и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих; основные обязанности администрации; рабочее время и его использование; поощрения за успехи п работе; ответственность за нарушения трудовой дисциплины.



Таблица 3.5 Нормативно-методические документы системы управления персоналом

Группы нормативно-методи ческих документов	Содержание документов	Примеры норм, нормативов и документов	Наименование документов
1	2	3	4
Нормативно-справочные документы	Включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере . материального производства и управления	Первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур	Маршрутно-технопогическая карта Операционно-технологическая карта Технологическая карта управленческих процедур Оперограмма
		Производственные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (сводные нормы трудовых затрат на изготовление продукции)	Программа выпуска деталей Сменно-суточные задания
		Нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке (нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного налога с физических лиц)	Инструкция государственной налоговой службы РФ по применению закона РФ "О подоходном налоге с физических лиц"
*		Законодательные акты по вопросам труда и кадров	Гражданский кодекс РФ Кодекс законов о труде Закон "О занятости населения РФ"
i	Регламентируют	Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, оплаты труда, охраны труда, занятости и т. п.	Указ Президента РФ "О привлечении и использовании в РФ иностранной рабочей силы" Постановление Правительства РФ "0 мерах по социальной защите инвалидов"
Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно -методического характера	задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы . управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом	Руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила)и другие документы Минтруда и других государственных органов	Постановление Минтруда РФ "Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих" Общеотраслевые методические указания "Нормативный метод планирования численности служащих предприятий и организаций отраслей материального производства"
		Приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация	Инструкиця министерства машиностроения об улучшении условий труда работников, занятых на тяжелых и вредных работах
		Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или со-ответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда И Т-П.	Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор Положение о подразделении Должностная инструкция Штатное расписание
Документы технического, технико-экономического и экономического характера	Содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов	Нормы планировки помещения и рабочих мест Стандартные качества, ТУ на продукцию Часовая тарифная ставка Коэффициенты отчислений в фонд социального страхования, медицинского страхования Коэффициент доплаты за сверхурочные работы Нормативы организации руководителей инженерных подразделений	Временные санитарные нормы и правила работников ВЦ Бизнес-план Смета затрат на производство Отчет о численности работников организации Система стандартов по технике безопасности Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации Рекомендации Международной организации труда о продолжительности рабочего времени и периодах отдыха на дорожном транспорте

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организаций труда и зарплаты, юридического отдела) и профсоюзной организации. Коллективный договор -- это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год (см. Ч. II, гл. 7).

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят: Положение по формированию кадрового резерва в организации; Положение по организации адаптации работников; Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; Положение по оплате и стимулированию труда; Инструкция по соблюдению правил техники безопасности; Положение о подразделении; Должностная инструкция и др. Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.п.) -- документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы, его задачи, функции, права, ответственность. Типовая структура положения включает следующие разделы:

1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности, и т.п.).

2. Задачи подразделения.

3. Оргструктура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).

7. Ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуются их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации и подразделению.

Задание

Составьте Положение об отделе кадров, которое соответствовало бы вашей концепции управления персоналом.

Должностная инструкция -- документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо выполнить анализ и описания должности. Анализ должности -- это определение наиболее существенных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или работой. Описание должности -- это фиксация данных о содержании работы на данной должности. Оно включает следующие типовые разделы: наименование должности; кому подчиняется работник; за кого непосредственно отвечает работник; общая цель работы; основные направления деятельности и задачи (их число ограничивается 6--7 основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, расходы и т.п.); условия работы и рабочая среда: температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.; рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной должности с другими как внутри организации, так и вне ее; показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Личностная спецификация -- набор требований, которые данная должность предъявляет к работнику. Можно выделить три категории качеств:

1. Основные требуемые качества, без которых работа не может осуществляться на удовлетворительном уровне.

2. Желаемые качества: преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия у них других главных качеств.

3. Противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам.

Задание

Составьте должностную инструкцию начальника отдела кадров, сбалансировав его основные функции, права и ответственность, определив порядок выполнения и взаимосвязи отдельных кадровых процедур и операций, избегая дублирования по отдельным функциям управления, обеспечивая упорядоченность информационных потоков в организации.

ГЛАВА 3. НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Технология подбора персонала включает два вида деятельности работника кадровой службы: набор и отбор персонала. Подбор работников и менеджеров, их расстановка относятся к классу управленческих задач, не имеющих стандартной, строго формализованной технологии решения. Однако этот процесс поддается формализации, и необходимо решать подобные задачи количественными методами. Формализация процесса начальным этапом предполагает разделение целостного процесса на составные элементы. Например, процесс перемещения кадров включает три укрупненных элемента; планирование потребности в кадрах на плановый период; формирование кадрового резерва; подготовка резерва к перемещению и выдвижению.

Руководство организации предлагает кому-либо работу, когда возникает или осознается потребность в работнике определенной профессии и квалификации. Потребность является результатом планирования персонала (новое штатное расписание) или текучести кадров. Организация должна найти такого человека, который соответствует требованиям, определяемым посредством анализа содержания работы (должности). Прием возможен, если имеются желающие получить работу. Поэтому процесс поиска кандидатуры и сам найм предполагает активное участие двух заинтересованных сторон -- предприятия и претендента на должность. Задачи набора -- создать необходимый резерв кандидатов на вакантные должности, из которого будут отобраны наиболее подходящие работники-Требования к работникам (должности) различны. О них уже не раз писалось. Особый интерес представляют требования к менеджерам (см. Ч. I, гл. 4). Дальнейшие действия предусматривают поиск кандидатов, сбор и обработку информации о них, выбор кандидата, обсуждение с ним условий найма, подписание контракта (найм) и вступление в должность (начало работы).

...