Управление персоналом: теория и практика

Для анализа положения дел необходимо определить среднюю разность и ее крайние величины. Минимальный разрыв укажет на благополучное ведение дел, максимальный - на неблагополучное.

Персональное юридическое закрепление должности делает ее носителя должностным лицом, имеющим право совершать в пределах компетенции властные действия в сфере организационно-распорядительной и хозяйственной деятельности, влекущие правовые последствия (издавать и утверждать или регистрировать правовые акты, подписывать денежные документы, представительствовать и проч.).

Возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами выражается в праве подписи должностным лицом соответствующих документов; содействовать, или препятствовать тем или иным действиям - вправе визировать документ, подписываемый или утверждаемый руководством. Возможность предлагать собственные варианты действий и оценивать предложения других выражается в праве участвовать в разработке документа. Возможность должностного лица проверять, как реализуются отраженные в документе решения, выражается в предоставлении ему права контроля над ними.

Функции должности должны:

соответствовать средним способностям и возможностям человека;

быть разнообразными, нужными организации;

четко формулироваться;

органически сочетаться с функциями других должностей;

позволять работнику планировать свои действия;

давать возможность самовыражения.

Желательно иметь количественные критерии и показатели реализации каждой функции.

Все это:

позволяет точно определить необходимую численность персонала;

помогает уточнить границы полномочий и ответственности;

облегчает подбор, оценку, расстановку, целевую подготовку и переподготовку кадров;

создает благоприятные условия планирования работ и распределения задач, внедрения современных форм делопроизводства;

ускоряет движение информации;

дает возможность быстрее обнаруживать нарушения и ошибки;

повышает самостоятельность людей, ослабляет тенденции к перестраховке;

улучшает мотивацию, обеспечивает справедливое вознаграждение.

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемента, так и после него (например, "инженер-электрик", "мастер сборочного участка", "сменный администратор"); если же базовое наименование исчерпывает содержание функций, то используется только оно.

Когда должность замещается работником строго определенной специальности, их наименования могут сливаться (например, "экономист", а не "экономист-экономист"). В то же время если должность объединяет функции двух самостоятельных должностей, для нее применяется двойное наименование, причем на первое место ставится наименование базовой должности (скажем, "режиссер-постановщик"). В ряде случаев наименования должностей могут ранжироваться (например, "старший вице-президент", "второй помощник капитана").

Для характеристики рабочих профессий используется Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий (ЕТКС) или аналогичные отраслевые справочники.

В них для каждой профессии и разряда перечисляются такие параметры, как:

характеристика работ, содержащая перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабочий для получения того или иного разряда;

"должен уметь" отражает минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы по данному разряду;

примеры работы, наиболее характерные для него и этой профессии.

Кроме того, любой рабочий должен знать и уметь выполнять правила эксплуатации оборудования, ухода за ним, техники безопасности и предохранения от пожара.

Перечень должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, называется номенклатурой должностей. Она определяет структуру специалистов по следующим показателям:

наименование должностей;

необходимое в данный период их количество;

требуемый уровень образования (среднее специальное, высшее, научная квалификация);

опыт, стаж замещающих их работников.

Анализ функций, выполняемых работниками управления, должностных инструкций

Для определения круга служебных функций, должностных обязанностей, составления профиля требований к сотрудникам, критериев для занятия должности, последующей их оценки и проч. необходим анализ предстоящей или текущей (если речь идет о реорганизации) работы. Он состоит из следующих этапов:

определение общих целей деятельности подразделения и подцелей, реализуемых данной должностью;

сбор информации о направлениях деятельности работников;

анализ информации;

спецификация (определение требований к работникам, их поведению, личностным качествам, условиям труда).

Для сбора информации об особенностях работы можно воспользоваться следующим вопросником, заполняемым специалистом соответствующей службы.

1. ФИО.

2. Подразделение, должность, код, табельный номер.

3. Подчиненность, подотчетность, необходимость и частота консультаций с руководителями.

4. Наличие обязанностей по руководству подчиненными, количество подчиненных (0, 1, 25, 620, 2150, более 50), объем полномочий.

5. Постоянно выполняемые обязанности (в порядке убывания важности) и доля затрат на них в среднем за месяц (ежедневные, периодические, эпизодические), стандарты исполнения.

Можно составить карту функциональных обязанностей работника, которая содержит их перечень, показатели выполнения, служебные взаимосвязи.

При этом надо иметь в виду градацию разнообразия (комплексности) выполняемых работ. Последние делятся:

на простые, регулярно повторяющиеся работы;

разнообразные простые работы;

специализированные работы с ограниченными функциями;

специализированные работы с неограниченными функциями;

не ограниченные специальной сферой деятельности.

6. Описание принимаемых решений при выполнении регулярных обязанностей и вероятные последствия ошибочных или неправильных действий; ответственность за людей и материальные ресурсы.

7. Необходимость, характер и частота взаимодействия с коллегами, руководителями, подчиненными, внешние контакты (может быть отражено в таблице).



8. Формы и периодичность (ежедневно, еженедельно, ежемесячно и проч.) контроля, самоконтроля, сроки обнаружения ошибок и представления отчетности.

9. Оргтехника, которую приходится использовать, продолжительность работы с ней в среднем за неделю.

10. Описание условий (физических, экономических, социальных) труда.

11. Сложность выполняемых работ (определяется содержанием, разнообразием, комплексностью функций, масштабом и сложностью руководства, характером и степенью дополнительной ответственности (за себя, за общую работу, за других), самостоятельностью).

12. Требования, предъявляемые к образованию и специальному обучению (характер, продолжительность), опыту (тип, количество лет), к специальным навыкам, способностям, физическим данным, исполнительности и результативности.

13. Аспекты работы, требующие специальной квалификации.

14. Необходимость сохранения конфиденциальных сведений.

15. Дополнительная информация, характеризующая должность (например, инициативность, изобретательность).

16. Комментарии:

руководителя;

консультанта.

В результате создается описание должности, содержащее данные об основных ее характеристиках (наименование, подчиненность, ответственность, цели, задачи, условия труда, контакты, требования к личности).

Работнику можно предложить заполнить следующую анкету о своей работе, имеющихся и желательных полномочиях.

1. ФИО.

2. Должность, ее отличительные черты.

3. Место в иерархии; кому конкретно подчиняется.

4. Кому надо подчиняться.

5. Кто подчиняется.

6. Кого следует и кого не следует подчинять.

7. Кто, кроме прямого начальника, и какого рода указания дает.

8. Какими основными полномочиями обладает работник; каких полномочий недостает; какие из них и по отношению к кому надо ограничить, упразднить, а какие - расширить.

9. Какие дополнительные обязанности, не связанные с основной деятельностью (консультации, участие в комиссиях, советах и проч.).

10. Какие функции, выполняемые другими, относятся к данной сфере деятельности. Какие права и обязанности (принимать решения, давать консультации) целесообразно передать другим.

11. Кому еще отдаются указания.

12. Кто исполняет обязанности во время отсутствия работника. Как можно по-другому регулировать этот вопрос.

Целесообразно осуществлять также анализ сфокусированности (концентрированности) работников. Сфокусированность считается нормальной, если имеется возможность одновременно решать нормативно установленное число задач (обычно 7-2), относящихся к должностным обязанностям.

Для определения сфокусированности необходимо:

1. Исследовать основные должностные обязанности сотрудников ("фокус") и степень загруженности вторичной работой.

2. Сравнить число фактически выполняемых функций с нормативом. Например, если по нормативу 58, а фактически - 14, работа имеет раздробленный характер. В этом случае концентрация на меньшем числе задач повышает производительность.

3. Изучить объем вторичных работ. Если их доля превышает 20%, необходима срочная переориентация на основные задачи.

4. Производительность труда начинает падать, если на выполнение рабочих функций у работников уходит до 20% времени. Раздробленным считаются виды деятельности, на выполнение которых уходит до 10% времени. Они передаются другим сотрудникам, у которых на них уходит больше времени. Рост концентрации этих функций у них повышает производительность.

5. Излишние вторичные функции передаются тем сотрудникам, для которых они первичны.

Можно использовать следующую форму:

Результатом может стать типовой проект организации труда для должностей, включающий следующие позиции:

содержание трудовой деятельности;

служебные коммуникации (с указанием ориентировочных затрат времени на них);

квалификационные требования к должностному лицу;

информационное обслуживание (регламент обеспечения информацией, сроки, виды источника, средства, формы);

эскиз размещения рабочего места;

хозяйственное обслуживание.

Можно составить универсальный документ - паспорт должности, аналогичный паспорту рабочего места.

Его разделами являются:

1. Общие положения. Наименование, порядок замещения и освобождения, подчиненность и подотчетность, руководящие материалы.

2. Статус должности. Функции, обязанности (виды, характер, обязательные действия), права (по отношению к подчиненным, руководству, форма их реализации), ответственность (когда, в какой форме, перед кем).

3. Система оценки и оплаты труда.

4. Требования (общие, специальные) к лицу, занимающему должность.

Такие качества отражены в документе, называемом личностной спецификацией. Его образец приводится ниже.

Регламентация должностных прав и обязанностей

Как уже отмечалось, официальные обязанности представляют собой нормативно закрепленный круг действий, возложенных на орган управления или должность и безусловных для исполнения. Они бывают общими (определяются Конституцией), специальными (возложенными руководством конкретного органа управления) и служебными, предопределяемыми совокупностью функций, присущих данной должности.

Обязанности детализируются и закрепляются должностными инструкциями, правилами внутреннего распорядка, положениями, контрактом, техническими правилами, инструкциями, приказами, распоряжениями администрации.

Должностной инструкцией должна быть снабжена каждая должность, предусмотренная штатным расписанием. Это нормативный документ, утверждаемый руководителем организации, где определены обязанности, права и ответственность каждой неруководящей должности (соответственно и ее обладателя), взаимоотношения со смежными должностями, требования к занимающему ее работнику.

Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется уставом, а руководителей подразделений положениями о них. Для ведущих должностей предусматриваются также специальные положения с целью определить компетенцию, точный перечень задач, функций, прав, ответственности лиц, их занимающих.

Инструкция составляется на основе положения о структурном подразделении, квалификационной характеристики, тарифно-квалификационных справочниках служащих (содержат описание должностных обязанностей работника, требования к знаниям и квалификации).

Квалификационная характеристика имеет три раздела:

1. "Должностные обязанности" (сведения о месте и ранге должности в структуре организации, требованиях к квалификации лиц, которые могут ее замещать, а также перечень основных должностных обязанностей в порядке их важности).

2. "Должен знать" (перечень требований к знанию особенностей основной деятельности и связанных с ней нормативных документов, методических материалов, правил техники безопасности и охраны труда).

3. "Квалификационные требования" ("Должен уметь") (отражаются требования к уровню и профилю специальной подготовки работника, стажу, накопленному опыту, позволяющим с надлежащим качеством выполнять возложенные на него обязанности).

Цель квалификационной характеристики - облегчить подбор, расстановку, повышение квалификации кадров, распределение обязанностей.

Должностные инструкции бывают представлены описанием обязанностей или необходимых результатов.

Они могут быть индивидуальными (ориентироваться на определенную должность и конкретное лицо), примерными или типовыми, разрабатываемыми применительно к группе должностей одного уровня.

Типовые инструкции утверждаются на государственном уровне, примерные - вышестоящими организациями, индивидуальные - в организации.

Этапы составления должностной инструкции:

определение места должности в структуре организации и ее взаимосвязей;

выявление целей и задач должности, т. е. работ, которые выполняет занимающее лицо;

отбор типовых должностей для анализа;

выбор метода анализа;

анализ работы по должности;

составление текста инструкции;

согласование; утверждение приказом руководителя организации;

проверка (желательно два раза в год) с целью уточнения и обновления.

С должностными инструкциями знакомят под расписку.

Моделирование должностных инструкций осуществляется по трем основным направлениям (права, обязанности, ответственность) и трем уровням управления (высшему, среднему и низовому).

Должностная инструкция как документ включает следующие основные элементы.

Заголовок содержит полное наименование должности и подразделения, к которому она принадлежит (желательно в соответствии с Единой номенклатурой должностей и Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих), а также название подразделения.

Общие положения. В разделе отражены:

сфера деятельности;

статус должности;

функции и основные задачи (не более 8);

подчиненность, подотчетность;

требования к уровню квалификации в соответствии с квалификационным справочником;

порядок занятия и освобождения от должности, замещения в момент отсутствия (вышестоящим, нижестоящим, коллегой), режим труда и отдыха;

формы оплаты и дополнительного поощрения;

условия труда;

основные документы, регулирующие работу.

Должностные обязанности. Раздел содержит:

перечень из 58 выполняемых работ (тех, за которые выплачивается заработная плата). Степень его детализации зависит от характера деятельности (для специалистов может быть укрупненным по основным направлениям);

форму участия (руководит, утверждает, исполняет, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, согласовывает, курирует, представляет и проч.).

Перечень обязанностей разрабатывается на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей организации.

Формулировки должны быть четкими, нацеленными на конечный результат и одновременно предоставлять свободу выбора методов деятельности. Детализация зависит от характера деятельности (для специальных работ перечень может быть укрупненным; для стереотипных работ детализированным).

Карта функциональных обязанностей определяет виды деятельности работника, конечные показатели их выполнения.



Карта ключевых задач руководителя содержит перечень обязанностей, выполнение которых имеет решающее значение для достижения основных результатов, и сведения об их реализации. Карта содержит информацию, на основе которой можно определить:

участок работы, где руководитель нуждается в помощи, и в чем она конкретно выражается;

необходимые направления повышения квалификации;

недостатки в производстве и вспомогательной деятельности; управлении.

Документ может иметь следующий вид:

1. ФИО.

2. Должность и ее место в организации.

3. Основные цели работы.

4. Сферы ответственности.

5. Основные права и обязанности.

6. Перечень ключевых задач руководителя определяют основные направления деятельности в течение длительного периода.

Права (полномочия), предоставляемые данному лицу для самостоятельного выполнения работы. Раздел охватывает вопросы, по которым сотрудник вправе принимать решения, давать указания, подписывать или визировать документы, контролировать, представительствовать, получать необходимую информацию.

Ответственность. Регламентируется персональная ответственность должностного лица за выполнение возложенных на него обязанностей и использование прав, приводятся сведения о субъектах и формах отчетности, критериях оценки результатов.

Основные взаимосвязи. Фиксируются служебные контакты с коллегами, работниками других подразделений и организаций, необходимая для выполнения должностных обязанностей информация.

Основные проблемы работы. Содержит перечень проблем, с которыми может столкнуться должностное лицо при выполнении своих обязанностей.

Совмещение должностей - выполнение в течение рабочего дня нормальной продолжительности на одном и том же предприятии дополнительных работ, относящихся к одной и той же или нескольким должностям.

В ряде случаев в должностную инструкцию включают раздел Участие в информационном обмене, содержащий указания о том, какая, от кого, когда, в какой форме должна поступать информация лицу, занимающему данную должность; каким образом она должна изучаться и обобщаться; в какой форме, кому, когда и как впоследствии предоставляться.

Характеристику выполнения должностных обязанностей можно дать и с помощью ряда коэффициентов:

Кубическмй корень из произведения этих показателей дает общий коэффициент трудовой дисциплинированности.

Рационализация должностной структуры

Любая организация, прежде всего коммерческая, стремится к тому, чтобы в ее штате не было лишних сотрудников, ибо это увеличивает фонд заработной платы и снижает эффективность работы.

Политика заполнения должностей предполагает реализацию мер по устранению нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в настоящий момент или в перспективе.

При этом могут иметь место:

противоречия между экономической и социальной эффективностью;

стремление к поддержанию или расширению власти;

конкуренция между практиками и теоретиками;

борьба за место при массовых увольнениях и проч.

Часто возникают ситуации, когда для выполнения определенного объема должностных обязанностей требуется гораздо больше усилий, чем способен затратить человек в течение рабочего дня, или более низкая квалификация, чем имеется, а применение сверхурочных работ нецелесообразно. Поскольку на практике обеспечить полную загрузку работников не удается, поэтому необходим вариант, учитывающий догрузку. В этом случае, чтобы не нанимать дополнительного работника и не обострять ситуацию с занятостью, фирмы проводят политику совместительства должностей.

Оно предполагает выполнение сотрудником в течение рабочего дня нормальной продолжительности дополнительных работ, относящихся к одной или нескольким должностям, уплотнение рабочего дня, максимальное использование квалифицированных специалистов.

Совместительство целесообразно в относительно небольших организациях с ограниченным объемом работ при отсутствии перспектив изменения ситуации. Его применение позволяет сократить затраты, повысить удовлетворенность работников, предоставить им возможность творчества, большую мобильность.

Совместительство может происходить за счет как расширения обязанностей в рамках одной и той же функции, так и выполнения обязанностей, связанных с разными функциями.

Условия эффективности совмещения:

технологическая и функциональная психологическая связь работ;

одинаковость или близость по степени сложности работ, их слаженности, профессиональному уровню и квалификации исполнителей;

максимальное повышение требований к условиям и организации труда.

Это ведет к снижению усилий по их освоению и способствует улучшению использования трудового потенциала.

Основные виды совместительства:

эпизодическое (например, при подмене заболевших);

периодически повторяющееся; постоянное;

простое (в рамках одинаковых должностей по одной и той же функции) и комбинированное (разные должности в пределах одной и той же или различных функций);

частичное или полное (охват всей совокупности должностных обязанностей или только их части);

последовательное или параллельное (выполнение работ, следующих одна за другой или смежных);

одинаковой или различной (более высокой или низкой) сложности;

индивидуальное или в рамках коллективной организации труда.

Введению совместительства должна предшествовать подготовительная работа, которая начинается с анализа действующей структуры управления организацией, функциональных и иных взаимосвязей ее отдельных элементов и затрат рабочего времени в подразделениях. Затем, исходя из загруженности работников, определяется перечень работ, по которым необходимо и возможно совместительство. Он кладется в основу при персональном подборе кандидатов с учетом квалификации, и организуется их необходимая переподготовка. На завершающем этапе создается и утверждается новое штатное расписание.

Нередки случаи, когда заданный объем работы фактически выполняется гораздо меньшим числом сотрудников, чем предусмотрено штатным расписанием, и многие должности оказываются незанятыми.

Все это требует рационализации должностной структуры организации. Один из методов ее осуществления, получивший название Introspect (загляни в себя), был разработан компанией "Дженерал электрик" в 1975 г. Он применим для любого типа фирм и покоится на следующих посылках:

1. Менеджеры всех рангов получают зарплату за руководство подчиненными, на что они должны отводить не менее 65% времени. Остальное время затрачивается на анализ, планирование, ведение документов.

2. Руководители должны иметь такое количество подчиненных, чтобы во время, отводимое для руководства, им удавалось общаться со всеми.

3. Количество сотрудников в аппарате должно быть минимально необходимым.

4. Дублирование управленческих функций недопустимо.

Обычно применение данного метода связывается с крупными преобразованиями: обновлением руководства, изменением масштабов деятельности, профиля работы, формы собственности. Метод позволяет сократить управленческий персонал на низовом и среднем уровнях на 2540%.

Работа начинается со сбора информации и составления двух документов:

анкеты по аттестации должности, заполняемой руководителями на своих подчиненных и содержащей сведения об их соответствии должностям, о выполняемых функциях, возможности замены более достойным лицом;

организационного листка, заполняемого руководителем на себя. Листок содержит информацию о структуре возглавляемой им организации (подразделения), подчиненности, распределении рабочего времени в пределах 5%-ных отрезков.

На основе полученных с их помощью данных разрабатывается организационная карта аппарата управления.

Она может быть оформлена графически в виде рисунка, изображающего дом с двускатной крышей. Под крышей помещается название организации или подразделения, фамилия руководителя, соотношение числа руководителей и подчиненных, затраты на оплату труда руководителей на 1 долл. оплаты труда подчиненных.

В комнатах приводится информация об отдельных подразделениях (шифр, название подразделения, основные функции, фамилия руководителя, его годовой фонд заработной платы и доля от заработной платы непосредственного начальника (не должна превышать 75%), сведения о качестве работы руководителя и потребности в его замене. Также приводятся сведения о количестве секретарей руководителя, фактическом и желательном числе подчиненных, доле рабочего времени на руководство подчиненными и помощь другим подразделениям.

В пристройке к дому приводятся сведения о количестве руководителей, секретарей, подчиненных, общем количестве работников.

На основании этих данных:

1) определяется среднее нормативное количество исполнителей на одного руководителя (норма управляемости);

2) рассчитывается плановая численность руководителей (путем деления фактической численности исполнителей на норму управляемости);

3) полученные данные сравниваются, и определяется степень недогрузки руководителей;

4) определяется, кого из них необходимо уволить. Для этого:

по каждому подразделению формируется перечень типовых функций руководителя;

анализируются руководящие должности;

оценивается степень загрузки руководителя подразделения; если она меньше 0,2, то подразделение сливается с другими, а должность руководителя ликвидируется.

При этом обязанности руководителей подразделений должны быть аналогичными или совместимыми, сливаемые подразделения компактно распределены в пространстве; задания, выполняемые подразделениями, - сходными, слияние не должно требовать дополнительных руководителей, а приносить эффект.

Применение метода иллюстрируется в методике следующим примером.

Нормативно необходимая численность исполнителей в 4 подразделениях - 8 12 12 12 - 44, т. е. один низовой руководитель на 11 подчиненных.

Фактически в 4 подразделениях 13 подчиненных. Поэтому один руководитель может быть полностью загружен, а остальные переведены в подчиненные или уволены.

В соответствии с условиями руководители должны тратить на управление 100% времени, но четверо фактически тратят 280%; таким образом, 180% тратится излишне, что соответствует загрузке двоих руководителей. Их можно перевести в подчиненные.

Чтобы решить этот вопрос, необходимо провести дополнительный анализ.

Переводить надо Лейпинга и Тейлора, которые затрачивают меньше других времени на руководство. Тогда у одного из оставшихся двоих должно быть 15 подчиненных. Если их добавить Вишману, его коэффициент загрузки составит 1,88 (15/8), а если Розенталю - 1,25 (15/12). В этих условиях Вишман может не справиться. У Розенталя он более приемлем, поэтому он может быть назначен руководителем. Вишмана можно переместить по горизонтали или предложить повышение. Розенталь же фактически повышает свой статус за счет роста числа подчиненных.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

4.3 Рабочее место

Общие понятия

Рабочее место - это первичное звено в структуре любого производства. Оно рассматривается в двух аспектах:

как зона приложения труда, оснащенная, определенным образом организованная и предназначенная для трудовой деятельности одного или нескольких работников (здесь на первом месте проблема проектирования, планирования, аттестации);

как зона организации жизнедеятельности людей.

Для служащих рабочее место рассматривается в единстве с должностью.

Совокупность рабочих мест и операций, выполняемых сотрудниками, которые должны быть согласованы, скоординированы и увязаны, - основа организации деятельности фирмы.

Рабочие места можно классифицировать по различным признакам. Классификация рабочих мест - определение относительной ценности каждого с точки зрения его вклада в достижение целей, уровня ответственности, требуемого образования, напряженности, условий труда и проч.

1. Исходя из числа занятых, они могут быть индивидуальными или коллективными. Например, автобусом управляет один человек, а кораблем - несколько.

2. По степени специализации выделяют универсальные рабочие места, связанные с выполнением разнообразных операций, и специализированные, где осуществляется только одна.

Например, секретарь работает с компьютером, факсом, телефоном, ксероксом, картотекой и проч., руководитель осуществляет сотни функций, в то же время кассир в магазине лишь выдает и получает деньги.

Рабочее место в идеале должно быть специализированным, т. е. объединять однородные функции, отсюда - опыт работника и высокая эффективность труда. Но узкая специализация и однообразие решаемых задач ведут к повышенной утомляемости работников и снижению их производительности, поэтому на практике создаются смешанные места, так называемые поливалентные.

3. По такому признаку, как фиксированность, рабочие места можно разделить на стационарные, подвижные и неопределенные.

Стационарным является рабочее место оператора за пультом управления; подвижным - путевого обходчика; неопределенным - руководителя, который должен ежедневно встречаться со многими людьми на их территории и в своем кабинете.

4. По уровню механизации рабочие места делятся на ручные, где результат труда определяется только затратой физических и духовных сил самого работника, (слесарь-ремонтник); механизированные, где роль человека состоит в управлении оборудованием, которое производит уже соответствующие операции (водитель автомобиля); автоматизированные, где работник осуществляет контроль управляющего устройства (оператор за пультом).

5. По числу обслуживаемых единиц оборудования рабочие места можно рассматривать как одностаночные и многостаночные.

Возможность многостаночного обслуживания связана с отсутствием необходимости постоянно наблюдать за работой того или иного отдельного агрегата и большими промежутками времени между его остановками или сменой режима. Например, ткачиха подходит к станку, только если оборвалась нить или закончилась бобина.

6. С учетом пространственного расположения можно говорить о четырех типах рабочих мест: в помещении (конторский служащий), на открытом воздухе (строитель), под землей или под водой (работник метрополитена, водолаз), на высоте (космонавт).

7. В соответствии с количеством смен рабочие места могут быть односменными (у большинства служащих), полуторасменными (чаще всего в сфере обслуживания), многосменными (на предприятиях с непрерывным производством или там, где используется дорогостоящее оборудование).

8. Если на рабочих местах непосредственно осуществляется деятельность, направленная на достижение цели предприятия, они относятся к основным (например, место руководителя), в противном случае - к вспомогательным (место секретаря).

9. С учетом характера трудовой деятельности различают места рабочих, т. е. лиц, преобразующих те или иные материальные объекты, и служащих, выполняющих различные операции с информацией.

10. С учетом особенностей применяемого типа технологий.

11. Рабочие места могут принадлежать к самым разнообразным сферам деятельности: производству, управлению, снабжению, сбыту, научным исследованиям, конструкторским разработкам и проч.

Описание и анализ рабочего места

Проектирование рабочих мест осуществляется на основе их анализа, являющегося обязательной частью программы управления персоналом. Анализ позволяет определить содержание выполняемой работы, необходимые для этого условия, совокупность требований к исполнителю (антропометрические данные, требования физиологии, эргономики, эстетичности) и границы его ответственности.

Детализированный анализ рабочего места стали проводить с 1950 г. после Первого международного конгресса по оценке труда по следующим факторам:

квалификация;

ответственность за технологический процесс и средства производства;

безопасность;

психофизиологические возможности.

Целью анализа рабочего места является создание следующих документов:

1. Описание рабочего места (ОРМ), предполагающее перечисление видов деятельности, решаемых задач, оборудования, материалов, которые на нем используются.

Описание рабочего места включает следующие элементы:

наименование;

местоположение;

классификационная группа;

количество работников;

суть выполняемой работы;

применяемые оборудование, технологии;

характеристика процесса управления (основные функции, подчиненность, полномочия, ответственность, схема замещения должностей);

необходимый уровень образования, квалификации работников;

физические воздействия на организм;

нагрузки на психику (обусловлены, например, монотонностью трудового процесса, необходимостью концентрировать внимание и проч.);

распорядок работы и затраты времени на основные операции (могут превышать 8 ч);

уровень оплаты, премии, компенсации.

Методы получения информации при составлении ОРМ:

систематический опрос сотрудников и руководителей;

наблюдения (дополняют опрос, чтобы предотвратить искажение информации, но не используются при изучении творческой деятельности);

анкетирование;

Анкета для анализа рабочего места

1. ФИО, должность, подразделение.

2. Основная цель и форма результата выполняемой на рабочем месте деятельности.

3. Обязанности и функции:

постоянные;

периодические;

ненужные;

несвойственные;

иные.

4. Требуемые образование и квалификация работника.

5. Необходимый опыт и навыки.

6. Физические нагрузки (подробно перечислить и охарактеризовать).

7. Психологические нагрузки.

8. Эмоциональные нагрузки.

9. Общая характеристика рабочего места.

10. Характеристика условий физической среды (по 3-балльной шкале):

освещение;

состояние воздуха;

температурный режим;

вибрация;

иное.

11. Частота негативного воздействия на рабочее место неблагоприятных факторов (редко, иногда, часто):

пыли;

грязи;

повышенной температуры;

пониженной температуры;

дыма;

запахов;

шумов;

влажности;

иных факторов.

12. Частота воздействия на рабочее место опасных факторов:

радиации;

огня;

взрывов;

движущихся объектов;

иного.

13. Управленческие действия.

14. Перспективы карьеры.

15. Возможности развития и повышения квалификации.

16. Объем прав и ответственности.

анализ методом критических событий;

заполнение дневника;

опрос экспертов.

Описание рабочего места позволяет определить:

как лучше осуществить пространственное проектирование (расположить и организовать рабочее место), чтобы увеличить производительность труда работника;

какое новое оборудование и технологии требуется внедрить;

какие негативные факторы производственной и социальной среды, влияющие на людей, необходимо устранить;

каковы должны быть условия труда, как обеспечить физическую и психологическую безопасность и комфортность работника;

каков оптимальный режим труда и отдыха;

сколько времени реально необходимо для выполнения основных операций; какие из них можно сгруппировать;

какова ценность (значимость) рабочего места (облегчает определение заработной платы и льгот).

2. Спецификация, которая отражает совокупность требований к работнику на данном месте, в частности физических, профессиональных и личностных характеристик.

Спецификация позволяет:

повысить эффективность поиска и оценки претендентов;

обеспечить их необходимой информацией;

улучшить планирование карьеры;

совершенствовать аттестацию персонала;

формулировать критерии, необходимые для занятия должности;

создать обоснованную систему стимулирования;

конкретизировать цели и формы обучения и развития персонала.

3. Паспорт (типовой проект) рабочего места, в котором содержится нормативная информация о нем или указываются источники соответствующих нормативов. Составляется на основе ОРМ и спецификации применительно к работам, выполняемым в границах данного места (в том числе при необходимости - индивидуально для каждой) и регулярно пересматривается.

Единая форма паспорта отсутствует, поэтому приводится лишь ее возможный вариант.

1. Назначение и общие характеристики рабочего места.

2. Планировка, оборудование, технические средства.

3. Функциональные обязанности (основные элементы работы, виды операций).

4. Методы и приемы их выполнения.

5. Условия труда.

6. Мебель, технические средства.

7. Охрана труда и техника безопасности.

8. Организационное обслуживание.

9. Загрузка персонала, примерное распределение рабочего времени.

10. Требования к исполнителям; порядок их аттестации.

11. Регламентирующие документы.

Внутренняя организация и проектирование рабочего места

Система мероприятий по оснащению рабочего места как такового всем необходимым получила название его внутренней организации. В ее основе лежит проект рабочего места, включающий следующие основные разделы:

Содержание труда (что и с помощью чего делается)

Технологические, информационные и иные связи

Эскиз размещения мебели и оборудования

Обеспечение необходимыми ресурсами

Хозяйственное и техническое обслуживание (дежурное, планово-предупредительное - на основе графика, стандартное - по расписанию)

Квалификационные и образовательные требования к работнику

Проектирование рабочего места (ПРМ) должно быть направлено на рационализацию и устранение лишних движений и перемещений работника и материальных условий.

При ПРМ обычно составляется схема, с помощью которой производится планировка рабочей и вспомогательной зоны, уточняются маршруты перемещений, типаж и расположение вспомогательного оборудования, подходов; выполняется привязка организационной и технологической оснастки, рассчитывается площадь рабочего места.

К ПРМ на практике предъявляются определенные требования, которые могут быть частично выражены в количественных показателях - нормах и нормативах, а частично поддаются лишь качественному описанию.

Ряд требований (прежде всего в области санитарии, техники безопасности, правил эксплуатации оборудования) являются обязательными, и за их нарушение руководитель может понести ответственность (вплоть до уголовной). Другие требования относятся пока к желательными (эстетичность, эргономичность и проч.), но их соблюдение или несоблюдение непосредственно отражается на производительности труда, а поэтому для предприятия имеет жизненно важное значение.

Правила организации рабочего места:

1. Учет взаимосвязи работников в процессе трудовой деятельности, а также последовательности выполнения тех или иных операций. Это позволяет сократить перемещения людей, рационализировать их движения, снизить утомляемость.

2. Обязательное соблюдение действующих санитарных норм в отношении площади, освещенности, чистоты, удобства мебели. Это дает возможность сохранить здоровье людям, а следовательно, деньги организации.

3. Соответствие номенклатуры и количества оборудования, других технических средств (особенно связанных с приемом и передачей информации) характеру выполняемой работы и личности сотрудника.

Каждое рабочее место должно быть соответствующим образом оснащено необходимым оборудованием, инструментами и проч.

Это оборудование может быть основным, постоянно находящимся на нем (компьютер, стол, станок, пульт управления), вспомогательным (тележка, транспортер), технологической оснасткой (измерительный, режущий инструмент), организационной оснасткой (шкафчики, предметы ухода за оборудованием, сигнализация, защитные устройства и проч.).

Для оценки оснащенности можно использовать коэффициент технической вооруженности труда (Kт. в):



где Нтс - нормативная оснащенность техническими средствами в среднем на одного работающего, руб.

Чф - фактическая численность работающих.

Кроме организации рабочего места, большое значение имеет его расположение в рамках предприятия или подразделения, характер помещения, в котором оно находится, удобство подходов к нему. Это особенно важно по отношению к рабочим местам специалистов и служащих, чья деятельность связана с постоянным общением, контактами (в том числе с посторонними лицами), требует вследствие специфики умственного труда определенных комфортных условий, позволяющих сосредоточиваться, меньше отвлекаться, а кроме того, разместить необходимый набор современных технических средств управленческой или исследовательской деятельности.

Основу организации рабочего места составляет планировка, т.е. оптимальное расположение в его пределах оборудования, оснастки, мебели, светильников, материалов и других средств.

Рациональная планировка обеспечивает экономию усилий, рабочих движений в зоне деятельности - пространстве, в границах которого человек может выполнять работу, не перемещаясь в горизонтальной или вертикальной плоскости (например, сидя за письменным столом).

Правила планировки рабочего места:

1. Учет технологического взаимодействия со смежными местами.

2. Минимальная достаточность площади для рационального осуществления всех трудовых действий (с учетом антропометрических показателей при различных рабочих позах) в границах рабочего пространства.

Рабочее пространство ограничивается максимальной зоной досягаемости объекта вытянутыми руками (около 1,5 м в ширину и 0,5 м в глубину), а нормальная зона предполагает возможность работать кистями рук и пальцами при фиксированных локтях (в ширину примерно 1 м). В вертикальной плоскости рабочее пространство делится на три зоны: до 75 см и после 192,5 см - неудобные, между 92,5 и 167,5 - удобные, остальные - менее удобные.

Целесообразно размещение оборудования в основной рабочей зоне, а органов управления им - в пределах зоны досягаемости, т. е. пространстве, где человек может выполнять работу не перемещаясь.

На рабочем столе не должно быть ничего лишнего, ибо порядок помогает сконцентрироваться.

3. Использование функционально оправданного оборудования и мебели. Для работы в офисе предпочтительнее использовать двухтумбовые или однотумбовые (с левосторонней тумбой) столы с ящиками разных размеров (для папок, канцелярских принадлежностей и рабочих бумаг).

Поверхность стола должна быть твердой и гладкой, из дерева со средней степенью полировки. Стекло использовать нецелесообразно, поскольку блики утомляют. Для руководителя размер стола 150-90 см; для специалистов - 135 - 80 см; для операторов ПЭВМ - 130-75 см.

Рабочее место может быть дополнено небольшими специальными столиками для технических средств управленческой деятельности - телефонов, компьютера, факсов и проч.

Сейчас наибольшее распространение получило рабочее место в виде буквы "Г", или бумеранга, ибо здесь площадь используется наиболее экономно.

Требования к служебной мебели:

зависимость от объема и формата используемых документов, технических средств;

комфортность, соответствие антропометрическим показателям человека;

стандартность, унифицированность элементов, возможность комбинировать.

4. Создание удобной позы, т. е. положения корпуса, рук, ног, головы человека при выполнении конкретной работы, обеспечивающей только необходимые движения.

Поза зависит от оборудования, планировки рабочего места, характера выполняемых функций и бывает сидячей, стоячей, лежачей, попеременной (сидястоя), считающейся наименее утомительной.

При физических нагрузках до 5 кг рекомендуется поза сидя, от 5 до 10 кг - переменная (сидястоя), свыше 10 кг - стоя. Наиболее утомительная поза - стоя, так как приходится затрачивать дополнительные усилия на поддержание равновесия (нагрузка выше в 1,6 раза, а расход энергии в 23 раза больше, чем при сидячем положении). Нельзя допускать наклон туловища более 15.

Позы могут быть свободными (возможны перемещения тела и его частей) и ограниченными (необходимость сохранять фиксированное положение), неудобными (частые наклоны, повороты более чем на 45, поднятые руки), напряженными (низкие наклоны, резкие повороты, стоя на коленях, высоко поднятые руки), очень напряженными (в тесноте, на высоте, при необходимости следить за равновесием тела).

Принятию удобной позы способствуют:

регулировка высоты рабочего места. Так, при высоте стола 70 см желательная высота стула или кресла составляет 4547,5 см (высота передней части сиденья на 2,5 см выше);

колесики, подъемно-поворотный механизм сиденья и откидывающаяся спинка, что помогает передвигаться не вставая, менять высоту посадки.

Между сиденьем и краем стола должно быть 1819 см. Это обеспечивает свободную и удобную позу, возможность сохранять прямую осанку, не наклонять туловище при работе более чем на 15 (что крайне нежелательно).



Высота офисной мебели в зависимости от роста работников

5. Достижение оптимальной освещенности (силы потока света) рабочих мест (и помещений в целом), равномерной, без теней, с незначительными колебаниями (например, пульсирующий свет оказывает неблагоприятное воздействие на организм, особенно при наблюдении за движущимися объектами), достаточной для выполнения работы, ограничивающей контрасты, предотвращающей ослепление. Световой поток частично отражается, пропускается и поглощается.

Уровень освещенности измеряется в люксах, т. е. в количестве света, отбрасываемом обыкновенной свечой на экран площадью 1 кв. м на расстоянии 1 м. Освещенность на свежем воздухе составляет 5000 лк, коридоров - 50 лк, служебных помещений - 100300 лк, для работы с высокой точностью необходимо 1000 лк.

Повышение освещенности в 10 раз приводит к росту производительности труда на 56% при работах средней сложности и на 15% - при работах высшей сложности.

При неравномерном освещении глаз, переключаясь с объекта на объект, устает. Утомление может быть также результатом недостаточного или избыточного освещения.

Рациональное освещение увеличивает производительность на 13%, снижает брак на 25%.

Выделяют естественное и искусственное освещение. Естественное должно создавать нормальную освещенность с учетом его изменения в течение дня, а искусственное - быть достаточным.

Искусственное освещение бывает:

общим, рабочим, предназначенным для выполнения конкретных работ;

локализованным (на несколько рабочих мест, обычно - на 4);

местным (для небольших поверхностей), но применение только его недопустимо;

аварийным.

Некоторые помещения (например, столовые, туалеты, раздевалки) могут быть освещены только искусственно.

Лучше всего, если свет падает сверху или с левой стороны (в светлом помещении допустимо также справа). Его источник должен находиться в поле зрения работника (оптимальное место - над окном или у стены, но не в центре комнаты, как часто считают) и обеспечивать одинаковую яркость освещения на всей площади помещения. Источники света необходимо правильно подбирать и рационально распределять в помещении.

Контрастность в освещении должна быть оптимальной и не превышать в близких точках 1 : 40, что позволяет хорошо видеть освещаемые объекты обеспечить необходимую точность работы (иначе она может стать причиной несчастных случаев).

Выделяют несколько типов освещения:

прямое (с помощью рефлектора) предполагает, что до 100% света падает вниз, на рабочее место, что вызывает сильные тени и ослепляющий эффект и в целом нежелательно;

полупрямое (с помощью просвечивающего рефлектора) используется для небольших помещений и вестибюлей; в этом случае 6090% света падает вниз, а 4010% отражается от потолка;

прямое косвенное с помощью ламп дневного света применяется в больших конторских помещениях; 4060% света падает вниз и создает благоприятную для глаз ситуацию;

полукосвенное дает минимум теней и предполагает, что от потолка отражается 6090% света; наряду с предыдущим типом является наиболее желательным;

косвенное (до 100% света поступает вверх и вбок, что обеспечивает хорошее его рассеивание при условии чистого потолка).

На рабочем месте в дополнение к общему освещению желательно пользоваться лампой накаливания на гибком шланге. Для общего освещения предпочтительнее люминесцентные лампы, ибо они в 2,5 раза экономичнее.

Резкие контрасты, недостаток или избыток освещения, блики, белый, холодный, резкий свет напрягают глаза, приводят к утомляемости зрения, к снижению его остроты. Чтобы защищаться от прямых лучей, надо использовать светорассеивающие шторы и жалюзи, а поверхность стен и мебели во избежание бликов подбирать таким образом, чтобы она в оптимальной степени отражала (поглощала) свет, для чего надо учитывать отражающий эффект.

Оптимальный коэффициент отражения составляет:

для потолка 0,70,85 (белый потолок имеет коэффициент отражения 0,850,9);

стен - 0,60,8 (верхняя часть); 0,40,65 (нижняя часть);

мебели - 0,50,65 (в том числе крышки столов - 0,250,55; другие элементы мебели - до 0,45);

пола - 0,20,5.

С учетом этого должно обеспечиваться соотношение освещенности рабочего места и прилегающей площади не более 3:1, а рабочего места и пола - 10:1.

Необходимо иметь в виду, что разные цвета имеют различный коэффициент отражения: белый - 0,93; слоновая кость - 0,75; светлый беж - 0,62; салатовый - 0,7; светло-голубой - 0,45; светло-желтый - 0,55; беж - 0,38; красный - 0,29; серый - 0,15. Правильная окраска рабочего места повышает производительность на 25%.

6. Хорошие условия обзора исключают зрительное напряжение. Это достигается при наличии физиологически приемлемого расстояния между глазами работника и предметом труда (при особо точных работах оно составляет 25 см, при точных - 2535, при остальных - свыше 35 см).

Угол мгновенного зрения в рабочей зоне составляет 18, угол эффективной видимости - 30. Угол зоны обзора, в границах которого отчетливо воспринимается форма и расположение предметов при фиксированном положении головы по горизонтали, составляет 120 за счет бокового зрения, а по вертикали - 86 (39 - вверх и 47 - вниз).

Размеры и пропорции объектов оцениваются точнее в горизонтальной плоскости, нежели в вертикальной.

Пределы восприятия цвета также различны. Для желтого по горизонтали 120, а по вертикали - 95; для синего - соответственно 100 и 80; для красного и зеленого - 60 и 40.

С учетом поворота головы угол зрения составляет по горизонтали до 220, а по вертикали - 125135. Поворот головы, не вызывающий чрезмерного напряжения, может быть 3040. Но движение глаз быстрее, чем головы, и менее утомительно.

7. На рабочих местах в помещениях необходим контроль, поддержание температуры на уровне 1920С, влажности - 4060% (минимум - 25%), минимум пыли, микробов, вредных газов. Во многом это достигается с помощью кондиционеров, использование которых повышает производительность труда до 15%.

При одной и той же положительной температуре влажный воздух воспринимается более теплым, а сухой - прохладным, при отрицательных - наоборот. Кроме того, воздух передает запахи, которые могут плохо переноситься людьми и вызывать нервную утомляемость (особенно это касается сильных и стойких запахов). Воздух также влияет на количество света (например, дым и пыль поглощают его). Перегретый воздух деформирует зрение.

8. При работе, требующей сосредоточенности, необходимо создавать тишину, что сберегает до 20% энергии работника.

Шум негативно влияет на человека (как и на другие живые организмы):

вызывает неконтролируемые эмоции, сердцебиение, аритмию;

повышает кровяное давление, общую усталость;

ведет к нервным заболеваниям и психическим расстройствам;

снижает производительность на работах, требующих внимания, координации;

увеличивает затраты времени на коммуникации;

разрушает материальные объекты.

В то же время не все шумы вредны, например умеренные ритмичные несут информацию о работе и окружающей среде, поэтому ограничивают их интенсивность с помощью:

...