Управление персоналом

Главная задача менеджера по персоналу -- обеспечить наличие нужных людей в нужное время на нужном рабочем месте. Она решается с учетом характера работ, выполняемых на предприятии, который определяется следующими факторами:

* требуемые специальные знания, квалификация, практические навыки, определенные способности и опыт работы;

* степень ответственности за подчиненных, оборудование, ресурсы;

* степень требуемых физических усилий;

* степень вредности (опасность для жизни и здоровья человека);

* месторасположение работы (удаленность от жилища человека);

¦ продолжительность и режим работы;

* взаимодействие с руководством и другими людьми во время работы.

¦ степень свободы при решении производственных задач.

Люди отличаются своими способностями (механическими, двига-тельно-координационными, умственными и творческими), потребностями, личностными качествами и стараются подбирать себе подходящую работу. Одни способности считаются врожденными, обусловленными генетическими факторами и мало поддаются тренировке (беглость пальцев, быстрота реакции), другие (мастерство общения) -- могут развиваться значительно легче. Способности в совокупности с чертами характера и другими факторами определяют успехи обучения человека профессии. Определенная работа требует определенных задатков, поэтому на ней эффективнее использовать людей с соответствующими задатками.

Потребности людей различны, поэтому человеку, ищущему работу, необходимо самостоятельно уяснить, что его в большей степени интересует:

¦ большое, среднее или малое предприятие;

¦ частный или государственный сектор;

¦ какая отрасль экономики и вид деятельности;

* работа с механизмами или людьми;

* режим и напряженность труда,-спокойный, ровный режим или импульсивный ритм работы;

* характер отношений с начальником;

* работа индивидуальная, в небольшой группе или в большом коллективе, творческая или рутинная;

* местонахождение работы, т.е. работа рядом с домом, переезд на новое место жительства, выезды в длительные командировки и т.д.;

¦ зарплата и система мотивации труда;

* работа на одном или в разных местах; в помещении или на открытом воздухе и многое другое.

Естественно, при наборе работникам кадровой службы следует достаточно точно выяснить те цели и ожидания, которые человек приносите собой в организацию. Это помогает создавать и использовать эффективную систему мотивации труда.

Для нанимателя важен возраст работника и особенно руководителя. Практика показывает, что на предприятиях нет руководителей высшего звена и главных специалистов моложе 25 лет. В этом возрасте будущие руководители учатся или проходят начальный этап практической деятельности. Для каждой должности и специальности можно выработать «свои» возрастные рекомендации, но следует отметить немаловажный факт: большинство людей на протяжении жизни переживают два характерных Максимума работоспособности и творческих возможностей -- в возрасте 33 и 46 лет. Знание этой особенности помогает в планировании карьеры.

Для характеристики продвижения сотрудника надо знать, сколько лет он работает в должности и занимается определенным видом деятельности, каков у него опыт на этом поприще. Важен стаж руководящей работы, если речь идет о наборе менеджеров. Известно, что начинающий Руководитель уже через 5 лет может достичь верхнего уровня управления (уровень начальника производства или сбыта, главного специалиста и заместителя директора). Небольшой стаж руководящей работы повышает степень риска в принятии решений по формированию стратегии предприятия. Большинством предприятий руководят директора и главные инженеры со стажем работы более 15 лет.

Длительность работы в занимаемой должности -- важный фактор, так как достаточный опыт работы в занимаемой должности повышает эффективность производственной деятельности коллектива. Экспертные оценки деятельности руководителей дают возможность установить рациональный срок работы в одной должности -- бт-S лет. Большинство руководителей за этот срок не успевают исчерпать свои творческие силы, проявляют инициативность, решительность и высокое чувство ответственности за свой коллектив.

Обычно директор имеет высшее образование (экономическое, юридическое, техническое). Часть директоров имеет два высших образования (техническое и экономическое или юридическое). Только на небольших предприятиях (в основном с численностью работающих до 1000 человек) около 25% директоров имеют среднее специальное образование. Эта важная закономерность подчеркивает важность профессиональных знаний. Кроме того, практически все высшие руководители совершенствуют свою подготовку в системе повышения квалификации.

Руководителем высшего звена становится каждый седьмой руководитель среднего звена, директорами, как правило, назначаются главные инженеры и заместители директоров, которые вполне подготовлены к руководству предприятием. Им не нужно осваиваться, период адаптации проходит для коллектива незаметно.

Заместители директоров приходят на эту должность не из числа экономистов и инженерно-технических работников.

На должности руководителей высшего звена выдвигаются лица из числа начальников цехов, имеющие большой производственный опыт, получившие специальное образование, хорошо знающие тонкости профессии.

Набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников (табл. 3.6).

Внутренние источники набора позволяют предприятию разумно использовать имеющиеся ресурсы, повышая у работников чувство уверенности в завтрашнем дне. Кроме того, прием большого числа работников со стороны может нарушить внутреннюю сбалансированность кадров организации или вызвать цепную реакцию повышения окладов и ставок оплаты труда.

В процессе открытого набора рекомендуется объявить о вакантных должностях всех работающих путем распространения бюллетеней, вывешивания объявления и т.д., обнародовать все возможные должности, открытые для повышения или перевода, за определенный срок до начала набора со стороны опубликовать основные подходы, условия и критерии, по которым будет проводиться отбор, обнародовать требования, предъявляемые к работнику, который займет вакантную должность в результате отбора, подготовить достаточное количество бланков заявлений и анкет, проинформировать всех "претендентов о процедуре отбора и дальнейших действиях в случае принятия претендента на вакантную должность. Вакансии могут быть закрыты совмещением двух должностей. Внутреннее совмещение возможно как временная мера или постоянное перераспределение обязанностей, подкрепленное системой дополнительных вознаграждений.

Таблица 3.6

Сравнение источников набора

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работники видят заразительные примеры реализованных возможностей соседом по работе. Лучшие возможности оценки деловой хватки работников. Сокращение затрат на найм. В фирме поддерживаются сотрудники. заинтересованные в профессиональном росте, поэтому их текучесть снижается. Стимулируется повышение квалификации сотрудников. Работники лучше видят цели фирмы в целом, так как могут оценить их с точек зрения разных подразделений	Угроза накопления межличнос тных конфликтов. "Семейственность", приводящая к застою в появлении новых идей. Психологические проблемы у начальников, не желающих отдавать квалифицированных сотрудников; могут давать им негативную характеристику
Внешний	Выбор из большого числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия	Долгий период привыкания. Ухудшение психологического климата среди давно работающих

Планомерное обучение, повышение квалификации и переподготовка собственных кадров позволяют через определенные сроки обеспечить внутреннюю потребность в персонале.

Возможен поиск через работников предприятия. Он предусматривает подключение к процессу поиска новых работников сотрудников предприятия, которые могут найти желающих подать заявление о приеме на работу среди знакомых или родственников.

В рамках внутреннего набора работу по подбору и расстановке работников всех уровней, в том числе менеджеров, необходимо проводить Дифференцированно, выделять резерв на выдвижение и обучать его, формировать стабильные контингенты работников и менеджеров, закреплять их на своих местах, повышать их престиж на производстве, совершенствовать моральное и материальное стимулирование их работы.

Внешние источники набора ориентируются на:

* службу трудоустройства;

- вербовщиков;

* справочную информацию об ищущих работу;

* случайных людей, самостоятельно ищущих работу и зашедших в организацию в поисках работы;

* прежних сотрудников, ранее покинувших фирму;

¦ объявления в газетах, специальных, профессиональных публикациях (журналах, и т.д.), по радио, телевидению, на рекламных щитах, в общественном транспорте;

* звонки по телефону;

- использование праздников, фестивалей, презентаций для информирования о вакантных должностях;

¦ ярмарки рабочих мест;

* школы, колледжи, университеты (вербовка);

* обучение профессиям людей, которые не работают на предприятии, но собираются связать с ним свою судьбу;

¦ агентства по найму (трудоустройству);

* профсоюзы.

Информацию о занятости населения можно получить разными путями, но прежде всего через Центры занятости населения. Статистические органы государства, а также Министерство труда и службы обеспечения занятости составляют соответствующие отчеты, которые могут быть доступны для работодателей. Многие сведения о состоянии рынка рабочей силы публикуются специализированными журналами. Однако главным посредником на рынке труда остаются государственные службы трудоустройства. Основные их функции:

* регистрация свободных рабочих мест и безработных, направление безработных по конкретным адресам, регистрация лиц, которым полагается пособие по безработице;

* профориентация и консультирование по проблемам занятости, подготовка и переподготовка безработных;

* помощь в открытии собственного дела (бизнеса);

* распространение информации о рынке рабочей силы, маркетинг услуг по трудоустройству;

¦ оказание активного содействия специальным группам (инвалиды, эмигранты, выпускники учебных заведений и др.).

Предприятия обычно извещают Центры занятости населения о наличии вакансий, но свободны в выборе кандидатов. Компьютерный учет спроса и предложения рабочей силы существенно облегчает и ускоряет процесс трудоустройства. Услуги Центра занятости населения бесплатны для безработных и для нанимателей, услуги частных агенств и фирм оплачиваются.

Альтернативами найму являются:

* сверхурочная работа, которая в особых случаях может помочь предприятию решить проблему временной повышенной потребности в кадрах, а работников обеспечивает дополнительными доходами;

¦ временный наем, преимущество которого в возникновении некоторой экономии расходов на премии, компенсации, подготовку и социальному обслуживанию работников, временном характере условий найма, позволяющих безболезненно освободиться от неподходящего кандидата. Недостаток временных работников -- незнание специфики фирмы;

* набор студентов на время летних каникул и производственной практики;

* лизинг персонала. Некоторые фирмы обеспечивают предприятия временными работниками, осуществляя лизинг персонала (сдачу в аренду), и отвечают за уровень квалификации, дисциплинированность и качество труда работника. Основой трудовых отношений являются трудовое соглашение между лизинговой фирмой и временно нанимаемым и договор о передаче лизинговой фирмой заказчику работников. В частности, в этом договоре предусмотрен запрет на переманивание этих временных работников использующей их труд фирмой, а оплата лизинга включает зарплату;

* привлечение персонала с помощью специализированных организаций (приобретение услуг по отбору и найму). Не все фирму имеют возможность и обладают достаточным опытом отбора и найма. В капиталистических странах распространена сеть посреднических агенств, бюро, фирм, оказывающих услуги по подготовке, поиску и найму рабочей силы, и обращение к таким специализированным фирмам. В данном случае речь идет о постоянных работниках.

Эффективность набора во многом зависит от ситуации на рынке рабочей силы. Если в это время -- избыток рабочей силы, то кандидатов оказывается больше, чем необходимо. Если же занятость населения высока, приходится искать методы привлечения кандидатов, отвечающих необходимым требованиям. Затраты по набору новых квалифицированных менеджеров составляют в большинстве компаний США 30--40 тыс. дол. на человека. Затраты на прием менеджера составляют 30-40% его будущей годовой зарплаты. Сюда входит стоимость объявлений, расходы вербовщиков, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, зарплата лиц, занятых приемом на работу и другие расходы [40, 62, 153, 168, 179].

Отбор -- это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора, и удовлетворения стремления будущего работника получить должность, чтобы реализовать свои способности и возможности. На отбор влияют многие факторы, и его процедуры несколько отличаются в государственном и частном секторе. В государственных организациях на отбор значительное влияние могут оказывать политические мотивы, а в частном -- Дружба с менеджерами и работниками фирмы. Однако определяющим является отбор персонала по достоинствам. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, используют такой показатель, Как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных желающих к количеству желающих из которых осуществляется выбор. В малых фирмах, где нет службы персонала, решение по отбору принимает линейный менеджер. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Политика найма зависит от принятой фирмой системы ценностей и является способом сохранения власти и влияния, а также достижения поставленных целей определенной группой людей в системе управления фирмой, которые создают эту систему ценностей, устанавливают Цели и формируют политику. Поэтому, например, одни работодатели предпочитают принимать женатых работников (замужних работниц), другие -- холостых или разведенных работников (работниц), третьи -- стараются избежать набора женщин и наоборот. Важной характеристикой является возраст претендента. Часто предпочтение отдают лицам не старше 40 лет. Очень часто политика найма и условия отбора носят дискриминационный характер, так как содержат ограничения, выходящие за пределы требований, продиктованных спецификой работы.

Традиционный подход к отбору персонала предусматривает отборочное собеседование (интервью) с претендентом, которое проводит менеджер и принимает решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальника. Это способ, не позволяющий достаточно объективно оценить кандидата. Вопросы, задаваемые кандидату, должны быть подготовлены заранее. Цели собеседования две: 1) основная -- получение информации о кандидате, поэтому следует терпеливо выслушивать человека, контролировать ход беседы и побуждать его к рассказу о себе (см. Ч. 1, гл. 4); 2) вспомогательная -- информировать претендента о специфике предлагаемой работы и требований к работнику [40, 62, 92, 148, 151, 152].

Если решение о найме может быть принято, то заключительным этапом собеседования становится обсуждение условий найма или контракта. Вопросы, обсуждаемые в процессе собеседования, являются составной частью условий найма, но на этапе приема они окончательно и четко формулируются и юридически оформляются. Оформленный контракт -- договор между двумя сторонами -- работодателем и кандидатом на должность, содержащий следующие сведения: имена сторон, наименование работы, которое иногда сопровождается кратким описанием характера (особенностей) работы, срок действия контракта (дата начала и окончания действия контракта), условия оплаты труда, режим труда и отдыха, включая отпуск, процедура подачи и рассмотрения жалоб и предложений, условия выхода на пенсию, условия расторжения контракта (увольнения) по инициативе администрации или работника.

Для повышения качества отбора применяют многоступенчатые технологии, которые состоят из нескольких ступеней и предусматривают последовательное использование нескольких методов отбора. На каждой ступени часть претендентов отсеивается. Претендент сам может в любой момент отказаться от испытаний.

Практикуют использование следующих методов: отборочную беседу, анализ заявления, результатов медицинских проверок и других доступных материалов о претенденте, тесты, разбор конкретных ситуаций, деловые игры и другие методы. Отбор может завершаться заключительной беседой. Предварительная отборочная беседа нужна для получения общих сведений о претенденте (образование, внешний вид, определяющие личностные качества) и может проводиться по телефону или заменяться письменным опросом (заявлением, представленным пс определенной форме). Важным этапом является анализ заявления, анкеты, автобиографии и другой информации, которую менеджер по персоналу может получить от кандидата и помимо него. Беседа по найму может быть формализована (вопросы по схеме), слабо формализована или не формализована. Ее цель -- углубленное знакомство с претендентом.



Ситуация

Менеджер по персоналу специально подготовился к беседе. Он позаботился о своем внешнем виде, проводя собеседование при приеме на работу, разделил его на три части: вступительную, основную и заключительную.

На вступительную часть отвел около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос начинал с темы, интересующей обе стороны, при этом всячески ободрял опрашиваемого, избегал отрицательных оценок и критических замечаний, проявлял дружелюбие и интерес к личности претендента.

В основной части менеджер умело направлял беседу. Кандидат говорил сам, а менеджер в основном внимательно слушал, стараясь исключить любое проявление агрессивности, превосходства, властности по отношению к собеседнику. В ходе беседы менеджер постарался определить: достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы; желает ли он выполнять ее при существующих условиях; каковы мотивы и исповедуемые ценности претендента; является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

Менеджер не только старался получить информацию о кандидате для принятия решения о выборе наиболее подходящего для фирмы лица. Он рассказал претенденту о фирме, ее успехах и традициях, требованиях к персоналу, с которыми будущей работник столкнется при найме. Менеджер старался не допускать грамматических ошибок, ясно выражать свои мысли. Он следил за своей речью и дикцией, был тактичен и вежлив.

В ходе беседы менеджеру удалось выявить следующие стороны претендента:

позитивные: достаточно высокая квалификация и опыт работы; хорошие аналитические и творческие способности; отменное здоровье;

негативные: отсутствие личных карьерных планов, четких целей, пассивность, индифферентность, незрелость, которые, однако, сочетались с нежеланием начинать работу в фирме с младших должностей, намерением получить сразу слишком много; неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость; чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ; некоторая скрытность, неискренность, которые проявлялись в уклончивости, увиливании от прямого ответа; плохие отзывы (высказывания) об организациях, в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях.

В заключительной части беседы менеджер не стал сразу извещать кандидата об отрицательном решением, которое по его рекомендации было принято и сообщено кандидату позже. Он подвел итоги разговора и объяснил дальнейший ход приема на работу.

Задание

Разберите ситуацию. Можно ли работу менеджера считать успешной и правильно организованной? Достаточно ли для вас информации, в описании ситуации для выработки решения о приеме? Если вы считаете объем информации недостаточным, то самостоятельно его дополните (ориентируйтесь на кадровые потребности вашей фирмы-легенды).

Тесты для найма используются как средство измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Известны и применяются сотни различных тестов. Например, тссРы выполнения отдельных работ (для программистов, водителей, секретарей-машинисток и т.д.), тесты, моделирующие обстановку, близкую к реальной (вождение машины на тренажере, тесты на психомоторные способности, тесты на канцелярские способности), письменные тесты, используемые для измерения общего уровня умственного развития и способностей (шкала Векслера на умственные способности взрослых, калифорнийский тест умственной зрелости и др.), тесты, позволяющие измерить различные личностные параметры человека (тест Кэттела, выделяющий 16 основных качеств претендента, Миннесотский многопрофильный личностный тест, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на адаптивность и уживчивость в коллективе и др.), тест на честность (в США широко используется прибор -- полиграф, называемый иногда детектором лжи, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге), прожективные или проективные тесты (тест Роршаха), алкогольный и наркотический тесты, которые являются частью медосмотра и основаны на анализах мочи и крови. Этические нормы заставляют держать результаты тестовых испытаний в секрете.

Проверка отзывов и рекомендаций выполняется с помощью специальных запросов, отсылаемых в фирмы, в которых прежнего работодателя просят оценить по определенному перечню качеств, или телефонных звонков предыдущему начальнику, чтобы обменяться мнениями и выяснить интересующие вопросы.

Бесконтактное общение с претендентом возможно на начальном или промежуточном этапах отбора. Оно может проводиться дистанционно в письменной форме с использованием различных средств связи, которые доступны претенденту на должность и организации. Умение претендента пользоваться современными средствами связи (например, электронной) может восприниматься как одна из его сильных сторон.

Пробный экзамен на должность используется для подбора работников на определенный круг специальностей (должностей), например, врачей, водителей, операторов и т.п. Такой метод в ряде случаев эффективен, так как достаточно дешев, доступен для любой организации, а результаты экзамена дают достаточно материалов для анализа сильных и слабых сторон кандидата.

Проверка биографии предусматривает анализ хронологического порядка мест работы, периодов безработицы, перемены рабочих мест, частоты увольнений, возраста кандидата, его профессии, отрасли, в которой приобретен опыт работы, предыдущей карьеры.

Медицинский осмотр проводится в случае необходимости знания физического состояния заявителя в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья, желания предотвратить прием переносчиков заразных болезней, стремления определить, может ли претендент справиться с физическими нагрузками, характерными для предлагаемой работы, правильно различать цвета и т.п.

Часто руководители подключают людей к работе с запаздыванием, без должной подготовки. Таким образом в первый же день руководитель лишает высокостимулированных новых работников энтузиазма, ставя их Г в незнакомые условия и давая им недостаточную информацию. Поскольку работник участвует в выборе работы, никто не нанимает рабочих, лишенных стимулов к труду. Всегда достаточно людей, которые с воодушевлением возьмутся за дело.В первый рабочий день руководитель должен создать у работника чувство неуверенности в отношении требований к выполнению порученной работы. Это касается как новых работников (внешний набор), так и работников, получивших новое задание или должность (внутренний набор). Работники не должны получать задания, к выполнению которых они не подготовлены, не имеют достаточных стимулов, не чувствуют уверенности в себе или не имеют достаточной квалификации. Руководители отвечают за такую подготовку работника. Новичок должен четко понимать суть работы и предъявляемые к ней требования. Без этого он не может ее выполнить на высоком качественном уровне.

Одним из главных компонентов процесса подготовки новичка к работе и повышения качества его труда является разработка должностных инструкций, которые должны способствовать всестороннему ознакомлению рядовых работников или руководителей с их новыми функциями, задачами, заданиями, правами и обязанностями. Если при наборе руководитель оценил способность исполнителя к удовлетворению требований Должности, то он по сути обеспечил двоякую защиту: защиту работника от недостаточного уровня подготовки и крушения его надежд в итоге И защиту фирмы от потока ошибок.

Большое значение в подготовке работника к выполняемым им обязанностям играют должностные инструкции. Руководство фирмы должно Проверять каждую должностную инструкцию на точность и полноту. В должностной инструкции должны также содержаться критерии оценки работника при выполнении того или иного задания. Многие крупные фирмы используют общие должностные инструкции для установления тарифных ставок. Однако для заключения трудового договора следует разрабатывать конкретные должностные инструкции. Новые работники должны быть полностью ознакомлены с должностными инструкциями и досконально их знать. Следовательно, руководству необходимо четко регламентировать требования к подготовке новичков для выполнения конкретной работы.

Ситуация [186]

В компании «Уолт Дисней уорлд» все работники (вплоть до дворника, посудомойки и билетера) начинают свою трудовую деятельность с 3-дневной подготовки в Университете Диснея. Руководство фирмы готовит свой более чем 14-тысячный персонал к дружелюбному обслуживанию своих «гостей» (потребителей). Компании нужны «работники всегда доброжелательные, всегда радушные, всегда улыбающиеся и пользующиеся расположением клиентов».

Задание

Проанализируйте, сколь часто знакомые вам фирмы и организации проводят подготовку новых сотрудников к выполняемым им обязанностям?

Отбор менеджеров может проводиться с помощью специализированных центров оценки, в которых имитируются условия деятельности менеджера близкие к реальным. Они в настоящее время созданы в большинстве крупных компаний США, Японии и Западной Европы. В центрах трудятся профессиональные психологи, использующие специально подготовленные оценочные материалы и тестовые методики. Оценочные центры имеют значительные преимущества в сравнении с сотрудниками служб персонала фирм. Они располагают более широкими возможностями. Здесь более широкий диапазон выбора. В среднем подбор консультационной фирмой одной кандидатуры руководителя требует предварительного просмотра личных дел более 4 тыс. кандидатов. Консультанты глубже знают свой предмет, могут сравнивать опыт разных компаний, объективно оценивать проблемы заказчика, не думая о реакции их руководства.

Ошибки при приеме нового менеджера стоят дорого. Поэтому, несмотря на высокую плату, многие фирмы предпочитают поручать эту работу специалистам в оценочных центрах, так как высокая достоверность оценочных рейтингов (около 87%) подтверждена практикой.

Ситуация

Известно применение следующей методики отбора.

В центре формируется группа из 12 человек. Программа работы рассчитана на 2,5 дня. В 1-й день группу делят на 3 подгруппы по 4 человека. Специальное жюри начинает изучать кандидатов. Проводятся деловые игры, моделирующие условия, близкие к реальным. Оцениваются способности к планированию, общению, взаимодействию, умению решать проблемы. Деловую игру сменяет психологическое тестирование. После ланча кандидаты обсуждают с членами жюри личные цели, мотивы деятельности, план карьеры. Затем в подгруппах идет разбор различных

ситуаций, по результатам которого жюри выставляет оценки за знание дела, способность убеждать, гибкость при принятии решений.

На 2-й день планируется индивидуальная работа по принятию решений. Каждый получает и разбирает определенную проблемную ситуацию. После этого -- упражнение по работе в психологически сложных и давящих условиях: задания даются устно, под напором преподавателя требуется быстро принимать решения, запоминая большой объем информации. После ланча групповая работа продолжается ролевой игрой по оценке результативности и качества работы. Следующая игра посвящена решению групповых проблем. Жюри оценивает способности к взаимодействию и лидерские качества.

3-й день занят индивидуальным рассмотрением ситуаций и их презентацией в групповом обсуждении.

По результатам оценки жюри готовит доклад, который помогает фирмам-заказчикам принимать решения по вопросам о достаточности квалификации работника для занятия определенной должности, возможности продвижения отдельных лиц по службе или необходимости подготовки (развития) менеджера для его дальнейшей эффективной работы в планируемой более новой должности.

Существуют посреднические фирмы, специализирующиеся на подборе менеджеров (как правило, среднего звена). Процесс подбора менеджера занимает в среднем до 2-х месяцев. Значительное число фирм занимается управленческим консультированием, оказывая услуги по всем направлениям кадрового менеджмента, в том числе обучают менеджеров навыкам эффективного общения, мотивации и т.д.

Существенное влияние на кадровую политику предприятия оказывает межфирменная мобильность рабочей силы, особенно переход работников с крупных фирм на средние и мелкие, так как разница между размерами заработной платы на разных предприятиях с каждым годом увеличивается. Поэтому повышается потребность в новых принципах управления персоналом, ориентированных на продвижения кадров в зависимости от способностей и квалификационного уровня, на поиски новых идей в области образования, экономики, внутрифирменной политики. Центр тяжести постепенно смешается в сторону внутрифирменной подготовки и воспитания потенциальных руководителей, способных решать проблемы развития предприятия.

Ситуация Набор и отбор кадров в Японии чаще всего реализуется следующим образом:

1. За полгода до окончания учебного года в университете, с которым сотрудничает фирма, сообщается о числе лиц, подлежащих приему на работу. Одновременно работники кадровой службы фирмы анализируют состав студентов, ведут переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на работу.

2. В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сдает письменный экзамен, позволяющий оценить профессиональную подготовку И общеобразовательный уровень кандидата.

3. Кандидаты, успешно сдавшие экзамены, проходят собеседование: в небольших фирмах -- с директором, в крупных - с менеджером по персоналу.

4. Кандидаты, прошедшие собеседование, принимаются в фирму, однако не приступают непосредственно к своим обязанностям, а для них организуется специальный курс обучения, призванный быстро адаптировать новичков к стилю и методам работы фирмы. Наиболее эффективной формой обучения считается выездной групповой тренинг. Группа новичков вместе с работником службы персонала выезжает на несколько дней за город, обычно в горы, где знакомится с процедурами, традициями и ритуалами фирмы, в перерывах организуется совместный досуг со спортивными мероприятиями.

В подавляющем большинстве случаев лицо, поступающее в фирму, должно пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней (курьер, рабочий и т.д.), постоянно переходя из подразделения в подразделение.

Задание #

Сравните японскую традицию набора кадров с российской.

ГЛАВА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ, РАЗВИТИЕ И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Составной частью кадровой работы является планирование карьеры, недооценка важности которого проявляется в том, что нередко перспективные специалисты и менеджеры уходят из организации в первые годы работы. Причина этого -- слабая кадровая работа, отсутствие возможностей для продвижения или незнание о существовании таких возможностей, работа, не требующая высокой квалификации. Ускоренное развитие менеджеров и специалистов, рост их квалификации, освоение практического опыта, подкрепленные уверенностью в возможностях реального повышения должностного статуса и вознаграждения, становятся основными мотивирующими факторами работника.

Планирование карьеры начинается с прогнозирования перспективных потребностей фирмы в персонале и разработки мероприятий, призванных обеспечить эту потребность. Оно включает индивидуальное планирование карьеры, составление схем замещения ключевых должностей, программ раннего выявления управляющих с высоким потенциалом к продвижению и может осуществляться с помощью схем перемещения сотрудников в соответствии со структурой должностей инженерно-технических работников и менеджеров фирмы. Существуют 4 основные схемы перемещения в служебной иерархии:

1) в рамках линейной структуры производства (инженер цеха -- мастер -- начальник цеха -- главный инженер-- директор) -- такой путь воспитывает более решительных и ответственных директоров;

2) в рамках функциональной структуры производства (инженер от-В дела -- старший инженер -- начальник отдела -- заместитель директора) I; позволяет воспитывать знающих специалистов, более осторожных орга-1 низаторов-лидеров в силу менее развитой ответственности;

3) рабочих -- практиков, получивших образование заочно и связывающих теорию с конкретным делом: рабочий -- мастер -- начальник цеха -- главный инженер или заместитель по производству -- директор; это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящих должностях, но такой рост более замедленный;

4) в рамках структуры выборных органов управления предприятий -- это перемещение на должности руководителей высшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержку трудового коллектива или акционеров-владельцев предприятия.

Карьеру работника можно представить как совокупность отдельных стадий карьеры -- отдельных ее этапов.

Планирование начинается с постановки перспективных целей и разработки стратегии предприятия, которые затем конкретизируются в системе организационных планов, уточняющих потребность в людских ресурсах с учетом квалификации, навыков и умений персонала, его убыли, уровня и динамики производительности труда, и содержащих мероприятия по обеспечению потребности в людских ресурсах (схемы замещения, план набора, план развития людских ресурсов).

Организационное планирование и планирование человеческих ресурсов являются тесно связанными задачами, включающими анализ и прогноз производственной программы, производительности труда и текучести кадров, проектирование организационно-управленческой структуры, выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти (прогноз вакансий), номенклатуры должностей на планируемый период и квалификации персонала.

Планирование карьеры рассматривается фирмами с позиции экономии издержек производства, как одно из важных средств сокращения расходов на персонал. Поэтому оно чаще и более широко применяется в отношении ключевого управленческого персонала, чем для остальных категорий работников, для которых прогнозы разрабатываются фрагментарно по тем профессиям, где предполагается резкий скачек потребностей фирмы и требуется длительная подготовка персонала.

Карьерное планирование фирма обычно начинает с составления планов обеспечения потребности в менеджерах высшего и среднего звена, т.е. навстречу направлению карьерного роста сотрудников. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет:

1) внутреннего набора, составления программы развития управляющих, которая содержит мероприятия по опенке и повышению уровня компетентности работника: аттестацию, обучение, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, выполнение специальных поручений на своем или новом рабочем месте (должности), другие формы обогащения практическим опытом;

2) дополнительного набора. Информация о карьерных планах фирмы должна быть индивидуально доступной для работников. С сожалением можно констатировать, что на большинстве российских предприятий руководители различного ранга не знают перспективу своего служебного роста. Успех карьерного планирования во многом зависит от информационной базы (банка данных), содержащей профессионально-квалификационные характеристики и оценки каждого работника и позволяющие судить о возможностях каждого. Система информационного обеспечения предусматривает надежный сбор и обновление информации.

Ситуация [62]

Созданная в фирме «Юнион ойл» автоматизированная информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики, содержит более 600 тыс. данных о работниках, включая, помимо общих анкетных сведений, данные об их квалификации, карьерных устремлениях, инвентаризацию профессиональных навыков, которыми располагают работники помимо основной специальности. Информационная система позволяет при необходимости получить сразу же любую выборку персонала -- по возрасту, выполняемым функциям, географическому расположению организации, должности, квалификации. Особые программы разработаны для анализа информации по увольняющимся работникам и по недавно принятым на службу.

Прогнозные расчеты осуществляются по разработанной на фирме математической модели. Она позволяет прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным элементам на пятилетний период; обеспечивает анализ кадрового состава в разрезах: в целом, по определенным профессиям, половозрастному составу и т.д. Прежде чем принять какое-либо решение, руководитель может проверить различные варианты решения на ЭВМ, с помощью модели оценить последствия этого решения и вычислить общие затраты, связанные с ним.

Ситуация

В «Чейз Манхэттен» информационная база рассчитана на инвентаризацию совокупных профессиональных знаний, навыков, опыта в масштабе всей корпорации. Данные по каждому управляющему и специалисту охватывают квалификацию работника в настоящее время, диапазон возможных изменений квалификации, прогноз потенциала к продвижению, составленный отдельно на 3 и 5 лет и отдаленную перспективу. Эти данные персонально по каждому работнику вносит руководитель в специальную форму «отчет для планирования карьеры», который содержит следующие сведения:

1) классификация результатов труда и квалификации {оценки результатов труда и квалификации);

2) уровень должности и специализация в настоящий момент;

3) потенциал развития карьеры -- оценка потенциального роста спустя 3 и 5 лет и потолок развития карьеры (если рост не предвидится или не планируется в настоящее время, а предвидится увольнение, то потенциал считают нулевым);

4} альтернативные специализации сегодня и в будущем (проставляются коды специальностей);

5) оценка квалификации: профессиональные знания; способности решения проблем; навыки руководства; навыки общения.

Отчет составляют ежегодно одновременно с оценкой деятельности работника.

Для того чтобы обеспечить возможность количественного анализа и машинной обработки информации, все управленческие должности охвачены строгой классификацией и разбиты на 9 классов по уровню сложности и отнесены к одной из 17 функциональных специализаций. Каждая специализация характеризуется определенным набором профессиональных знаний и навыков, по которому оцениваются управляющие, занимающие соответствующие должности. Степень сродства между должностями задает границы планирования схем замещений, организационных перестроек.

На основе информации отчетов о планировании карьеры выявляют общий дисбаланс и в профессионально-квалификационной структуре человеческих ресурсов в целом по фирме и отдельным категориям и классам, рассчитывают возможности сокращения дисбаланса за счет дополнительного обучения и продвижения персонала, оценивая масштабы подготовки работников и потребности найма со стороны (по отдельным специальностям). Информация о квалификации {уже имеющейся второй специальности и готовности работника к приобретению другой квалификации после обучения) используется при планировании организационных перестроек и сокращении штата, а также отбора кандидатур в резерв на повышение. С учетом реальной обеспеченности будущих вакантных должностей кандидатами на их замещение дается прогноз потребности фирмы в дополнительном найме руководителей, исходя из чего строится политика в области набора и подготовки руководителей и специалистов.

Схемы замещения как форма планирования используются для создания «запаса прочности» в управлении фирмой и подготовки надежной замены по ключевым должностям, планомерной смены руководителей по группе важнейших управленческих постов и ликвидации просчетов в работе с кадрами.

Основой планирования является конкретная детализация учета руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на замещение по каждой из них. Список формируют по признаку подготовленности кандидата к исполнению новой должности непосредственно в момент его составления, страхуясь от риска потери какого либо менеджера по непредвиденным обстоятельствам (болезнь, уход из фирмы и пр.). В результате вакантная должность замещается дублером из списка резерва на выдвижение на данную должность.

Практика доказывает эффективность схем замещения. Около 77% руководителей получают свою должность за рубежом в соответствии с намеченным планом замещения.

Вторая разновидность планирования замещения управленческих должностей встречается наиболее часто и решает более широкие задачи. В список кандидатов включают: 1) наиболее подготовленных руководителей и 2) перспективных кандидатов с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к должности потребует от 1 до 5 лет. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе. До этого порядок приоритетов бывает неизвестен, поддерживается острая конкуренция между претендентами.

Разработку схем замещения начинают с анализа содержания должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматривают наиболее важные, ключевые должности в аппарате управления. Далее подбирают должности, близкие им по структуре ответственности, или «развивающие должности», которые позволяют хорошо подготовить управляющего к продвижению. Формируют цепочки должностей, логически связанных между собой. В этом случае продвижение работника на открывшуюся вакансию создает вакансию в следующем звене цепочки. Разработкой схем замещения занимаются кадровая служба или специально создаваемая штабная структура под контролем руководства фирмы. Они же осуществляют конкретный учет должностей, накопление банка данных об управляющих, позволяющего перейти от типовых схем замещения к индивидуальному персональному кадровому планированию и перемещению, использованию и развитию работника.

Специалисты кадровых служб работают в тесном взаимодействии с линейным управленческим персоналом для получения необходимой информации и рекомендации и с высшим руководством, которое принимает решения о продвижении и перемещении сотрудника. Из соображений экономической целесообразности в полном объеме работа по планированию схем замещения выполняется лишь по высшему звену управления. Однако это не означает, что карьерные планы не затрагивают сред-^нее и низшее звено управления.

Рассмотренные схемы предусматривают планирование за работника, но он не должен лишаться возможности принимать самостоятельное решение о карьере. Иначе снижается степень мотивации к труду. Поэтому необходимо вовлекать работников в процесс планирования карьеры.

По этой причине планирование замещения дополняется планированием карьеры снизу самими работниками и их непосредственными руководителями. Некоторые карьерные планы могут иметь расплывчатый характер в смысле обозначения перспектив продвижения работника (должности), увеличения оклада, сроков. Со стороны работника ожидается выполнение пунктов, намеченных планом развития карьеры. Карьерные планы работников (личные планы) отличаются от карьерных планов фирмы. Последние предусматривают работу по исправлению недостатков, выявленных руководителем в деятельности работника.

Стыковка планов заключается в том, что фирма сообщает некоторые сведения о рабочих местах в корпорации (наименование, требования к должности: образование, квалификация, навыки, опыт работы, оплата и др.) Это может делаться в форме специальных справочников для руководителей, но доступных для работника.

Карьерное планирование дополняется системой конкурсного замещения должностей по заранее собранным заявкам. Она практикуется по категориям служащих (специалистов) и техников, управленческого персонала низшего и среднего звена и высококвалифицированных рабочих. Периодически публикуется перечень достаточно «массовых» должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. Каждый работник может подать одну (или небольшое число) заявок. При фактическом образовании вакансии применяется обычная процедура отбора с той разницей, что к конкурсу не допускаются работники, не подавшие заявку своевременно. Заявка рассматривается до трех раз. Если работник забирает ее, то имеет право подать заявку на другую должность. При такой процедуре заранее известны претенденты и легче провести тщательный отбор, а фирма страхуется от заполнения вакантных должностей по конъюнктурному признаку.

Ситуация [62]

В компании «Дженерал телефон компани оф Флорида» важной организационной частью кадрового планирования являются специальные комиссии на уровне руководителей функциональных подразделений корпорации. Они решают полный круг вопросов, связанных с обеспечением подготовки резерва управляющих по перечню ключевых должностей своего подразделения. Комиссия дает заключение по всем представленным личным планам, рассматривая их только с точки зрения соответствия структуре потребностей компании и не анализируя с точки зрения возможностей работника {это решается его прямым начальством). Утвержденные планы ставят на контроль.

Комиссия прежде всего интересуется общим соответствием индивидуальных планов потребностям компании (с учетом будущих изменений в номенклатуре должностей). Это означает наличие, как минимум, одной, а как правило, нескольких кандидатур на любую планируемую управленческую должность. При таком условии комиссия проводит обсуждение индивидуальных планов. Обсуждение идет по докладу члена комиссии, а по менее важным должностям для доклада вызывают руководителя второго уровня рассматриваемой кандидатуры. В первую очередь рассматривают кандидатов, обладающих, по мнению руководителей, наибольшим потенциалом.

Решением комиссии представленный план может быть принят полностью или в частично измененном виде. Иначе его отправляют на доработку, сопровождая замечаниями и информацией о потребностях фирмы. Пересмотренные планы проходят ту же последовательность этапов обсуждения сначала с непосредственным начальником, а затем -- с вышестоящим и подлежат утверждению комиссией, после чего они приобретают законную силу. Комиссия включает в повестку заседания анализ хода выполнения ранее утвержденных планов. '

В «Дженерал телефон», как и в других компаниях, проводится принцип разделения процедур назначения на должность, с одной стороны, и управления карьерой -- с другой. Их связь обнаруживается в том, что при составлении списка кандидатур на управленческую должность в него в обязательном порядке включают работников, планирующих этот пост в качестве очередной ступени карьеры. Подготовка ведется таким образом, чтобы иметь определенный запас кандидатов, способности и подготовка которых отвечают всем необходимым требованиям.

Назначение управленцев высшего звена происходит под контролем собственников фирмы. Это более сложный процесс из-за высоких требований к руководителю и различных взглядов на достоинства и недостатки кандидата. Считается, что он должен приобрести опыт работы в функциональных, экономических, производственных, кадровых и социальных сферах управления. Обычно ограничивается возраст кандидата (не старше 50 лет).

Поэтому сегодня в фирмах практикуется специальная подготовка управляющих в качестве резерва на выдвижение в высшие звенья управления. Работа с резервом дает целый ряд преимуществ. Наем на стороне сопряжен с риском крупного просчета. Скрупулезный анализ не позволяет с уверенностью судить о кандидате так же достоверно, как о работнике фирмы. В пользу внутреннего найма говорит хорошее знание кандидатом своей организации и отрасли, а работа с резервом интенсифицирует процесс приобретения управленческого опыта и отбора лучших кандидатов.

Формирование резерва идет из числа работников, положительно зарекомендовавших себя и обладающих требуемыми способностями и качествами личности. Оно происходит в два этапа: 1) выдвижение {осуществляют руководители предприятия или производственного подразделения корпорации); 2) отбор наиболее перспективных из числа выдвинутых различными руководителями кандидатов. Его осуществляет специальная комиссия на вышестоящем уровне. Включение в резерв рассматривается как свидетельство хорошей работы подчиненного, а наличие резерва подтверждает умение руководителя работать с кадрами. Для участия в программе отбираются лишь лучшие из предложенных кандидатов, как правило, в возрасте до 30 лет.

Ситуация *

Компании должны прилагать более энергичные усилия, чтобы создать самые благоприятные условия ради поиска, пестования и удержания талантливых сотрудников -- их еще называют «золотыми воротничками». Чем успешнее реализуются талантливые идеи, тем большие преимущества можно получить по сравнению с конкурентами. Рекомендации, как осуществить это на практике, содержатся в новом докладе, подготовленном «Организацией по интенсификации таланта».

Его авторы -- Филип Садлер и Кейт Милмер из Эшриджского колледжа менеджмента. Основываясь на изучении организационных структур в фирмах по всей Великобритании, они предлагают стратегию, направленную на то, чтобы в максимальной степени раскрыть и использовать способности людей. В частности, даются следующие рекомендации:

* Необходимо, чтобы сотрудников объединяли не только общность цели и знание магистрального направления развития, но и общие убеждения и ценности. Представители высшего управленческого звена хотят от своих компаний нечто большего, чем хорошая зарплата, социальная защищенность и возможность совершенствовать свои навыки.

...