Система менеджмента качества

Правильно организованное материально-техническое снабжение начинается с четкого определения требований к поставкам комплектующих. Такие требования, как правило, содержатся в контрактах, технической документации или других документов на поставку. Службой материально-технического снабжения потребителя должны быть разработаны документированные процедуры, обеспечивающие четкие определение поставок и полное понимание поставщиком предъявляемых к нему требований. Документы на закупку должны содержать данные, четко отражающие характер заказываемой продукции, в том числе:

точное определение типа, класса и сортности, инструкции по техническому контролю и соответствующие технические требования, применяемые стандарты на систему качества.

Непрерывно повышающиеся требования рынка к качеству продукции при сохранении стоимости ее изготовления требуют от предприятий, выпускающих товарную (конечную) продукцию, широко использовать фактор кооперации с целью специализации производства элементов продукции и снижения их себестоимости. Вместе с этим понятие «качество поставок» («качество закупок») трактуется не одинаково предприятиями-поставщиками и предприятиями-потребителями.

Все показатели качества комплектующих можно условно свести в четыре группы:

· первая группа объединяет следующие традиционные качества: качество закупаемых комплектующих изделий должно удовлетворять чертежной документации, стандартам, техническим условиям и требованиям к сборке товарного изделия;

· вторая группа объединяет составляющие качества закупок, входящих в понятие «проектное качество»: соответствие потребительских свойств закупаемых комплектующих изделий ожиданиям потребителей (рынка), надежность узлов (элементов) изделий как свойство, закладываемое на стадии проектирования продукта, а также экологичность и безопасность комплектующих в эксплуатации;

· третья группа включает следующие качества: экономическая эффективность и целесообразность закупок, локализация закупок, необходимость обеспечения соотношения цена-качество;

· четвертая группа включает следующие требования к поставкам: своевременность, регулярность и плановость.

Закупающие организации (предприятия), являясь потребителями комплектующих изделий, должны определять уровень их качества, отвечать перед покупателями, как за качество товарных изделий, так и за качество комплектующих, и участвовать на определенной стадии в формировании перечисленных выше качеств на предприятиях-поставщиках.

Выбор поставщиков. Каждый поставщик должен подтвердить свои возможности поставлять продукцию, которая отвечает всем требованиям технических условий и документов на закупку. Стандарт ИСО 9004-1:1994 предлагает следующие методы выбора поставщика:

оценить возможности поставщика или его системы качества непосредственно на его предприятии, оценить образцы продукции поставщика, проанализировать данные о поставках аналогичной продукции, оценить результаты испытаний аналогичной продукции, найти и проанализировать публикации по опыту других заказчиков.

ряд факторов в пользу постоянного партнера:

· создание коммуникационной системы. Для постоянного сотрудничества нужна простая и эффективная система обмена информацией на всех уровнях. Важно помочь поставщику увидеть себя глазами потребителя;

· анализ чертежа и технических условий. Надо быть готовым работать с чертежами, выполненными, возможно, в непривычных для поставщика обозначениях;

· согласование измерительных систем и их метрологических характеристик. Выбор измеряемых характеристик и требуемой точности их измерения является прерогативой потребителя. Надо постоянно сопоставлять результаты измерений поставщика и потребителя;

· оценка технологического уровня поставщика. Потребителю надо быть уверенным, что технологическое обеспечение производства соответствует требованиям конструкторской документации на изделие;

· оценка способности поставщика организовать и непрерывно вести работу по совершенствованию конструкции и технологии на основе методов, принятых у потребителя;

· оценка уровня поставщика по владению статистическими методами и понимания их роли в управлении предприятием, в организации системы качества, в удовлетворении потребителя.

Необходимо учитывать не только уровни технологии, качества, культуры производства, но и логистические аспекты взаимодействия: географическое положение поставщика, возможные транспортные маршруты, периодичность поставок, объемы складов, варианты упаковок, способы защиты грузов и др. Логистический аспект зачастую оказывался решающим при возможности сокращения производственного цикла изготовления товарного изделия. И все-таки главный фактор ориентации на постоянного поставщика связан с повышением требований к качеству. Рост требований к качеству ориентирует поставщика на необходимость создания процессов непрерывного совершенствования качества. Наступает время, когда и поставщики, и потребители должны реализовать одинаковый подход к обеспечению необходимого уровня качества. В процессе долгосрочного сотрудничества потребителем производится ежегодная проверка поставщика на сохранение стабильности качества производства продукции.

При большой номенклатуре комплектующих невозможно всех поставщиков сделать постоянными партнерами. В этих случаях выбор поставщика производится традиционными методами: балльная оценка поставщика по основным характеристикам деятельности, в том числе по уровню качества поставляемой продукции, уровню организации поставок, степени лояльности поставщика, перспективности поставщика. По этой методике, в зависимости от числа баллов, поставщики оцениваются как отличные, надежные, ненадежные и неудовлетворительные. Очевидно, что выбор поставщика производится по первым двум категориям.

Управление документацией

Система документации предприятия, в котором система управления основана на процессном подходе, может полностью соответствовать системе документации СМК, так как требования стандартов ИСО 9000 серии 2000 года ориентированы на внедрение процессного подхода к деятельности. Однако если предприятие или организация не преследует целей сертификации, структура документации может быть иной, но она должна полностью соответствовать циклу управления процессами - циклу Шухарта-Деминга. Поэтому структура документации, описывающей деятельность организации, основанной на процессном подходе может быть следующей:

· положение о системе управления предприятием (включающая в себя цели организации) или Руководство по качеству;

· документированные процедуры на уровне предприятия: управление документацией (так как механизм управления процессами предполагает постоянные улучшения (изменения) процессов, что неизменно влечет за собой изменение документов - и этот процесс обязательно должен быть определен в организации); управление записями (так как процессный подход предполагает процедуры измерения показателей результативности и эффективности процессов, их анализ и принятие решений по улучшению процессов, и записи - документы, в которых фиксируются все перечисленные данные); корректирующие и предупреждающие действия, так как они являются составной частью цикла управления процессами; возможно, но не обязательно - внутренние аудиты.

· стандарты предприятия (документированные процедуры, регламенты, методики);

· рабочие инструкции, описывающие действия исполнителей в каждом процессе;

· положения о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Также в системе управления процессами должны быть разработаны формы документов, фиксирующих данные об их результативности и эффективности (записи). Данные вид документов не относится к внутренним нормативным документам, тем не менее, важность и необходимость их в данной системе неоспорима.

Алгоритм описания документов

1 этап. необходимо определиться с выбором форм и видов документов, описывающих процессы. Осуществляет эту работу рабочая группа проекта разработки и внедрения процессной деятельности на предприятии. При выборе форм графического описания процесса следует учитывать специфику деятельности предприятия, уровнем подготовки исполнителей процесса, уровнями детализации и количества операций в процессах.

Блок-схему процесса, методологию IDEF0 целесообразно использовать для описания процессов верхнего уровня управления. Блок-схема используется там, где нет необходимости отображать элементы процесса (ресурсы, входные и выходные данные, исполнителей).

Карту процесса, диаграмму потока целесообразно использовать для технологических, производственных процессов.

Диаграмма хода процесса - самая распространенная форма графического описания процессов, так как очень понятна для понимания. Используется для описания детальных процессов более низкого уровня (хотя так же может быть использована и для описания процессов верхнего уровня) и содержит последовательность действий, исполнителей, входные и выходные документы.

Межфункциональную блок-схему удобно применять для описания процессов, операции которых осуществляются в нескольких подразделениях. Такую схему можно объединить с диаграммой хода процесса, на которой кроме последовательности действий будут указаны исполнители, входные и выходные документы, необходимые ресурсы, а также время выполнения операций.

С точки зрения уровня исполнителей процессов для исполнителей низкого и среднего уровня образования и специфики деятельности следует применять для графического описания процессов наиболее простые и понятные формы, такие как диаграмму хода процесса, блок-схему процесса, карту процесса, диаграмму потока. Для интеллектуальных исполнителей и организаций можно использовать методики IDEF0 или ARIS.

2 этап. Разработка методических инструкций по описанию процессов и документов

3 этап. Обучение исполнителей разработки документов в подразделениях работе по методическим инструкциям

4 этап. Описание процессов и документов по различным уровням управления

Данный этап осуществляется в несколько действий. Первым действием данного этапа будет разработка процесса в графической форме с определением основных элементов процесса. Здесь определяются: владелец процесса; наименование процесса; действия, их последовательность; входные документы, на основании которых осуществляется каждое конкретное действие; выходные документы, которые составляются и оформляются в результате конкретного действия; исполнители каждого действия; ресурсы, необходимые для выполнения процесса; показатели процесса и методы их измерения и т. п.

Следующим действием будет разработка и оформление документов, описывающих процесс.

Далее определяется необходимость разработки и перечень рабочих инструкций по каждому процессу, которые затем разрабатываются и оформляются сотрудниками соответственных структурных подразделений.

На основании оформленных и утвержденных документов, описывающих процессы и рабочих инструкций, оформляются положения о структурных подразделениях и должностные инструкции. Эти документы оформляются в последнюю очередь, так как в процессной системе управления должны содержать, кроме перечисления рабочих функций, ссылки на конкретные документы и рабочие инструкции.

Управление документацией

В системе управления предприятием/организацией с процессным подходом к деятельности к движению и оформлению документов применяются особые требования. Цикл Шухарта-Деминга, на котором базируется процессное описание деятельности, предполагает периодическое изменение деятельности процесса, а значит и документа.

Изменение может быть незначительным или требовать переутверждения документа. Также большое значение имеет четкая работа с внешними документами, которые поступают в организацию. В связи с этими требованиями в организации обязательно должна быть описана процедура (или порядок) управления документацией.

На предприятии (в организации), внедряющей СМК описание такой процедуры является обязательным и оформляется обязательная документированная процедура «Управление документацией». В иных предприятиях и организациях данная процедура может быть описана в Инструкции по делопроизводству и документообороту предприятия/организации или в Инструкции по документационному обеспечению управления. Также такой организации ничто не мешает оформить отдельную от Инструкции по делопроизводству процедуру «Управление документацией».



35. Управление процессом в штатной ситуации

Управление процессом в штатной ситуации начинается с регулярного получения владельцем процесса информации о его ходе в форме, установленной владельцем (рис. 4.21). Владелец процесса организует фиксирование и хранение информации (данных) для того, чтобы при необходимости можно было проверить правильность информации и соответственно решения, принятого на основании этой информации. Затем владелец процесса проводит анализ данных, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями руководителя.

В случае, если отклонение полученных результатов от плановых показателей превышает установленные для этого показателя границы, владелец процесса обязан:

зафиксировать факт отклонения;

провести анализ причин отклонения и выявить эти причины;

оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения;

организовать устранение причины отклонения, если это целесообразно, и обязательно разработать мероприятия по предупреждению отклонений;

запросить дополнительные ресурсы от вышестоящего руководителя, если это необходимо для устранения причин отклонения;

сообщать вышестоящему руководителю о своих действиях;

задокументировать результаты анализа данных, выявленные отклонения, принятые решения о необходимости и методах устранения причин отклонений, результатах устранения в любой удобной форме.

Особенности управления процессом «Управление организацией»

Процесс «Управление организацией» в сети процессов стоит отдельно. Владельцем этого процесса является генеральный директор. Информация, которую он получает от владельцев процессов и руководителей, используется для управления всей организацией (рис. 4.22). Кроме этой информации, генеральный директор обычно использует маркетинговую информацию, информацию о состоянии рынка продуктов, технологий, финансов, труда и других ресурсов, информацию о социальной обстановке в организации и во внешней среде, информацию из госструктур и госучреждений.

Для проведения анализа внешней среды часто используется PEST-анализ (Political -- политический, Economy -- экономический, Society -- социальный, Technology -- технологический).

Для проведения анализа внутреннего состояния организации, сопоставления ее возможностей и опасностей используется SWOT-анализ (Strengths -- силы, Weaknesses -- слабости, Opportunities -- возможности, Threats -- угрозы).



Рис. 4.22. Схема «Процесса управления организацией».

Для принятия управленческих решений генеральный директор использует весь доступный ему аппарат обработки и предоставления информации. В зависимости от специфики и размеров организации в этот аппарат могут входить: управление стратегического развития, управление организационного развития, маркетинговая служба, IT-департамент, PR- и HR-департаменты, административные и аналитические подразделения. Принятые управленческие решения выполняются путем планирования и распределения ресурсов организации: утверждение бюджета подразделений, инвестиционных программ и проектов, показателей поступления, а также расходования финансовых и других материальных ресурсов.

36. Анализ результативности и эффективности процессов

Исходя из требований обеспечения эффективности и результативности СУБП, на основании показателей необходимо всегда получать ответы на вопросы:

а) результативен ли процесс и вся система процессов в целом?

б) эффективен ли процесс и вся система процессов в целом?

Результативность (Effectiveness) -- степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Эффективность (Efficiency) -- соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами» (МС ИСО 9000:2000). В реальной организации разделять требования на достижение результата процессов (результативность) и повышение эффективности всей системы менеджмента нерационально, также как и нерационально создавать несколько систем отчетности и управления. Поэтому с точки зрения целесообразности в организации лучше всего строить одну систему менеджмента, направленную на повышение эффективности процессов и всей организации в целом. Это предполагает введение в организации единой системы отчетности. Показатели, необходимые для управления процессом, можно получить из существующей в каждой организации системы управленческого учета. Для того чтобы эта система отвечала всем требованиям, которые предъявляет процессный подход к управлению, показатели процесса должны быть сгруппированы по трем основным направлениям:

показатели продукта;

показатели эффективности процесса;

показатели (данные) удовлетворенности клиента;

Показатели эффективности процесса

1. Показатели затрат ресурсов: времени (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расходы средств, материалов, бюджеты подразделений, дебиторская и кредиторская задолженности, объемы «замороженного» капитала в виде складских запасов сырья или неликвидов).

2. Затраты на брак:

предупреждение на этапах разработки и производства; проведение альтернативных расчетов, проектов и испытаний; отбраковка в процессе производства;

исправление, доработка или переделка продукции (услуги), забракованной по результатам контроля;

замена и возврат брака, компенсация потребителю понесенного ущерба, а также транспортных и таможенных расходов.

Затраты на обучение, подготовку, повышение квалификации и аттестацию персонала.

Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования, ресурсов, сырья, материалов, времени на проведение единицы работ или услуг).

например, оценим эффективность «Процесса набора, подготовки и аттестации кадров» можно Показатели эффективности процесса:

Эффективность приема на работу как отношение числа сотрудников, уволенных по результатам испытательного срока, к общему числу принятых на работу;

Эффективность обучения и аттестации можно оценить по количеству или стоимости несоответствий, возникших из-за некомпетентности персонала;

Удельные затраты на обучение и аттестацию персонала;

Качество принимаемых решений как количество (процент) измененных, отмененных или опротестованных в судебном порядке кадровых приказов.

Каждый из владельцев процессов представляет руководителю для анализа и оценки эффективности деятельности документ под условным названием «Справка о ходе процесса ...» следующего содержания:

показатели основного продукта процесса (оценка результативности -- достигнут или нет результат процесса);

показатели хода процесса (оценка эффективности -- с какими затратами достигнут результат процесса);

показатели удовлетворенности потребителя (по оценке владельца процесса);

отчет о выполнении решений предыдущего «Дня качества»;

отчет о выполнении корректирующих и предупреждающих действий по обнаруженным и прогнозируемым отклонениям;

отчет о результатах аудитов процесса, если такие проводились, и выполнении планов и мероприятий по улучшению СМК;

информация об изменениях, которые могут повлиять на СМК, и рекомендациях по ее улучшению.

При проведении любых работ или процессов потребитель результатов имеет приоритеты при установлении спецификации на продукт, а руководитель, являясь потребителем информации («Справки о ходе процесса ...»), устанавливает содержание этой «Справки ...». Руководитель несет ответственность за организацию в целом и может потребовать от подчиненных любую информацию, необходимую ему для управления организацией.

37. Механизм управления качеством продукции

Практика ведущих фирм и предприятий показывает, что единый комплекс требований к качеству продукции должен обеспечиваться на всех этапах ЖЦП с непрерывным ее обновлением. Схема механизма управления качеством (рис.5.2, сплошные линии связи), в который входят следующие блоки:

Вместе с этим, по нашему мнению в рассматриваемую схему целесообразно внести самостоятельный блок «Улучшение качества», под которым понимаются идеи любых сотрудников предприятия по улучшению продукции или процессов. В этом механизме (рис. 5.2, пунктирные линии) предложения по улучшению качества подаются в виде идей в блок «Конструкторская и технологическая подготовка», где они или отвергаются, или в виде технических предложений попадают в блоки «Исследование …» и «Маркетинг». В этих блоках оценивается интерес к улучшениям потребителей и вносятся возможные коррекции по предложению. В блоке «Конструкторская и технологическая подготовка» эти скорректированные предложения преобразуются в технико-экономические решения и поступают в блок «План по качеству», откуда направляются в блок «Производство (качество изготовленной продукции)» в виде изменений в конструкторской и технологической документации. Далее - по схеме сравнения фактического и запланированного качества.

38. Японская премия по качеству им. Э. Деминга

Премии по качеству призваны стимулировать стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM. Предоставляют возможность проведения самооценки для определения целей по совершенствованию деятельности предприятия.

Критерии, используемые при оценке конкурсантов, во многом базируются на цикле PDCA. Базовыми критериями для награждения компаний являются эффективное внедрение статистических методов управления процессами и понимание качества как соответствия техническим условиям.

Премия им. Э. Деминга является одной из самых престижных в мире, она сыграла выдающуюся роль в развитие качества в Японии, способствовав активизации во многих компаниях работ в области качества. Причем огромную пользу принесли как оценки и рекомендации конкурсного жюри премии, так и самооценка деятельности компаний.



Оценка деятельности компаний -- участников конкурса премии им. Э, Деминга проводится по 100-балльной шкале, при этом рассматривается 48 показателей, объединенных по 6 критериям.

Приз Демиига за качество (премия Деминга) был учрежден в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании (Company Wide Quality Control -- CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC). Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества. Подача заявлений на получение приза Деминга похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае. был учрежден специальный приз Японского Комитета -- приз Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies -- DAPOC), условия присуждения которого были объявлены впервые в 1987 г. О высоких требованиях, предъявляемых этим призом, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 гг. только две зарубежные компании были отмечены призом Деминга.

Среди 129 компаний Японии, которые получили приз Деминга в период с 1951 по 1993 гг., такие всемирно известные компании, как Hitachi, Fugi, Nissan, Toyota.

39. Национальная премия США по качеству им. М. Болдриджа

Премии по качеству призваны, в первую очередь, стимулировать стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM. Кроме того, они предоставляют возможность проведения самооценки для определения целей по совершенствованию деятельности предприятия. Премия должна содействовать повышению значимости качества в деятельности американских предприятий. С 1988 г эта награда присуждается тем предприятиям, которые могут подтвердить значительное повышение качества и производительности как результат применения принципов ТОМ. В соответствии с требованиями лауреаты премии должны делиться своим опытом о ходе и результатах работы по внедрению принципов TQM на предприятии через прессу, на ежегодных семинарах и конференциях. оценка участников конкурса проводится по 32 показателям, сгруппированным по 7 критериям.

Критерий «Лидерство в рамках модели рассматривается как движущая сила, направленная на достижение успеха предприятия в развитии значения качества и его внедрения. (уровень персонального руководства, отношение высшего руководства, система руководства и ее организация, ответственность предприятия перед обществом). Критерий «Стратегическое планирование связан с деятельностью компании по преобразованию требований потребителя к качеству в краткосрочное и долговременное планирование целей предприятия. Критерии «Ориентация на рынок и удовлетворенность потребителей рассматривается как основополагающая цель предприятия. уровнем знаний о потребителе рынке, менеджментом связей с потребителями и поставщиками, с деятельностью по определению удовлетворенности потребителя и ее результатами. Критерий «Информация и анализ» связан с эффективностью организации сбора и анализа данных как основы для улучшения качества рамках всей компании. (формационный менеджмент, сравнение с конкурентами и бенчмаркинг). Критерий «Управление и развитие персонала: планирование развития сотрудника, инновации в деятельность, переподготовку, тренинг и развитие сотрудников, а также забота о благосостоянии сотрудников. В рамках критерия 6 рассматривается активизация деятельности по менеджменту процессов проектирования услуг или продукции, производственных процессов. Критерий 7 подтверждает прогресс предприятия, основанный на активном внедрении принципов менеджмента качества. При этом рассматриваются как качественные, так и количественные значения показ.

40. Европейская премия по качеству

1991 г. была разработана европейская модель делового совершенства. На основе этой модели с 1992 г предприятия ежегодно награждаются Европейской премией по качеству (EQA). Участники конкурса должны документально подтвердить, что их деятельность по внедрению принципов TQM обеспечила значительную долю в предпринимательском успехе и в удовлетворении ожиданий потребителей, сотрудников и общества. При разработке критериев модели рассмотрен опыт всех ранее созданных премий по качеству и проанализированы их сильные и слабые стороны. В результате были сформированы 9 критериев, которые сгруппированы в два класса критерии возможностей и критерии результате. В свою очередь, каждый из критериев разделяется на несколько субкритериев (показателей). Основной принцип такого построения модели заключается в том, что удовлетворение требований потребителя и персонала, а также влияние на общество достигаются за счет лидерства, соответствующих политики и стратегии управления персоналом, ресурсами и процессами.

Первые пять критериев характеризуют потенциальные возможности предприятия, оставшиеся четыре -- достигнутые результаты. Некоторые критерии были переименованы для того, чтобы отразить изменения в составе и содержании входящих в них субкритериев. Модель с внесенными изменениями:

Критерии возможностей.

1. Лидерство.

характеризует, как руководители организации планируют совершенствование деятельности и облика предприятия и способствуют ему, планируют показатели, необходимые для успешной работы в долговременной перспективе, и реализуют их

Субкритерии. Руководители планируют цели и задачи, показатели деятельности предприятия и утверждают роли сотрудников в обеспечении культуры делового совершенства. Руководители принимают личное участие в разработке, внедрении и непрерывном совершенствовании системы управления предприятием. Руководители участвуют во взаимодействии с потребителями, партнерами и представителями общественных организаций. Руководители обеспечивают мотивацию, поддержку и признание сотрудников организации

2. Политика и стратегия.

характеризует, как организация реализует свое предназначение посредством четко сформулированной, нацеленной на соблюдение интересов акционеров стратегии, поддерживаемой соответствующими технической политикой, планами, целями, задачами и производственными процессами.

Субкритерии. Политика и стратегия: основаны на существующих и будущих потребностях и ожиданиях потребителей; основаны на результатах измерения показателей эффективности, исследованиях, обучении персонала и творческом подходе к делу; своевременно разрабатываются, исследуются и обновляются; реализуются через ключевые производственные процессы; доводятся до сведения сотрудников.

3. Сотрудники. Этот критерий характеризует, как организация управляет персоналом, способствует повышению уровня знаний и полному раскрытию потенциала своих сотрудников,как осуществляет планирование своей деятельности в этих областях в интересах поддержания политики и стратегии, эффективного протекания производственных процессов.

Субкритерии. Человеческие ресурсы являются объектами планирования, управления и совершенствования. Знания и квалификация персонала изучаются, совершенствуются и поддерживаются. Персонал вовлечен в деятельность организации и располагает необходимыми полномочиями. Организация поддерживает диалог со своими сотрудниками. Заслуги сотрудников признаются и вознаграждаются, люди чувствуют заботу о себе.

4. Партнерство и ресурсы.

Этот критерий характеризует, как организация планирует отношения с внешними партнерами и управляет внутренними ресурсами в целях поддержания политики и стратегии, а также обеспечения эффективности производственных процессов.

Субкритерии. Управление: финансовыми отношениями с внешними партнерами; зданиями, оборудованием, материалами, технологиями; накоплением и пользованием знаний и информации.

5.Процессы.

Этот критерий характеризует, как организация проектирует и совершенствует свои производственные процессы и управляет ими с целью реализации политики и стратегии, наиболее полного удовлетворения потребностей и их доходов.

Субкритерии. Производственные процессы систематически разрабатываются, обеспечивается управление ими. Все процессы совершенствуются по мере необходимости в интересах удовлетворения потребителей и повышения доходов всех заинтересованных сторон. Товары и услуги разрабатываются с учетом требований и ожиданий потребителей. Товары и услуги производятся, поставляются и обеспечиваются сервисом. Отношения с потребителями находятся под контролем и укрепляются.

6. Критерии результатов деятельности организации.

Результаты для потребителей -- включают характеристики лояльности потребителей и их впечатления от облика предприятия, от его товаров и услуг, от организации продаж и послепродажной поддержки.

Результаты для сотрудников -- характеризуют мотивацию персонала, его

удовлетворенность работой, производительность труда, услуги, оказываемые

предприятием своим работникам.

Результаты для общества -- относятся к эффективности организации как

ответственной ячейки общества, характеризуют его вовлеченность в дела того

сообщества, в котором оно функционирует, учитывают все знаки общественного

признания, полученные предприятием.

4 Основные результаты хозяйственной деятельности -- характеризуют финансовые и нефинансовые показатели эффективности работы предприятия, включая денежный оборот, прибыль, темпы роста, величину интеллектуальной собственности. Критерии результатов оцениваются на основе качественных данных, получаемых, например, при опросах специальными группами экспертов, на основе рейтингов и анализа претензий, а также индикаторов эффективности -- внутренних показателей, используемых для мониторинга, изучения, прогнозирования и повышения параметров хозяйственной деятельности организации. результаты деятельности организации оценивают для изучения ключевых показателей хозяйствования, включая тенденции в их изменениях; предыдущих, текущих и будущих целей организации; сопоставления эффективности собственной деятельности с эффективностью других предприятий; причинно-следственных связей, обусловливающих необходимые усовершенствования изменения

41. Российская национальная премия качества

Российская национальная премия качества (премия Правительства Российской Федерации в области качества) учреждена в апреле 1996 г При разработке комплекса критериев за основу была взята модель делового совершенства EFQM. Премии организациям присуждается каждый год на конкурсной основе за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством. Учитывая важность европейского рынка для отечественных предприятий, критерии российской премии гармонизированы моделью европейской премии. то позволяет предприятиям ориентироваться на единые принципы организации работ по качеству, а также облегчает подготовку к участию в конкурсах на соискание Европейской премии по качеству. Однако модель российской премии не является точной копией европейской, она создавалась с учетом реальных условий, в которых работают наши предприятия. Учет состояния российской экономики привел к некоторому изменению значимости критериев. Значимость группы критериев, оценивающих результаты, достигнутые предприятием в области качества, была уменьшена по сравнению с европейской премией, соответственно, значимость группы критериев, оценивающих деятельность предприятия по качеству, увеличена. Также имеются некоторые различия в названиях и весовых коэффициентах каждого из критериев.

Структура премии Победителей определяет Совет по присуждению премий Правительства РФ в области качества. Первый конкурс на соискание премий Правительства в области качества был проведен в 1997 г. За прошедшее время организаторы получили более 550 заявок на участие в конкурсе от предприятий различных отраслей российской промышленности, строительства, сферы услуг, сельского хозяйства, здравоохранения и образования. По итогам конкурсов 1997-2000 гг. премии были присуждены 36 организациям. Дипломантами премии стали 29 организаций.

Премии по качеству обеспечивают их лауреатам репутацию надежных производителей высококачественной продукции или услуг, способствуют улучшению их экономических и финансовых показателей. Расширение спектра соискателей премии в области качества, а также начавшееся проведение аналогичных региональных конкурсов способствует улучшению качества отечественных товаров и услуг и повышению их конкурентоспособности на внешних рынках.



По итогам проведения конкурсов и с учетом изменений, произошедших в модели европейской премии, в настоящее время проводится работа по усовершенствованию российской премии по качеству.

42. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ -- это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ -- это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется цепью команд.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

Препятствия к эффективному делегированию. Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. 1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. 2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. 4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать. 5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2.Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

оказывая больше доверия подчинённым.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия. Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме: Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы -- все это доказало свою эффективность.

43. Разработка системы обучения персонала

Повышение квалификации и компетентности персонала

Японский опыт непрерывного совершенствования качества продукции во многом был связан с привлечением к проблемам качества всех работников фирмы и внедрением системы непрерывного повышения их профессиональной квалификации. Уровень профессиональной квалификации работников определяет не только возможность достижения и сохранения на период производства значений показателей качества продукции, заложенных в технической документации, но и возможность обеспечения расчетных нормативов технологических операций, невыполнение которых по любым причинам приводит к повышению издержек производства. Поэтому вопрос подготовки и переподготовки персонала является одним из важнейших и во многом определяющих успех программы обеспечения качества нового изделия. Этот вопрос напрямую связан с кадровой политикой предприятия, важной частью общей политики качества. Кадровая политика предприятия должна быть направлена на закрепление веры в ее накопленные ценности или руководящие принципы, согласно которым работники предприятия хотят улучшить свою работу, сделать больше. Кадровую политику предприятия, с точки зрения менеджмента качества, можно рассматривать в трех направлениях :

- управление персоналом, включающее правильную расстановку работников и необходимость постоянного повышения их квалификации,

- создание корпоративной культуры, включающее повышения мотивации работников к качественному труду,

- совершенствование системы управления предприятием, включающее совместное влияние системы качества и роста квалификации персонала.

Подготовка персонала. создание системы непрерывного обучения работников предприятия.

Виды обучения: обучение вновь принятых работников, обучение при изменении в должности, обучение как повышение квалификации, обучение с целью изменения психологического климата в коллективе, обучение при изменении технологии выполняемых процессов, обучение при изменении состава продукции.

Технология обучения может производиться следующими способами: без отрыва от производства, с отрывом от производства в специализированных учреждениях, путем самообразования с аттестацией в специализированных учреждениях, самообучение без аттестации, на рабочем месте.

Для создания интереса к учебе формы обучения для одного работника, как правило, не повторяются: церемония приема на работу, двухнедельное обучение с отрывом от работы, полутора- или двухгодичное обучение без отрыва от работы, аттестация, обучение на целевых курсах, обучение силами руководителя, стажировка в различных отделах своей или другой фирмы, заграничные стажировки, самообразование. Система обучения на предприятии для каждого работника должна предусматривать повышение квалификации, как в области профессиональных знаний, так и знаний в области качества. Обучение в области качества в рамках базового образования проводится по категориям работников: для руководства высшего звена; для руководства среднего звена и его резерва; для инженерного и мастерского состава; для рабочих.

Программа обучения для каждой категории работников предприятия должна быть тщательно проработана. Вместе с этим можно предложить примерную программу обучения персонала в области качества, в значительной степени общую для различных категорий работников предприятия

а) Проблемы обеспечения качества, включающие в себя основные понятия качества; перспективы повышения качества продукции с учетом отечественного и мирового опыта; воздействие качества продукции на эффективность производства; качество труда рабочих и служащих; переход к системе управления, обеспечивающей лучшие, из мирового опыта, результаты деятельности.

б) Оценка состояния качества продукции на предприятии, включающая перспективные цели предприятия в области качества; реакцию потребителей на качество продукции; анализ конкуренции; эффективность работ по обеспечению качества на предприятии; роль службы технического контроля и службы качества по обеспечению качества.

в) Издержки вследствие низкого качества на различных стадиях ЖЦИ

г) Роль руководителя в повышении эффективности производства и качества продукции, в том числе: изменение поведения работников; определение требований потребителей; измерение показателей качества; анализ деятельности подразделений по обеспечению качества процессов и продукции.

д) Характеристики процессов улучшения работы, в том числе производства, маркетинга, обслуживания, финансовых операций, административных служб, проектно-конструкторских разработок.

е) Методы обеспечения качества, включающие средства контроля процессов, статистические методы регулирования технологических процессов, методы приемочного контроля, планирования эксперимента.

ж) Коллективное управление, в том числе виды коллективного участия работников.

з) Контроль функционирования системы управления качеством.

и) Управление процессом повышения эффективности и качества.

Обучение при формировании СМК. На этапе организации разработки СМК последовательно проводится обучение следующих групп.

Высшее руководство: целесообразность внедрения СМК, самооценка организаций на основе критериев Премии по качеству; разработка Политики в области качества; определение главных целей и их развертывание; роль человеческого фактора при разработке СМК.

Рабочая группа. Уровень подготовленности рабочей группы является важным фактором, именно рабочая группа проектирует и создает СМК и от ее профессионализма и качества ее работы зависит продолжительность разработки этой системы. В программу может входить:

требования стандартов серии ИСО 9000 и методов менеджмента качества; опыт разработки СМК другими вузами; применение процессного подхода. Группа внутреннего аудита проходит специальную подготовку в образовательных учреждениях, аккредитованных Госстандартом России, и имеет соответствующую квалификацию.

Среднее звено: этапы разработки и внедрения СМК, ее документирование, процедуру разработки этой системы, статистические методы УК, построение документированных процедур. Обучение позволяет среднему звену разрабатывать документы СМК на необходимом и достаточном уровне, быть компетентным в вопросах, связанных с ее функционированием. По окончании обучения выдается свидетельство Центра менеджмента качества.

На этапе проектирования и документирования СМК проводится обучение исполнительного персонала. Исполнительный персонал должен уметь спроектировать этапы формирования СМК в соответствии с требованиями международного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 и определять необходимые ресурсы.

На этапе внедрение СМК можно обучить уполномоченных но качеству Вопросы по формированию и документированию СМК, измерению этой системы, мониторингу и улучшению.

Факторы, определяющие эффективность процесса обучения: мотивация обучения; талант преподавателя; этапность обучения; поощрение обучаемых; создание среды обучения.



44. Система мотивации и стимулирования персонала

Мотивация является феноменом внутреннего генерирования побуждения человека к определенным действиям и результатам. Мотивация - это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, изменяющих его (поведение) в нужном для организации направлении.

...