Система менеджмента качества

По рез-там деят-ти диаграмма Парето отражает дефекты, рекламации, срывы сроков поставок, несчастные случаи. Готовится и заполняется контрольный листок для регистрации видов дефектов, оформляется бланк для построения диаграммы: дефект, кол-во, накопленное кол-во, накопленный %.

Диаграмма Исикавы. Выявить основные источники брака, еще не значит определить его причины. А причин может быть много, так же как и множество факторов, вызывающих эти причины. Прежде, чем искать причины, необходимо обозначить наиболее вероятные факторы, которые эти причины инициируют.

На втором этапе команда специалистов методом «мозгового штурма» выделяет наиболее вероятные (главные и второстепенные) причины отклонений показателя качества. Создание команды не исключает привлечения к обсуждению проблемы других специалистов функциональных подразделений или работников подразделения, в котором сформировалась проблема.

На третьем этапе производится сортировка причин по их предполагаемой значимости (вероятности). При сортировке можно использовать диаграмму Парето с целью экспериментальной проверки в первую очередь тех вероятных причин, суммарная значимость которых превышает 75-80 %.

На четвертом этапе разрабатываются мероприятия по экспериментальной проверке этих причин. При планировании экспериментов необходимо подбирать контрольные партии образцов с учетом расслоения вероятных факторов. Анализ и проверка продолжаются, пока не будут выяснены истинные причины отклонения показателя. При длительных безуспешных поисках выделенных причин целесообразно вернуться к диаграмме и определить новые направления поиска. Процесс поиска можно считать законченным, если издержки производства по данному показателю качества снизились в 2-5 раз.

Гистограмма. Строится на основе контр. листка для регистрации распределения контролируемого параметра, показывает частоту попадания значений контролируемого параметра в заданные интервалы. Наиболее эффективным способом исследования распределения размера параметра является построение гистограммы. Гистограмма распределения - это графическое отображение вариабельности процесса. Для построения гистограммы необходимо собрать необходимые данные о процессе.

На основе этих данных строится график рассеяния фактических размеров столбчатого типа - гистограмма (рис. 4.6).

По этим данным легко построить кривую нормального распределения, наложив ее на график рассеяния фактических размеров (гистограмму).

Величина заштрихованной площади поверхности в границах поля допуска, отнесенная ко всей площади кривой нормального распределения, определяет вероятность Р(D) изготовления деталей, находящихся в поле допуска (по диаметру ролика). А отсюда вытекает, что вероятность брака (несоответствия допуску) равна 1 - Р(D).

Имеются и другие методы оценки точности технологического процесса. Один из них связан с определением индекса воспроизводимости процесса С_р[1], характеризующего соотношение поля рассеяния щ и поля допуcка Т:

Сравнение гистограммы с границами допуска. При сравнении и анализе величин и взаимного положения полей допуска и рассеивания можно выделить 5 типичных вариантов.

Первый вариант. Поле рассеивания значительно меньше поля допуска, < T . Технологический процесс протекает нормально, требуется только поддерживать существующее состояние.

Второй вариант. технологический процесс протекает нормально, но нет запаса надежности. Можно провести мероприятия по уменьшению поля рассеивания, если затраты на эти мероприятия будут меньше, чем потери от возможного брака.

Третий вариант. (рис.10.11, в). Процесс ненормальный. Необходимо добиться смещения середины поля рассеивания к центру поля допуска.

Четвертый вариант. ( > T) и размещено симметрично относительно центра поля допуска (рис.10.11, г). Процесс ненормальный. Необходимо провести мероприятия по уменьшению поля рассеивания. Пятый вариант. Поле рассеивания больше поля допуска и смещено относительно центра допуска (рис.10.11, д). Процесс ненормальный. Это худший вариант взаимного положения полей, при котором количество забракованных изделий возрастает.

Диаграмма рассеяния. Предназначена для изучения связи между 2 показателями.

Стратификация данных. Для стратификации удобен метод 5М: провести стратификацию по квалификации работников (men), по используемому оборудованию, по материалам, по технологии изготовления, по методам и средствам измерения контрольных карты явл-ся как методом сбора, так и методом анализа данных. Для управления процессом с помощью контрольных карт надо проверить, приемлема ли его воспроизводимость, т.е. определить, стабилен ли процесс и указывает ли диапазон варьирования показателя качества на карте на удовлетворительное согласование с требованиями документации. Если оказывается, что процесс неадекватен, и показатель качества находится в неконтролируемом состоянии, надо проработать план проведения экспериментов, позволяющих выявить причины отклонений и преодолеть ненормальность в рамках действующих контрольных границ, одновременно улучшая процесс.

Если контрольная карта показывает, что процесс после улучшения находится в желаемом состоянии, то принятые новые контрольные границы и вводятся для управления процессом.

Существуют следующие виды контрольных карт: средних арифметических значений (- карта),медиан (- карта),средних квадратических отклонений (S - карта),размахов (R - карта),числа дефектных изделий (n - карта),доли дефектных изделий (Р - карта),числа дефектов (С - карта),числа дефектов на единицу продукции (U - карта).

18. Семь новых инструментов УК

Совершенствование менеджмента качества привело к разработке новых инструментов руководства качеством, включающего системный подход к организации «мозгового штурма», который применяется, когда требуется выбрать неординарный путь решения проблемы. Таким неординарным подходом является подключение к решению задачи коллектива специалистов, то есть «коллективного разума». Семь новых инструментов УК обеспечивают понимание сложных ситуаций и позволяют обеспечить задачу УК путем улучшения процесса проектирования продукции или услуги. Инструменты усиливают процесс планирования благодаря их способности:

- уяснять задачи;

- устранять недостатки;

- содействовать распространению и обмену инф-ей м/д заинтересованными сторонами;

- использовать бытовую лексику и позволяют вырабатывать оптимальные решения в кратчайшие сроки.

Диаграмма сродства и диаграмма связей обеспечивают общее планирование, диаграмма дерева, матричная диаграмма и матрица приоритетов обесп-ют промежуточное планирование. Блок-схема процесса принятия решения и стрелоч.диаграмма - детальное планирование.

Последовательность применения методов м.б. различной в зависимости от поставленной цели. Эти методы можно рассматривать и как отдельные инструменты, и как систему методов. Каждый метод может находить свое самостоятельное применение в зависимости от того, к какому классу отн-ся задача.

Использование инструментов УК позволяет экономить ресурсы и, тем самым, улучшает чистую прибыль компании.

«+» наглядность, простота освоения и применения; богатый наглядный язык, позволяющий пользователю легко исслед-ть и анализ-ть различные процессы.

«-» низкая эффективность при проведении анализа сложных процессов.



1. Диаграмма сродства. Этот этап представляет собой процесс генерирования группой специалистов идей по решению какой-то проблемы, высказываемых на основе ассоциативных впечатлений от идеи предыдущего участника «штурма», и фиксации этих идей. «Круги мозгового штурма» сцепляются или расходятся, в зависимости от их сродства, т.е. взаимозависимости.

2. Граф связей - инструмент, позволяющий выявить логические связи м/д основной идеей, проблемой и различными факторами влияния.

3. Диаграмма «дерево» - инструмент стимулирования процесса творческого мышления, способствующий систематическому поиску наиболее подходящих и эффективных средств решения проблемы; необходимо выстроить в логически упорядоченную, иерархическую структуру.

4. Матричная диаграмма - Идеи, переведённые в инженерные характеристики, формируются в упорядоченные таблицы. Обычно исп-ся двумерные матрицы в виде таблиц со строками и столбцами.

5. Матрица приоритетов - инструмент для обработки большого кол-ва числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления корреляционной зависимости между характеристиками.

6. Блок-схема процесса принятия решения - инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле. Планирует каждый мыслимый случай, который может произойти, перемещаясь от утверждения проблемы до возможных решений.



7. Сетевой график или стрелочная диаграмма - инструмент, позволяющийпланировать оптимальные сроки выполнения всех необх-ых работ для реализации поставленной цели и эффективно их контролировать. является распространённым подходом при выборе кратчайшего (по времени) пути для практической реализации решения.

QFD развертывание функции качества (СФК)

это систематизированный путь развертывания нужд и пожеланий потребителя через структурирование функций и операций деятельности компании по обеспечению такого качества на каждом этапе жизненного цикла вновь создаваемого продукта, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя. При этом производитель д. иметь чёткое представление о «профиле качества» создаваемого продукта.

«Профиль качества» - модель, предложенная Н. Кано (Япония), которая включает три составляющих профиля качества: базовое, желаемое и требуемое.

Профиль базового качества - совокупность тех параметров качества продукта, наличие которых потребитель считает обязательным, то есть «само собой разумеющимся». Об этих параметрах потребитель не считает даже необходимым говорить производителю. Примеры таких параметров: гарантии безопасности пассажирских транспортных средств,



Профиль требуемого качества - это совокупность показателей качества, представляющих собой технические и функциональные характеристики продукции. Примеры технических параметров: бесшумность, малое потребление горючего автомобилем, быстродействие и память компьютера. Они рекламируются.

Профиль желаемого качества - это группа показателей качества, представляющих для потребителя неожиданные (скрытые) ценности предлагаемого ему продукта, о наличии которых он мог только мечтать. Производитель должен помнить, что рассматриваемые профили качества очень изменчивы. Сегодня - это желаемые параметры качества, а завтра - требуемые.

Суть метода: требования потребителей должны развёртываться и конкретизироваться поэтапно, начиная с исследования рынка, заканчивая продажами. М-д позволяет преобразовать требования потребителей, выраженных в абстрактной форме в технические требования к изделиям и процессам. Технология метода требует совместного участия специалистов отдела маркетинга и конструкторского отдела, Метод QFD является экспертным, в нем использованы специфические табличные формы «Дом качества». Процесс структурирования функции качества складывается из нескольких стадий. Выделим основные (ключевые):

1. выяснение и уточнение требований потребителя,

2. выделение приоритетных потребительских требований,

3. перевод требований потребителя в инженерные характеристики продукта,

4. выявление тесноты связи (корреляции) между степенью удовлетворения потребительских требований и ИХ продукта,

5. определение весовых показателей ИХ с учётом рейтинга потребительских требований,

6. установление тесноты связи (корреляции) между ИХ продукта,

7. построение профиля компании на товарном рынке,

8. выбор параметров качества продукта по техническим и экономическим возможностям компании,

9. определение характеристик для технического задания на проектирование продукта.

Объекты структурирования функции качества. Полностью развернутая функция качества включает четыре этапа, на которых отслеживается «голос потребителя»:

- проектирование продукта (Product Planning),

- проектирование элемента продукта (Design Deployment),

- проектирование процесса (Process Planning),

- проектирование производства (Production Planning).

Таким образом, QFD используется для совершенствования планирования продукта и процесса его производства. Развертывая качество на начальных этапах жизненного цикла продукта в соответствии с нуждами и пожеланиями потребителя, удается избежать корректировки качества продукта после его появления на рынке, и, следовательно, обеспечить высокую ценность и одновременно низкую стоимость продукта.

«Дом качества» строится на каждом этапе QFD. При этом характеристики объекта более высокого этапа становятся требованиями нижестоящего этапа.

19. Анализ характера и последствий отказов (метод FMEA)

При создании и освоении новых высокотехнологических изделий риски можно разделить на технические и коммерческие (экономические).

К техническим относятся следующие риски: отрицательных результатов научно-исследовательских работ. Неполучения запланированных технических параметров продукции в ходе реализации проекта. Опережения инновациями технического уровня и технологических возможностей проектирования, производства или эксплуатации продукции. Технические риски оцениваются в основном экспертно и могут быть уменьшены главным путем привлечения к инновационным технологиям информационного потенциала, высококвалифицированных специалистов, работающих в данных отраслях техники.

К коммерческим относятся следующие риски: неправильного выбора экономических целей проекта. Необеспечение проекта в должном объеме финансированием. Несоблюдения запланированных сроков выполнения проекта. Неоправданных закупок сырья, материалов, комплектующих. Непредвиденной предприятием (фирмой) конкуренции на рынке. Несоблюдения прав собственности по проекту. Коммерческие риски можно разделить на две группы: финансовые риски (невозврат кредита; непредвиденное изменение процентной ставки; неплатежеспособность покупателей; рост цен на сырье, материалы, комплектующие и т.п.), риски, связанные непосредственно с хозяйственной деятельностью предприятия (изношенность оборудования; отсутствие резерва мощностей; нестабильность качества сырья и материалов и т.п.)

Риск - возможность воздействия на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению цели проекта. Управление рисками: идентификация, оценка рисков, реакция (отклик) на риск.

Цель идентификации рисков - установление перечня рисковых событий, действительно уже возникших в ходе реализации анализируемых, завершенных проектов.

Основные источники рисков: плановая документация (справочники, договорная документация); текущая документация (отчеты, дневники проекта, переписка между участниками проекта); результирующая документация (дополнительные требования заказчика, итоговые отчеты).

Для регистрации рисков может быть разработан стандартизированный формуляр, вкл.: наимен. Про., наимен. риска и его №, элементы Про., на кот. отразилось рисковое событие; ст. ЖЦПро, на кот. произошло риск. событие; перечень причин и последствий риск. события; ссылки на документацию Про.

Цель классификации рисков - установление причинно-следственных связей рисковых событий, а также взаимосвязи рисковых событий со стадиями ЖЦПро. Проводится по иерархической системе, кот. имеет вид дерева: типы-классы-группы-подгруппы…

Цель оценки рисков - ранжирование по вероятности возникновения и уровню потерь от рисков. Для У. рисками применяют анализ FMEA.

Эта методология впервые была применена в США на предприятиях «Большой тройки» (Chrysler, General Motors, Ford).

Методология FMEA применяется, как правило, при создании новых конструкций и разработке технологических процессов. При этом:

- систематически выявляются все вероятные отклонения,

- оцениваются их последствия для потребителя,

- определяются возможные причины отклонений,

- анализируются меры, предусмотренные спецификацией, и контроль процесса с точки зрения выявления и предупреждения отклонений,

- оценивается вероятность появления, воздействия на потребителя и возможность обнаружения отклонения, на основе чего определяется приоритетное число риска,

- назначаются сроки мероприятий и ответственные лица за их выполнение,

- оценивается вероятность появления, воздействия на потребителя и возможность обнаружения отклонений с учетом вновь разработанных мероприятий.

В зависимости от постановки задач различают два типа объектов исследования: конструкция (продукция) и процесс (технология), в зависимости от чего и различают методы: FMEA - конструкция, FMEA - процесс.

Метод FMEA-конструкции следует применять, начиная с этапа проектирования изделия и до внедрения его в производство, а также при совершенствовании конструкции и при возникших проблемах с качеством.

Метод FMEA-процесс надо применять, начиная с планирования технологического процесса, выбора необходимого контрольного и испытательного оборудования, и заканчивать на этапе, предшествующем монтажу серийного технологического оборудования.

FMEA-анализ включает два основных этапа:

- этап построения компонентной, структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа.

- этап исследования моделей.

На втором этапе определяются:

- потенциальные дефекты для каждого из элементов модели объекта. Такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (разрушение, поломка), или с неправильным исполнением элементом его полезных функций,

- потенциальные причины дефектов. Для их выявления могут быть использованы диаграммы Исикава, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефекта,

- потенциальные последствия дефектов для потребителей, поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте. При анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта,

- возможности контроля появления дефектов. В процессе исследования определяется, может ли дефект быть выявлен до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике, самодиагностике,

- параметр (Е) тяжести последствий для потребителя. по 10- балльной шкале.

- параметр (А) частоты возникновения дефекта. по 10- балльной шкале.

- параметр (В) вероятности обнаружения дефекта. 10- балльной экспертной оценкой,

- параметр (PRZ) риска потребителя. Он определяется как произведение значений параметров А, В и Е. Дефекты с наибольшим параметром риска (PRZ ? 125) подлежат устранению в первую очередь. При RPZ ? 60 корректирующие мероприятия, как правило, не разрабатываются. FMEA- анализ обычно проводится в режиме «мозгового штурма» командой специалистов.

Корректирующие мероприятия по результатам анализа целесообразно выдавать в такой последовательности: - исключить причину возникновения дефекта, то есть в результате изменения конструкции объекта уменьшить возможность возникновения дефекта (уменьшить параметр А), - воспрепятствовать возникновению дефекта, то есть за счет статистического регулирования помешать возникновению дефекта (уменьшить параметр А), - снизить влияние дефекта (уменьшить параметр Е), облегчить и повысить достоверность выявления дефекта (уменьшить параметр В).

Основные принципы применения:

1. Командная работа

2. Поэтапность и планирование работ по FMEA.

3. Повторяемость работ

4. Регистрация результатов проведения FMEA

Задачи FMEA-анализа:

1. Выявляют все возможные отклонения.

2. Оценивают их возможные последствия для потребителей

3. Определяют возможные причины отклонения

4. Оценивается вероятность появления воздействия на потребителей и возможность обнаружения отклонений, на основе чего определяют ПЧР.

5. Разрабатываются рекомендации, которые позволяют в дальнейшем использовать результаты анализа для усовершенствования проекта.

FMEA-команда - временный коллектив из различных специалистов, созданный специально для проведения анализа и доработки конструкции или процесса.

В своей работе команда применяет метод «мозгового штурма». Рекомендуемое время работы 3-6ч в день. Для эффективной работы все члены команды должны иметь практику работы и высокий профессиональный уровень. Рекомендуемое число человек 4-9. число членов команды определяется целесообразностью включения в команду специалистов, имеющих практический опыт работ в следующих областях:

Технология работы команды:

ь образование команды и выбор ведущего игрока,

ь составление перечня потенциально возможных дефектов (отказов, отклонений) в рассматриваемом объекте,

ь для каждого дефекта из составленного списка делается «шаг вправо» (последствия данного дефекта, если их много, то выбирают самое тяжелое) и «шаг влево» (причины, приводящие к возникновению дефекта). Все причины должны быть рассмотрены отдельно и для каждой должна быть выставлена оценка частоты возникновения,

ь рассматривается предполагаемая технология изготовления данного изделия и выставляется оценка по рассматриваемым выше параметрам.

Корректирующие мероприятия по результатам анализа целесообразно выдавать в такой последовательности: 1. исключить причину возникновения дефекта, то есть в результате изменения конструкции объекта уменьшить возможность возникновения; 2. воспрепятствовать возникновению дефекта, то есть за счет статистического регулирования помешать возникновению дефекта; 3. снизить влияние дефекта;4. облегчить и повысить достоверность выявления дефекта.

20. Бенчмаркинг

Термин «бенчмаркинг»- постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов или компаний, которые являются лидерами в своих областях.

В ХХ веке термин «бенчмаркинг» впервые появился в 1979 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). В своем развитии бенчмаркинг прошел несколько ступеней.

1. он интерпретировался как реинжиниринг, или ретроспективный анализ продукции.

2. бенчмаркинг конкурентоспособности. В этом качестве его развитие во многом связано с деятельностью компании «Ксерокс» (Xerox) в 1976-1986 гг.

3. (1982-1986 годы) связана не столько со сравнением своей продукции с конкурентом, сколько с изучением деятельности успевающих компаний в других отраслях экономики. Этот вид бенчмаркинга часто назывался функциональным.

4 - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс оценки успешных стратегий предприятий партнеров (не обязательно конкурентов) с целью выработки усовершенствованной стратегии компании.

5 - глобальный бенчмаркинг, который в будущем может стать инструментом обмена международным опытом с учетом национальной культуры процессов компаний.

Если в первые годы применения бенчмаркинга основное внимание уделялось улучшению продукции, то с 90-х годов 80-90% внимания стало фокусироваться на процессах. В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные процессы - это процессы, результаты которых направлены на удовлетворение потребителей (заказчика). Вспомогательные процессы обеспечивают выполнение основных процессов. Не существует стандартного перечня основных и вспомогательных процессов, каждое предприятие разрабатывает свой перечень процессов.

Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному. Первым шагом в бенчмаркинге является выявление процессов, которые используются на предприятии. Следующий шаг - решение о том, какой процесс следует избрать в качестве объекта бенчмаркинга. При выборе такого процесса учитывают три фактора: его стратегическую важность, жизнеспособность, ожидания клиентов. Третий шаг - анализ выбранного процесса.

Виды бенчмаркинга: внутрипроцессный, партнерский, межотраслевой, индивидуальный

1) Классическим примером внутрипроцессного бенчмаркинга является метод инженера Ф. Ковалева. Этот метод предполагает проектирование рациональных производственных процессов на основании сравнения традиционных способов их выполнения со способами, предлагаемыми лучшими работниками.

2) Партнерский бечмаркинг. При установлении партнеров по бенчмаркингу важно учитывать, что он в этом случае является проектом, основанным на взаимном согласии и обмене данными, которые взаимовыгодны для обеих сторон. При этом сначала необходимо согласовать границы обмена информацией, порядок обмена, логику проведения исследований. То есть должен быть разработан определенный кодекс поведения. Основными принципами этого кодекса являются: соблюдайте законы, будьте готовы представить информацию аналогичную той, какую хотите узнать, не распространяйте полученную информацию за рамки вашей компании, вступайте в контакт только с лицами, ответственными за бенчмаркинг.

3) Межотраслевой и индивидуальный бенчмаркинг

В последние годы стало возможным применение индивидуального бенчмаркинга на основе самооценки. Самооценка рассматривается как самостоятельный и эффективный инструмент управления качеством, что вполне справедливо, но при этом она является также разновидностью индивидуального бенчмаркинга. Основные этапы проведения типового проекта бенчмаркинга



1. Разработка концепции проекта бенчмаркинга: определение объектов для анализа (продукции, процессы, стратегии), принятие решений о проведении проекта

2. Планирование проекта: определение сферы проведения бенчмаркинга и его целей, разработка плана проекта

3. Сбор предварительных данных: данные о промышленных компаниях, данные об аналогичных процессах, данные о своих процессах

4. Выбор компаний, лучших в данном классе: выбор конкурентов, выбор партнеров

5. Сбор данных о компаниях, лучших в данном классе: сбор данных о продукции, о процессах, о компании

6. Оценка: сравнение параметров собственных процессов и процессов компаний, лучших в данном классе

7. Планирование реализации: разработка планов улучшения процессов для достижения поставленных целей (наивысшей производительности, качества, экономии и др.)

8. Реализация: реализация планов улучшения процессов и постоянный мониторинг достигнутых улучшений

9. Реализация: обновление найденных решений и оценка степени достигнутых улучшений процессов предприятия



21. Функционально-стоимостный анализ

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) - это системное сочетание правил, приемов и процедур, ориентированных на достижение оптимальных соотношений полезности, то есть потребительских свойств объекта, и затрат на его создание, производство и применение, вплоть до утилизации.

Функциональный анализ

В соответствии с методологией ФСА она состоит из следующих разделов:

1. построение моделей объекта (компонентной, структурной, функциональной),

2. выявление, определение и классификация функций,

3. установление функций,

4. присвоение ценности функций,

5. оценка индекса стоимости,

6. выбор функций для исследования.

1. Построение моделей обычно начинается с построения компонентной модели. Этот вид модели показывает, какие компоненты (узлы, сборочные единицы, детали, отдельные элементы деталей) входят в состав анализируемого технического объекта. При ее создании используются данные, содержащиеся в технической документации на объект (чертежи, спецификации, технологические карты и др.) К построенной к.м объекта «пристраиваются» элементы надсистемы, с которыми объект взаимодействует. К.м формируется отдельно для конкретной стадии ЖЦ.

Структурная модель объекта строится на основе данных к.м. путем установления связей элементов объекта др. с др. и элементами надсистемы, либо графически - путем включения выявленных связей в компонентную модель, либо в виде матрицы, элементами столбцов и строк которой являются элементы объекта и его надсистемы. На пересечении строк и столбцов фиксируется наличие соответствующих связей.

2. Выявление и определение функций. Цель функционального анализа - определение наиболее выгодных областей для совершенствования потребительской стоимости и повышения конкурентного преимущества объекта. ФСА проводится для улучшения таких характеристик продукции, как срок службы или качество, без увеличения затрат.

Выявление функций продукции (услуги, проекта, процесса) является основным принципом эффективного ФСА и гарантирует понимание того, что функция выполняет какое-то действие. Это помогает специалисту по ФСА создание лучшей потребительской стоимости продукции.

Классификация функций. По области проявления и отношения к объекту различают общеобъектовые (внешние) и внутриобъектовые (внутренние) функции

Главная-полезная функция, отражающая назначение объекта (цель его создания).Дополнительная-полезная функция, обеспечивающая совместно с главной функцией проявление потребительских свойств объекта. Основная-обеспечивает выполнение главной функции: определяет работоспособность объекта, создает необходимые условия для осуществления главной функции. Вспомогательные функции поддерживают основную функцию. Вредные отрицательно влияют на потребительские свойства объекта.

Функциональная модель - это выраженная в абстрактной форме сущность продукции, описанная с помощью основных функций (которые непосредственно реализуют назначение этой продукции - ее главную функцию) и функций, способствующих выполнению основных функций, т. е. косвенно реализующих ее назначение (ту же главную функцию). ФМ объекта строится на основе данных функционального анализа.

Функциональное моделирование как одна из главных процедур ФСА включает в себя следующие стадии:

1. выявление и формулирование (логическое описание) функций объекта и его составных частей,

2. группировка и определение иерархии функций,

3. проверка правильности распределения функций,

4. описание и графическое представление функциональных связей и функций в виде ФМ,

5. оценка значимости и относительной важности функций.

Стоимостный анализ

Цель стоимостного анализа - определение функционально оправданных затрат на разработку объекта. Чем выше степень полезности объекта, тем большую выгоду получает потребитель и тем большую прибыль имеет изготовитель.

Оценка значимости и относительной важности функций. предварительно проводится экспертная оценка значимости всех функций по отношению к функции высшего уровня. Наиболее доступная экспертная оценка значимости функций - метод попарных сравнений, при использовании которого строится матрица сравнений.

Если в оценке значимости функций принимает участие несколько экспертов и при этом каждый эксперт выбирает наиболее подходящий, по его мнению, метод оценки значимости (например, метод попарных сравнений, метод расстановки приоритетов, метод балльной оценки), то окончательное значение значимости функций Piср будет равно среднему от всех экспертов. При различной компетенции (информированности) экспертов окончательная оценка значимости определяется с учетом веса экспертов. В качестве источников информированности можно отметить следующие:

1. практический опыт эксперта, 2. интуиция, 3. теоретические знания, 4.зарубежный опыт, 5. отечественный опыт.

Определение функционально оправданных затрат. В основе ФСА лежит принцип соответствия значимости функций и затрат на их осуществление.

Один из альтернативных вариантов оценки затрат состоит в том, что затраты и относительную значимость функций сравнивают не по функциям, а по элементам исследуемого объекта. Для этого необходимо:

- перечислить функции объекта, начиная с первого уровня,

- перечислить все составные элементы (части) объекта с относящимися к ним затратами, определенными на информационном этапе ФСА,

- выявить функции, подверженные влиянию каждого элемента,

- определить затраты на каждую функцию каждого элемента.

22. ТРМ - эффективность оборудования

Одной из острейших проблем российских предприятий является использование устаревшего морально и изношенного физически промышленного оборудования. Во многих случаях именно оно является причиной аварий, Такое оборудование служит источником низкой производительности труда и не позволяет сохранять точность и стабильность технологических систем. Все эти факторы приводят к высокой себестоимости продукции и не способствуют ее конкурентоспособности.

Можно выделить три аспекта проблемы управления оборудованием: на что заменить оборудование, как его заменить, каким образом замененное оборудование обслуживать и эксплуатировать. При покупке импортного оборудования следует знать, что чем выше стоимость оборудования, тем оно долговечнее.

ТРМ (Total Productive Maintenance). «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала».

В настоящее время сложилось следующее назначение и содержание системы ТРМ:

1. Целью ТРМ является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производства.

2. Средством достижения цели служит создание механизма, который охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь (несчастных случаев, поломок, брака) на протяжении всего жизненного цикла производственной системы.

3. Для достижения цели задействуются все подразделения компании, но, прежде всего, производственные.

4. В достижении цели участвует весь персонал - от высшего руководителя до работника «первого звена».

Стремление к достижению «нуля потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных групп, в которые объединены все работники

Модель ТРМ родилась в 60-е годы в Японии.«Тойота».

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при ТРМ за счет согласованного изменения двух факторов:

- развитие профессиональных навыков (операторы должны уметь самостоятельно производить ежедневное обслуживание оборудования, механики - непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологического оборудования),

- усовершенствование существующего оборудования (повышение эффективности использования оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом полного жизненного цикла).

Обычно для предприятий обрабатывающей промышленности выделяют 16 видов таких потерь, препятствующих повышению эффективности, как работы человека, так и использования оборудования: административные (управленческие), операционные, организационные, потери при перемещении деталей, при измерениях и наладке, энергии, сырья, вспомогательных материалов и от дефектов инструмента, от неплановых остановок, из-за поломок, при переналадке, при замене режущего инструмента, при запуске, от приостановок и холостого хода, из-за снижения скорости, вследствие брака и переделок.

Согласно концепции ТРМ, главное препятствие эффективному использованию оборудования составляют два вида поломок:

1. вызывающие остановку оборудования 2. приводящие к отклонению от нормального хода работы, влекущие за собой брак или другие потери.

Поломка - «это видимая часть айсберга», причины которой кроются в невидимой части, Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, критическая их масса приводит к поломке. Появление скрытых дефектов означает ухудшение состояния оборудования, поэтому в ТРМ разработана система выявления скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние, внедрена новая система учёта положительных характеристик.

Центральное понятие ТРМ - стоимость на протяжении всего жизненного цикла - Life Cycle Cost (LCC) - включает в себя стоимость самого оборудования и расходы на его эксплуатацию за весь срок службы. Выбор оборудования с тем расчетом, чтобы минимизировать LCC.



23. Функции потерь качества по Тагути

При традиционном подходе к контролю качества предполагается, что контролируемый показатель, лежащий в пределах допуска, обеспечивает необходимое качество изделия. Тагути предложил учитывать потери качества, связанные не только с выходом значения показателя за пределы допуска, но и с отклонением этого показателя от номинального значения, даже если это отклонение оказывается в пределах допуска.

Г. Тагути предложил функцию потерь качества L(Х), по которой качественными считаются только такие показатели, значения которых полностью совпадают по величине с номинальными значениями этих показателей, а всякое отклонение от номинала сопряжено с той или иной потерей качества продукции (рис. 3.8):

L(Х) = k (Х - mо)²

где mо - номинальное значение показателя (параметра) качества,

k - постоянный коэффициент, характеризующий денежный эквивалент,

Х - текущее значение показателя (параметра) качества.

При этом потери качества растут в квадратичной зависимости по мере отклонения истинных (измеренных) значений параметра от номинального и могут иметь место, как у изготовителя, так и у потребителя (заказчика) продукции.

Если известна величина потерь на границах допуска Т, то легко рассчитать значения постоянного коэффициента k. Если допустить, что допуск на параметр качества симметричен относительно номинала mо, а величина потерь на любой из границ допуска одинакова и равна Lо, то имеем

k = 4 Lо/ Т²

Формула (3.1) соответствует экономическим потерям качества единичного измерения показателя качества в зависимости от его расположения в поле рассеяния относительно координаты номинального значения параметра mо.

Разрабатываемая продукция и процессы по Тагути должны обладать устойчивостью (робастностью) по отношению к возможным внешним воздействиям: необходимо установить такие сочетания параметров, при которых разброс относительно номинала минимален. Для обеспечения минимума функции потерь и создания робастного продукта могут быть использованы методы планирования эксперимента. Факторы, оказывающие влияние на показатель качества, можно разделить на управляемые и неуправляемые. показатель качества должен одинаково реагировать на управляемый сигнал и по возможности не реагировать на неуправляемый шум (случайные изменения температуры, влажности и т.д.)

Сам Г. Тагути сформулировал современные проблемы качества :

а) Необходимо оценивать тот ущерб, который некачественная продукция может причинить обществу. При этом учитывается ущерб от готовой продукции (отказы, травмы, аварии, невозможность выполнять свои функции и др.) и ущерб в процессе производства некачественной продукции (непроизводительные затраты времени, энергии, сил, т.д.).

б) Чтобы продукция фирмы была конкурентоспособной, необходимо постоянно повышать ее качество и снижать себестоимость. требования заказчика постоянно возрастают.

в) Основной целью программы повышения качества на фирме должно быть постоянное уменьшение расхождений между показателями качества изделия и характеристиками, заданными заказчиком.

г) Ущерб, который терпит заказчик из-за несоблюдения требований, пропорционален квадрату величины отклонения показателей качества, Это надо учитывать, устанавливая требования к качеству производственных процессов.

д) Качество и себестоимость готового изделия в основном определяются качеством проекта и технологии.

е) На этапах разработки изделия и испытаний его опытных образцов необходимо уменьшать отклонения характеристик изделия от заданного качества.

ж) Нужно выявлять зависимость эксплуатационных характеристик от других параметров изделия и технологического процесса и, используя установленную зависимость, проводить планирование эксперимента на основе статистических расчетов.

24. Стратегия «Шесть сигм»

Смит (инженер компании Моторола) обнаружил следующую закономерность: надо изготавливать продукцию без отклонений от документации, для чего требуется повысить стабильность и точность технологической системы. Вариабельность технологической системы является главным фактором отклонений отдельных значений параметра от требований технической документации. В качестве критерия оценки вариабельности технологической системы обычно применяется индекс воспроизводимости процесса

Ср: Cр = Т / 6у,

где Т - допуск на параметр, у - среднеквадратическое отклонение распределения. Ср находится в диапазоне от 1 до 1,33.

Стратегия «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции и уровнем удовлетворенности потребителей. В концепции «Шесть сигм» общим показателем служит число дефектов на единицу продукции, допущенных на всех этапах ЖЦП.

В основе концепции «Шесть сигм» заложен постулат, что в установленном допуске Т на конкретный параметр А среднеквадратическое отклонение распределения у составляет 1/12 допуска. Это означает, что поле рассеяния значений параметра равно половине допуска. Очевидно, что чем больше сигм, тем менее вероятно, что будет допущен дефект, тем реже возникают отказы процесса, выше надежность продукта, ниже потребность в контроле и испытаниях, меньше незавершенного производства, ниже затраты и время производственного цикла и, как результат, - выше удовлетворенность потребителей.

Метод «Шесть сигм», в отличие от первоначальной концепции Ср =2, базируется на том, что удовлетворяющему данному критерию процессы допускают не более 3,4 дефектов на миллион изделий. в рамках метода «Шесть сигм» принимается, что центр распределения значений параметра не совпадает с координатой середины поля допуска, а может смещаться относительно него в ту или иную сторону на 1,5у (рис. 3.23). Т.е. в практических условиях создать технологическую систему с индексом воспроизводимости =2 одновременно с условием нулевого смещения середины поля рассеяния от середины поля допуска невозможно.



Философию применения можно свести к следующим принципам

- эффективное внедрение метода «Шесть сигм» возможно только при заинтересованности первого руководителя компании,

- этот метод нужен тебе, твоей компании и вашему потребителю,

- результат можно достигнуть, только работая в команде,

- необходимо все измерять и анализировать,

- любой процесс стоит денег.

Кому и что дает стратегия «Шесть сигм»:

- потребителям - обеспечивает более высокое качество и низкие цены,

- акционерам - дает возможность повысить доходы,

- поставщикам - дает возможность получить новые средства достижения успеха,

- сотрудникам - открывает более широкие возможности в работе и дает чувство гордости за выполняемую работу.

Достоинства:

1. Практически полное отсутствие дефектов, приводящих к браку продукции или ее доработке до товарного вида; снимает проблему потерь от несоответствующего качества и позволяет снизить себестоимость продукции и повысить ее конкурентоспособность.

2. Нулевая дефектность значительно поднимает рейтинг (имидж) компании в глазах потребителя и увеличивает привлекательность ее продукции.

3. Значительно снижаются потери качества (по Тагути) элементов продукции при условии отсутствия или небольших смещениях координаты центра поля допуска от центра поля рассеяния параметра.

4. Уменьшение почти в два раза поля рассеяния параметра по сравнению с традиционными методами обеспечения точности позволяет изготавливать детали высоких квалитетов точности

Недостатки метода «Шесть сигм»:

1. Внедрение метода «Шесть сигм» требует значительных затрат, как на обучение персонала, так и, главным образом, для приведения технологической системы по большому числу важнейших показателей качества к требуемой точности.

2. Потери качества (по Тагути) при изготовлении отдельной детали могут быть достаточно большими даже при малом поле рассеяния параметра, если середина поля допуска не совпадает с координатой номинального размера

3. Качество изделия зависит не столько от качества изготовления входящих в него деталей, сколько от качества замыкающего звена размерной цепи изделия. Особенно сложно обеспечить качество замыкающих звеньев малозвенных размерных цепей.

17. В целом при оценке метода «Шесть сигм» можно согласиться с тем, что ведущие мировые фирмы при внедрении этого метода делают акцент не столько на малое число дефектов на миллион возможностей, сколько на стратегию системного снижения вариабельности процессов.

25. Система Упорядочение и 5S

Система «Упорядочение» представляет собой систему наведения порядка, чистоты, укрепление дисциплины и создание безопасных условий труда с участием всего персонала.

Система «Упорядочение» базируется на принципах, представленных в таблице 2.1. Наибольшая сложность при внедрении системы заключается в том, что от понимания принципов необходимо перейти к их реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе.

Таблица 2.1 - принципы системы «У»

Принцип	Содержание работы
1. Удаление ненужного	Все предметы в рамках компании и её подразделений разделяются на три категории: ненужные, не нужные срочно и нужные. а) Ненужные удаляются по определённым правилам б) Не нужные срочно располагаются на определённом удалении от рабочего места или хранятся централизованно в) Нужные сохраняются на рабочем месте За каждым работником закрепляются сферы его ответственности
2. Рациональное размещение предметов	По отношению к нужным предметам и предметам, не нужным срочно, вырабатываются и реализуются решения, которые обеспечивают: - быстроту, лёгкость и безопасность доступа к ним; - визуализацию способа хранения и контроля наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета; - свободу перемещения предметов и эстетичность производственной среды
3. Уборка, проверка, устранение неисправностей	Генеральная уборка помещений (при необходимости) Тщательная уборка и чистка оборудования, фиксация неисправностей Выявление источников загрязнений, труднодоступных и сложных (проблемных мест) Устранение неисправностей и выработка мер по их предотвращению Выработка и реализация мер по уборке труднодоступных мест, ликвидации источников проблем и загрязнений Выработка правил проведения уборки, чистки оборудования, смазки, проверки
4. Стандартизация правил	Фиксация в письменном виде правил удаления ненужного, рационального размещения предметов, уборки, смазки, проверки Максимальная визуализация представления правил (рисунки, схемы, пиктограммы, указатели, цветовое кодирование) Визуализация контроля нормального состояния и отклонений (в работе оборудования, уровне запасов и т.п.) Стандартизация и унификация всех обозначений (размер, цвет, изображение символов и т.п.) Рационализация носителей информации (материал, способ нанесения надписей, защитные покрытия), мест их размещения и крепления
5. Дисциплинированность и ответственность	Закрепление сфер ответственности каждого работника (объекты внимания и основные обязанности по их поддержанию в нормальном состоянии) Выработка у персонала правильных привычек, закрепление навыков соблюдения правил Применение эффективных методов контроля

Деятельность по наведению порядка, чистоты и укреплению дисциплины ориентирована в первую очередь на изменение поведения работников. Именно поэтому она не может быть реализована сразу (например, путём проведения генеральной уборки во всей организации).

Для успешного внедрения системы необходимо знать барьеры, препятствующие внедрению. Предлагаем ознакомиться со следующей информацией.

Многочисленная статистика по качеству отмечает, что дефектность продукции примерно на 85-90% вызвана человеческим фактором. Рассмотрим, какие причины, связанные с рабочим, могут оказать влияние на несоблюдение технической документации, вплоть до брака продукции. Среди них можно отметить: низкую квалификацию, малый стаж работы, плохое самочувствие, невнимательность при ознакомлении с чертежами, технологиями или инструкциями, некачественную подготовку рабочего места. Следует подчеркнуть, что причины брака могут быть связаны не только с человеком, но и с инструментом, технологическим оборудованием, оснасткой. Если докапываться до виновника дефекта, то в подавляющем большинстве это будет человек, который работает на предприятии или у поставщика.

Зачастую персонал просто не понимает своё руководство, либо не понимает или не знает инструкций, правил работы. Начальники и мастера зачастую лишены контакта с высшим руководством, а между первыми лицами и рабочими лежит целая пропасть, в результате в цехах царит апатия и безразличие. Люди живут в вакууме, не понимая ни стратегии предприятия, ни ценности своего труда.

Система «Упорядочение» преследует следующие цели:

а) в области качества:

- сокращение потерь от брака

-организация производственного процесса, обеспечивающего требуемый уровень качества

б) в области безопасности

- предотвращение утечек пара, газа, сжатого воздуха, масла, воды и др. веществ, включая вредные и опасные для здоровья

- сокращение аварий и неисправной работы оборудования

- улучшение санитарно-гигиенических условий

- устранение причин аварий, пожаров, несчастных случаев

- повышение дисциплинированности персонала в соблюдении правил и инструкций по охране труда

в) в области производительности

- сокращение ненужных запасов

- эффективное использование рабочих мест

- предотвращение потерь и поисков нужных предметов

- сокращение простоев из-за неисправности оборудования

- улучшение организации труда

- повышение ответственности персонала

- мотивирование коллектива на производительный труд

При внедрении системы «Упорядочение» требуются кардинальные изменения в первую очередь в корпоративной культуре, где работник - богатство предприятия, т.е. не работник, а сотрудник.

Система «У» - модернизированная 5 S с учётом принципов НОТ и практики улучшения качества. 5 S: сортировка, очистка, организация, стандартизация, самопроверка. Японские исследователи считают, что если менеджеры не могут реализовать 5S, то не смогут эффективно управлять.

1. Система «Упорядочение» является основой для реализации более сложных приемов и методов организации производства.

2. Наличие или отсутствие системы «Упорядочение» может служить важным источником информации для диагностики состояния производственной или организационной системы, как высшими менеджерами, так и деловыми партнерами.

3. Зачастую менеджеры не придают значения наведению элементарного порядка, уповая на то, что высокий уровень организации и производительности труда может быть достигнут только в условиях производства с современным техническим оснащением. Однако капитальный ремонт, реконструкция или даже полное техническое перевооружение производства или перевод офисного труда на информационные технологии не приносят результата, если при этом не сформированы новые навыки персонала, не изменилось его отношение к средствам труда и организации рабочей среды.

...