Система менеджмента качества

4.Система «Упорядочение» не только предусматривает воспитание высоко ответственного отношения человека к своей деятельности, но и целый комплекс мер, исключающих возможность случайной ошибки, а также достаточно простую и стройную систему профилактики, устраняющую возможность неожиданных и тяжелых сбоев в работе оборудования.

5. Система «Упорядочение» - это не только способ эффективного включения персонала в практику непрерывных усовершенствований, но и метод, способствующий радикальному изменению качества менеджмента на оперативном уровне.

6. Еще одной стороной системы «Упорядочение» является высокий уровень дисциплинированности персонала, который достигается при ее внедрении, а это, в свою очередь, позволяет гарантировать соблюдение всех правил охраны труда и промышленной безопасности.

26. Современные логистические системы «Точно во время» и «Канбан»

Система «точно во время» -- средство многократного сокращения запасов.

Логистические системы, в которых используется концепция «Точно в срок», являются «тянущими (вытягивающими) системами». Это такие системы организации производства, в которых детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, то есть без жесткого графика.

Психологическая совместимость персонала, соединенная с разумной организацией труда, позволила японским предпринимателям внедрить действенную форму достижения высокого качества продукции, именуемую системой «канбан» «встроенной» в концепцию «точно во время».

Пример: 2 рабочих. Станочник и сборщик. Взаимоподдержка.

Сколько и когда станочник должен передать деталей, известно из «канбан» -- содержащей эти и другие необходимые сведения картонной таблички, бирки, сопровождающей контейнер (тару) для транспортировки деталей и других комплектующих элементов.

Эта максимально упрощенная картина передает суть системы «канбан» на примере двух рабочих. Но эта система действует как внутри бригады, так и между бригадами, цехами, заводами-смежниками, между предприятиями и магазинами. Идея проста: производить материалы к моменту изготовления деталей, детали -- к моменту сборки готового изделия, выпускать готовое изделие к моменту его продажи. И работу на всех этих этапах определяют «канбан», спускаемые по цепочке от продавца к производителям. Так обеспечиваются высокое качество и низкая стоимость продукции.

Итак, термин «точно во время» (Just-in-Time) обозначает такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для получения продукции, поставляются ровно в тот момент и в таких количествах, какие потребны для сиюминутного выполнения всех работ на всех производственных местах и выпуска продукции в соответствии с производственной программой.

сложности обеспечения двух очевидно необходимых условий такого производства:

1) требуются точность и согласованность поставок всего необходимого для производства, во времени и пространстве (в нужное время, в нужное место), необходим безотказный самонастраивающийся механизм таких поставок;

2) все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система моментально разрушается.

Отсюда следует вывод, что производство «точно во время» возможно только, когда решена проблема обеспечения качества. В настоящее время Япония -- практически единственная страна, где широко применяется система «точно во время». Пионером и здесь была японская автомобильная компания «Toyota».

Важно, что концепция производства «точно Во время» привлекательна не только в связи со снижением производственных запасов и соответствующих издержек, но и потому, что фактически только в такой системе производство делается ясным, управляемым. Благодаря этой системе: улучшаются отношения с заказчиками, увеличивается объем реализации, улучшаются положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние, повышается конкурентоспособность и т.д.

Специалисты по качеству подчеркивают важность следующих основных мероприятий:

Компактное предприятие. Этот термин часто применяется в Японии для описания комплексного производственного подразделения. По мнению японских менеджеров, численность такой единицы не должна превышать 300 человек. «Сконцентрированная фабрика» производит одно или несколько схожих изделий. Ограничение численности и ассортимента создает чувство общности и облегчает управление. Совмещение профессий. Необходимо готовить работников к обслуживанию нескольких видов оборудования. Это позволит быстрее найти замену отсутствующим, организовать ротацию кадров, избежать монотонности труда и создать условия, необходимые для внедрения групповой технологии. Создание комплексных бригад. Программа подготовки кадров должна включать обучение коллективному труду. Обычно нелегко убедить рабочих, что бригадная форма лучше индивидуального подхода. Сокращение времени переналадки оборудования. Время, затрачиваемое на ожидание наладчиков и переналадку промышленного оборудования, -- это время простоя как оборудования, так и производственного персонала, т.е. производственные издержки. Лучший путь сокращения рассматриваемых издержек и требуемых запасов указан японской промышленностью: во-первых, японские рабочие сами переналаживают оборудование, во-вторых, соответствующие процедуры тщательно отрабатываются и доводятся до совершенства. Комплексная технология. Комплексная технология подразумевает установку различных видов оборудования на одном производственном участке для ускорения производственного процесса и создания лучших условий труда. Поставка деталей в минимальных количествах. Для реализации концепции «точно во время» необходимо точное соответствие объема поставок комплектующих элементов на все рабочие места. для предотвращения поломок и удобства транспортировки помещают в специальный транспортировочный контейнер. Система контрольных карточек «канбан». Понятно, что для успешного функционирования производства по системе «точно во время» должна существовать система контроля за перемещениями комплектующих элементов. Эффективным примером ее может служить система с двумя сопроводительными карточками «канбан»: производственной и транспортировочной. Она появилась в Японии на заводах «Toyota» Сопроводительная бирка «канбан» содержит всю необходимую информацию: номер комплектующего элемента, его описание, количество элементов в транспортировочном контейнере, номер контейнера, место изготовления элементов, место их использования и т.п. Не перегружать производственные мощности. В системе «точно во время» у рабочих появляются дополнительные обязанности по управлению производством, переналадке и текущему ремонту средств технологического оснащения, контролю качества своей продукции, исправлению брака и т.д. Считается категорически недопустимым превышение уровня загрузки персонала и оборудования. Налаживание и поддержание согласованной и ритмичной работы с равномерным объемом производства за период. Весь производственный процесс должен осуществляться в нормальном внутренне согласованном темпе. Никто не должен опережать или отставать от него. Для решения проблемы обеспечения ритмичности требуется:

1) сократить до минимума время подготовительно-заключительных операций процесса;

2) разместить производственное оборудование так, чтобы минимизировать путь движения заготовок и комплектации между операциями;

3) согласовать нормы времени на выполнение каждой операции так, чтобы обеспечить непрерывность течения процесса;

4) обеспечить поступление от поставщиков комплектующих элементов процесса гарантированного качества в строгом соответствии с графиком поставок.



27. Понятие процессного подхода. Определение бизнес - процесса.

Понятие «процессный подход» появилось впервые после выхода в свет новой версии международных стандартов ИСО 9000:2000. Под «процессным подходом» в ИСО 9001:2000 понимается такое функционирование организации, при котором она должна «определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности».

Существует две точки зрения на то, что представляет процесс:

1. процесс - это организация ресурсов,

2. процесс - это организационная деятельность.

«процесс - некоторая логическая последовательность связанных действий, которая преобразует вход в результаты или выход». Определение по ИСО 9000:2000 звучит несколько шире: «процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Такая деятельность может быть любого рода: планирование, производство, торговля, исследование, администрирование и т. д. «бизнес-процесс - цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных результатов для удовлетворения внутренних или внешних потребителей». В процессном подходе к управлению качеством участвуют только бизнес-процессы, как процессы деятельности.

Процессы должны быть:

- непрерывными, последовательными, документально оформлены,

- нацеленными на создание результата, имеющего ценность для потребителя,

- контролируемы, то есть, обеспечены точками, методами и средствами контроля,

- рационально выстроены,

- снабжены каналами передачи информации и пр.

Процесс является объектом управления, для чего необходимо предусмотреть наличие следующих факторов:

- ресурсы, необходимые для функционирования процессов с заданной эффективностью и результативностью,

- средства и способы достижения запланированных результатов и установленных целей,

- процедуры управления изменениями процессов,

- порядок действий и принятия решений в случае появления несоответствия или сбоев в процессе и т.д.

Впервые схему процесса в виде модели «черного ящика», в котором есть вход и выход, предложил известный кибернетик Н. Винер еще в середине прошлого века. При этом входы в общем случае представляют собой сырье, энергию, исполнителей, документацию и информацию, инструменты и оборудование, условия окружающей среды, а выходами служат продукция, услуги, решения, информация и прочее.

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом (ГОСТ Р ИСО 9000-2001). Этот принцип является практически новым для систем менеджмента качества. В стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 года конструирование системы менеджмента качества начинается с разработки процессной структуры, ориентированной на удовлетворение запросов потребителей. Все виды действий, совершаемых в организации, имеет смысл рассматривать как процессы.

Под процессами понимают логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы. Такое понимание близко к представлениям об алгоритмах и это не случайно, т.к. в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). Процессный подход удобен прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников, а также обеспечивает выявление и описание всех процессов, предоставляющих интерес для качества и для управления вообще. При таком подходе создается процессная структура, которая связывает все элементы общего процесса производства между собой и ориентирует каждый из них на достижение общей цели, каковой является удовлетворенность потребителей.

Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:

ь Определение именно того процесса, с помощью которого достигается желаемый результат.

ь Определение и измерение входов и выходов этого процесса.

ь Выявление интерфейса (способа «общения») процесса с функциональными подразделениями организации.

ь Оценивание возможных рисков, их последствий и вкладов в процессы для

ь потребителей, поставщиков и иных заинтересованных лиц процесса.

ь Установление четкой ответственности, полномочий и учета для управления процессом.

ь Выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных лиц процесса.

ь Рассмотрение при разработке процессов их этапов, действий, потоков, методов контроля, потребностей в обучении, оборудования, технологий, информации, материалов и других ресурсов, требуемых для достижения желанного результата.

28. Статистические методы У процессами

Задача статистического регулирования технологического процесса состоит в том, чтобы на основании результатов периодического (т.е. в динамике) контроля выборок относительно малого объема оценивать его стабильность и корректировать наладку процесса на требуемое качество.

Регулирование (или контроль) по количественному признаку заключается в определении с требуемой точностью фактических значений контролируемого параметра у отдельных представителей (выборки) продукции. Затем по фактическим значениям параметра определяются статистические характеристики процесса и по ним принимаются решения о состоянии технологического процесса. Такими характеристиками являются выборочное среднее, медиана, размах и выборочное среднее квадратическое отклонение. Первые две характеристики - характеристики положения, а последние две - характеристики рассеяния случайной величины X.

Регулирование (или контроль) по альтернативному признаку. При контроле по альтернативному признаку не требуется знать фактическое значение контролируемого параметра - достаточно установить факт соответствия или несоответствия его установленным требованиям. При этом каждое отдельное несоответствие установленным требованиям считается дефектом, а единица продукции, имеющая хотя бы один дефект, также считается дефектной. Поэтому для контроля можно использовать простейшие средства: шаблоны, калибры и др. Решение о состоянии технологического процесса принимается в зависимости от числа дефектов или числа дефектных единиц продукции, выявленных в выборке.

Методы регулирования процессов.

Существуют следующие виды контрольных карт:

- средних арифметических значений (- карта),медиан (- карта),

- средних квадратических отклонений (S - карта),размахов (R - карта),

- числа дефектных изделий (n - карта),доли дефектных изделий (Р - карта),

- числа дефектов (С - карта),числа дефектов на единицу продукции (U - карта).

Первые четыре вида контрольных карт применяют при контроле по количественному признаку, а последние четыре - при контроле по альтернативному признаку.

Выбор контрольных карт определяется серийностью, точностью процессов и видом показателей качества продукции.

Контрольная карта - R применяется при измерении таких регулируемых показателей, как длина, масса, время, предел прочности, прибыль и т.д. Рекомендуется также ее использование при регулировании процессов изготовления продукции в серийном и массовом производстве, на технологических процессах с запасом точности, при показателях качества распределенных по закону Гаусса или Максвелла.

Контрольная карта Р применяется при контроле и регулировании технологического процесса на основе использования доли дефектных изделий, полученной делением числа обнаруженных дефектов на число проверенных изделий. Эту карту также можно использовать для определения интенсивности выпуска продукции, процента неявки на работу и т.д.

Контрольная карта n применяется для контроля в случаях, когда контролируемым параметром является число дефектных изделий при постоянном объеме выборки n.

На первых этапах статистических методов регулирования часто используются гистограммы для предварительного исследования состояния технологического процесса.

Статистические методы регулирования качества технологических процессов при контроле по количественному признаку

При контроле по количественному признаку об отклонениях в процессе судят как по среднему значению контролируемого параметра, так и по рассеиванию значений контролируемого параметра относительно этого среднего. Смещение среднего значения в любую сторону относительно середины поля допуска и увеличение поля рассеяния приводят к увеличению доли дефектной продукции.

В качестве средних значений при статистическом регулировании используют либо среднее арифметическое значение , либо медиану и соответственно строят либо - карту, либо - карту. В качестве характеристики рассеяния при статистическом регулировании используют либо выборочное среднее квадратическое отклонение S, либо размах R и соответственно строят либо S - карту, либо R - карту.

Для построения любой контрольной карты необходимо предварительно определить границы регулирования:

- для - карты и - карты - две границы регулирования: верхнюю и нижнюю,

- для R- карты или S- карты вычисляют по одной границе регулирования - верхней (так как достаточно следить лишь за увеличением рассеивания).

Для определения границ регулирования необходимо знать параметры нормального распределения м и у.

Предварительное исследование состояния ТП:

- получают оценки параметров нормального распределения м и у,

- определяют вероятную долю дефектной продукции р,

- определяют индекс воспроизводимости С_р.

Реализация статистического метода регулирования техпроцесса:

1.проводится предварительное исследование состояния ТП;

2.строится контрольная карта и выбирается план контроля;

3. проводится статистическое регулирование технологического процесса.

1. м = = УХ_i/n ; ,

d - поправочный коэффициент по таблице ;



,

если Ср<1, то брак случится рано или поздно.

Решение: улучшить систему до требуемой точности либо узнать цену брака и ликвидировать его.

2. строим - R - карту. Определим границы регулирования процесса

для карты по формулам:

UCL = + А₃(/d); LCL = - А₃(/d) либо UCL = + А₂; LCL = - А₂

для R - карты: UCL=D₄, LCL=D₃ - при n<=6 LCL=0

Наносим на карту ( - R) границы регулирования и границы допуска.

3. определение состояния процесса по основным признакам: наличие точек, выходящих за контрольные границы; наличие серий или трендов; наличие периодичности или приближения точек к контрольным пределам; сравнить контрольные границы с границами допуска.

В зависимости от расположения точек значений параметров на графике можно судить о состоянии технологического процесса. Контролируемое состояние процесса - это такое состояние, когда процесс стабилен, а его среднее и разброс не меняются. Рассмотрим различные состояния процесса.

Выход за контрольные пределы. Такое состояние, при котором точки значений параметров лежат вне контрольных пределов.

Серии. Состояние процесса, при котором точки неизменно оказываются по одну сторону от центральной линии. Семь точек рассматривается как ненормальность.

Тренд (дрейф). Тренд- это проявление такого (ненормального) состояния процесса, когда точки (не менее семи подряд) образуют непрерывно повышающую или понижающую кривую

Приближение к контрольным пределам. Провести ниже от верхнего контрольного предела и выше от нижнего 2- сигмовые контрольные пределы (не забыть, что контрольные пределы - 3- сигмовые). Если достаточно часто две из трех последовательных точек оказываются в зонах между 2- и 3- сигмовыми пределами, то такой процесс ненормальным.

Приближение к центральной линии. Когда большинство точек концентрируется в пределах 1,5- сигмовой зоне выше и ниже центральной линии, необходимо рассматривать такой процесс ненормальным, что обусловлено неподходящим способом разбиения данных измерений на подгруппы. Надо менять способ разделения на подгруппы.

Периодичность. Состояние, когда точки располагаются по кривой, напоминающей синусоиду с примерно одинаковыми интервалами времени, называется периодичностью. Такой процесс считается ненормальным.

Сравнение разброса с границами допуска. Границы поля рассеивания (контрольные пределы) определяются вариацией параметра от случайных причин. То есть не зависят от желания конструктора, в то время как границы поля допуска выбираются в зависимости от требований потребителя (через конструктора). Разберем на примере наиболее часто встречающиеся варианты течения процесса:

а - процесс в неконтролируемом состоянии, имеет место брак,

б - процесс в контролируемом состоянии, но, тем не менее, брак есть,

в - процесс в неконтролируемом состоянии, но брака нет,

г- процесс в контролируемом состоянии, брака нет.

Варианты а) и г) не требуют комментариев, но варианты б) и в) нуждаются в объяснении. В варианте б) все точки лежат в поле рассеивания (между контрольными пределами), но величина их размаха больше поля допуска. Идет брак. В варианте в) поле рассеивания укладывается в поле допуска, но к браку могут привести случайные выбросы значений параметров. Необходимо снижать величины факторов рассеивания, то есть улучшать качество процесса.

Поле допуска Т (USL,LSL); поле рассеяния w (UCL,LCL). Если w<T, то брака нет. Для регулирования процесса, т.е. приведение в контролируемое состояние необходимо привести настройку размера на середину Т.

Статистические методы регулирования технологических процессов при контроле по альтернативному признаку

При контроле по альтернативному признаку о разладке технологического процесса судят либо по числу единиц продукции, либо по числу дефектов. Увеличение любого из этих значений сверх допустимых норм свидетельствует о разладке процесса.

Статистическое регулирование при контроле по альтернативному признаку осуществляется в соответствии с планом контроля, кот.определяет параметры: объем выборки n, браковочное число d, период отбора выборок ф. План контроля принимается с учетом результатов предварительного исследования состояния техпроцесса: чем лучше состояние процесса, тем меньше средний уровень дефектности продукции и тем реже происходит его разладка.

1. предварительное исследование процесса.

n - карта. Средний уровень дефектности оценивают по результатам сплошного или выборочного контроля. На контроль рекомендуется принимать не менее десяти партий. При сплошном контроле получают наиболее точную оценку среднего уровня дефектности, при выборочном контроле получают менее точную оценку, но выигрывают в трудоемкости контроля.

,

где k - число проконтролированных партий, - доля дефектных единиц продукции или дефектов, обнаруженных в партии, n - число проконтролированных единиц продукции в партии.

Чем меньше , тем лучше состояние процесса. Если такой процент брака считается приемлемым, то его значение используется в качестве исходного при выборе приемочного уровня дефектности продукции. Из таблицы выбираем ближайшее к значение допустимого уровня дефектности (AQL).

Вычислим среднее число дефектных изделий в серии, соответствующее положению центральной линии (СL) n-карты:

CL = n

Найдем верхние (UCL) и нижние (LCL) контрольные границы рассеяния числа дефектных изделий по формулам:

,.

Нижнюю границу рассеяния можно и не рассчитывать, так как нас интересует только превышение доли дефектных изделий, а не снижение.

С- карта применяется в следующих случаях: дефекты разбросаны по непрерывному потоку продукции, либо дефект м.б. обнаружен в 1 единице продукции.

CL=, k - число серий; наносим на карту

Средний процент брака , из таблицы выбираем AQL.



UCL=

2. Выбираем план контроля. Поскольку известны объем выборки n и приемочный уровень контроля (AQL), то из таблицы находим значение браковочного числа d. Наносим на график n - карты величину браковочного числа. Если UCL ниже браковочного числа d, то выбранный план контроля приемлем, и корректировка процесса не требуется.

29. Основные условия функционирования процесса

Процессная модель деятельности организации существенно отличается от деятельности традиционной (функциональной). Чтобы четко представлять себе в каких условиях функционирует новая (процессная) модель, нужно ясно их сформулировать:

· должны быть описаны и определены основные элементы и категории процесса;

· каждый процесс должен генерировать ценности;

· необходимо соблюдать принцип единого стандарта;

· необходимо соблюдать баланс ответственности и полномочий;

· должен быть назначен владелец каждого процесса;

· должна быть создана команда по улучшению каждого процесса.

а) Должны быть описаны и определены основные элементы и категории процесса.

Для того чтобы нормально осуществлялось функционирование процесса, необходимо, чтобы были определены основные элементы процесса и требования к ним

Как видно из рисунка для того, чтобы деятельность функционировала как процесс, необходимо определить требования к входам и ресурсам (какого качества и каким требованиям они должны удовлетворять для достижения результативности и эффективности процесса); должны быть выявлены все нормативные законные акты, которыми ограничивается данная деятельность и утверждены документы, в которых описан сам процесс (регламенты, стандарты, методики, документированные процедуры и т.д.); а также требования к результатам процесса и показателям их измерения (выходы).

б) Процесс должен генерировать ценности. Назначение любого процесса - генерирование ценности. В противном случае процесс генерирует только издержки. Когда продукт проходит через предприятие и преобразуется из сырья в готовое изделие, с его ценностью происходят две вещи:

1. процесс вбирает в организации стоимость материалов, труда, энергии и т. д. Добавленная ценность продукции, однако, не зависит от этих затрат.

2. При добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный брэнд и т. д. ценность продукта увеличивается. Это дает возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые впитал процесс производства.

Таким образом, кроме генерации ценности, процесс генерирует и издержки. Судить о созданной ценности должен потребитель процесса. Удовлетворенность потребителя зависит от воспринимаемой ценности, а также от соотношения полученных результатов и его ожиданий. Организация заинтересована в минимальных издержках при максимальной добавленной ценности, чтобы можно было повысить свою конкурентоспособность.

В ходе производства в организации выполняется множество действий. Их можно разделить на три категории:

1. Действия, добавляющие ценность продукции с точки зрения конечного потребителя. Это операции, благодаря которым продукция отвечает своему функциональному назначению и приобретает соответствующий внешний вид.

2. Действия, добавляющие ценность организации. Это операции, во время которых с точки зрения покупателя никакой новой ценности не добавляет. Однако они нужны с точки зрения организации. Это может быть планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом и т. д.

3. Действия, не добавляющие ценности. Это действия, которые вообще не добавляют никакой ценности, ни для потребителя, не для организации. Типичные примеры - вынужденные простои производства, складирование, переделка продукции и т. д.

Задача организации - ликвидировать действия, не добавляющие ценности для того, чтобы устранить организационные неувязки, увеличивающие несоответствия между ценностью и стоимостью, при этом необходимо помнить, что:

· в процессах используются ресурсы для создания потребительских ценностей;

· отношение затрат на увеличение ценности к общим затратам по процессу есть мера «отдачи процесса»;

· затраты на работы, не увеличивающие ценность продукции, составляют значительную часть затрат, не влияющих на качество, особенно в крупных организациях. Они связаны с организационными неувязками, в частности, с недостатками связи и командной работы;

· следует по возможности больше сокращать затраты, не увеличивающие ценность продукции, так при этом организация становится более стройной. Это особенно верно для организаций коммунального обслуживания и государственных учреждений.

в) Соблюдение принципа единого стандарта



За долгие годы российской производственной практики сложилась политика «тройного стандарта» по отношению к работе с документацией, описывающей деятельность.

Ранее описывались только технологические процессы и в реализации изготовления продукции наблюдался существенный разрыв между планируемыми действиями и реальной спецификой производства. Соответственно, на всех этапах жизненного цикла изделия в процессе освоения продукции допускались небольшие отклонения, в результате чего шла переработка записанных требований в неписанные, которые в итоге принимали технологи, производственники, контролеры ОТК. Кроме того, если внимательно присмотреться к другим документам, регламентирующим деятельность организации - положениям и должностным инструкциям, то написаны они так, что сложно понять какую и как должны осуществлять деятельность работники в соответствии с ними. В системе управления процессами, такой подход неприемлем. Значит принцип управления документацией должен быть единым:

Принцип единого стандарта должен применяться не только к технологическим процессам, но и ко всем другим (процессам услуг, управления и т. д.).

г) Соблюдение баланса ответственности и полномочий

В современной практике деятельности пока сохраняется дисбаланс в области делегирования полномочий. Проявляется он в том, что полномочия в основном, сконцентрированы в одних руках, а ответственность - в других.

Эту модель можно представить в виде правильного треугольника. В определенном смысле ответственность, полномочия и взаимодействия должны быть равны друг другу. Полномочий должно быть столько же, сколько и ответственности.

Если полномочий меньше, чем ответственности, то работник (или менеджер) попадает в ситуацию, когда несет ответственность за деятельность, не имея никаких полномочий, то есть не имея никакого права влиять на происходящее. Все решения принимают за него вышестоящие руководители, а он расплачивается наказанием за результаты решений, которых не принимал. Такое распределение ответственности и полномочий характерно для менеджеров среднего звена управления.

Если полномочий больше, чем ответственности, то есть возможность уйти от ответственности вообще, переложив ее на других. Отсутствие или недостаток взаимодействий разрушает горизонтальные процессы менеджмента. Такое распределение ответственности и полномочий характерно для менеджеров высшего звена управления.

В процессной модели деятельности организации такой подход неприемлем. Необходимо, чтобы соблюдался баланс ответственности, полномочий и взаимодействий.

д) Основные требования к функционированию владельца бизнес-процесса

Для менеджеров высшего уровня управления.

1. Вмешательство высшего руководства в оперативное управление процессами запрещается, вплоть до увольнения.

2. Должно быть добровольное желание стать владельцем процесса.

3. Должен быть наделен ответственностью и полномочиями, а также четко определены взаимосвязи.

4. Он должен распоряжаться финансами без контроля руководства. (Однако: раз в год или другой промежуток времени должен отчитываться. При появлении рекламаций или падения результативности - разбор полетов и выяснение того: Как имея все ресурсы он не справился?)

5. Беря на себя полномочия владелец процесса берет на себя ответственность и риск, во всем остальном он бесконтролен, никто не должен вмешиваться.

6. Владелец процесса должен набрать команду, которая хочет работать с ним на общие цели.

7. Владелец процесса должен быть лидером.

8. Команда должна быть межфункциональной.

9. Не должен быть узкий специалист - это должен быть менеджер с задатками лидера.

Должна быть другая организация, не такая как сейчас. Культура организации должна быть такой, чтобы там приходились ко двору такие владельцы, чтобы им было комфортно.

Для того чтобы принять решение о назначении владельца процесса, нужно получить ответы на следующие вопросы:

1. Кто определяет состав функций, необходимых для выполнения процесса?

2. Кто определяет последовательность работ в процессе и их взаимосвязи?

3. Кто определяет показатели и критерии эффективности процесса?

4. Кто управляет ресурсами и информацией по процессу?

5. Кто организует систему сбора информации о ходе процесса?

6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

е) Команда по улучшению процесса

одним из условий нормального функционирования процесса является участие исполнителей и других специалистов в планировании процесса, поиске причин проблем и выработке решений, т. е. улучшении процесса.

Каждый владелец процесса формирует команду по улучшению основного процесса, которая составляет диаграмму потока планируемого процесса, оценивает результаты и анализирует недостатки. На основании полученных результатов команда предлагает стратегию улучшения и основные задачи по изменению процесса, осуществляет их внедрение и оценивает результаты. Поэтому владельцу процесса важно выбрать инициативных людей для команды и поставить перед ними ясные цели для изменений. Если каждая команда будет работать самостоятельно и не обращать внимания на конечного потребителя или общие цели и задачи организации, существует риск не достигнуть целей улучшения. Для этого в команду по улучшению основного процесса, кроме исполнителей, должны быть включены владелец процесса, менеджеры каждого функционального подразделения, с которыми связан данный процесс, а также несколько технических экспертов по процессам. Также в нее можно включить потребителей, поставщиков и системных специалистов (если это необходимо).

Основные условия работы команд по улучшению процесса:

· решения в команде принимаются коллегиально, на основе консенсуса, все члены команды имеют равные права;

· прозрачность и открытость информационных потоков и коммуникаций между членами команд и между командами других процессов;

· обеспечение справедливой оплаты за работу в команде;

· обеспечение условий для возможности индивидуального самовыражения.

Владельцы процессов играют ключевую роль во всех проектах улучшения процессов и отвечают за их результаты. Они имеют широкие полномочия при выборе и утверждении изменений, к которым относятся:

· подбор участников каждой команды;

· распределение работ и порядок согласования изменений;

· координация усилий команды по улучшению процессов;

· выбор сроков и формы отчетности команды по результатам работы;

· обеспечение финансирования и взаимосвязи между проектами улучшения;

· анализ результатов работы и утверждение планов ее продолжения;

· оказание помощи и поддержки членам команды;

· устранение споров внутри команды и проблем между другими подразделениями.

Принципиальная обязанность владельца процесса, связанного со своими командами по улучшению, состоит в достижении оптимальной эффективности основных процессов. Сюда входят максимизация результативности организации за счет снижения времени цикла, минимизации затрат, снижения изменчивости выходных результатов, корректировка процедур, пересмотр рабочих операций и их автоматизации. Кроме того, исполнитель обязан оптимизировать производительность своего процесса, включая выполнение требований внешних потребителей для выходных результатов основного процесса.

30. Методы графического описания процессов

Существуют следующие способы графического описания бизнес-процессов:

Блок-схема представляет собой графическое описание потока процессов. Преимущества блок-схемы заключаются, что графическое представление объекта значительно легче понять, чем словесное его описание. Самый распространенный способ графического представления - использование различных символов для обозначения различных действий. Символы блок-схемы не нормируются, поэтому каждый автор выбирает их, как правило, по собственному усмотрению. Обычно в качестве символов используются наиболее простые геометрические фигуры

Диаграмма процесса (диаграмма последовательности) - описание хода процессов с помощью графических символов. Один из самых простых способов графического описания

Карта процесса

Сетевой график - определяются временные рамки процесса. Вычисляется критический путь выполнения всего процесса

Диаграмма потоков процесса строится, когда проводится анализ реального процесса на предмет обнаружения брака. Вполне возможно, что причины брака (или несоответствия) могут быть заложены в нарушении последовательности операций или в проектной схеме процесса.

Часто для более полного отображения процесса необходимы не столько последовательные его шаги, сколько взаимосвязи процесса. На рис. 2.16 приведена карта взаимосвязей процесса

IDEFO - модель, которая позволяет описать связи различного типа по информации, по управлению и движению материальных ресурсов. Методология IDEFO описывает процессы верхнего уровня. Основу IDEF0 - методологии составляет простой и понятный графический язык описания процессов, которые базируются на трех понятиях: функциональный блок, интерфейсные дуги, принцип декомпозиции.

31. Функциональное моделирование (IDEF0). Основные понятия

Основные элементы и понятия IDEFO. Основу IDEF0 - методологии составляет простой и понятный графический язык описания процессов, которые базируются на трех понятиях: функциональный блок, интерфейсные дуги, принцип декомпозиции.

Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника и представляет собой некоторый конкретный процесс (функцию) в рамках моделируемой системы. Название каждого блока должно быть сформулировано в виде глагольного выражения: глагол + объект действия + дополнение. Например, «Производить продукцию», Каждая из четырех сторон функционального блока имеет строго определенное значение:

- левая сторона обозначает входы, т. е. что поступает на вход процесса и будет дальше преобразовано,

- правая сторона - выход, т. е. что создается на выходе процесса в результате его выполнения,

- верхняя сторона - управление, т. е. при каких условиях процесс исполняется,

- нижняя сторона - механизм, т. е. какие ресурсы необходимы для исполнения процесса.

Интерфейсные дуги - это стрелки, с помощью которых в функциональной модели отображаются взаимодействия между функциональными блоками.

Принцип декомпозиции (структурирования, детализации) применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его процессы. При этом уровень детализации процесса определяется целями построения модели. Декомпозиция - это процесс, в ходе которого разработчик как бы заглядывает внутрь функционального блока и разглядывает его внутреннюю структуру.

В процессе декомпозиции функциональный блок А0 подвергается детализации на дочерние. Дочерняя диаграмма содержит функциональные блоки, которые представляют процессы, из которых состоит декомпозируемый процесс.

Преимущества использования IDEFO: Полнота описания БП. Комплексность при декомпозиции (мигрирование, туннелирование декомпозиции стрелок). Возможность агрегирования и детализации потоков данных и информации (разделение и слияние стрелок). Простота документирования процессов.

Недостатки: Сложность восприятия. Большое количество уровней. Трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моделях одной и той же организации. Наличие жестких требований методологии, обеспечивающих получение моделей процессов стандартного вида.

Определение процессов. На первом этапе описания процесса надо определить деловые процессы в организации. Ключевым элементом в определении делового процесса является формулирование цели, которая отражает причину создания модели (описания) делового процесса и определяет его назначение. Для того, чтобы выделить деловые процессы, необходимо определить:

· потребителей продукции или услуг,

· продукцию или услуги, производимые в организации,

· виды сырья и их поставщиков.

На втором этапе определения делового процесса необходимо описать его внутреннюю структуру. Для этого требуется определить:



· из каких процессов состоит моделируемый процесс,

· как эти процессы взаимодействуют между собой.

· В IDEFO для описания внутренней структуры процесса используется механизм декомпозиции. Для того, чтобы декомпозировать деловой процесс, необходимо создать диаграмму - потомок, то есть развернуть основные составляющие процесса.

Третьим этапом определения делового процесса является описание взаимодействий между процессами. Взаимодействие описывается с помощью интерфейсных дуг и обозначает передачу материалов или информации с выходов одного субпроцесса на входы (управление, механизмы) другого субпроцесса. В методологии IDEFO применяются пять типов взаимодействий между блоками в пределах одной диаграммы:

· взаимосвязь по управлению, когда выход одного процесса является управлением для другого процесса. Такое взаимодействие может определять функцию управления «ответственность высшего руководства» по отношению к другим процессам;

· взаимосвязь по входу, когда выход одного процесса является входом для. Это взаимодействие характерно для любых процессов, например для процессов жизненного цикла;

· обратная связь по управлению: выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. характерно для процессов коррекции результатов;

· обратная связь по входу: выход из одного процесса является входом для другого, выход которого является для него входом. Такое взаимодействие характерно для процессов жизненного цикла при доработке продукции;

· взаимосвязь «выход-механизм», когда выход одного процесса является механизмом другого. Такое взаимодействие характерно для процессов обеспечения ресурсами, так как в этом случае в качестве ресурса выступает «механизм» (например, организация или служба снабжения).

Четвертым этапом определения процессов является декомпозиция (детализация) процесса. Количество уровней детализации определяется целями моделирования и спецификой деятельности организации.

Пятым этапом определения процесса является разработка глоссария процесса. Глоссарий процесса включает перечень процессов, объектов, обрабатываемых в рамках процессов, а также их определения.

В соответствии с методологией IDEFO модель состоит из двух типов элементов: функциональные блоки, которые представляют процессы, и интерфейсные дуги, которые представляют материальные и информационные объекты, обрабатываемые в рамках процессов. Таким образом, классификация процессов является классификацией функциональных блоков и интерфейсных дуг.

Интерфейсные дуги в зависимости от их положения на диаграмме подразделяются на четыре категории: входные, выходные, управления и механизма. Дополнительно дуги могут быть классифицированы на пять категорий в зависимости от типа объектов, которые они представляют на диаграмме. К числу таких категорий относятся:

· материалы, сырье, продукция, ресурсы,

· информация, данные о качестве, записи качества, документы,

· распоряжения руководства, планы, графики, распорядительные документы,

· стандарты, нормативные документы,

· ответственные исполнители, сотрудники организации.

Функциональные блоки классифицируются в зависимости от типов процессов, которые они представляют. Типы процессов зависят от задач, решаемых с помощью функциональных моделей (управленческие, ЖЦ).

32. Проектирование Бизнес-процессов

Алгоритм выявления и описания процессов СМК

1. Выявить полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества (управление документацией, записи, мониторинг, процессы анализа, процессы управления, ЖЦ, поддерживающие или вспомогательные процессы)

2. Определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействие в этой системе процессов.

3. с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы (процессы ЖЦ, МК)

4. Найти сотрудника, готового взять на ответственность за данный процесс и наделить и наделить его соответствующими полномочиями, т.е. сделать владельцем процесса.

5. Определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования (заказчик/потребитель процесса - следующий процесс)

6. Определить поставщиков процесса и требование к элементам входа процесса (требования к выходам предыдущего процесса, к ресурсам, управляющим воздействиям)

7. Определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них соответствующие способы измерения

8. Спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса

9. Описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процессов.

10. Определить входные и выходные документы по стадиям процесса (регламент, должностные инструкции, приказы, договоры, рабочие журналы и т. д.

11. Обеспечить информационные потоки требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса

12. Вести регулярную оценку мониторинг и анализ данных относящихся к процессу

13. Систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса.

14. Определить порядок внесения в процесс изменения

Первый метод: Методология ускоренного описания бизнес-процессов.

Особенности:

1Ориентация на быстрое достижение результатов проекта описания процессов(2-3 мес)

2Отсутствие проработанных целей описания и концепций дальнейшего использования моделей процесса.

3 Часто приводит к «-» результатам

Основные шаги: определить внешних клиентов организации и входы и выходы для организации в целом; составить перечень основных бизнес-процессов организации, формирующей внешние выходы; определить внутренние входы и выходы каждого процесса и недостающие вспомогательные БП; Описать каждый процесс в виде набора функций; распределить полученные функции по подразделениям организации; детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики; составить регламент по каждому БП. Сформировать матрицу ответственности по каждому виду ответственности.

Второй метод: Методология полного описания БП.

Основные шаги: определить внешних клиентов организации (окружение); привязать полученные входы и выходы к подразделениям организации; определить внутренние входы и выходы для каждого подразделения организации; определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении; для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы. Привязать к этим процессам входы; Используя входы и выходы между подразделениями сгруппировать БП подразделений в БП организации; Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На основе их составить матрицы ответственности БП организации.

33. Конфигурационный менеджмент

В соответствии со стандартом ИСО 10007:2003(Е) «Административное управление качеством. Руководящие указания по управлению конфигурацией» целью конфигурационного руководства является обеспечение прослеживаемости продукции, то есть представление наглядной информации об изменениях состояния документации и продукции на протяжении ее жизненного цикла для своевременного принятия корректирующих и предупреждающих действий.

Под конфигурацией понимаются функциональные, эксплуатационные и физические характеристики продукции, установленные технической документацией, а под управлением конфигурацией - техническая и организационная деятельность, включающая в себя идентификацию, контроль, предъявление отчетности о статусе и проверку конфигурации. На каждый вид продукции или этап проекта разрабатывается программа управления конфигурацией. Ответственность за управление конфигурацией несет руководитель соответствующего подразделения.

Обеспечение прослеживаемости достигается за счет маркировки объекта идентификации, внедрения и идентификации сопроводительных документов (паспорта, сопроводительных карт, маршрутных листов, сопроводительных талонов, этикеток и т. д.) или других носителей информации, а также последовательной регистрации данных об объекте идентификации по всему его жизненному циклу от заключения договора с потребителем до отправки готовой продукции.

В процессе производства осуществляется движение двух потоков: материального, состоящего из сырья материалов, деталей, узлов и т. д., и информационного, представляющего собой данные о сырье, материалах, деталях и т. д., записанные на бумажных и других носителях. Необходимым условием достижения эффективного механизма прослеживаемости является обеспечение однозначной связи материального и информационного потоков в процессе производства продукции.

На практике состояние конфигурации отслеживается путем ведения баз данных по каждому экземпляру продукции и ее составным частям с указанием, по какому последнему извещению на изменения они доработаны.

Контроль за внесением изменений

Все изменения должны контролироваться после первоначального выпуска информации о конфигурации продукта. Потенциальное влияние изменения, требований заказчика и базовой версии конфигурации будет оказано на степень контроля, необходимую для обработки предложенного изменения или концессии. Изменение может инициироваться организацией, заказчиком или поставщиком. Все предложения по изменениям должны идентифицироваться и документироваться перед их представлением уполномоченному лицу, отвечающему за внесение изменения для оценки.

Предложения по изменениям обычно должны включать следующую информацию:

элемент(ы) конфигурации и связанная информация, в которые должны быть внесены изменения; описание предложенного изменения; дополнительная информация по другим элементам конфигурации, на которые может влиять изменение; заинтересованная сторона, подготавливающая предложение, и дата его подготовки; причина внесения изменения; категория изменения.

В связи с появлением стандарта ИСО 10007:2003(Е) в настоящее время конфигурационное руководство включено в стандарты ИСО 9001-94, ИСО 9001:2000, в новые информационные технологии CALS, САПР, CASE. Таким образом, управление процессами прослеживаемости и идентификации продукции получило мощное методическое подкрепление в виде конфигурационного руководства.

34. Управление поставками. Обеспечение качества закупок

Современное производство конкурентоспособной продукции невозможно без разветвленной системы кооперации. Система закупок материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий (в дальнейшем комплектующих) должна включать следующие элементы:

· подготовка необходимых контрактных условий, чертежной документации, документов на поставку комплектующих и другой технической информации,

· выбор подходящих поставщиков (субподрядчиков),

· согласованный подход к обеспечению качества комплектующих,

· согласованный метод проверки,

· соглашение по решению спорных вопросов между потребителем и поставщиком,

· процедуры входного контроля,

· средства проведения входного контроля,

· регистрация данных о качестве комплектующих.

...