Управление персоналом

Обязанность привлекать сотрудников к решению интеллектуальных задач необходима -- сегодня управляющие располагают очень хорошо подготовленными людьми, которые, как правило, многое знают и могут. Немало управленческих трудностей на предприятиях в Том, что многие люди могут больше , чем они делают в заданных условиях. Они не имеют мотивов и выполняют работу без интереса и чувства ответственности.

Функции делегируются вместе с ответственностью. Если делегируется задача, то сотрудник ответственен за профессионально полученный, качественный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции и выделенных средств. Он несет исполнительскую ответственность. Но это еще не все. Делегирование требует и управленческой ответственности за выбор соответствующих сотрудников; их инструктаж; стимулирование работы; наблюдение и предупреждение ошибок, особенно на начальной стадии; помощь в случае необходимости; контроль, совместную оценку хода реализации цели и полученного результата; получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Становится очевидным, что делегирование задач и исполнительская ответственность не освобождает управляющего от специфической управленческой ответственности. Вышестоящий управляющий несет ответственность по отношению к нижестоящему управляющему. Профессиональную ответственность несет этот сотрудник, который должен был научиться решать профессиональные задачи. Управленческую ответственность несет вся «пирамида», если выясняется, что сотрудник никогда не проходил (хотя должен был пройти) курс профессионального обучения или в своей работе оказался бесконтрольным.

Можно ли делегировать, не контролируя? Нет. Контроль -- это та профессиональная услуга, которую управляющий должен оказывать своим сотрудникам. Он вытекает из управленческой ответственности и вдвойне мотивирован. Контроль должен уберечь и предприятие, и сотрудников от потерь. Поэтому контроль должен включать текущее наблюдение за ходом производства и за его результатами, чтобы обеспечить выполнение общей задачи.

И, наконец, остерегайтесь «обезьян»! Такой совет дал своим преемникам один американский менеджер. Он рассуждал так: «Каждый сотрудник, входящий в ваш кабинет, приводит с собой толпу «обезьян» -- больших и маленьких проблем, которые он хочет с вам обсудить. В действительности он хочет только одного: пересадить «обезьян» со своих плеч на ваши, чтобы вместе с ними мучились вы. Остерегайтесь этого! Следите за тем, чтобы каждый входящий получил своих «обезьян» назад. Или вас прельщает роль привратника обезьянника? Незаменимого управляющего, который в конце концов, согнувшись под тяжестью «обезьян», будет ходить по арене цирка?» Лучше об «обратном делегировании» и не скажешь. Плохо, что есть управляющие, которым обязательно надо посадить всех «обезьян» на свои плечи и которые регулярно выходят на охоту за «обезьянами».

В большинстве компаний система материального стимулирования, труда является негибкой, демотивирующей работника, не связанной с производительностью. Размер оплаты труда по устойчивому тарифу делает I систему стимулирования слабо связанной с конечными показателями хозяйственной деятельности всего предприятия.

И когда предприятие начинает испытывать финансовые затруднения, связанные с ухудшением хозяйственной конъюнктуры, руководители увольняют своих работников, вместо того чтобы снизить им заработную плату. Подобная негибкость системы материального стимулирования является одной из причин утраты конкурентоспособности. Повышению 1 гибкости могло бы способствовать участие работников в прибыли предприятия, приобретение ими акций своих форм. Это позволило бы теснее увязать конкурентоспособность компании с оплатой труда работников. Участие в прибыли, равно как и приобретение акций, самым непосредственным образом заинтересовывает работников в повышении конкурентоспособности своих предприятий и повышении эффективности производства. Чем выше конкурентоспособность компании, тем выше курс ее акций на бирже, тем выше размер индивидуальных сбережений, сделанных в виде акций. Важно, что курс акций заставляет работников непосредственно приобщаться к деловым операциям, к управлению, дает им ощущение своей сопричастности к делам предприятия.

В США примерно 350 тыс. компаний имеют различного рода системы участия работников в прибыли, но далеко не все из них связаны с повышением производительности или прибыльности предприятия.

Проблема еще и в том, что понимать под конечными результатами, как их лучше оценивать. В Японии, например, уже давно практикуется такая форма оплаты труда (основанная на все том же участии в прибыли), как оплата наличными при росте объемов продаж (в виде определенного процента этого прироста). Гибкая система материального стимулирования выступает неотъемлемой частью успешной реализации стратегий, связанных с обеспечением долгосрочной прибыльности, базирующейся на росте производительности.

Работники в рамках такой системы стимулирования готовы разделить с администрацией риск краткосрочного снижения прибыльности в обмен на достижение более перспективных результатов и компенсации за счет сегодняшних потерь. Кроме того, обеспечивается обоюдовыгодная стабильность кадровой политики, отсутствие необходимости производить увольнения в случае ухудшения рыночной конъюнктуры.

Конечно, при внедрении любых систем участия в прибыли необходимо видеть те-проблемы, которые здесь появляются.

Во-первых, на размер прибыли оказывают влияние множество внешних факторов, контролировать которые большинство работников компании не может, за исключением разве что высшего эшелона руководителей (с учетом этого обстоятельства связана необходимость постоянного участия рядовых работников или их выборных представителей в решении задач стратегического характера на высшем уровне).

Во-вторых, рядовому работнику в крупной компании трудно разглядеть, каким образом его индивидуальные усилия связаны с ростом прибыльности фирмы (опять-таки нужно участие рядовых работников в выработке на вершине управленческой пирамиды).

В-третьих, система участия в прибыли сама по себе не гарантирует постоянной обратной связи между производством и конечными результатами. Чтобы преодолеть все эти сложности, многие фирмы ввели системы участия в прибыли на уровне производственных подразделений. В сущности, это различные групповые или коллективные формы оплаты труда по конечным результатам работы первичных производственных единиц (участков, цехов, небольших предприятий).

Без изменений в организации и структуре управления сами по себе различные системы участия в прибыли существенного эффекта принести не могут, как в силу указанных ограничений, так и потому, что без командных структур и ячеечной планировки производства -- работники не могут участвовать в управлении, но и видеть, за счет чего можно увеличить прибыль в компании.

Под системами участия работников в прибыли своей компании понимается в первую очередь разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества, т.е. дополняют систему выплаты процентов с капитала (дивидендов). При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, и премируется группа работников, а не несколько избранных. Многие системы участия и разделения прибыли в действительности связаны не с конечными результатами хозяйственной деятельности предприятия (такими, например, как валовая прибыль или доля рынка), а с отдельными показателями, отражающими факторы усиления конкурентоспособности компании, например, повышение производительности или качества, экономия фонда заработной платы или материалов, степень удовлетворения запросов потребителей или выполнение графика поставок.

Существуют четыре основных типа таких систем: 1) система Скэнлона; 2) система Ракера; 3) система Ипрошеар; 4) система «заказчик-потребитель». Эти системы премирования ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно -- выработки в расчете на одного работника.

Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.

Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

Существует большое количество модификаций этих систем участия и разделения прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, отдельных участков, бригад, групп работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях различных фирм, не похожи в деталях друг на друга, есть i ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения.

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или в разделении выгод от повышения производительности, чтобы подобные системы не разрабатывались лишь узким кругом специалистов или руководителей.

Как же усовершенствовать систему материального стимулирования в современных условиях? Для этого управляющие должны следовать следующим правилам.

1. Базовая оплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. При этом речь идет не об искусственном снижении заработка на 10--30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными результатами.

2. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. При этом рост производительности необходимо рассматривать, исключая влияние внешних факторов, вроде инфляции или экономической конъюнктуры. В этом отличие повышения базового уровня заработной платы от определения размера премий, которые могут быть подвержены и влиянию внешних факторов.

3. Участие работников в прибыли, в разделении прибыли должно базироваться на определении прибыли в масштабе всей хозяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту ответственности за прибыли и убытки. При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства. Первое -- краткосрочная прибыльность -- не лучший критерий для определения прироста базовой заработной платы. Второе -- участие в прибыли всегда предполагает разделение работниками риска, связанного с работой на рынок. Это также требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования работников, а не для определения базовой заработной платы. Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые работники не только не могут повлиять, но которые далеко не всегда могут даже контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия.

4. Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платить работникам много, так как они много и получают от них.

5. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

В рамках нового управленческого мышления в борьбе за качество могут быть использованы различные средства активизации персонала и конкретные программы -- от кружков контроля качества до «поставок точно в срок». Важно, какие методы используются, как они используются и какой смысл и принципы в них вкладывают руководители:

-- чтобы работники могли реально участвовать в управлении, в решении производственных проблем;

-- чтобы управляющие и специалисты использовали при оценке хозяйственных результатов и затрат именно те показатели, какие сегодня имеют наиболее важное значение для повышения эффективности производства в целом;

-- чтобы кружки контроля качества были не очередной кампанией управленческой показухи, а логично дополнялись радикальными изменениями во всех элементах организации и управления производством -- от новых схем размещения оборудования до новых методов оплаты труда и оргструктур.

Большое значение японские предприниматели придают культивированию на производстве социальных условий, раскрепощающих инициативу тех, кто создает продукцию, т.е. рядовых работников. При этом львиная доля побуждающих к инициативе мер адресовалась не столько отдельным работникам, сколько целым рабочим группам. Прямым следствием этой мобилизации внутренних потенций работников явилась организация в Японии групп качества-- кружков качества.

Сами японцы считают, что успешная деятельность группы качества во многом определяется ее слаженностью, зависящей в первую очередь от совместимости ценностных ориентации и личностных качеств участников. В связи с этим при формировании групп обращается внимание на психологические «портреты» будущих ее членов, на возможности психологической подгонки их друг к другу. По мнению японских исследователей, слаженность группы качества, обусловливается четырьмя факторами: а)подбор хороших работников; б) наличие хорошего мастера; в) хорошие отношения в системе «руководитель -- подчиненный»; г) хорошая рабочая обстановка.

Главными чертами хорошего работника в Японии признаются: общительность, чувство ответственности, стремление к сотрудничеству, отменное здоровье и дух соперничества. В группе качества такой работник проявляет инициативу, не довольствуется достигнутым, неустанно ищет новое. Чтобы быть в форме, он постоянно работает над собой, осваивает наиболее эффективные методы дефектов.

Чтобы успешно руководить деятельностью людей, хороший мастер должен прежде всего проявлять преданность делу и быть настроенным на достижение целей фирмы. Весьма значимым качеством хорошего мастера считается справедливость.

Хорошее отношение в системе «руководитель -- подчиненный». Достоинства рядового исполнителя и мастера создают в подразделении хорошие отношения. Главное, к чему стремятся в данном случае менеджеры, -- объединение усилий мастера и рядовых исполнителей в их стремлении к достижению целей производства. Такое объединение усилий достигается в совместной работе, в ходе групповых дискуссий, бесед, «задушевных» разговоров и рассматривается как неотъемлемый элемент успешной деятельности групп качества.

Хорошая рабочая обстановка. Энергичные усилия японских менеджеров направлены на то, чтобы создать у своего работника тягу к пребыванию в производственной обстановке, пробудить в нем приятные ожидания от каждого предстоящего включения в трудовой процесс, от каждого предстоящего контакта с коллегами. Благоприятная рабочая обстановка непременное условие функционирования групп. Именно на ее фоне в максимально возможной степени проявляются достоинства остальных факторов.

Задания

Узнайте какой вы управляющий.

1. Проведите следующий тест: прочтите высказывания пяти различных управляющих и отметьте те, которые в наибольшей мере соответствуют вашим представлениям. Ранжируйте эти высказывания по следующим типам управляющих: 9.9, 9.1, 1.9, 5.5,1.1. Ответ -- в конце главы.

A. Для меня важно принять решения, которые в принципе можно осуществить. Я борюсь за свои идеи, представления и стиль поведения, даже если при этом приходится кое-кому наступить на мозоль. Если возникают конфликты, то я или устраняю их, или провожу свою линию. Если что-то срывается, я защищаюсь, оказываю сопротивление или выдвигаю контраргументы. Я могу быть и циничным. Я подгоняю и себя, и других.

B. Я принимаю решения других, присоединяю к мнению, представлению и стилю поведения других. Если возникают конфликты, я пытаюсь быть в стороне или оставаться нейтральным. Я работаю, не напрягаясь сверх того, что совершенно необходимо.

C. Для меня важно, чтобы принимаемые решения был и здоровыми и творческими, чтобы они встречали понимание и одобрение. Я умею слушать и ищу идеи, мнения, образ поведения, отличающиеся от моих собственных. У меня есть убеждения, но я воспринимаю и чужие идеи, изменяя собственную позицию. Если возникают конфликты, я стремлюсь разобраться в их причинах и устранить последствия. Если я раздражен, я сдерживаюсь, хотя мое нетерпение заметно. Даже в трудный момент я способен оценить шутку. Все силы я отдаю работе, и сотрудники следуют за мной.

D. Для меня важно сохранять добрые отношения с людьми. Вместо того, чтобы реализовать собственный подход, я предпочитаю принимать мнения, стиль поведения и представления других. Я стремлюсь не допускать возникновения конфликтов, если же доходит до конфликта, я стремлюсь к тому, чтобы люди как можно скорее «залечили» свои раны и пришли в нормальное состояние. Так как напряженность приводит к срывам, я всегда дружелюбен. У меня есть чувство юмора, мне удается сохранять дружеские отношения или, если возникает напряженность, переключить внимание. Я редко руковожу, но помогаю всегда.

E. Для меня важна реализация осуществимых целей, даже если они не всегда безупречны. Если появляются новые идеи, воззрения, представления, отличающиеся от моих собственных, я ищу среднюю позицию. Если возникают конфликты, я стараюсь быть твердым и справедливым, рассуждать честно. Я стремлюсь поддерживать хороший, равномерный темп работы.

2. Следующие тезисы, взятые из рабочих материалов семинара по «решетке менеджмента», также могут помочь анализу собственной исходной позиции. Они представляют собой описание ситуаций, которые должны вызвать реакцию со стороны управляющего. Проверьте свою реакцию с помощью следующих оценок:

1 -- целиком отвечает моим представлениям;

2 -- более или менее согласен;

3 -- не уверен, трудно ответить;

4 -- скорее придерживаюсь противоположного мнения;

5 -- совершенно не согласен.

Тезисы

У среднего человека мало честолюбия, он старается избегать ответственности и предпочитает роль ведомого и подчиненного.

Ваше мнение?

В условиях современного индустриального общества возможности человека используются в производстве только частично.

Ваше мнение?

Большинство людей не реагируют на мотивации и позитивные стимулы. Заставить их напряженнее работать можно только принуждением, контролем и детальными инструкциями.

Ваше мнение?

Как, по вашему мнению, должно быть организовано хорошее предприятие? Изучите соответствующие тесты, взятые в сокращенном виде.

3. Отношение к контролю.

A. Контроль осуществляется на базе прямых и обратных связей. Цели устанавливаются совместно. Каждый знает, как и почему что-либо происходит или должно происходить, и располагает информацией для самоконтроля.

B. Управление, направленное на улучшение хода производства, базируется на подготовке доходящих до деталей отчетов, инспекциях и контроле. Персонал знает, чем ему заниматься.

C. Руководитель знает сильные и слабые стороны каждого и следит за тем, чтобы никто слишком далеко не отклонялся от общего направления.

4. Как подводить итоги работы?

A. Работа постоянно контролируется, результаты получают оценку. За ошибки и медлительность отвечают виновные.

B. Вся работа происходит в дружеской атмосфере. Нельзя упускать возможности поблагодарить сотрудника.

C. Ход работ должен всегда анализироваться с позиций целесообразности. Предложения по улучшению организации производства идут и сверху, и снизу. По окончании реализации проекта происходит открытое подведение итогов работы, стимулирующее профессиональный рост сотрудников.

5. Отношение к конфликтам.

A. Конфликтов не должно быть, потому что и руководители, и подчиненные стремятся устранить все, что ведет к конфликтам.

B. Конфликты подлежат обсуждению и анализу, с тем чтобы выявить лежащие в их основе причины и, насколько возможно, устранить их. Если это невозможно, об этом следует сказать открыто.

C. Вышестоящее руководство или непосредственный руководитель разбирает конфликт. Принимается решение, обязательное для всех. Конечно, конфликт может и дальше скрыто тлеть, но тут уж ничего не поделаешь.

Выберите ответы, наиболее близкие вашей внутренней позиции. Лучшие решения указаны в конце главы.

* Результаты предложенных тестов:

1. Типы управляющих: А = 9.1; В= 1.1; С = 9.9; Д = 1.9; Е = 5.5.

2. Лучшие исходные позиции при ответе от 5-1-5 до 4-2-4.

3. Лучшие представления о контроле: А.

4. Лучшее подведение итогов: С.

5. Лучшая стратегия в конфликтной ситуации: В.

ГЛАВА 7. КАДРОВЫЙ АУДИТ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ ФИРМОЙ

В развитии любой фирмы существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития или поражением в конкурентной борьбе, но и объективными факторами колебания рыночной конъюнктуры, потребностей в периодической модернизации технологии, изменении организации производства, смене персонала или внешними экономическими условиями, нередко и политической обстановкой. Кризис в развитии фирмы -- объективное явление, отражающее циклический характер развития.

Остроту кризиса можно снизить, если учитывать gro особенность, вовремя распознать и увидеть его наступление. Антикризисное управление -- это управление, способное предотвратить или смягчить кризисы, функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.

В концепции антикризисного управления кадровому аудиту отводится место:

* одного из факторов стратегического менеджмента и контроллинга;

* одного из направлений кадровой политики;

* одного из направлений обеспечения экономической безопасности фирмы (интеллектуальная и кадровая составляющие).

Кадровый аудит в целом представляет собой систему консультационной поддержки, оценки и независимой экспертизы кадрового и организационного потенциала фирмы, которая наряду с финансовым аудитом позволяет выявить:

* соответствие деятельности персонала и структур управления кризисной фирмы существующей нормативной базе;

¦ соответствие кадрового потенциала целям и задачам фирмы по выходу из кризиса;

* эффективность работы с персоналом по решению задач антикризисного управления, стоящих перед персоналом фирмы, ее руководством и отдельными структурными подразделениями;

* кадровые аспекты перспектив реализации различных стратегий преодоления кризисной ситуации на фирме;

¦ уровень и причины угроз негативных воздействий в отношении персонала и интеллектуального потенциала фирмы.

Постановка этих задач управления персоналом является актуальной именно для фирм, находящихся в той или иной фазе кризисного состояния.

Конкретные направления и содержание задач кадрового аудита вытекают из политики управления персоналом фирмы в кризисных условиях.

Политика управления персоналом в кризисных условиях определяет характер взаимоотношений руководства фирмы с ее персоналом. При этом цели кадровой политики состоят:

¦ В обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численной и качественной компонент кадрового потенциала фирмы;

¦ в обеспечении упреждающего развития кадрового потенциала в соответствии с инновационными и антикризисными потребностями самой организации;

* в выявлении и учете структуры явных и скрытых интересов и ценностей, господствующих в группах персонала различных уровней иерархии власти на фирме, их влияния на отношение к антикризисным мероприятиям и динамику социальной напряженности в первичных коллективах;

* в обеспечении решения задач экономической и информационной безопасности фирмы и противодействия попыткам нечестной конкуренции и мошенничества в сфере бизнеса;

* в соблюдении требований действующего законодательства;

* в учете конъюнктуры рынка труда.

Стратегия управления персоналом кризисного предприятия включает комплекс мер, реализуемых руководством и направленных на мобилизацию кадрового потенциала предприятия в сжатые сроки.

В практике выделяют четыре типа кадровой стратегии в условиях кризисного развития фирмы.

1) Пассивная -- у руководства фирмы отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса кадровая работа на фирме сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. Она обладает только информационной справкой о персонале и не проводила анализ кадровых проблем и причин их возникновения.

2) Реактивная -- руководство фирмы контролирует симптомы кризисной ситуации (конфликты в первичных коллективах, недостаток квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к эффективному труду) и предпринимает шаги для остановки кризиса. Кадровые службы располагают средствами диагностики. В целях преодоления кризиса администрация фирмы рассматривает кадровые проблемы специально и по возможности решает их.

3) Превентивная -- руководство фирмы имеет прогнозы развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики персоналa и может прогнозировать кадровую ситуацию на среднесрочный период.

4) Активная (рациональная) -- руководство фирмы располагает информацией о качественном диагнозе состояния фирмы, прогнозом развития ситуации и средствами влияния на нее. Кадровая служба имеет средства диагностики персонала, прогноз кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В плане финансового оздоровления имеются краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, и программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

5) Авантюристическая (разновидность активной). -- руководство фирмы не имеет информации о диагнозе и прогнозе развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не имеет средства диагностики персонала й прогнозирования ситуации.

Для определения или уточнения той или иной разновидности кадровой стратегии применительно к динамике различных видов угроз по фазам и этапам кризисных ситуаций на фирме целесообразно использовать следующие диагностические таблицы 3.8 и 3.9.

Таблица 3.8

Характеристика руководства кризисной фирмы

Этапы	Фаза упадка и кризиса	Фаза стабилизации и восстановления
1	Отсутствие крупных целей, слабое руководство; нерациональное использование трудовых ресурсов	Целенаправленное управление, переход к долгосрочному планированию; заключение крупных заказов; повышение значения непроизводственной сферы
2	Борьба за впасть вместо сотрудничества; внутренние изнуряющие раздоры и конфликты	Сознательное долгосрочное планирование; отсутствие изнуряющей борьбы за власть; плодотворное сотрудничество; начало работы инициативных групп
3	Равнодушие, самодовольство. отутствие энергии для внесения изменений и улучшений	Критическая гордость достигнутыми успехами: стремление к конструктивным усовершенствованиям и разработкам новой продукции; повышение квалификации сотрудников
4	Анархия (плохое отношение к заказчикам, грубость в спорах); постоянное возбуждение и беспокойство	Постоянное изучение рынка с целью определения и использования выгодных конъюнк-тур;инженерно-технологическое и производственное планирование необходимых мероприятий для создания новой продукции

Направления и задачи кадрового аудита следующие:

* анализ рабочих мест и аттестация должностей;

¦ аттестация персонала;

* организационная диагностика;

¦ обследование организационной культуры.

Анализ рабочих мест и должностей в рамках кадрового аудита кризисной фирмы позволяет решать следующие задачи:

¦ анализировать организацию и условия труда;

¦ разрабатывать проекты модификации и/или обновления рабочих мест и должностей в связи с изменениями производственных процессов и управленческих процедур, перепрофилированием производства и изменением структуры управления, изменением требований к рабочим должностям и т.п.;

Таблица 3.9 Характеристика поведения сотрудников кризисной фирмы

Этапы	Фаза упадка и кризиса	Фаза стабилизации и восстановления
1	Недостаточная квалификация, ревность и зависть, споры о компетентности сотрудников; неконструктивное воздействие на руководство	Проявление понимания преимуществ строгого руководства, но выражение недовольства сдельной оплатой труда из-за непонимания ее преимуществ; сопротивление в среднем кадровом звене мероприятиям по реорганизации и перестройке
2	Вытеснение способных специалистов с подачи начальства и сотрудников: повышение шансов для поддакивающих рукводству	Уход сотрудников, не выполняющих повышенных требований, одновременный приток более квалифицированных сотрудников, приветствующих проведение нововведений
3	Самодовольство посредственностей; все попытки улучшения объявляются факторами, мешающими правильному развитию; наказание за повышенную производительность	Пенсионное обеспечение со стороны предприятия, стимулирующего квалифицированных сотрудников; создание перспектив повышения зарплаты (надбавки после окончания курсов мастеров и т.п.)
4	Ухудшение морального климата; снижение производительности до состояния бездельничанья; настроение безнадежности	Личное участие в прибылях каждого сотрудника для повышения заинтересованности и добросовестности; взаимное стимулирование и мотивация; выскоие премии за рацпредложения и новшества

* более обоснованно подбирать и расстанавливать персонал для обеспечения максимальной отдачи;

¦ осуществлять подготовку и переподготовку кадров для совершенствования квалификации, навыков и умений, необходимых для вывода фирмы из кризиса;

¦ * планировать служебно-должностные перемещения с целью оптимального использования конкретных работников;

* более обоснованно решать вопросы совершенствования оплаты труда;

¦ создание информационных предпосылок обеспечения безопасности труда, экономической и информационной безопасности.

Анализ рабочих мест и аттестация должностей на кризисной фирме складывается из следующих стадий:

1) анализ структуры фирмы и определение места каждого рабочего процесса и должности в ней;

2) определение конкретных целей и задач анализа данного рабочего места и должности и особенностей использования информации о них в рамках кадрового аудита фирмы;

3) отбор типичных рабочих мест и должностей для анализа;

4) выбор метода анализа рабочего места и должности, сбор необходимых данных;

5) описание рабочего места и должности;

6) спецификация рабочего места и должности;

7) использование информации о рабочем месте для проектирования нового рабочего места или должности;

8) оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места или должности;

9) привязка конкретных рабочих мест и подразделений к реализации стратегии выхода фирмы из кризиса.

Аттестация персонала кризисной "фирмы ориентирована на решение следующих задач:

* выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника применительно к задачам антикризисного управления;

* разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств работника для решения антикризисных задач;

* анализ системы мотивации персонала;

¦ выявление контингента сотрудников, представляющих потенциальную или реальную угрозу экономической безопасности фирмы;

* разработка мер по повышению удовлетворенности трудом и его стимулирование;

* работа с резервом на выдвижение;

* определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины применительно к условиям преодоления кризисных ситуаций и их последствий.

Аттестация персонала фирмы включает следующие организационные этапы:

* разработка или заимствование методики деловой оценки работников и привязка их к конкретным условиям кризисной фирмы;

¦ формирование оценочной комиссии;

* определение времени и места оценки;

* установление процедуры подведения итогов оценивания;

¦ решение вопросов информационно-документационного обеспечения аттестации;

¦ консультирование оценщиков со стороны разработчиков методики;

¦ подведение итогов оценки и реализация оценочной информации.

Организационная диагностика кризисной фирмы направлена на решение следующих задач:

¦ пересмотр структуры предприятия в соответствии с концепцией вывода его из кризиса;

* определение потребности в кадрах под новые задачи и структуру;

¦ выявление потенциальных сфер и актуальных очагов повышенной социально-экономической напряженности в первичных коллективах кризисной фирмы;

* анализ развития и защиты интеллектуальной собственности фирмы;

* распознавание угроз экономической безопасности фирмы в направлении персонала, коммерческих секретов и интеллектуального потенциала, недвижимости, имущества и материальных ценностей.

Обследование организационной культуры фирмы направлено на выявление принадлежности ее к одному из следующих типов:

* органическая;

¦ предпринимательская;

* бюрократическая;

¦ партисипативная.

В рамках идентифицированного типа оргкультуры затем определяются характеристики следующих параметров:

* основания для решения проблем;

¦ основания для лидерства в управлении фирмой;

* подходы к решению хронических проблем;

¦ особенности организации рутинной работы;

* характер распределения функций и ответственности;

* отношение к желаниям и интересам отдельных категорий работников фирмы;

* стиль руководства;

¦ способы выявления разногласий и преодолений конфликтов;

* особенности делового общения;

¦ стиль и режим информационного обмена и гласности.

Известны следующие методы кадрового аудита:

¦ методы диагностики: психологические, типоведческие, пробельные, наблюдения, экспертные;

* методы обследования (сбор данных): интервью, анкетирование, изучение документов, функционально-стоимостной анализ (ФСА), информационный мониторинг;

¦ методы анализа: системный анализ, причинный, пробельный, декомпозиции, балансовый, матричный, ФСА, диверсионный анализ организации, организационный, соционический и конфликтологический анализ трудовых отношений на предприятии;

* методы формирования: экспертно-аналитический, ФСА, эвристические и праксеологические;

¦ методы обоснования: аналогий, нормативный, ФСА, экспертно-аналитический;

¦ методы внедрения: обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала аппарата управления, тренинги и деловые игры.

Работы могут быть организованы как внешний и внутренний кадровый аудит кризисного предприятия. Внешний проводится силами сторонних специалистов, внутренний -- работниками самой фирмы.

Проведение кадрового аудита осуществляется на стратегическом и оперативно-тактическом уровнях.

Один из вариантов последовательности этапов кадрового аудита ориентирован на выполнение следующих видов работ:

1) Анализ функциональной структуры, управления, организационной культуры.

2) Анализ «наполненности организационной структуры кадрами» и кадровой потребности по должностям.

3) Анализ схем взаимодействия с коллегами, анализ нормативных документов, в которых закреплены стратегия управления, цели и содержание индивидуальной деятельности.

4) Анализ способов привлечения и включения специалистов в работу, а также в управленческую структуру.

5) Оценка сбалансированности ло качественному составу, степени соответствия требованиям деятельности (психологического, профессионального, физиологического). Анализ прогноза профессионального роста и соответствия.

6) Анализ системы стимулирования труда и оценка степени удовлетворенности оплатой собственного труда;

7) Анализ уровня социальной напряженности в первичных трудовых коллективах и на фирме в целом.

8) Анализ кадрового резерва.

При этом особое внимание уделяется практической увязке этих планов с работой по финансово-хозяйственному аудиту, стратегическому и оперативному контроллингу, а также профилактике системы обеспечения экономической и информационной безопасности предприятия.

ЧАСТЬ IV. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ

Деловое общение в форме непосредственных контактов с сослуживцами, переписки, телефонных разговоров, совещаний, заседаний и т.д. обязательно присутствует в деятельности любого руководителя, работника. Недостаточное владение техникой делового общения увеличивает затраты времени на решение производственных вопросов, затрудняет достижение результата", рождает обиды и конфликты.

Управленческое общение преследует цель руководить людьми, т.е. изменять их деятельность в определенном направлении, удерживать в заданном или отклонять в необходимом направлении.

Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы:

1) отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать;

2) получить обратную (контрольную) информацию от подчиненного

о выполнении задания;

3) дать оценку выполнения задания подчиненным.

Таким образом руководитель вступает в общение, чтобы а) передать или получить информацию, в том числе указания, б) побудить кого-либо к действию, в) передать или получить информацию и побудить к действиям подчиненных (смешанный вид общения). Часто в общении участвуют оба партнера и возникает обратная связь как ответная реакция на получаемую информацию.

Руководителю следует учитывать путь распространения формальной информации, так как эффективность вертикальной {вверх и вниз по иерархическим уровням управления) коммуникации гораздо ниже, чем горизонтальной (между сотрудниками одного уровня). Исследования показывают, что только 20--25% информации, исходящей от руководства, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Обратное движение информации, от рабочих до верхних эшелонов управления, еще менее эффективно -- доходит не более 10% данных. Эффективность же горизонтальных коммуникаций достигает 90%.

В процессе общения руководитель использует сказанное или написанное слово, мимику и жесты. Выделяют общение в устной и письменной форме. По характеру взаимоотношений общение может быть формальным или неформальным, индивидуальным (тет-а-тет или в группе) или групповым. Пример индивидуального общения: беседа, телефонный разговор, переговоры и т.д. Групповое общение: совещание, собрание, селекторное совещание, презентация, конференция, семинар и др.

Задание

Определите: сколько раз вы общались в течение дня и к какому виду общения вы можете отнести эти контакты.

Выдача распоряжения, проверка исполнения и оценка исполненного -- эти цели по своей сути отражают этапы управленческого взаимодействия руководителя с подчиненным и представляют собой три функции управленческого общения: выдачу распорядительной информации, получение обратной информации и выдачу оценочной информации.

Руководители, отдавая распоряжения, не каждый раз контролируют их исполнение и не всегда дают оценку исполненному. Поэтому первая из названных функций управленческого общения -- выдача распорядительной информации -- осуществляется наиболее часто.

Несмотря на то, что служебные обязанности подчиненных определяются соответствующими документами, их деятельность достаточно часто регулируется оперативной информацией, исходящей от непосредственного руководителя. В отдельных случаях она практически полностью определяется распоряжениями руководителя, например, при -ежедневных сменах объекта или места работы, изменении условий, вида деятельности в пределах специальности подчиненного и т.п.

Выдача распорядительной информации не только наиболее часто осуществляется по сравнению с другими функциями, но и оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. От того, как вы отдадите распоряжение, зависит и качество исполнительской деятельности.

Практика показывает, что так называемые локальные конфликты, которые возникают порой между руководителем и подчиненным, могут носить не столько открытый, сколько скрытый (латентный) характер, и чаще происходят на первой стадии управленческого общения, т.е. при выдаче распорядительной информации. Ибо именно на этой стадии руководитель изменяет вид деятельности, действия, поведение другого человека.

Распорядительная информация по форме бывает директивной и демократической. К директивным формам относятся: приказ (директива), указание, распоряжение, требование; к демократическим -- рекомендация, совет, просьба. При этом следует заметить, что, хотя сочетание слов «просьба» и «распорядительная информация» для некоторых руководителей может показаться не совсем обычным, в принципе любое распоряжение руководителя может быть представлено в форме просьбы.

Практически любое дело можно выполнить плохо, удовлетворительно, хорошо и отлично. Когда оно выполняется без желания или тем более вопреки желанию, то можно ожидать плохого результата. Делать дело 'отлично -- значит искать новые, более эффективные пути решения задачи, включать свой творческий потенциал, проявлять инициативу, чтобы сделать лучше.

Способствует достижению высокой результативности труда мотивация. Поэтому руководствуйтесь правилом «желание -- залог успеха».

Мотив -- это побудительная причина. Причины (мотивы) могут быть внешними (подчиненный это сделал потому, что приказал руководитель) или внутренними (он это сделал потому, что независимо от руководителя у него появилось такое желание). Желание -- это мотив, осознанный человеком. Влечение -- мотив, который человек не осознает. С помощью психологических приемов можно сформировать у подчиненного мотив в виде его собственного желания выполнить задание.

Одной из причин невыполнения распоряжений является отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненным. Чтобы взаимопонимание наступило, прежде всего необходимо, чтобы подчиненный знал тот профессиональный язык, на котором менеджер отдает распоряжение. Уровень общей культуры и интеллектуального развития работника должен быть достаточным для понимания того, о чем с ним говорят. Подчиненный должен получить достаточно полную информацию о задании. Тогда у него сформируется правильное представление о том, что и как надо делать. Поэтому менеджеру следует логично излагать распоряжения. Непоследовательно изложенные мысли затрудняют понимание. Кроме того, необходимо убедиться, что подчиненный сконцентрировал внимание на распоряжении, т.е. он «слышит» руководителя.

Таким образом, руководителю следует выполнять пять условий: 1) единство профессионального языка; 2) учет уровня интеллекта; 3) полнота информации; 4) логичность (последовательность) изложения; 5) сконцентрированность внимания.

Интонация руководителя играет важную роль. Говорить следует вежливо и спокойно. Хамство может вызвать ответную агрессивную реакцию. Понимание является необходимым, но не достаточным условием для выполнения распоряжения.

Первый «закон* управленческого общения: понять -- это еще не значит принять. Первое условие принятия -- непротиворечивость того, что подчиненный должен сделать, его принципиальным взглядам, позиции на данный вопрос. В противном случае менеджеру следует направить убеждение на устранение рассогласования во взглядах.

Второе условие принятия задания: подчиненный выполнит работу с большим желанием, если удовлетворит свой интерес, потребность (материальную или духовную). Надо понимать, что спущенный сверху «интерес» далеко не всегда соотносится с личной потребностью работника. Возможно, вы неверно представляете потребности подчиненного. Он может выполнить задание только для того, чтобы удовлетворить чьи-то требования. Но будет ли этот процесс эффективным?

Покажите подчиненному, что действия, которые от него ожидаются, не противоречат его принципиальным взглядам и будут способствовать удовлетворению каких-то его потребностей. Покажите работнику, что его личные интересы совпадают с интересами членов его коллектива и с интересами самого дела (см. Ч. J, гл. 8).

Сформулируем кредо руководителя. Вы даете подчиненному задание и добиваетесь его понимания, но чтобы работник принял вашу позицию и выполнил задание на «хорошо» и «отлично», показываете ему, что действия, которые от него ожидают, не противоречат его принципиальным взглядам и способствуют удовлетворению каких-то его потребностей, т.е. показываете исполнителю его «интерес».

Распорядительную информацию подчиненный воспринимает не абстрактно, а от руководителя, т.е. в сообщении руководителя имеется текстовая (что руководитель намеревался передать подчиненному) и персонифицированная информация (т.е. информация о руководителе, которая включается в сообщение всегда помимо воли автора сообщения). Эти две «части» сообщения могут приниматься тем, к кому обращено это сообщение, либо вместе, либо раздельно. Возможна, например, ситуация, когда очень симпатичный вам человек, к которому вы относитесь с глубоким уважением и который для вас весьма авторитетен, даст вам настолько нелепые советы, что вы никак не можете их принять. В этом случае персонифицированная информация положительная, а текстовая -- отрицательная и более значима, поэтому общий результат отрицательный.

Противоположная ситуация возникает тогда, когда разумную вещь подчиненному рекомендует человек, к которому у него явно выраженное негативное отношение. В этом случае персонифицированная информация отрицательная, а текстовая -- положительная. Вполне возможно, что подчиненный последует рекомендации такого человека, но ему придется при этом преодолеть некий психологический барьер, он может и просто не принять сообщение, т.е. отрицательная персонифицированная информация более значима. Отвергается не текст сообщения, а личность сообщающего.

Второй «закон» управленческого общения гласит: при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатия, привязанность, дружба или любовь), и наоборот, труднее принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть).

Этот «закон» вытекает из природы самого человека, из особенностей его психологии, в соответствии с которой моральный климат (система отношений) для него важнее климата физического (природного). Он являет собой содержание третьего фактора (условия), обеспечивающего принятие подчиненным позиции своего руководителя.

Руководитель в процессе общения может использовать психологические приёмы формирования аттракции. Приемы формирования аттракции индуцирование партнеру сигналов, которые им не осознаются, но которые имеют для него эмоционально положительное значение, помогают проникать в сферу бессознательного и определять положительное отношение человека к источнику информации.

Прием «имя собственное» предполагает, что руководитель, обращаясь к подчиненному или коллеге, будет называть его по имени и отчеству. Звук собственного имени вызывает у человека не всегда осознаваемое им чувство приятного. Психологический механизм приема «имя собственное» следующий:

1. Имя, присвоенное данной личности, сопровождает ее от первых дней жизни и до последних. Имя и личность неразделимы.

2. Когда к человеку обращаются, не называя его по имени, -- это *обезличенное» обращение. В этом случае говорящего интересует человек

не как личность, а лишь как носитель определенных служебных функций. Когда же к человеку обращаются и при этом произносят его имя, а имя -- символ личности, то таким образом вольно или невольно показывают внимание к данной личности.

3. Внимание к личности -- это и утверждение данной личности. Каждый человек претендует на то, что он личность. И когда наша претензия не удовлетворяется, когда кто-то ущемляет нас как личность, мы, конечно, это чувствуем.

4. Если человек получает подтверждение, что он -- личность, то это не может не вызвать у него чувства удовлетворения.

5. Чувство удовлетворения всегда сопровождается положительными эмоциями, которые не обязательно осознаются человеком.

6. Человек всегда стремится к тому, что (кто) вызывает у него положительные эмоции.

7. Если некто вызывает у нас положительные эмоции, то он вольно или невольно притягивает к себе, располагает, т.е. формирует аттракцию (притяжение, привлечение).

Чтобы использовать прием, выделите специально время, запомните имена и отчества ваших подчиненных и коллег.

Сформулируем профессиональное кредо менеджера: я знаю, что для любого руководителя располагать подчиненных к себе -- производственная необходимость, поэтому при общении со своими подчиненными я буду как можно чаще произносить вслух их имя-отчество.

Прием «зеркало отношения». Лицо -- это «зеркало отношения». Люди очень редко контролируют и регулируют «изображение» на своем «зеркале отношения». То, что изображено на вашем лице, чаше соответствует действительному отношению к другому человеку, чем не соответствует.

Вместе с этим добрая улыбка обладает способностью чаще притягивать к себе, чем отталкивать. И наоборот, отчужденность, холодность, беспристрастность скорее оттолкнут, чем притянут собеседника.

Психологический механизм притяжения улыбки таков:

1. Большинство людей искренне и по-доброму улыбаются своим друзьям, а не своим врагам.

2. Если при общении с нами у человека, как правило, доброе и приятное выражение лица, мягкая приветливая улыбка, то скорее всего это сигнал: «Я -- ваш друг».

3. Друг -- это единомышленник в каких-то значимых для нас вопросах, делах, или, по С.И.Ожегову, «сторонник», «защитник».

* 4. Одной из ведущих потребностей человека является потребность в безопасности, в защищенности. Друг -- это тот человек, который повышает защищенность, т.е. удовлетворяет одну из важнейших потребностей.

5. Чувство удовлетворенности вызывает у человека положительные эмоции.

6. Человек всегда стремится к тому, что (кто) вызывает у него положительные эмоции.

7. Если некто вызывает положительные эмоции, то он вольно или невольно формирует аттракцию.

Отметим, что (как и при использовании других приемов) эффект указанного механизма не зависит от того, желает или не желает наш партнер иметь эти положительные эмоции. Важно то, кто будет использовать этот прием.

Располагать к себе подчиненных -- это служебная обязанность руководителей, продиктованная не инструкцией, а производственной необходимостью. Использовать приемы для формирования аттракции -- это тоже служебная обязанность руководителя.

...