Система менеджмента качества

Основными элементами мотивации являются: потребность - как осознанный недостаток благ; мотив - побудительная причина, которая и вызывает определенные действия человека;

стимул - своего рода рычаг воздействия, вызывающий действие определенных мотивов.

теорий мотивации

Содержательные теории основаны на анализе содержании факторов мотивации, а именно на выяснении тех внутренних потребностей, которые заставляют человека поступать определенным образом, и имеют целью определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждения в целях побуждения человека к эффективному труду. К содержательным теориям, прежде всего, относятся:

Иерархия потребностей А.Маслоу; Теория существования, связанности и роста К.Альдерфера; Теория приобретенных потребностей Д.Макклелланда; Двухфакторная теория Ф.Герцберга.

Иерархия потребностей А.Маслоу. Согласно Маслоу, «человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. По теории Маслоу все эта потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. 1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребное.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха, причастности. Эта теория сконцентрирована на одной потребности: потребности достижения, которая проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Двухфакторная терия Фредерика Герцберга. Герцберг показал, что мотивацией на практике служит не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Герцберг подчеркнул, что определенные аспекты труда (гигиенические факторы) суть «необходимые, но недостаточные условия мотивации». Политика компании, контроль, производственные условия образуют лишь базовые потребности, но если они отсутствуют, то это резко снижает стимулы к активной деятельности. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Мотивирующие же факторы содержат возможности достижений, признания хорошо сделанной работы, позволяют взять на себя больше ответственности, предусматривают служебный рост. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности Огромная заслуга Герцберга заключается в том, что он, дал идею обогащения труда, состоит в основном в ?вертикальном расширении рабочих функций. (замена контроля на самоконтроль)

Согласно процессуальным теориям (теориям намеренного выбора), конкретный вид поведения и распределение усилий каждым человеком в определенный момент времени зависит от его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. На сегодняшний день существуют следующие теории: Теория ожиданий. Теория справедливости. Теория постановки целей. Теория партисипативного управления.

Теория ожиданий предусматривает оценку самим работником результатов, которые будут получены в процессе выбора одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи. Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии. Суть теории позволяют понять три элемента:

ожидание - «вера в то, что за определенным действием последует определенный результат»;

валентность - привлекательность каждого конкретного результата;

результат - средство получить что-либо, представляющее определенную ценность;

Теория справедливости подчеркивает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущим периодом, так и, и это основное в ней, с достижениями других людей. На основе этого сравнения человек модифицирует свое поведение.

Стимулирование персонала. Стимул (от лат. stimulus -- «погонялка») Побуждение к действию; стимулировать, значит, поощрять, служить побудительной причиной. Одним из примеров стимула может являться пожизненный найм с приближением к собственности и распределению результатов деятельности. В общем плане стимулирование -- совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Среди стимулов побуждения к высокачественному труду можно выделить материальные и нематериальные.

Следует отметить, что стимулирование и мотивация несколько отличаются друг от друга по своему назначению, так как первое часто направлено на закрепление существующего положения в области качества, а второе -- чаще на его изменение. Вместе с тем стимулирование и мотивация дополняют друг друга.



Классификация стимулов
Материальные	Нематериальные (моральные, трудовые, организационные)
Урегулирование проблем оплаты труда (прожиточный минимум) с учетом его качества Получение предпринимательского дохода Участие в успехе (премии) Услуги социального характера, предоставляемые предприятием Вознаграждения за участие в инновационных процессах	Обучение и повышение квалификации персонала Предоставление возможностей карьерного роста Социальная коммуникация Групповое членство Лидерство Регулирование рабочего времени и перерывов Изменение содержания труда Оборудование рабочего места Возможности участия в инновационном процессе

Перечень возможных методов, используемых при мотивации качества

Материальные методы
Методы участия в доходах	Увеличение оклада. Соучастие в собственности предприятия. Соучастие в прибылях. Должностное продвижение с увеличением оклада. Ступенчатая оплата за улучшение характеристик (возможна без должностного повышения). Премирование (деньгами и/или акциями).
Методы улучшения условий труда	Удовлетворение нужд ученых. Гранты на поисковые исследования. Адекватное выделение ресурсов на проект. Частично оплачиваемое свободное время на инициативные исследования и обучение. Персонифицированное переоформление рабочего места/помещения. Программы психологического и физического восстановления
Методы профессионального развития	Творческие командировки и переговоры с покупателями. Активное членство в профессиональной ассоциации. Оплачиваемое обучение
Социальные методы (материальные)	Предоставление социальных преимуществ. Участие в пенсионных планах и фондах. Льготное членство в клубах отдыха. Программы медобслуживания. Программы страхования. Уход за детьми. Улучшение транспортных услуг
Нематериальные методы
Методы восхваления	Позитивная своевременная обратная связь. Регулярное официальное представление добившихся наилучших результатов. Персональные конкретные похвалы руководства. Выражение высшим руководством восхищения и поддержки. Высокие оценки коллег. Общественная награда. Вывешивание фото передовиков (с описанием их вклада в развитие предприятия) на регулярно обновляемую Доску почета (отличников качества). Почетные наименования рабочих групп.
Методы расширения ответственности и полномочий	Относительная свобода действий и творчества. Свобода выбора личного исследовательского проекта. Свобода в выработке решений проблем. Полномочия на принятие и распределение ответственности в группе. Контроль за характеристиками процессов. Контроль за расходами. Контроль за бюджетом. Контроль за премированием
Методы профессионального признания	Авторство на рацпредложение и публикацию. Вознаграждение ассоциации. Членство в академиях, профессиональных обществах. Приглашение на семинары, симпозиумы, конференции.
Методы должностного положения	Меры, соответствующие персональным целям. Создание ощущения достижений. Предоставление интересных и значимых проектов и исследований. Совместная выработка целей. Членство в группе. Участие в «горизонтальном» и «вертикальном» должностном росте. Личностные отношения с вышестоящим руководством

Внедрение системы мотивационного обеспечения качества следует осуществлять поэтапно, используя последовательно-параллельный принцип проведения работ.

Первый этап -- разработка и внедрение системы материального стимулирования. Здесь предусматривается ориентация в основном на внешнефирменные факторы: базисную заработную плату, надбавки и премии (бонусы). На этом этапе следует предусматривать достаточно высокий уровень надбавок и премий для того, чтобы продемонстрировать реальную заинтересованность руководства поддержать стремление к качественной работе.

Цели мотивации на этом этапе -- выполнение требований политики качества, руководства качества и всей системы качества, базирующихся на принятых на предприятии стандартах качества.

Второй этап -- стимулирование ускорения разработки и постановки конкурентоспособной продукции на производство -- динамическая мотивация. В Японии есть показатель инновативности ТАТ -- время разработки и постановки продукции на производство (включая отгрузку потребителям первой серии изделий). Это система материального стимулирования. Третий этап -- создание общей системы мотивации, основывающейся на современной гуманизации человека, философии качества жизни, теории всеобщего управления качеством и его понимания, изменении мышления у персонала, высокой квалификации, пропаганде качества, справедливом распределении благ и т.п.

Корпоративная культура организации

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Сейчас нужны такие изменения, так как существующая на многих промышленных предприятиях корпоративная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей. Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Взаимоотношения выходят на первый план по отношению к рабочим задачам.

Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.

Культурой нужно управлять - формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка.



Теория формирования корпоративной культуры

Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления (рисунок 1). при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления, менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры, и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Изменение стиля руководства

делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности

привлечение сотрудников к принятию управленческих решений

четкий контроль конечных результатов работы

Изменение системы вознаграждения

вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы

переход от фиксированных окладов к премиальной системе

Обучение

проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения

Новая кадровая политика

· подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять

· подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам

· перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании

Внимание к рабочему окружению

· переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки

· введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих

Построение системы внутреннего PR

· новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций

· создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета

Корпоративная культура и СМК. Эффективность системы качества на предприятии во многом зависит от того, насколько полно сотрудники чувствуют свою сопричастность идее постоянного повышения качества труда. Внедрение системы качества требует от сотрудников предприятия соразмерить свое поведение с требованиями стандартов серии ИСО

- сотрудничать с работниками других подразделений предприятия для решения общих задач;

- следовать в своей работе предписаниям методологических и рабочих инструкций;

- нести ответственность в рамках выделенных полномочий;

- действовать в соответствии с «циклом Деминга»

изменение корпоративной культуры работников является сложным и длительным процессом, в котором главной задачей является убедить работника в выгодности и для него, и для всего предприятия сознательного сотрудничества в вопросах качества с работником другого подразделения. Стандарт предлагает в первую очередь подготовить к новым формам взаимодействия 100% высшего руководства и 50% руководителей среднего звена, а далее уже приобщать к ним рядовых работников предприятия.

Корпоративная культура призвана обеспечить адаптивное поведение работников организации при формировании СМК. Она помогает не только выжить, но и успешно продвигаться в условиях конкуренции, завоевать новые позиции и успешно развиваться. Основной задачей корпоративной культуры является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

Чем выше корпоративная культура, тем «легче» пройдет внедрение СМК. Особенно важным это представляется, в условиях изменений, что делает процесс формирования СМК более трудным и конфликтным. Анализ корпоративной культуры конструктивно влияет на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников, и оказывает серьезное воздействие на достижение целей процесса внедрения СМК. Корпоративная культура формирует ориентацию всех сотрудников на развитие образовательного учреждения, постоянное совершенствование образовательного учреждения при сохранении относительно устойчивой структуры связей, организационное нормы поведения, идеологии, способствующей при сохранении традиций более быстрой и легкой адаптации к нововведениям, создание необходимых творческих условий для саморазвития.

45. Менеджер и современные требования, предъявляемые к нему

В современном понимании менеджер -- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

К менеджеру предъявляются большие требования, которые хороший менеджер сможет удовлетворить только, если он будет постоянно совершенствоваться.

1.Функциональные требования:

Понимание людей - умение понять психические свойства и состояние личности. умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей.

Качества лидера - способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность неформально влиять на окружающих.

Знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике - грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений.

Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства.

Способность предвидеть развитие событий.

Умение ставить цели. (необходимо для планирования).

Способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль.

2.Сервисные основные

· Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой.

· Стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности.

· Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей.

· Владение стратегией эффективного мышления.

· Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда.

· Нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, Здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру

3.Сервисные дополнительные

· Личная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы.

· Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других.

· Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики. Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях. Способность находить необходимую информацию.

· Знание технических возможностей современной оргтехники.

Способность коротко и ясно говорить о деле.

46. Менеджмент, его сущность и значение для современной организации. Отличие понятий управление и менеджмент

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:

§ ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль;

§ постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

§ хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем лицам, которые несут ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

§ постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

§ выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

§ необходимость использования современной информационной базы для проведения многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Термин «менеджмент» по сути является аналогом термина «управление», его синонимом, однако не в полной мере. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности



Различия между понятиями «управление» и «менеджмент»

Управление	Менеджмент
Понимание функции управления как удовлетворение интересов вышестоящего органа	Понимание функции менеджмента как удовлетворение экономических интересов предприятия
Деятельность руководителя основана на игнорировании заинтересованности персонала в конечных результатах труда	Деятельность менеджера основана на обеспечении заинтересованности персонала в конечных результатах труда
Оценка труда руководителя определяется степенью выполнения директив вышестоящего органа	Оценка труда менеджера определяется конечной эффективностью
Низкая восприимчивость к нововведениям	Готовность к восприятию нововведений
Приоритет процесса управления над его результатом	Приоритет результата менеджмента над процессом
Концентрация властных полномочий и ответственности в одних руках	Делегирование полномочий и ответственности на низшие иерархические уровни менеджмента
Стиль руководства подчиненными ближе к стилю армейского начальника	Стиль руководителя близок к стилю тренера спортивной команды
Руководитель выступает в основном как администратор	Менеджер выступает в основном как лидер

Цели и задачи менеджмента

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Важнейшая задача менеджмента заключается в организации производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечении рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях

Организовать - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организация взаимодействия и полномочия. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.(Маслоу, Герцберг, МакКлелланда). Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. В процессуальные теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения (теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера).

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

В современных условиях менеджеры крупных компаний одновременно решают практически все вопросы, касающиеся деятельности оперативно-производственного подразделения, и должны обладать высокой компетентностью как в вопросах маркетинга, планирования, финансов, мотивации персонала, так и в области технологии производственного процесса и внедрения инноваций.

Этого требует применение в менеджменте комплексного подхода при решении поставленных целей и задач

47. Организационные структуры предприятия

Структура управления организацией - логически взаимосвязанная совокупность элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Если рассматривать систему упрвления с т.зр. посторения или организации сист. упр-я, то состоит из множества взаимодействующих звеньев.

Звено упр-я - обособленное подразд-е в сист.упр-я со строго очерченными функциями.

В качестве звена упр-я мог. выступать: 1)рук-ли препр-я; 2)подразделения предпр-я, кот. выполняют либо часть ф-ии упр-я либо одну ф-ю упр-я либо сов-ть ф-й упр-я.

Все звенья упр-я связаны м/д собой в систему упр-я, поэтому сущ. опр-е виды связи звеньев упр-я:

1.Горизонтальные - одноуровневые связи, осущ. согласование в процессе упр-я, а также кооперацию, координацию м/д равноправными звеньями упр-я.

2.Вертикальные - м/д рук-м и исполнителем, явл-ся каналами связи распоряжений и отчетов(обратная связь).

3.Функциональные - связи подчинения по опр-м функциям упр-я, носят совещательный хар-р; осущ-ся от одного функц-го подразд-я к другому.

4.Линейные - представляют связи подчинения исполнителя рук-лю по ;определяют властные полномочия рук-лю при прямом непосредственном руководстве подчиненному.

Взаимосвязь звеньев и ступеней упр-я, а также их подчинение описания с помощью графического изображения, наз-ся схемой упр-я.

Схематич-е изображение связи отд-х звеньев упр-я предст. собой организационную структуру упр-я.

Стр-ра упр-я показывает:

-составляющие звенья сист.упр-я;

-ступени упр-я или иерархию;

-соподчиненность самостоятельных управленческих подразд-й или отд-х должностей, выполняющих функции упр-я.

Ступень упр-я - сов-ть звеньев упр-я, кот. нах-ся на опр-м ур-не иерархии упр-я.

Иерархия упр-я - отображение вертикальной связи м/д звеньями упр-я, а также распред-е полномочий властного и функц-го хар-ра.

Построение орг.стр-ры осущ-ся поэтапно:

1.Определяется микроур-нь сист.упр-я. Микроур-нь - группа участков преприятия, кот. предст. собой самые мелкие ее структурные подразделения, кот. находятся на самой низкой ступени иерархии упр-я.

2.Опр-ся мезоуровень - относительно автономные организационные образования, такие как функц-е подразд-я.

3.Макроуровень - организационное образование, кот. в стр-ре упр-я нах-ся на самом верхнем ур-не иерархии.

4.Опр-ся связи и отношения м/д подразд-ми.

5.Опр-ся связи и отношения м/д ступенями иерархии.

6.Составляется структурный портрет сист.упр-я.

7.Распределяются функции упр-я м/д структурными подразд-ми.

8.Составляется общая хар-ка полученной орг.стр-ры упр-я.

Хар-ка стр-ры упр-я включает:

1)размерпредприятия2)админ-йкомпонент3)сложностьстрры4)дифференциацию5)формализацию6)кнтроль7)бюрократизацию8)централизацию9)уровни власти10)традиционализм11)конфигурацию12)специализацию13)интеграцию14)стандартизацию и т.д.В стр-ре упр-я используется термин "департаментализация" - это процесс организационного обособления выполнения отд-х работ или деление сист. упр-я на отд-е блоки, отделы, сектора, отделения.каждый из них имеет четко определенные задачи и обязанности.

2 типа орг.стр-р:

1.Иерархич-е: формальные, механистич-е, бюрократич-е, классич-е, традиц-е.

СВОЙСТВА:

-жесткая иерархия власти в орг-ии

-формализация исп-х правил и процедур

-централизация принятия решений

-узкоопределенная отв-ть в деят-ти орг-ии

2.Адаптивные: органич-е, гибкие СВОЙСТВА:-размытость иерархии упр-я

-неб-е кол-во уровней упр-я -гибкость стр-ры власти -слабое или умеренное исп-е формальных правил и процедур -децентрализация принятия решения -широкая определенность отв-ти в деят-ти орг-ии.

Выбор зависит от неск-х усл-й:

1)в каких усл-х функционирует орг-я

2)что из себя предст.эта орг-я

3)учет соотв-х критериев, кот. явл-ся наиб. значимыми для каждого вида стр-ры.

Структуры КЛАССИЧ-ГО типа:

1)линейные

2)функциональные

3)линейно-штабная

4)линейно-функц-я

5)дивизиональная

1)самая простая стр-ра упр-я. Основным принципом построения явл-ся вертик-я иерархия,т.е. соподчиненность звеньев упр-я снизу до верха.

Осущ-ся принцип формир-я сист.упр-я, т.е.принцип единоначалия.

"+": -единство распорядительства,т.е. простота и четкость подчинения;

-полная отв-ть рук-ля за рез-ты деят-ти;

-опертивность принятия решений;

-согласованность действия рук-й и исполнителей.

"-": -очень большая информационная перегруженность линейного руководителя;

-огромный поток док-в напр-ся к рук-лю;

-слишком много контактов у рук-ля и исполнителя;

-высокие треб-я предъявляются к рук-лю;

-негибкость стр-ры,т.к. все реш-я приним-ся линейным рук-м и не позволяет решать задачи в соотв-ии с изменяющимися условиями.Если предпр-я большие, то лин.стр-ра исп-ся в низовых произв-х звеньях.

2)все функции упр-я разделяются по структурным подразделениям и соотв-но каждое стр-е подразд-е выполняет опр-е функции упр-я.

"+": -высокая компетентность специалистов, кот. отвечают за выполнение конкретных функций;

-специализация подразд-й на ;

-ликвидация дублирования вып-я опр-х задач упр-я отд-ми службами.

"-": -нарушение принципа единоначалия;

-длительность процедур принятия реш-й;

-трудность поддержания пост-х взаимосвязей м/д разл-ми функц-ми службами;

-снижение отв-ти исполнителя за свою работу;

-несогласованность и дублир-е указаний и распоряжений, получаемых исполнителями от верхних ступеней упр-я.

3)на основе лин-й стр-ры создали при каждом лин-м рук-ле спец.подразд-я, кот. назвали штабные службы, каждый штаб специализир-ся на выполнении опр-х управленч-х функций, не обладая правом принятия реш-й, т.е. деят-ть этих штабов сводится к поиску наиб.рациональных вариантов реш-я управленч-х задач.

Окончательное принятие решения осущ-ся лин-м рук-м.

4)так получилась линейно-функц-я стр-ра:

-функц-е подразд-я могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям упр-я, но по ограниченному кругу вопросов, кот. опр-ет их функц-я специализация;

-помимо лин-го принципа исп-ся специализация упрвленч-й деят-ти по функциональным подразд-ям орг-ии;

-исп-ся шахтный принцип построения стр-ры упр-я,т.е. в каждом функц-м подразд-ии создается своя иерархия служб, кот. наз-ся шахтой.

"-": - присутствует эффект "бутылочного горла",т.е. при этой стр-ре в основном развивается вертикальные связи;

- решение проблем различного уровня упр-я подним-ся до гл.рук-ля.

Все эти недостатки приводят к тому, что нет возможности концентрации рук-ля на решение оперативнх вопросов.

5)Особенность: 1))в ней выделены крупные автономные производственно-хозяйственные подразд-я, кот. наз-ся отделы-дивизионы;им предоставляется оперативно-производственная самостоят-ть, перераспределяется отв-ть за получение прибыли.Этим отделам предоставляются единицы, кот.имеют собств-е функц-е подразд-я.

2))на дивиз-е отд-е возлагается отв-ть за производство и реализацию опр-й продукции и получение прибыли. С помощью этой стр-ры персонал верхнего эшелонного упр-я высвобождается для решения стратегич-х задач.

3))при этой стр-ре внешнему рук-ву орг-ии подчиняются 4-6 централизованных функц-х подразд-й.

4))высшее рук-во осущ-ет только жесткий контроль за стратегией развития орг-ии, за фин-й инвестиционной деят-ю и за научно-исследовательскими разработками.

5))дивиз-е стр-ры сочетают в себе две формы упр-я:

а)централизованные (стратегич-е упр-е), б)децентрализованные, т.е. упр-е деят-ю отделеня(дивизионов), кот. отвечают за получение прибыли.

при этой стр-ру важное место занимают рук-ли произв-х подразд-й,т.к. они полностью отвечают за рез-ты деят-ти этих подразд-й.

Структурное построение дивизионального упр-я проводится на основе трех принципов:

- продуктивнй, кот. учитывает особенности выпускаемой продукции и услуг;

- ориентация на конкретного потребителя;

- региональная специализация предприятия, т.е. формирование предприятий по обслуживающим территориям.

В соотв-ии с этими тремя принципами формируется 3 типа дивизиональных стр-р:

1.Дивизионально-продуктовая: при этой стр-ре полномочия по рук-ву производством и сбыта по опр-м видам продукции от высшего рук-ва передаются рук-лю дивизиона, кот. ответственный за опр-й вид продукции. Рук-ли функц-х служб этих дивизионов подчиняются полномочному рук-лю.

"+": - при ней осущ-ся быстрое реагирование на изменение условий;

- улучшается координация действий упр-я.

"-": - увеличиваются затраты(управленческие) из-за дублирования одних и тех же фугкций упр-я для разных видов продукции;

- увелич-ся з-ты за счет создания в каждом дивизионе своих функц-х подразд-й.

2.Стр-ра ориентируемая на потребителя: дивизионы (подразд-я) группируются вокруг опр-х групп потребителей в качестве кот-х могут выступать армия, разл-е гражданские отрасли, продукция производственно-технич-го назначения, продукция культурно-бытового назначения.

Основная цель этих стр-р - удовлетворение потребностей конкретных потребителей, а именно различных организаций, банков, междунар-х фин-х орг-й.

3.Дивизионально-региональная: исп-ся при орг-ии деят-ти предпр-й в неск-х регионах. Деят-ть регион-х орг-й подчиняется рук-лю, кот. явл-ся ответственным за этот регион перед высшим руководством орг-ии.

"+": - облегчается реш-е проблем региональных особенностей(местные обычаи, особ-ти законодательсьва региона, соц-эк-я среда региона)

- обеспечивается возможность подготовки управленческого персонала дивизионов непосредственно на месте региона;

- с изменением внешней среды предпр-я,т.е. выхода его на междунар-е рынки, создается в орг-ии междунар-е и глобальные дивиз-е стр-ры упр-я. при это каждое дивиз-е отделение самостоятельно работает на весь мировой рынок.

АДАПТИВНЫЕ СТР-РЫ:

1)проектная

2)матричная

3)программно-целевые

4)проблемно-целнвые

5)командные

6)проблемно-групповые

7)бригадные

8)сетевые

Все адаптивные стр-ры формир-ся на одних и тех же принципах и имеют одни и те же признаки:

- размытость иерархии;

- небольшое кол-во уровней упр-я;

- гибкость стр-ры власти;

- слабое или умеренное использование формальных правил и процедур;

- децентрализация принятия решений;

- широкая отв-ть в деят-ти предпр-я;

- способность легко менять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям;

- ориентированность на ускоренную реализацию сложных проектов комплексных программ;

- решение сложных проблем;

- ограниченное действие во времени, т.е. формир-е стр-ры только на период решения проекта, проблемы;

- создание временных органов упр-я.

1)Проектная стр-ра: временная стр-ра упр-я комплексными видами деят-ти. Создается для реш-я комплексных задач с централизованным упр-ем за ходом рабрт.

Применяется в двух случаях: -когда возникает необходимость создания орг-х проектов для реш-я спец. технич-х, эк-х и соц-х вопросов; -когда необходимо охватить деят-ть разл-х функц-х и лин-х подразд-й.c

После реш-я проблемы эти проектные стр-ры распадаются. работники возвращаются на свою постоянную работу. В подчинение рук-лю проекта создается проектная группа. Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам: очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.

2)Матричеая стр-ра: так же как и в проектной создаются опр-е проектные группы, могут решаться сразу несколько разных проблем, т.е. несколько групп.

Особенности матричной стр-ры:

- устанавливается разделение прав, а именно:1.рук-ль, кот. осущ-ет упр-е функц-ми подразд-ми, 2.рук-ль, кот. осущ-ет упр-е проектом;

- возникает сист. двойного подчинения.

Применяется в том случае, если возникает необходимость реш-я быстрых технологических изменений либо для реш-я конкр-х произв-х задач.

эта стр-ра предст собой наложение проектной стр-ры на линейно-функциональную.

Гл.принцип действия - это развитие сети горинт-х связей и их пересечение с вертик-й иерархией упр-я за счет взаимодействия рук-ля как проекта, так и рук-й функц-х и лин-х подразд-й.

Преимущества матричной структуры: более эффективное текущее управление, более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных, сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности; необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ.

И 1) и 2) стр-ры определяют в орг-ии построение рук-ва 2-х видов напр-е: вертикального и горизонтального.

Вертик-е - упр-е функц-ми и лин-ми стр-ми подразд-я, осущ-ся этими рук-ми проекта.

Гориз-е - осущ. упр-е отд-ми проектами, программами, продуктами. Т.о. получается работники каждой из этих проектных групп нах-ся в двойном подчинении, а именно административно они подчиняются тем рук-м функц-х подразд-й, где они закреплены по штабу.

8) Сетевые стр-ры: постоянно происходит переход к новой модели упр-я. В основе лежат интеграционные процессы,т.е. разл-е орг-ии объединяются в сетевую орг-ю, объединение осущ-ся с помощью инф-х систем, и на основе сет. орг-й создаются стратегич-е альянсы, союзы самых разных типов.\

Особенности: При ней осущ-ся перенесение рыночных отношений внутрь компании(внутр. рынки).

Сети предст. собой сосредоточение фирм или специализир-х единиц, кот. координир-ся рыночными механизмами вместо командных методов.

Предпринимательские сети(союзы) называют кластерами (сообщниками, виртуальными корпорациями) каждая из входящих в орг-ю вып-ет в сети свою специфическую роль.

Каждая компания, кот. входит в эту сеть предст. собой субъект хоз-х связей и со всеми др-ми компаниями этой сети явл-ся партнерами.

Сетевая стр-ра - устойчивая, гибкая.

В сетевых образованиях акцент в упр-ии смещается с рассмотрения фирмы как самостоят-го хоз-го звена, кот. имеет свою стратегию разв-я, смещается к анализу сист. взаимодействия фирм как единого рыночного образования.

Все участники владеют рес-ми и могут заниматься разл-ми видами деят-ти.

Для разв-я сети все орг-ии могут совместно тсп-ть рес-сы, кот. принадлежат отд-м орг-ям.

СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ:

1.Объединяются поставщики и производители на основе долгосрочных отношений.

2.-||- на основе контрактных соглашений в интересах реализации какого-то проекта или производства продукции; после реш-я этих вопросов они разъединяются, могут создавать другие сети.

Особенности: усл-я формир-я сети только на добровольных началах; хорошо исп-ть в малом бизнесе, появляется возможность конкурировать на рынке с крупными орг-ми.

Мотивация деятельности в менеджменте

Теории Маслоу и Герцберга

Мотивация -- это процесс стимулирования кого-либо деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Потребности -- это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение -- это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер

Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. Три группы: первоначальные (кнута и пряника) содержательные - стараются определить потребности, побуждающие людей к действию процессуальные теории - анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей:

1)Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2)Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3)Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, -- это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4)Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5)Потребности самовыражения -- потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Они образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. не является абсолютно жесткой и строгой. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Это 2 группы факторов:

1)Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой.

2)Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов -- таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда -- результаты», ожидания -- «результаты -- вознаграждение» и валентности. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

1)Социальные потребности. Давайте такую работу, которая позволила бы им общаться. Создавайте дух единой команды. Проводите периодические совещания. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

2)Потребности в уважения. Предлагайте более содержательную работу. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые результаты. Привлекайте к формулировке целей и выработке решений. Делегируйте дополнительные права и полномочия. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

3)Потребности в самовыражении. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

48. Человеческий фактор структуре объекта управления

Человеческий самый важный. Можно придумывать различные средства автоматизации, но человеческие ресурсы - основа всего. Важно психофизиологическое состояние человека. Руководитель должен уметь мотивировать, уметь управлять конфликтной ситуацией, быть лидером, руководить (власть и лидерство)

Основными элементами мотивации являются:

2 группы: содержательных и процессуальных теорий мотивации.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности.

Герцберг. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов -- таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей. В рамках процессуальных теорий.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда -- результаты», ожидания -- «результаты -- вознаграждение» и валентности.

Теории справедливости заключается в том, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу.

Модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений

...