Система менеджмента качества

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Сравнение принципов: управления Тейлора и управления процессами Деминга

Специальные причины вариаций - это такие причины, которые возникают из-за внешних по отношению к процессу воздействий на него и не являются его неотъемлемой частью.

Другими словами, это - результат конкретных случайных воздействий на процесс. менеджмент качество лидерство управление статистика

Общими причинами вариаций называют причины, являющиеся неотъемлемой частью данного процесса и внутренне ему присущие. Другими словами, это - результат конкретных случайных воздействий на процесс.

Необходимо было разработать механизм управления процессами, учитывающий основы теории вариабельности. И впоследствии, в результате совместной работы Уолтера Шухарта с Эдвардом Демингом был разработан такой механизм. Он известен как «Цикл Шухарта» или «PDCA» (рис. 1.2). Аббревиатура PDCA расшифровывается как «Plan, Do, Check, Act» (планируй, сделай, проверяй, действуй). В Америке чаще используют другой вариант - PDSA, который расшифровывается как «Plan, Do, Study, Act» (проверяй, сделай, изучай, действуй) [2]. В современной литературе по управлению качеством чаще данный цикл упоминается как «Цикл Шухарта-Деминга», который вобрал в себя обе формулировки.

До появления данного цикла применялся другой цикл - механизм управления Тейлора (рис. 1.3). Рассмотрим принципиальные отличия в работе этих подходов к механизму управления.

На первый взгляд, механизм управления Тейлора практически не отличается от цикла управления Шухарта-Деминга. Однако в них заложены принципиально разные подходы.

В механизме управления Тейлора применяются следующие основные этапы (рис. 1.3, а):



1. Планирование - конструктор, технолог разрабатывают чертеж и технологический процесс изготовления продукции.

2. Изготовление - рабочий изготавливает продукцию в соответствии с запланированным техпроцессом и разработанным чертежом.

3. Контроль - контролер проверяет продукцию на предмет ее соответствия запланированным показателям и отделяет годную продукцию от бракованной.

4. Действие - осуществляет руководитель на основании соотношения полученной годной и бракованной продукции.

В начале 20 века, когда был разработан и повсеместно применялся механизм управления Тейлора действие руководителя заключалось только в одном - наказании. В случае, когда рабочие изготавливали партию продукции без брака, они просто получали свою зарплату, когда был какой-то процент брака - с их зарплаты удерживали какую-то часть денег. В дальнейшем данный механизм показал свою несостоятельность. В нем просматривалось два существенных изъяна, негативно влияющих на деятельность предприятия.

Во-первых, наказание за брак обычно несет рабочий, однако не только он один виноват в этом. Брак может быть вызван различными причинами, как специальными, так и общими. Причиной брака может быть и неправильно разработанный чертеж или технология, используемое сырье, необеспеченность необходимых условий производственного процесса. Вина рабочего только тогда будет неоспоримой, когда он сознательно нарушил технологический процесс. И рабочий, понимая это и зачастую зная истинную причину брака и понимая, что от него ничего не зависит, естественно, считает наказание несправедливым. Постоянно работая в данном цикле постепенно рабочий строит свою работу так, чтобы завуалировать брак и добиться того, чтобы он проявился на другом производственном участке. Иными словами, в данной системе управления исполнители не заинтересованы в улучшении качества производимой ими продукции.

Во-вторых, руководство организации не было заинтересовано в том, чтобы качественно улучшать деятельность организации, так как организация в данном случае не несет убытки, возмещая их за счет удержания заработной платы рабочих.

Цикл Шухарта-Деминга (рис. 1.3, б), несмотря на практически одинаковые с циклом Тейлора названия этапов, несет в себе принципиально иное значение. Отличается он тем, что в отличие от цикла Тейлора, ориентированного на управление качеством отдельных деталей, цикл Шухарта-Деминга ориентирован на качество процесса. Иными словами, в цикле Шухарта-Деминга реализована следующая концепция: если процесс деятельности будет качественно организован, то в его результате будет гарантировано производиться качественная продукция.

Этапы цикла Шухарта-Деминга реализуются следующим образом:

1. Планируй - менеджер, в управлении которого находится процесс, планирует то, как, каким образом он будет осуществляться.

2. Делай - подчиненные менеджера, исполнители, выполняют процесс в строгом соответствии с тем, как запланирован процесс.

3. Проверяй - о результатах процесса его исполнители и менеджер собирает данные (показатели процесса), менеджер их анализирует и определяет присутствуют общие или специальные причины вариаций, стабилен или нестабилен процесс.

4. Действуй - менеджер предпринимает управленческие решения по улучшению процесса, основанные на фактах.

Цикл на этом не останавливается, далее предпринятые действия менеджер вносит в планирование процесса (в какой-то степени изменяя его с целью качественного улучшения) и исполнители выполняют работу по измененному процессу. Снова собирают данные, и менеджер анализирует результаты процесса и выясняет - привели ли его управленческие решения по изменениям в процессе и улучшениям и продолжает находить варианты улучшения процесса. Неслучайно данный цикл еще называют циклом непрерывных улучшений.

Несмотря на свою простоту цикл Шухарта-Деминга чрезвычайно сложен в реализации. Для того чтобы он функционировал так, как задумано, необходимо выполнить следующие условия:

1. Предполагается, что работая по данному циклу менеджеры, управляющие процессами должны выявлять их недостатки или определять проблемы, существующие в деятельности. Однако в мировой практике (и еще в большей степени в российской) о недостатках говорить не принято, проблемы стараются скрыть. Возникает резонный вопрос - если проблем и недостатков нет, так что же улучшать? Таким образом, для того, чтобы цикл заработал, необходимо изменить отношение к проблемам, в первую очередь со стороны высшего руководства предприятий и организаций и начать рассматривать их как возможность для улучшений деятельности.

2. Всем, и прежде всего высшему руководству, необходимо понять, что работа в цикле Шухарта-Деминга предполагает работу в режиме непрерывных изменений, в отличие от существующего режима стабильной, мало изменяющейся работы. Но самое главное в модели непрерывных изменений - это человеческий фактор, который более ориентирован на стабильную работу, чем на постоянные изменения. Деятельность должна осуществляться так, как говорил об этом Деминг в своих «Четырнадцати принципах» - «постоянство цели - непрерывное улучшение продукции и обслуживания».

Нужно избавиться от страха наказаний сотрудников. В работе по новой системе требуется выявлять проблемы, за обнаружение которых ранее сотрудники несли наказание. Очень трудно убедить работников в том, что необходимо озвучивать проблемы, и они не понесут за это наказание. Однако опыт преодоления подобной проблемы на российских предприятиях существует (на примере ЗАО «Инструм-Рэнд» и их знаменитой системы «Бриллиант»: "Бриллиантом" на заводе называют дефектное изделие, "столом для бриллиантов" - место, куда рабочие складывают изделия, в которых обнаружены дефекты. Д. называется бриллиантом потому, что его обнаружение дает возможность принять меры и предотвратить появление многих других дефектов и следующие за этим затраты на переделку, неудовлетворенность клиентов и их потерю, а в целом - предотвратить экономический ущерб и если все сделать правильно, вполне возможно изменить ситуацию).

Деятельность организации, основанной на процессном подходе и механизме управления на основе цикла Шухарта-Деминга существенно от деятельности обычной организации.

Отличие заключается в том, что в процессном подходе по результатам и процессам собирается большое количество различных данных от потребителей, работников, показателей процессов и других, которые анализируются менеджерами всех уровней организации. А затем, на основании выявленных фактах предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия, которые изменяют (улучшают) деятельность процессов и организации в целом.

2. Петля качества. Понятия «внутренний поставщик» и «внутренний потребитель»

Петля качества (спираль качества) - концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях от определения потребностей до оценки их удовлетворения.

Система качества каждого предприятия разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, специфики производимой продукции и рынка потребления, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, так называемой «петли качества», в которую входят следующие виды деятельности:

Планирование качества начинается на этапе маркетинга. На основании исследований рынка продукции аналогичного назначения (как собственной, так и конкурентной) формируется целый ряд потребительских требований, которые не нашли полного или достаточно полного отражения в существующей продукции. Эти новые требования потребителей совместно с продвинутыми наработками самого предприятия закладываются в основу технического задания будущей продукции в виде комплекса показателей качества (инженерных характеристик).

Так формируется потребительское качество продукции. руководство предприятия должно реально оценить экономические возможности реализации технического задания. Чтобы заданное качество соответствовало фин. возм. потребителей.

Проектирование - процесс разработки конструкторской документации. Именно на этом этапе потребительские требования материализуются в конкретные конструктивные решения. Требуется воплотить потребительского качества в конструкторскую документацию с наименьшими потерями по качеству. Это вызвано определенными ограничениями, связанными со стандартизацией большинства элементов изделия, соблюдением требований по охране окружающей среды и безопасности, увязкой точности размерных сборочных цепей и конфигурации деталей с возможностями конкретного производства и т.д.

Очевидно, что экономические затраты, связанные с проектированием, зависят от искусства конструкторов разработать предельно точную техническую документацию, позволяющую с минимальными затратами и сроками обеспечить подготовку производства продукции.

Важным этапом для обеспечения как качества, так и его стоимости является этап подготовки производства. На этом этапе закладываются основные факторы, обеспечивающие бездефектное изготовление продукции: разрабатывается внутренняя нормативная и технологическая документация; формируется система технического контроля качества процессов и продукции; производится подготовка персонала к освоению новых технологий; проводится сертификация системы качества и т.д. Главная задача предприятия на этапе производства - добиться максимального соответствия качества производственных процессов требованиям техн. документации. На этапе производства нельзя улучшить базовое качество изделия, но можно и нужно достичь его с минимальными экономическими затратами. показатели: трудоемкость процессов, материалоемкость продукции, энергоемкость процессов...

Управление качеством продукции осуществляется циклически и проходит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга. Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой управленческой и бытовой деятельности.

Процессный подход.

Требования потребителя - процесс (преобразование) - внутренний поставщик-удовлетворенность.

Прежде чем планировать процесс, нужно знать требования потребителя.

Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:

ь Определение именно того процесса, с помощью которого достигается желаемый результат.

ь Определение и измерение входов и выходов этого процесса.

ь Выявление интерфейса (способа «общения») процесса с функциональными подразделениями организации.

ь Оценивание возможных рисков, их последствий и вкладов в процессы для

ь потребителей, поставщиков и иных заинтересованных лиц процесса.

ь Установление четкой ответственности, полномочий и учета для управления процессом.

ь Выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных лиц процесса.

ь Рассмотрение при разработке процессов их этапов, действий, потоков, методов контроля, потребностей в обучении, оборудования, технологий, информации, материалов и других ресурсов, требуемых для достижения желанного результата.

Объектом внутреннего маркетинга являются сотрудники фирмы и внутренняя среда фирмы, рассматриваемые через призму клиента. Задача внутреннего маркетинга состоит в том, чтобы сделать каждого сотрудника «ходячей рекламой» фирмы и кровно заинтересованным в максимальном удовлетворении потребностей клиентов фирмы. Другая задача внутреннего маркетинга - создание внутри фирмы среды, максимально ориентированной на клиента. Для этого фирма должна рассматривать своих сотрудников как внутренних клиентов. Процесс их наиболее эффективной мотивации (удовлетворения) и есть предмет внутреннего маркетинга. Внутренний потребитель - персонал фирмы. Организацию можно рассматривать в качестве внутреннего рынка, состоящего из отношений, между которыми существует внутренняя взаимосвязь. Внутренние потребители - это те потребители, на которых можно влиять или которых, по крайней мере, можно понять исходя из административных обязательств иного рода, сложившихся связей и влияний. Совсем иной подход должен быть к тем, кого относят к "внешним" потребителям. «внутренних поставщиков» (отдельных подразделений компании и самой компании в целом) Обычно думают, что потребитель - это покупатель или конечный пользователь, хотя, на самом деле, потребитель - это также и следующий человек или группа людей, которые участвуют в рабочем процессе и, получая результат (продукт или услуга), действуют в зависимости от него.

Внешние потребители - это те потребители (конечные пользователи), чьи устойчивые требования будут удовлетворены вашим продуктом или услугой. Для того, чтобы удовлетворить внешних потребителей, ваш продукт должен соответствовать устойчивым требованиям ваших внутренних потребителей, тех, которые работают в вашей организации и увеличивают ценность продукта или услуги, которые вы представляете.

Непосредственные руководители тоже могут быть потребителями. Хотя их основная функция - просматривать и поддерживать то, что производится, на самом деле, они участвуют в рабочем процессе. Кто-то по ходу процесса действительно использует или видоизменяет продукт процесса. Этот человек, или группа людей, называется потребителем следующего процесса.

3. Э. Деминг. Четырнадцать принципов Деминга

1. Фундаментальной основой учения Деминга явилось понятие «рассеяние», в связи с чем, особое внимание было уделено различию между специальными и общими причинами, вызывающими рассеяние.

2. предложил для улучшения качества и совершенствования любой деятельности систему PDCA (Plan, Do, Check, Act) - планируй, делай, проверяй, действуй. В дальнейшем эта система была названа непрерывным циклом совершенствования или циклом Деминга-Шухарта

3. подчеркивал важность полного удовлетворения потребителя.

4. В 1980 году Деминг показал необходимость полной трансформации стиля руководства компаний и качеством, принятого в США и Западной Европе. Он предложил 14 пунктов для менеджмента.

1	Придерживайся постоянной цели: сделай постоянной целью непрерывное совершенствование продукции или услуг
2	Усвой новую философию: руководство должно усвоить новую философию и взять на себя ответственность за проведение изменений
3	Не полагайся на контроль: исключи необходимость массового контроля как метода достижения качества
4	Прекрати оценивать бизнес только ценовыми показателями: не оценивай успех бизнеса только по ценовым показателям
5	Совершенству непрерывно и всегда: постоянно старайся усовершенствовать любой процесс
6	Создай систему подготовки кадров: используй современные методы подготовки кадров
7	Создай систему лидерства, нацеленную на поощрение людей и приобретение лучшего оборудования
8	Изгони страх: создай систему двухстороннего общения, исключающую страх и делающую возможным прямое и открытое обсуждение вопроса
9	Разрушай барьеры: убери препятствия и барьеры, стоящие между административным руководством и подразделениями
10	Избегай пользования цифрами: исключи рабочие стандарты, в которых установлены цифровые квоты
11	Избегай лозунгов: лозунги и призывы лишь отвлекают от проблем, которые в основном имеют системный характер и не могут быть решены сотрудниками
12	Удали барьеры для признания гордости за рабочую квалификацию: удали барьеры, не позволяющие рабочим и руководителям чувствовать гордость за выполненную работу
13	Создай систему образования и самосовершенствования: создай сильную программу образования и поощряй каждого к самосовершенствованию
14	Определи ответственность высшего руководства: четко определи постоянную ответственность высшего руководства за постоянное совершенствование качества и повышение производительности

Болезни:

ь отсутствие постоянства целей;

ь погоня за сиюминутной выгодой;

ь системы аттестации и ранжирования персонала;

ь бессмысленная ротация кадров управляющих;

ь использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии. План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со “смертельными болезнями” и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком

предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг

выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

Цепная реакция - показать руководству и работникам взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Ценность = качество + надежность +удобство в обслуживании + безопасность)/цена

4. Основные принципы тотального менеджмента качества (TQM)

Всеобщее управление качеством - это концепция, предусматривающая всестороннее и скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей. Эффективность всеобщего управления качества зависит от трех ключевых условий: - руководитель возглавляет работу по непрерывному совершенствованию качества, - инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей, - орг. структуры создаются специально под систему всеобщего управления качества.

Всеобщее управление качеством - это технология руководства процессами повышения качества. TQM состоит из трех частей:

- коренная система - это методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля и могут использоваться повсеместно;

- система технического обеспечения - это приемы и программы, позволяющие обучать персонал владению этими средствами и правильному их применению. Эта система отражает специфику страны и каждого предприятия, связана с национальными традициями и культурой.

- система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM. Она еще более специфична. В ней отражаются экономические порядки в стране, действующее законодательство.

Таким образом, с начала 80-х годов сущность и понятие управления качеством в виде «тотального контроля качества (TQC)» стали постепенно изменяться к сущности и понятию «тотального менеджмента качества (TQM)».

С учетом изложенного выше выделим основные черты TQM :

1. интеграция усилий и участие работников всех иерархических уровней предприятия в задачах обеспечения качества продукции,

2. планирование и обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла изделия,

3. постоянное повышение квалификации и переподготовка всех работников,

4. понимание того, что основой качества является качество труда,

5. структурирование деятельности, то есть разбивка ее на взаимосвязанные процессы,

6. рассматривание каждого последующего звена в технологической цепочке как потребителя,

7. осознание всеми работниками того, что целью процессов является выполнение требований потребителя,

8. закрепление пожеланий потребителя как меры качества,

9. постоянное улучшение всех без исключения процессов,

10. стремление к постоянному применению всеми работниками новых технологий и методов обеспечения качества,

11. инжиниринг качества, то есть организация разработки продукции на основе учета требований потребителей,

12. тщательный учет и анализ затрат на дефектную продукцию,

13. основной упор в работе - на предотвращение дефектов,

14. внедрение работы командой,

15. лидерство первых лиц в области качества,

16. сосредоточение усилий высшего руководства предприятия на создание стратегии предпринимательства и корпоративной культуры.

Не позволяют простого копирования системы менеджмента качества одного предприятия у другого!

Принципы TQM

Принцип 1. «Ориентация на потребителя. Организация зависит от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания». Система менеджмента качества (СМК) должна во всех своих процессах концентрировать внимание на требованиях заказчика. Примерами таких процессов являются анализ контрактов, проектирование новой продукции, корректирующие действия. СМК также предусматривает сбор и анализ рекламаций заказчика.

+ Рост прибыли производителей и их доля на рынке за счет гибкости и быстрой реакции на желание потребителей; повышение престижа орг.

Принцип 2. «Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации». Для любого направления деятельности в рамках СМК должно быть обеспечено такое руководство, которое гарантирует построение и осуществление внутренних и внешних процессов таким образом, чтобы получить наибольшую эффективность деятельности.

+ Определение целей и планирование; Выделение приоритетных целей и задач; Повышение ответ рук за результаты деятельности; Ориентация мотивация персонала на выполнение единых целей

Принцип 3. «Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности». СМК должна гарантировать, что персонал, привлекаемый для выполнения работ, квалифицирован и способен осуществить деятельность, для которой предназначен.

+ Стремление персонала к участию в пост улучшении деят орг; Повышение ответ персонала за результат; Рост заинтересованности в успехе орг

Принцип 4. «Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом». Новая модель процессов, направленная на осуществление работы в управляемых условиях, должна быть более легкой в применении по сравнению со старой, так как описывает деятельность предприятия в виде серии взаимосвязанных «входов» и «выходов», как это происходит в действительности.

+ Приоритет направление развития орг; Дост быстро спланировать и описать любую деят-ть; Прогнозировать рез деят-ти; Оценивать возм улучшения; Более эффективно исп ресурсы. снижать затарты на производство и сокращать время.

Принцип 5. «Системный подход к менеджменту. Выполнение, понимание и менеджмент системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышают результативность и эффективность организации». При разработке СМК это принцип означает, что предприятие стремится к объединению процессов создания продукции с процессами, позволяющими проверить соответствие продукции потребностям заказчика.

+ Устнаовление взаимосвязей м/д процессами и системой; Выявление процессов кот наилучшим образом приводят к достижению желаемых рез; Концентрирование усилий на наиболее важных процессах; Непрерывное улушение процесса посредством оценок и послед модернизации

Принцип 6. «Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель». Предприятие нацелено на эффективное удовлетворение будущих потребностей заказчика и достижение результатов деятельности посредством СМК.

+ Повышение конкурентоспособности; Быстро реагировать на появление прогрессивных разработок методов технологий; Повышать профессионализм персонала, обучая его методам и средствам пост улучшения.

Принцип 7. «Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации». Источниками информации служат результаты анализа итогов аудита, корректирующих действий, функционирования процессов, претензий заказчика, а также другие источники.

+ Возможность получать дост данные; Принятие решений осн на дост инф; Обеспечние доступности инф; Подготовка персонала способного анализировать факты

Принцип 8. «Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы. Взаимовыгодные отношения между ними повышают способность обеих сторон создавать ценности». Этот принцип предполагает изменение стратегии организации в направлении сотрудничества и взаимовыгодных отношений с поставщиками.

+ Оптимизация ресурсов и затрат; Гибкость и быстрота совместных согласованных откликов на измен потреб рынка

5. Российский опыт управления качеством

можно выделить три этапа разработки систем управления качеством:

- этап развития и совершенствования методов и форм контроля качества на промышленных предприятиях (конец 20-х - начало 50-х годов),

- этап поисков и внедрения различных организационных форм управления качеством труда (середина 50-х - начало 60-х годов),

этап применения комплексно-системных методов управления качеством продукции на основе средств и методов стандартизации (середина 60-х - конец 80-х годов).

1. Наиболее традиционным для условий отечественной промышленности является первый из приведенных этапов. Суть контроля качества заключалась в получении информации о состоянии объекта контроля и сопоставлении полученных результатов с установленными требованиями, стандартами и т.д. Отдел технического контроля являлся самостоятельной организационной структурой на предприятии.

В это время в мировой практике общепризнанным и экономически целесообразным является уже не контроль и фиксация брака, а его предупреждение. В начале 50-х годов отечественные предприятия приступили к активному поиску методов и организационных форм планомерной работы по обеспечению качества продукции.

2. саратовская система «бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления (БИП)». В системе предусматривалось постоянное совершенствование производственного процесса, обеспечение соблюдения технологической дисциплины и ритмичности работ. Впервые в практику отечественных предприятий была введена количественная оценка труда, как каждого исполнителя, так и всего коллектива производственного подразделения. В число оценочных показателей качества труда входили процент сдачи продукции с первого предъявления, процент возврата продукции, потери от брака, состояние технологической дисциплины. От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело материальное и моральное стимулирование исполнителей. В саратовской системе эффективно использован принцип демократизма, который реализовался в проведении еженедельных дней качества, праве на личное клеймо и самоконтроле исполнителя.

Горьковская система КАНАРСПИ, что означает «качество, надежность, ресурс с первых изделий» в отличие от БИП, предусматривала устойчивое взаимодействие разработчика продукции с ее заводом - изготовителем. Повышение надежности изделий обеспечивалось за счет усиления внимания к отработке как конструкторской, так и технологической документации. В системе было предусмотрено создание опытных образцов продукции и их испытания в специальных лабораториях. Наряду с этим применялись прогрессивные технологические процессы, методы статистического анализа качества, большое внимание уделялось стандартизации.

Создатели КАНАРСПИ не уделяли необходимого внимания вопросам планирования качества на всех этапах жизненного цикла продукции. Такое упущение было частично реализовано в системе НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса), разработанной на Ярославском моторном заводе. Целью внедрения системы было увеличение надежности и долговечности выпускаемых заводом двигателей. Организация работ была построена по принципу цикличности, при этом каждый новый цикл по повышению моторесурса начинался только после достижения ранее запланированного уровня моторесурса. На стадиях производства НОРМ включал в себя положения системы БИП, на стадиях проектирования - основные положения системы КАНАРСПИ.

3. области комплексная система управления качеством продукции (КСУКП), разработанная на предприятиях Львовской области. Комплексность КСУКП выразилась в совокупности и взаимосвязи организационных, технических, экономических, социальных и идеологических мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, обращении и эксплуатации. Целью КСУКП было создание продукции, соответствующей лучшим мировым образцам.

Недостатки КСУКП:

имел место слабый межотраслевой уровень управления. В системе не было установлено четкое распределение функций управления и критериев ответственности, не было достигнуто комплексное управление качеством во взаимосвязи с другими направлениями производственной и социальной деятельности,

система не охватывала всех этапов жизненного цикла изделия, отсутствовало главное звено - мнение потребителя конечной продукции,

- отсутствовала экономическая заинтересованность предприятий в улучшении качества продукции,

- не была проведена доработка государственных стандартов по их приближению к требованиям международных стандартов.

6. Лидерство в системе TQM

Всеобщее управление качеством - концепция, предусматривающая всестороннее и скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих и при рациональном использовании технических возможностей. Эффективность TQM зависит от 3 ключевых условий:

1. Руководитель предприятия возглавляет работу по непрерывному совершенствованию качества

2. Инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей

3. Организационные структуры создаются специально под систему управления качеством

П. Друкер заявил, что 21 век будет веком лидерства и повышения производительности умственного труда. Роль первого руководителя фирмы, компании, предприятия в управлении качеством становится все более значимой. Этому есть несколько объяснений:

1. растет конкуренция как на внешних, так и на внутренних рынках продукции и услуг, что требует от первого руководителя все более обширных знаний и стратегического мышления,

2. на предприятиях меняется стиль отношений (от прямого подчинения к демократическому партнерству) между руководителями и подчиненными,

3. динамика изменения внешних факторов увеличивает риск принятия решений без достаточной информации и требует от руководителя быстрых интуитивных решений,

4. необходимо обладать искусством подбора команды единомышленников,

5. большинство важнейших решений первого лица имеет отношение или напрямую к качеству продукции, или к проблемам ее продаж.

В соответствии со стандартом ИСО 9001:2000 от руководства предприятия требуется проявление следующих качеств:

демонстрировать постоянную готовность удовлетворить не только ожидания потребителей, но и придать им форму требований к разрабатываемой продукции; определить политику в области качества и обеспечить, чтобы она отвечала нуждам и требованиям потребителей и была понятна работникам предприятия; разработать задачи в области качества и согласовать их с декларируемой политикой по качеству; планировать качество работ с учетом достижения поставленных предприятием целей и задач и обеспечить работы необходимыми ресурсами; разработать систему менеджмента качества, обеспечивающую соответствие выпускаемой продукции установленным требованиям; обеспечить разработку руководства по качеству; обеспечить проведение систематического анализа работ в области обеспечения качества.

Первостепенными мероприятиями лидера-руководителя предприятия должны быть формирование миссии предприятия и объявление политики руководства предприятия в области качества. создании творческого климата

Руководители всех иерархических уровней предприятия должны быть готовы как к нововведениям, так и к противодействию к ним. Уровень соответствия самого первого лица ничем не подтверждается. Очевидно, что на государственном уровне целесообразно ввести условие наличия сертификата по качеству у лиц, претендующих на замещение должности генерального директора.

Дополнительно в исследовании были выделены 14 ключевых черт глобальных лидеров:

1) мыслит глобальными категориями; 2) предвидит потенциальные возможности; 3) создает общее видение будущего; 4) способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия; 5) ценит в людях различия; 6) развивает командный подход к работе, чувство партнерства; 7) приветствует перемены; 8) демонстрирует знание технологий; 9) поощряет конструктивный вызов; 10) обеспечивает удовлетворение клиентов; 11) достигает успехов в соревновании с конкурентами; 12) демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции;13) проявляет готовность к коллективному руководству; 14) действует в соответствии с провозглашенными ценностями.



7. Два подхода к организации труда по Д. Макгрегору. Традиционный подход и подход TQM

В начале 50-х годов американский социолог Д. Макгрегор сформулировал два подхода, на которых базируется организация труда и, соответственно, организация управления качеством.

Первый подход основан на следующих постулатах:

- труд - есть товар, который при необходимости покупается как любой другой товар;

- мало рабочих хочет работать творчески, осуществляя самоконтроль;

- работа неприятна для большинства людей, и они стремятся по возможности ее избежать. При этом то, что люди получают за работу важнее, чем само удовлетворение от работы;

- на рабочего за качество труда можно воздействовать через систему штрафов и вознаграждений.

Второй подход прямо противоположен:

- рабочий - есть главное богатство предприятия;

- работа сама по себе является потенциальным источником удовлетворения человека, если он добивается определенных успехов;

- большинство рабочих рассматриваться как желающие осуществлять самоконтроль;

- предполагается, что у рабочих есть внутреннее стремление к высокому качеству и получению удовлетворению от труда;

- задача руководителя создать условия, при которых рабочий может осмысленно работать.

Традиционный подход. Традиционно «трудовые отношения» представляли как процесс, вход которого -- это штат сотрудников, а выход измерялся в терминах:

- производительность;

- достижение результатов при минимальных ресурсах;

- преданность;

- поддержка ценностей компании;

- низкий процент прогулов;

- низкая текучесть кадров и т. д.;

- удовлетворение работой: положительное соотношение между вкладом нанятого работника и тем, что он должен получить в качестве награды за свои усилия.

Экономическая политика всегда рассматривала компанию в роли работодателя (заказчика), а служащего -- в роли производителя (поставщика). В то же время в центре внимания договора между индивидуальным служащим и организацией находится право на рабочее место. При этом регламентировались:

- производственные факторы социальных взаимоотношений;

- изменение статуса произведенной ценности, которая в результате действия договора переходит от служащего в собственность компании.

Размещено на http://www.allbest.ru

Подход ТQМ С точки зрения ТQМ, организация представляется как поставщик, а субъекты являются заказчиками. ТQМ компании не более трудоемкие по сравнению с традиционными компаниями, но они характеризуются интенсивной мозговой деятельностью, базирующейся на интеллектуальном имуществе и творческой организации (рис.2).

В настоящее время обмен между компаниями и служащими больше не основывается на количестве затраченного рабочего времени, а определяется интеллектуальным вкладом. Интеллектуальная собственность представляет собой нематериальный оборотный фонд, невидимый ресурс, который принадлежит не компании, а лицу. Работник представляет его в распоряжение организации, чтобы обеспечить ее развитие. С этой точки зрения лицо принимает роль клиента, т. е. «внутреннего» заказчика, который расплачивается своей интеллектуальной собственностью (компетенция + творчество + практика и т. д.) за возможность реализации своей профессиональной квалификации и за выполнение персональных предложений (заданий) поставщика, т. е. компании.

Размещено на http://www.allbest.ru

8. Инструменты управления человеческими ресурсами

Внутренний маркетинг. Первоначально (в 80-х годах) термин «внутренний маркетинг» был введен для описания внутренней деятельности компании в процедуре передачи решений руководства компании более низким уровням по иерархии. При работе в условиях TQM внутренний маркетинг рассматривается не просто как план внутренней взаимосвязи руководства с более низкими иерархическими уровнями при выполнении решений руководства, а как новый подход в представлении информации между работником и организацией и как результирующий процесс управления человеческими ресурсами. понимание крайних нужд персонала - ключевого фактора, от которого в большей степени зависит успех организации. Удовлетворение нужд внутренних потребителей «организационное поведение» реализует через взаимодействие четырех социальных инструментов управления персоналом: наделение полномочиями, обогащение работой, оплата труда, наставничество. Рассмотрим эти инструменты подробнее.

Наделение полномочиями и работа по целям. люди, которые выполняют в организации целенаправленную деятельность, более компетентны любой группы внешних консультантов. Рабочие целевые группы начинают изучать процесс не только как метод выполнения работы, но и с целью сделать его наиболее эффективным. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения.

Наделение полномочиями усиливает мотивацию к работе за счет четырех основных факторов:

1. осмысленность, люди осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели,

2. - ответственность, люди выполняют свою работу тщательно,

3. компетенция, люди характеризуют свой труд как высококвалифицированный,

4. выбор, люди чувствуют возможность самоопределения при выполнении работы.

Наиболее распространенной формой управления с привлечением к участию сотрудников является работа в команде

Обогащение работой. Модель обогащения работой определяет пять основных понятий, способствующих повышению мотивации к труду:

1. разносторонность (способность работника к различным видам деятельности, требующей использования различных навыков и проявления многогранного таланта),

2. понимание задачи (ясность конечных и промежуточных результатов работы, что делает ее «видимой» от начала до конца),

3. значимость задачи (осознание значимости выполняемой работы повышает самоуважение и мотивирует к труду),

4. самоуправление (предоставление существенной свободы работнику при выполнении работы),

5. обратная связь (сравнение результатов выполненных действий с показателями, запланированными на начало работы).

В конечном счете, стратегия обогащения работой должна установить прочную связь между удовлетворением от работы и ее исполнением.

Оплата работы (вознаграждение за труд). Вознаграждение, выплачиваемое работнику по результатам деятельности, означает оплату его труда на основе какого-то критерия вместо оплаты за время его пребывания на рабочем месте. Работник должен ощутить связь между исполнением работы и вознаграждением за нее. Эта связь тем сильнее, чем больше мотивирован работник. Если же вознаграждение зависит от стажа, возраста или должности работника, то оно не будет в должной степени мотивировать исполнителя на повышение результатов труда.

Концепция «оплата - за результат» не нова, и, как правило, реализуется в виде:

1. индивидуального стимула, когда оплата напрямую зависит от достижения поставленной цели,

2. единовременных выплат, когда награда связана с разовыми, индивидуальными достижениями,

3. участия в прибылях, когда единообразные выплаты всем или большинству сотрудников базируются на величине доходов организации,

4. разделения прибыли, когда вознаграждение делят между работниками пропорционально вкладу их подразделения в общую прибыль,

5. стимулирования малой группы, когда производится разовое вознаграждение всем членам группы за достижение определенной цели.

Новые тенденции в политике вознаграждения за результат в условиях TQM связаны с новыми факторами, характеризующимися интеллектуальными качествами работников: риск, творчество, улучшение качества работы, кооперация, перспективные решения и др.

Можно предложить семь поощрительных стратегий: Награждать перспективные решения, а не сиюминутные. Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает. Награждать творческую работу, а не слепое подчинение. Награждать за результат работы, а не за объем работ. Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения. Награждать качество, а не быструю работу. Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.

Наставничество. Наставничество - не только стиль обучения, характерный для организаций, работающих в условиях TQM, но и стратегия компаний в увеличении интеллектуального потенциала своих сотрудников. Основными особенностями наставничества являются:

· тренировки, на которых обучают работников достигать стандартных (требуемых) характеристик,

· советы, которые помогают работникам улучшать (превышать) стандартные характеристики.

основные качества наставника-тренера: умение слушать, умение наблюдать, умение советовать.

Тренерство представляет собой выявление скрытого таланта и мастерства через процесс самопознания, инициированный тренером. Мы все имеем скрытый талант. Из-за различных обстоятельств некоторые люди используют только часть его, поскольку никогда не имели возможности полностью проявить себя. Мы используем только часть нашего таланта и часть навыков, часть, достаточную для завершения предписанной задачи. Скрытая квалификация обычно потеряна. Она могла бы проявиться в другой компании или в других условиях. Это потери. Обучение позволяет людям повысить свой уровень. Руководитель, постоянно работающий в качестве «тренера», будет знать, когда настанет время перейти от обучения к тренировке. Работая с людьми один на один, руководитель может определить тот переломный момент для каждого из его служащих, после которого дальнейшее обучение уже не будет эффективно.

Традиционная роль управления заключается в постоянном фокусе на целях. Главная функция тренера -- развивать потенциал людей, а не затрачивать большую часть времени на администрирование. Человек, работающий в истинных тренирующих условиях, где основное внимание сконцентрировано на профессиональном развитии в большей степени, чем на выполнении задачи, найдет стимул в более эффективном решении задачи.

Основные качества «тренера»: умение слушать. Умение быть объективным. Умение советовать

9. Потребительские ценности продукции

Чтобы завоевать себе место на современном рынке, предприятия должны предоставить своим потребителям наивысшую на этом рынке ценность. необходимо создать у потребителя определенные ценностные ориентации, тесно связанные с самим предприятием или его продукцией.

классифицировать по нескольким категориям, отличающимся друг от друга временными факторами действия:

Базовые ценности - заложены в конструкцию продукции на этапе проектирования:

- показатели назначения (функциональные),

- показатели надежности (безотказ., долговечность, ремонтопр., сохраняемость),

- технической эстетики (целостность композиции, совершенство товарного вида)

- показатели экологические (физические, химические, микробиологические),

- показатели эргономические (соответствие эргономическим требованиям),

- показатели патентно-правовые (патентная чистота, патентная защита),

- показатели безопасности, показатели транспортабельности.

Перечисленные показатели характеризуют продукцию на всем протяжении ее жизненного цикла. Они определяют базовое потребительское качество, которое является основой для сравнения с продукцией конкурентов.

Дополнительные ценности не изменяют базового качества, заложенного при проектировании продукции, но усиливают или оттеняют его действие в глазах потребителя. Постоянные ценности - действуют на протяжении всего жизненного цикла продукции, но имеют к базовым ценностям не прямое, а косвенное отношение: имидж фирмы-изготовителя продукции, престиж магазина, сертификат на систему качества, популярность торговой марки, наличие станции или пункта технического обслуживания, декоративная упаковка. Воздействие этих ценностей на покупателя позволяет намного увеличить потребительскую стоимость продукции. В отдельных случаях влияние только этих ценностей обеспечивает долговременную ликвидность продукции, даже если она уступает по базовым показателям качества конкурентам

Временные ценности - имеют прямое отношение к виду и качеству продукции, но действующие временно, иногда сезонно, как правило, меньше жизненного цикла товара: новизна, мода, престиж, стиль, оригинальность. Эти ценности, как правило, на какое-то время позволяют держать ударные цены на продукцию. Сопутствующие ценности - не связанны с продукцией непосредственно, но облегчают или затрудняют условия ее приобретения или эксплуатации: сезонный спрос на продукцию, условия налогообложения при продаже продукции, уровень инфляции (для экспортируемых или импортируемых товаров).

Привнесенные ценности - информационные ценности, которые сами по себе не имеют ни прямого, ни косвенного отношения к продукции, но за счет новой или повторяющейся информации о ценностях, имеющих отношение к продукции, значительно увеличивают ее потребительскую стоимость в глазах многих покупателей: реклама, выставки, конкурсы, мнение знакомых, жизненный опыт. Воздействие привнесенных ценностей может быть как временным, так и постоянным. Универсальные ценности - рыночная стоимость продукции или цена. Цена - «главный показатель ценности», (так как цена - не независимый фактор). Вместе с этим только цена, какой бы ни была продукция, имеет универсальную размерность (в денежном выражении), то есть по ней можно сравнивать ценности разных по виду и качеству изделий.

10. Модели самооценки

Согласно ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Система Менеджмента Качества. Рекомендации по улучшению деятельности»:

Самооценка -- это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.

Из ГОСТ Р ИСО 9000-2001 СМК «Система Менеджмента Качества. Основные положения и словарь»:

Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (модели премии по качеству).

Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Она может также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты.

Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.

Модели самооценки:

Модель самооценки в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9004-2001

Самооценка на основе премий по качеству

* Японская премия им. Э. Деминга;

* Национальная премия США им. М. Болдриджа;

* Европейская премия по качеству;

* Премия Правительства РФ по качеству.

Бизнес-модель для проведения самооценки Тито Конти

Модель самооценки в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9004-2001

Особенности метода самооценки по ГОСТ Р ИСО 9004 таковы, что он может:

- применяться ко всей системе менеджмента качества или ее части, или к любому процессу;

- применяться к организации в целом или ее части;

- быть быстро осуществлен внутренними средствами;

- быть осуществлен многопрофильной группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства;

- сформировать входные данные для более всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;

- определить и облегчить расстановку приоритетов возможностей для улучшения;

- способствовать развитию системы менеджмента качес тва в направлении уровня мирового класса.

Метод оценки, изложенный в стандарте ИСО 9004:2000, предназначен для оценивания уровней развития системы менеджмента качества по каждому основному разделу стандарта (посредством балльной шкалы от 1 до 5):

...