Управление персоналом

4. Неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что в организации действительно делается и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

5. Ваши добавления.

Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель должен четко представлять свою долю в этом широком процессе.

Процесс принятия решений в чистом виде можно разделить на следующие составные части:

1. Изучение ситуации, предшествующей принятию решения.

2. Взвешивание различных вариантов решения.

3. Выяснение последствий и перспектив при разных вариантах решения.

4. Оценка и сравнение перспектив при разных вариантах решения.

5. Выбор решения из разных вариантов.

6. Принятие решения и контроль за его выполнением. Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда оно принято. Руководитель сам может принять участие на всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но все чаше практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени руководителя следует усовершенствовать. При этом важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующее.

1. Следует избавиться от ненужных решений. Те решения, которые никак не влияют на деятельность организации и управление людьми, являются лишними.

2. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу.

3. Решения нельзя переносить. Обычное перепоручение исполнения решения одного лица другому следует изжить.

4. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества.

5. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добиваться, чтобы они были правильно поняты на практике.

6. Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном утверждении решений. Наиболее значительным является участие в предварительных мероприятиях.

7. Надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое отношение к ним.

Итак, каковы вы сами в качестве человека, принимающего решения? Что вы думаете по поводу изложенного выше способа принятия решений группами? Вникните в эти вопросы и выясните их значение для себя самостоятельно или вместе с другими заинтересованными лицами путем принятия решения следующих задач.

1. Запишите несколько наиболее важных, на ваш взгляд, хороших и неудачных решений за прошедший год. Подумайте, почему вы принимаете иногда удачные, а иногда неудачные решения? Каковы причины неудачных решений?

2. Дайте оценку себе как человеку, принимающему решения. Какие хорошие и плохие стороны вы замечаете в себе? Оцените решения, которые принимали вы единолично и в составе группы. Выясните для себя сильные и слабые стороны всех этапов процесса принятия решений группой с точки зрения эффективности работы руководителя.

3. Попросите дать вам оценку {подчиненных или начальника) как руководителю, принимающему решения. Попросите всех быть откровенными и честными в своих суждениях и обоснованиях. Попросите у них совета, как вам сделать процесс принятия решений более эффективным!

4. Составьте для себя и для руководимого вами участка план повышения эффективности процесса принятия решений и проследите за тем, чтобы вы сами выполняли этот план.

Одним из ключевых факторов принятия эффективного решения являются навыки предпринимателя у руководителя. Проанализируем основные, черты преуспевающего предпринимателя и способы их приобретения или развития.

Ситуация

Как стать преуспевающим предпринимателем? Из истории промышленного развития XIX в. и сегодняшних публикаций журнала «Форчун» нам известно, что у истока любой крупной корпорации стояли мужчина или женщина с исключительным предвидением. Многим компаниям потребовалось немало времени, чтобы предприимчивость их создателей смогла проявиться в полной мере. Не следует забывать, что издательская империя Херста, ИБМ, «Пан Америкен» и многие другие фактически взяли свое начало как результат огромного нетерпения одного чрезвычайно энергичного предпринимателя. Над многими из них поначалу потешались. Так, например, попытки братьев Райт летать на их первом самолете были встречены с издевкой, так же как и идеи Генри Фор-да в автомобильной промышленности.

Таким образом, можно сказать, что предпринимательская деятельность по организации новой сферы бизнеса изначально сопряжена с огромными сложностями.

Постоянная перестройка своего бизнеса, внесение изменений и Улучшений, способность начать все сначала, умение преодолевать кос-

ность и рутину окружающей среды и прочие трудности неизбежно преследуют предпринимателя, который часто оказывается один против всех. Тед! не менее миллионы людей стремились и будут стремиться к организации своего бизнеса снова и снова. Можно выделить три главных источника мотивации предпринимателя.

1. Желание получить больший контроль за своим собственным будущим.

2. Надежда в гораздо большей мере объединить в одно целое работу и личную жизнь.

3. Желание распространить свой собственный стиль и образ жизни на сферу деловой активности.

Итак, предпринимательству присуши такие характеристики: нетерпеливость, нежелание перепоручать что-либо другому, энергичность, преуспевание по части стрессов, стремление усердно работать и также всецело предаваться развлечениям. Наличие подчиненьях и желание их иметь не обязательно для предпринимателя, а умение (не характерно) выделить существо проблемы и решить ее -- наиболее важно. Часто предпринимателю свойственно быть ментором.

Задание

Чтобы лучше понять свои способности к предпринимательству, проверить свой предпринимательский менталитет, возьмите лист бумаги и ответьте на следующие вопросы. Постарайтесь быть как можно точнее и искреннее в своих ответах.

1. Какие функции (не должности, а именно функции, обязанности) вы выполняли за последние 5,10, 20 лет? Имеют ли они отношение к вашему собственному быстрорастущему бизнесу?

2. Активны ли вы, деятельны ли, инициативны? Или больше вы принадлежите к числу администраторов?

3. Способны ли вы совладать, справиться с напастью или несчастьем? Способны ли проиграть, потерять все и все-таки начать сначала?

4. Каково ваше хобби, каковы страсти? Можно ли их приложить к быстрорастущему бизнесу?

5. Прямолинейны ли, откровенны ли вы?

6. Агрессивны ли вы?

7. Можете ли вы быть гибкими, случись вам встретить непреодолимые обстоятельства? Пасуете ли вы перед силой?

8. Обладаете ли вы аналитическим складом ума? Способны ли вы добраться до корней, до самой сути проблемы, а затем решить ее?

9. Торговец ли вы по натуре? Способны ли вы торговать? Продавали вы в действительности когда-либо и что-либо? Желаете ли вы пойти от одной двери к другой, чтобы попробовать?

10. Готовы ли вы пожертвовать чем-либо, пойти на личные жертвы ради вашей новой фирмы?

11. Творческий ли вы человек? Есть ли у вас воображение, способны ли вы на выдумку? Можете ли вы распознать нишу рынка?

12. В состоянии ли вы использовать то, что имеется под рукой?

13. Как вы справляетесь с неудачей? Не с какой-то задержкой, а с реальным провалом? Сможете ли вы обернуть эту неудачу в свой грядущий рыночный успех?

14. Наконец, умеете ли вы быть настойчивым? Возвращаетесь ли вы назад опять и опять, чтобы добиться своего?

Если вы смогли ответить на все эти вопросы утвердительно, вы можете смело становиться предпринимателем.

Безусловно, главной характеристикой предпринимателя является насущная потребность постоянно начинать что-то новое. Пять наиважнейших характерных черт обязательно должны быть присущи предпринимателю, чтобы можно было гарантировать ему успех даже в самом рискованном предприятии:

1. Энергия, умение заставить работать.

2. Умение думать.

3. Умение строить взаимоотношения с людьми.

4. Коммуникабельность.

5. Знание техники и технологии.

Многие из предпринимателей часто ведут себя совсем не так, как

окружающие. Они стремятся подняться там, где все бегут вниз. Когда Бернарда Барука спросили, как он стал столь богатым и преуспевающим, он ответил: «Это очень просто сделать. Покупайте, когда все вокруг вас продают, и продавайте, когда все только и делают, что покупают».

Обладая вышеперечисленными характеристиками, руководитель даже небольшой фирмы должен хорошо владеть умением использовать свое рабочее время, так как от этого зависит успех или провал работы фирмы, т.е. он должен руководить собой. Чем больше вклад руководителя в свою же работу, тем весомее будет успех. Таким образом, ключом общего успеха фирмы является ее руководитель, у которого сильно желание и воля к управлению прежде всего собой (рис. 3.3).

Пусть у вас будет сколько угодно знаний, навыков и средств, но, если при этом будет отсутствовать воля, хорошего результата не достичь. Воля не является врожденным качеством, ее надо воспитывать, и уметь пользоваться ею.

Волю можно воспитать с помощью следующих несложных рекомендаций.

1. Переходите к новому способу деятельности как можно основательнее. Об этом, может быть, есть смысл рассказать своим коллегам.

2. Сосредоточьте свое внимание одновременно только на одном вопросе.

3. Не избегайте трудных проблем, решайте их.

4. Стремитесь к совершенству.

5. Не делайте исключений, пока новый способ деятельности не будет освоен полностью. Никогда не говорите: «В следующий раз».

6. Используйте сразу все возможности для того, чтобы действовать в соответствии с новым решением.

Если у человека есть достаточно силы воли, чтобы руководить, то он найдет и способы для достижения хороших результатов.

Рис. 3.3. Факторы, оказывающие влияние на использование рабочего времени

Задание

Ответьте на вопрос: что вы сделаете, чтобы управлять рабочим временем?

В одном из исследований по проблеме управления отмечается, что 72% руководителей не могут найти для себя достаточного количества времени для обдумывания задач и планирования. Возникает вопрос, у кого еще м$>жет быть столько возможностей и влияния, чтобы высвободить время, необходимое для своей основной работы -- планирования будущего организации. Истина, вероятно, в том, что руководители просто не хотят использовать свое рабочее время на планирование. При этом очень важно, чтобы планирование своей работы проводилось не изолированно, а в единстве с другими системами организации.

Повышать эффективность своей работы следует путем создания системы управления рабочим временем, которая может выглядеть, например, следующим образом.

1. Определение и анализ использования своего рабочего времени.

2. Должностные обязанности в данный период.

3. Индивидуальный план деятельности.

4. Рабочий план.

5. Недельный план.

6. Дневной план.

7. Контроль за выполнением плана использования своего рабочего времени.

После определения цели руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных перед ним задач. Цель без программы мероприятий для ее достижения -- это пустая мечта. Цель отвечает на вопрос «что?*, а программа мероприятий-- на вопрос «как?». Цель -- это мыслительная деятельность для достижения результата, а мероприятие -- это практическое действие.

Когда руководитель окончательно определит мероприятия и уточнит календарь времени, тогда готовый индивидуальный план полезно вывесить перед глазами.

Недельный план является уточнением общего плана, деятельным распределением имеющихся ресурсов. В каждую пятницу, во второй половине дня рекомендуется определять задания на следующую неделю и вносить их в календарь.

При составлении недельного рабочего плана можно придерживаться следующих проверенных на практике принципов.

1. Не загружайте свой рабочий день больше чем на 60%, поскольку каждый день вам приходится заниматься и непредвиденными заранее делами.

2. Если в вашем подразделении проводятся еженедельные совещания, то не забудьте записать в календаре время их проведения.

3. Не забывайте о своем индивидуальном плане работы и переноси-Ь те из него запланированные на соответствующую неделю задания в еженедельник, отведя для их выполнения необходимое время.

4. Проверьте по еженедельнику, какие дополнительные работы вам | предстоит сделать на данной неделе и потребуют ли они время на подготовку.

5. Выделите и сгруппируйте отдельно так называемые мелкие работы. На основе недельных планов рекомендуется составлять ежедневные планы. При этом можно рекомендовать соблюдать следующие принципы.

1. Составьте ежедневный план накануне вечером.

2. Возьмите себе за правило выполнять определенные задания в течение рабочего дня до конца.

3. Несмотря ни на какую спешку, начинайте свой рабочий день со спокойного обдумывания в течение 10-15 минут предстоящих в этот день работ.

4. Если у вас есть секретарь, то начинайте рабочий день с совещания с ним.

5. Определите последовательность выполнения работ.

6. Если есть возможность, то выполняйте сначала самое трудное задание дня. Оно обычно содержит основное ядро рабочего дня. После этого другие задания выполняются как бы сами по себе.

7. Ни в коем случае не поддавайтесь соблазну «сначала убрать с дороги всякую мелочь».

8. Не привыкайте к тому, чтобы начинать свой рабочий день с ознакомления с почтой, так как она редко содержит что-либо срочное.

9. Если только возможно, используйте час в первой половине дня работы «за закрытыми дверями*.

10. Составьте для себя приблизительный план выполнения работ в течение дня.

11. По выполнении каждого задания вычеркните его из плана работы на день. Приятно сознавать, что сделано что-то полезное.

12. Проверьте перед началом работы, все ли задания предыдущего дня выполнены. При этом вы можете установить, являетесь ли вы человеком, способным довести до конца дневную норму, или же начинаете в понедельник 10 работ, из которых 8 остались невыполненными еще в пятницу.

13. Чтобы дела не «зависали», в первую очередь закончите работу, оставшуюся незаконченной вчера.

14. Не забудьте также о дневном ритме работы.

Последним пунктом в системе индивидуального планирования является контроль за выполнением заданий и использованием времени. Это очень важно, так как тщательный контроль за ходом выполнения планов дает новые стимулы для дальнейшего совершенствования своей работы и использования рабочего времени. В результате систематического контроля мы выясняем:

-- как проходило выполнение работ;

-- насколько удачным было планирование использования рабочего времени;

-- какие результаты были достигнуты.

В целях дальнейшего совершенствования своей работы можно рассмотреть положительные стороны и проблемы в вашей работе, угрожающие факторы и возможности.



Задание

Поставьте перед собой, например, следующие вопросы.

В какой мере моя нынешняя работа отвечает моим потребностям и ожиданиям?

Выполнение каких задач до сих пор в моей жизни приносило наибольшее удовлетворенней каких -- наименьшее?

Какие факторы я ценю у себя на работе больше всего и какие меньше всего?

Насколько успешной была моя трудовая деятельность до сих пор и от чего это зависело?

Что было самым хорошим /самым плохим/ в моей работе до сих пор?

Что надо исправить?

Какие отношения у меня с начальниками, подчиненными, коллегами?

Какие сильные и слабые стороны имеются в моей трудовой жизни?

Какие наблюдаются угрожающие факторы на работе у меня лично и в моем окружении?

Какие из моих способностей используются на работе хорошо и какие плохо?

Какие другие возможности для себя я вижу на работе?

Что действительно я хотел бы делать в ближайшие годы?

Ответы на эти вопросы помогут оценить ваше настоящее положение на работе и наметить пути дальнейшего индивидуального развития.

Важнейшая задача руководителя -- организовать развитие творческих способностей подчиненных.

Для творческой личности характерно чувство нового. Она способна оценивать ситуации, видеть возможности для развития, самобытна, самостоятельна, не боится риска. У такого человека есть уверенность для развития необычных идей, его мысль гибка и способна к трансформации. Творческий человек терпимо относится к неустойчивым ситуациям и способен выдвигать альтернативные предложения и оценки независимо от авторитетов, обладает широким диапазоном мышления, обладает позитивным любопытством и искусством слушать.

Руководитель ответственен за создание атмосферы и может протестировать себя на предмет того, насколько он преуспел в этом вопросе, ответив на поставленные вопросы как можно положительнее.

1. Выслушиваю ли я достаточно внимательно каждую из предлагаемых идей?

2. Говорю ли я открыто со своими подчиненными?

3. Доверяю я и умею ли показать, что действительно доверяю новым предложениям и их авторам?

4. Бываю ли я среди своих подчиненных, наблюдаю и пытаюсь ли узнать их достаточно, чтобы знать, как идут дела?

5. Пытаюсь ли я действительно прислушиваться к предложениям подчиненных мне работников в том, как и какие совершенствования можно предпринять?

6. Способен ли я компетентно оценить приемлемость услышанной идеи? Взвешиваю ли я терпеливо и всесторонне даже кажущуюся сумасшедшей идею, не отвергаю ее сразу?

7. Знаю ли я, что надо делать, когда какая-либо идея нуждается еще в доработке?

8. Высказываю ли я честно и естественно свое признание тому, кто его заслуживает?

9. Проявляю ли я терпение, когда слушаю других, уточняю что-либо, а также при обосновании своей позиции?

10. Понимают ли мои подчиненные, что моя задача -- помогать им, а не выговаривать и контролировать?

11. Говорю ли я о своих подчиненных уважительно независимо от того, присутствуют ли они при этом или нет?

12. Умею ли я занять отрицательную позицию по отношению к какому-либо предложению или высказанной мысли, не настраиваясь одновременно против работника, внесшего данное предложение или высказавшего мысль?

13. Чувствуют ли себя мои подчиненные достаточно свободными для того, чтобы вносить свои идеи и предложения?

14. Достаточно ли хорошо осведомлены и проинформированы мои подчиненные по вопросам важнейших проблем организации?

15. Если мои подчиненные не боятся риска при выдвижении идей и продвижении своих предложений, оказываю ли я им поддержку в этом?

Творческие способности безусловно нуждаются в развитии. Ниже собраны практические советы каждому, кто стремится поддерживать и целенаправленно развивать свои творческие способности. Прочитайте эти советы внимательно несколько раз и старайтесь действовать в соответствии с ними.

1. Расширяйте кругозор! Мы все склонны рассматривать дела только под своим, ставшим уже привычным и узким углом зрения. Не поступайте так, а следите и за другими областями знаний так же, как и за своей, и отбирайте все, что можно использовать в вашей работе. Обменивайтесь своими мыслями с другими, говорите о своих идеях, не скрывайте их. Смело принимайте участие в мероприятиях, на которых обсуждаются Интересующие вас вопросы. Собирайте вырезки, делайте записи и читайте их время от времени.

2. Сохраняйте активность и заинтересованность в делах! Не отказывайтесь от трудных, требующих сосредоточения дел, но научитесь и целенаправленно расслабляться. Научитесь извлекать уроки из своего опыта. Неудачи и негативный опыт являются прекрасным делом, так как дают нам возможность развиваться. Дела всегда можно начать сначала по-новому.

3. Развивайте активно и нестандартно область своей специальности! Используйте для этого всевозможные источники, экспериментируйте лично сами. Просматривайте специальную литературу и Другие источники систематизированно. Собирайте информацию, анализируйте ее, группируйте по проблемам. Делайте из прочитанного выводы, записывайте их.

4. Развивайте свои способности к выдвижению и решению проблем! Проявляйте интерес ко всем проблемам. Развивайте в себе глубокую чувствительность к опознаванию проблем. Научитесь выслушивать разные точки зрения и признавать наличие проблемы. Решение и использование проблем в своих интересах являются признаком здоровой организации. Проблемы дают возможность нам развиваться. Они являются для нас вызовом!

5. Идеи рождаются в работе! Записывайте приходящие в голову альтернативные решения и связанные с ними важные моменты. Не задерживайтесь долго ни на одном способе решения проблемы.0 Будьте готовы к отрицанию даже хорошей на первый взгляд. Забудьте полностью о критике. Вы ищите идеи. Вы их пока не критикуете. Спросите у себя, почему данный вопрос нельзя решить совершенно иным, нестандартным способом. Такая постановка вопроса очень полезна для выдвижения идей. Не падайте духом и не бросайте дело, а продолжайте настойчиво поиск новых идей. Дайте простор своему воображению, будьте даже легкомысленными, не доверяйте своему разуму и логике. Такая не очень дисциплинированная мысль очень нужна на первых порах поиска решения проблемы. Записывайте пришедшие в голову идеи сразу на любом клочке бумаги, иначе они быстро забудутся.

6. Развивайте уверенность в себе и заинтересованность в деле! Хорошее настроение важно при выдвижении идей, сразу берите карандаш и набросайте проблему с разных точек зрения с вариантами альтернативных решений.

7. Отшлифуйте идеи до блеска и научитесь их правильно подавать! Вы должны прежде всего сами верить в пригодность своих мыслей и продвигать их вперед. Не будьте мелочным в том, кому достанется честь за ваше предложение. Научитесь говорить не о своем, а о нашем предложении. Выдвигайте идеи в подходящем месте и в подходящей атмосфере.



Задание

Составьте себе программу развития творческих способностей и запишите все приходящее на ум идеи.

1. В какой степени я являюсь творческой личностью?

2. Какие признаки творческого человека у меня имеются?

3. В каких ситуациях и делах я проявил творческий подход за последние месяцы?

4. Какие факторы мешают мне быть творческой личностью?

5. Какими мерами я могу совершенствовать свои творческие способности сейчас и в течение года?

Каждому работнику необходимо искусство расслабления. Перегруз-

ка и вытекающие из нее напряжения становятся все более обычными. Сегодня вовсе не редкость люди, относящиеся к категории самых лучших руководителей, которые изнашиваются полностью за Ю-15 лет. Б крайних случаях такие люди остаются как без работы, так и без здоровья.

Многие из нас работают в заколдованном круге. Психолог Эркки Мнелонен выразил этот заколдованный круг следующим образом (рис. 3.4).

В результате этого заколдованного круга возникают стрессовые ситуации, следствием которых являются психические или физические заболевания. Надо научиться владеть собой, при любых обстоятельствах каждый человек может научиться выходить из стрессового состояния с помощью простых процедур, не требующих вмешательства врача.

Научившись расслабляться, мы сможем намного эффективнее использовать скрытые в нас огромные запасы сил. В соответствии с некоторыми исследованиями нами ежедневно используются лишь 10--15% наших духовных сил.



Рис. 3.4. Заколдованный круг

Факторами, предотвращающими стрессы, являются:

* успех в жизни и удовлетворенность ею;

* понимание своего места в жизни;

* рациональное планирование своей жизни и постановка целей в соответствии со своими способностями и возможностями;

* воевать только на одном фронте, т.е. если на работе что-то не кле-ется, то в это же время дома в отношениях с близкими людьми все должно быть хорошо;

* активный отдых. Стресс во сне не проходит, поэтому вы должны систематически тренировать свою память, кровообращение и мышечную систему;

* здоровые привычки питания и приема напитков; ¦ разумная общая физическая подготовка-;

* регулярное использование одной из методик расслабления. Какой способ вы могли бы использовать ежедневно для предупреждения стресса?

День следует начинать с утренней зарядки продолжительностью 5-10 мин или же с расслабления самовнушением. В первой половине дня неплохо выполнить несколько гимнастических упражнений, сидя за рабочим столом, или же совершить небольшую прогулку на свежем воздухе во время обеденного перерыва.

Во второй половине дня вы можете также выполнить несколько гимнастических упражнений, сидя за рабочим столом. Особенно в этом нуждаются мышцы шеи и плеч. Вечером полезно совершить получасовую прогулку или пробежку вместе со своей семьей.

Искусство расслабления требует целенаправленной и систематической тренировки. Необходимо также провести углубленный анализ всех своих привычных способов жизни и поведения. Освободиться от некоторых привычных способов жизни и поведения возможно только после глубокого их изучения и познания. Нужна готовность к внесению в жизнь даже значительных изменений. Как только отпадает потребность в борьбе со стрессами, сразу же высвободится колоссальное количество энергии для других дел.

ГЛАВА 6. МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. Мотивация -- это побуждение людей к деятельности. С одной стороны, побуждение, навязанное извне, а с другой -- самопобуждение. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение человека может иметь любые другие формы проявления. Всегда следует искать мотив поведения. (Теория мотивации рассмотрена в части II).

Управляющих всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес рос по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в подлинного сотрудника, в частичного сопредпринимателя, когда традиционные меры сдерживания и подавления, которые в свое время приводили в движение армии слуг и рабов, уже не срабатывали. Чем свободнее становился человек, тем важнее становилось знание того, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.

Мотивировать сотрудников -- значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы. Нарушения в мотивации могут иметь множество причин, которые коренятся в конфликтах между сотрудниками. Чтобы избежать этого, необходимо, чтобы сотрудник:

был знаком с успехом. Успех -- это реализованная цель. Необходимо вместе с ним формулировать цели, в достижении которых он заинтересован;

имел возможность узнать себя в результатах своего труда, выразить себя в труде;

мог ощущать свою значимость. Для себя он -- важнейшая фигура. Чувство собственного достоинства для него превыше всего.

Образцовые компании, достигающие значительных результатов в пробуждении у десятков и даже сотен людей приверженности труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают нам, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями. Системы управления, действующие на этих фирмах, повышают уровень удачливости, а не степень неудачливости!

Для не столь образцовых компаний верно обратное. Если «ИБМ» Удается обеспечить, чтобы 70--80% ее сбытового персонала выполняло свои задания, другая компания (конкурент «ИБМ» в части ее номенклатуры) работает так, что в обычный год только 40% ее сбытового персонала реализует свои квоты. При таком подходе по крайней мере 60% сбытовиков чувствуют себя неудачниками. Их это раздражает и ведет к дисфункциональному, непредсказуемому, маниакальному поведению. Заклеймите человека неудачником, и он начнет себя вести как неудачник. Как заметил один менеджер из «Дженерал моторз»: «Наши системы контроля построены на явной предпосылке, что 90% людей ленивые неумехи, только и ждущие возможности налгать, обмануть, украсть или как-нибудь еще одурачить нас. Мы деморализуем 95% работников, которые ведут себя как взрослые люди, тем, что создаем системы для прикрытия наших слабых мест, возникающих оттого, что 5% действительно являются плохими работниками» [40, 98, 125, 16S].

В образцовых компаниях стимулирующие системы предназначены не только для того, чтобы порождать множество победителей: они построены так, чтобы прославлять победу, раз она достигнута. В их системах необычайно широко применяются нематериальные стимулы. Они полны торжественной шумихи.

Важным стимулом для «социального человека» является наличие рабочего места, приносящего радость, т.е. когда мотивирует сама работа. Многие специалисты интересовались, какими должны быть принципы организации труда, которые бы с благодарностью принимались сотрудниками. Наиболее важными были признаны 15 критериев организации труда, выработанные Фордом, Герцбергом и другими экспертами. Каждый, кто в своей управленческой деятельности сталкивается с трудностями, которые, по его оценке, коренятся в том, что сама работа малопривлекательна, должен по этим 15 пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия.

Вовсе не обязательно соблюдение всех 15 условий, к тому же это и вряд ли возможно. Необходимо локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации на базе разработки ощутимой и честной программы действий.

Задание

Выполните анализ, используя следующие 15 критериев мотивирующей организации труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

Уверены ли вы в том, что ваши управляющие действуют таким образом?

2. Большинство людей испытывают радость в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Дают л и рабочие места, «заподозренные» в том, что они порождают безразличие и незаинтересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

Не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

Остаются ли у вас результаты труда обезличенно-безымянными или они именные? Нередко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им кровь.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений? Может быть, через «кружки качества»?

6. Людям нравится ощущать свою значимость. «Для них меня нет», -- так говорят там, где управление не на высоте. Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как вы дали ему это понять?

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех -- это реализованные цели. В достижении целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше личной энергии.

Выработали ли вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения?

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение -- и материальное, и моральное.

В какой форме осуществляется поощрение у вас?

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду.

Имеют ли ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить, которая нужна им для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?

10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе И рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.

Как обстоят дела с участием ваших сотрудников в управлении?

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать Масштаб, которым его измеряют, с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

Как измеряется качество труда у вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли вы цели и измерители, с помощью которых можете в какой-то степени объективно оценивать трудовой вклад сотрудников?

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьные задания. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно видимые результаты действий игроков повышает их интерес, будит азарт.

Как обстоит дело с возможностями самоконтроля на рабочих местах, которые вы считаете проблематичными?

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, что вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще'больше нагружают. Особенно если это никак не балансируется в денежном выражении. Так убивают инициативу. Прибыль, которую вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает.

За чем вы охотитесь -- за секундами или за талантами?

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно большее свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке «затраты -- результат»?

Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?

Как правило, методы мотивации отдельных людей применимы и для мотивации групп. Однако иногда группы реагируют совсем иначе, чем их отдельные члены. Как же мотивировать группу? Какова ее Мотивационная структура?

Прежде всего следует выяснить вид деятельности группы, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, или мотивы, ее объединяющие. Тот, кто работает с группами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и стимулировать эти мотивы. Существует следующая иерархия мотивов ¦ (рис. 3.5):

Таким образом, есть определенные параллели между групповой и индивидуальной мотивациями, особенно на ступенях два -- пять. На ступенях четыре и пять возможна напряженность.

Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к Цели (возможно, труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и успеха.

Вторая ступень (мотивы не так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.

Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

Групповые силы сцепления уменьшаются с первой до пятой ступени. Если группа встречает соперника, наталкивается на сопротивление и вызов, то они растут при сильных мотивах. Или же, если группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения. Конечно, жесткий схематизм здесь неуместен. Подвижны не только границы между ступенями, но и сами ступени по степени мотивации в определенных случаях могут меняться местами. На первый план могут выйти индивидуальные мотивы и ослабить групповую мораль.

Здесь следует принимать в расчет особенно важный фактор: при создании группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый ищет свою выгоду. Если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе. Он может оставаться в группе из благодарности, но это недостаточная мотивация. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.

Рис. 3.6 Иерархия коммуникаций внутри организации

Для группы существует такая опасность: общие интересы могут быть вытеснены индивидуальными. Не исключено, что кое-кто пытается использовать группу в своих личных интересах. Что произойдет, если группа это заметит? Если ее объединяют сильные мотивы, то виновный будет просто выброшен. Если же мотивы слабые, то группа распадается.

Если вы хотите укрепить групповую мораль и сцементировать группу, запомните пять следующих правил.

1. Помогите группе испытать общий успех.

2. Необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к ее лидеру.

3. Культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к общегрупповым мероприятиям.

4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.

5. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой задач.

В чем же выражается чувство принадлежности к группе? Прежде всего не должны быть охвачены внутри групповым и коммуникационными связями. Трещины появляются тогда, когда есть те, кто хорошо информирован, и те, кто оказывается отстраненным от основных информационных гоков. Коммуникации строятся от руководства к рядовым членам груп-1ы и в противоположном направлении, а также между членами группы должны затрагивать не только интеллект, но и чувства (рис. 3.6).

Мероприятия в области мотивации могут приводить как к позитив-1ым, так и к негативным результатам. Между знанием мотивации и негативным манипулированием, т.е. злоупотреблением этим знанием, только маленький шаг. Например, следующими шестью мелкими шагами можно избежать вредоносного образования «клик».

1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность деятельности.

2. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.

3. Посеять недоверие между людьми, и прежде всего к их лидеру.

4. Образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

6. Призвать лидеров.

Как описано в предыдущих главах, система управления людьми включает систему подбора и выдвижения кадров, процесс принятия решения и методы решения проблем, системы материального стимулирования, способы признания (статус).

Если продвижение работника по службе базируется на том, насколько хорошо он выполняет круг своих обязанностей и как успешно работает как член команды, то роль управляющего или лидера команды состоит в том, чтобы обеспечить ей необходимые ресурсы для решения поставленной задачи и координировать усилия членов команды.

Отличие функций лидера команды от управляющего подразделением (отделом или заводом) проистекает из различий в функциях лидера как такового, и руководителя, начальника. Руководитель осуществляет управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда. Лидер права по принятию" решений не узурпирует, а предоставляет их каждому из членов бригады или команды. Его основная задача -- не принятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые предстоит решать, в формулировании целей и задач коллективной деятельности. Соответственно и функция контроля за процессом труда (то есть власть над подчиненными, базирующаяся на административном принуждении) сменяется функцией координации, т. с. на поиске путей согласования различных, часто противоречивых интересов остальных работников. Отсюда возрастает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера, поскольку толбко это позволяет ему выполнять его функции, и в первую очередь находить и ставить проблемы перед другими членами команды. Подобные изменения в процессе принятия решений, в стиле управления, обусловлены прежде всего особенностями современного промышленного производства.

Сложность современной техники и технологии делает внутрипроизводственные конфликты буквально неизбежными, поэтому члены команды должны подбираться с тем расчетом, чтобы они были способны гасить эти конфликты, согласовывать свои интересы, а не обострять их, не противопоставлять друг другу.

Система материального стимулирования, вознаграждения работника за его труд в рамках нового управленческого мышления, базируется прежде всего на уровне квалификации, но не на квалификации, полученной по диплому или какому-либо свидетельству (хотя и это имеет значение, особенно при подборе кадров), а на уровне квалификации выполняемой работы, на квалификации, используемой при решении поставленных задач.

В условиях современного производства работник с высшим образованием изначально имеет больше возможностей для успешного участия в решении производственных проблем, для повышения своей квалификации, для овладения более широким кругом профессий и трудовых навыков, чем тот, кто высшего образования не получил.

Поэтому в фирмах люди с высшим образованием намного быстрее продвигаются по службе и по уровню оплаты труда, чем работники, такого образования не имеющие. Итак, оплата базируется на квалификации, умении участвовать в решении производственных проблем своего предприятия, способности знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своей компании. Приобретаются эти способности главным образом при близком знакомстве со спецификой конкретной сферы деятельности.

Задача лидера в команде состоит в том, чтобы определить, кто и какую проблему может решить, какой уровень подготовки работника для этого требуется. Высокий уровень квалификации, подготовки, высокая сложность решаемых задач требуют и высокой оплаты труда. В рамках нового управленческого мышления невозможно, чтобы квалифицированный, опытный инженер получал заработную плату меньше самого квалифицированного рабочего, просто из-за того, что слишком различаются по сложности задачи и производственные проблемы, которые им предстоит решать.

Оплату труда каждого работника увязывают с результатами деятельности всего предприятия в целом. Повременная оплата отсутствует, например, на заводе корпорации Л ТВ и на совместном предприятии «Дженерал Моторз» и «Тойё'ты», где все работники получают фиксированное жалованье. При этом работники получают жалованье за свою квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на рабочем месте. Взаимосвязь оплаты труда с конечными результатами устанавливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугодия (в зависимости от специфики отрасли или сферы бизнеса, определяющей состав оценочных показателей хозяйственной деятельности) и составляют до 50% общего дохода работника. Размер премий также увязан с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате.

Важной особенностью социальной подсистемы, формируемой в рамках нового управленческого мышления, является устранение всех видов барьеров и перегородок между работниками, в чем бы они ни выражались. , Речь идет не просто об уменьшении числа уровней управленческой иерархии или других пережитков феодализма в управлении, а любых привилегий руководителей, начальников и их приближенных: специальных обеденных комнат для высшего корпоративного руководства, обособленных офисов с редутами из секретарш, помощников и референтов, специальных стоянок автомобилей, негласных правил субординации, кто к кому и по какому вопросу может обращаться, а кто нет и т.п. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ на самый высший уровень со своими предложениями, а не только по команде или в специально отведенные часы приема. Управлять и принимать решения, особенно в отношении того, что происходит на его рабочем месте, на участке или в сфере компетенции его команды, должен иметь возможность каждый.

Одной из важнейших характеристик системы управления людьми является делегирование полномочий.

Делегирование -- это всегда постановка цели перед кем-то и одновременно предоставление ему средств ее достижения при ответственности за получение качественных результатов. Кто берет на себя выполнение каких-то задач и при этом обращается к помощи своих сотрудников, должен иметь ясное представление о путях и способах их решения, о том, какие цели ему предстоит достичь самостоятельно, а какие -- совместно со своими коллегами-руководителями родственных подразделений. При правильном подходе предстоящие расходы определяются заранее исходя из бюджета средств. Это операциональные "цели с согласованными сроками выполнения.

Если такое распределение задач происходит на длительной основе, то выполнение частичных задач включается в круг должностных обязанностей. Если речь идет о единственном проекте, выдается разовое задание. Положительно зарекомендовал себя так называемый «проектный лист», в котором расписаны все единичные задания, за выполнение которых отвечает тот или иной сотрудник, чтобы каждый мог видеть, как его задача соизмеряется с другой и как формируется целое. При очень сложных проектах, в выполнении которых участвует много людей и инстанций, можно составить функциональную диаграмму!

Только тогда, когда делегирование осуществляется на длительной основе, сотрудник может выполнять свою работу самостоятельно; он может сам распоряжаться своим временем и экономическими средствами, планировать, организовывать и выполнять свою работу.

Должно ли делегирование осуществляться письменно? В любом случае это полезно. Тогда необходимо четко и однозначно сформулировать задание, ответив на вопрос, кто, что и когда делает и как измеряется результат? Могут быть согласованы промежуточные контрольные сроки. В процессе делегирования полномочий довольно часто можно услышать, что нет подходящих кадров. И в самом деле, есть люди, несущие всю полноту ответственности. Нет никого, кто бы мог разделит их работу. Иногда это происходит из-за неверно понимаемой бережливости. Вспомогательную работу, которую мог бы выполнить «более дешевый» сотрудник, продолжает делать основной высокооплачиваемый исполнитель.

Можно услышать жалобу на отсутствие кадров, когда персонал налицо. Даже слабо подготовленным сотрудникам можно постепенно поручать сначала мелкие, а потом все более крупные задачи. Конечно, требуется соответствующий инструктаж и внимание к их первым шагам. Давно замечено, если в прогрессе человека есть заинтересованность, его умение растет. Тот же, кто в сотрудниках видит лишь «ослов», превращает их в «ослов», сам воспитывает их упрямство и тупость.

Если задачи расписаны и спланированы на перспективу, надо использовать шанс приобретения сотрудниками новых профессиональных знаний, что впоследствии облегчает процесс делегирования.

Руководитель, который не дает своим сотрудникам заниматься решением интересных задач, как правило, боится за свой авторитет. Он считает недопустимым, если его работу выполнит менее квалифицированный и меньше получающий сотрудник. Отказываясь от делегирования, он тем самым стремится подчеркнуть свою роль.

Высказывания «тогда я лучше сделаю сам» срываются с уст почти У каждого руководителя. Действительно, любое делегирование задач вначале

требует больше времени, чем «собственное исполнение». Делегирование обязывает давать подробные указания, внимательно наблюдать за выполнением, терпеливо корректировать. Если задача решается сотрудниками впервые, вероятны ошибки. Необходим самый тщательный контроль. Впоследствии контроль можно будет ослабить.

Рис. 3.7 отражает описываемое состояние дел. Если по-прежнему выполнять работу самостоятельно, то расходуется примерно постоянное время. Если предстоят новые, более важные задачи, то какие-то из них надо делегировать сотрудникам. Для этого на первом этапе потребуется потратить больше времени, чем при самостоятельном решении. Если работник выбран правильно, то последующие затраты времени управляющего определяются «кривой обучения» работника. Чем более уверенным чувствует себя работник, тем больше экономия времени делегирующего [68].

Рис. 3.7. Затраты времени при делегировании полномочий

Отказ от делегирования проявляет слабости в управлении, которые, свою очередь, также вызваны слабостью в управлении, но уже на бо-iee высоких этажах иерархии управляющих, где нижестоящим управляющим не объяснили, в чем состоят их действительные задачи.

Делегирование может тормозить страх перед тем, что сотрудник решит задачу не так, как его шеф, который решает такие задачи уже много лет. Тот, кто думает, что нашел единственно правильную и лучшую форму решения, и не оставляет никому свободы маневра, сталкивается со следующими преградами. Во-первых, при делегировании они вынуждены давать слишком подробные указания, причем может возникнуть впечатление, что детали при выполнении задачи важнее самого решения. В результате тратится больше времени, в том числе и на сопутствующий контроль, возникают излишние, но «запрограммированные» конфликты. Во-вторых, сотрудник, которого принижают до выполнения вспомогательных функций, лишается всякого удовлетворения от работы. Боязнь сделать что-то не так блокирует его работоспособность и толкает к ошибкам.

Каждый управляющий берет на себя перед своим предприятием обязательство действовать возможно экономнее. Уже исходя из этого он обязан привлекать своих сотрудников к решению тех задач, с которыми они справляются. Эта обязанность дает возможность многим рядовым сотрудникам сделать позитивные шаги. Они получают шанс дальнейшего роста. Они могут непосредственно использовать информацию, которой владеют в силу своей профессиональной деятельности, а не направлять се наверх (как это делается при авторитарном управлении), где она вряд ли оценивается.

...