Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

управління стратегія конкурентний середовище

Необхідність розробки стратегій діяльності є об'єктивною вимогою загального розвитку світової економіки і результатом розвитку вимог до управління підприємством. Теоретичні засади формування стратегій діяльності суб'єктів ринкових відносин складались еволюційно і мають свою історію. Однак реформування системи суспільно-економічних відносин в Україні відбувалося у стислі терміни і досвід здобувається здебільше шляхом "проб та помилок".

І саме тому надзвичайно актуальним є вивчення світового досвіду забезпечення ефективності діяльності підприємств та досягнення динамічної рівноваги із конкурентним середовищем. Останнє необхідно вміти оцінювати, визначаючи його можливості та загрози не лише в сьогоденні, а й у перспективі. Власно підприємство теж аналізується з таких позицій, тому важливим стає стратегічний контекст його діяльності. Отже, актуальною проблемою управління в сучасних умовах є професіоналізм нового ґатунку. Необхідною умовою підготовки фахівців є вміння не лише оцінювати ситуацію, а й передбачати динаміку її стану в майбутньому. Ці вимоги визначили потребу вивчення дисципліни "Стратегія підприємства" у процесі підготовки фахівців за напрямом "Економіка та підприємництво".

Галузевий стандарт вищої освіти (ГСВО) міністерства освіти і науки (МОН) України відносить "Стратегію підприємства" до блоку нормативних дисциплін, в ньому визначені мета, завдання, предмет і зміст дисципліни.

Метою даної дисципліни є надання знань про теоретичні засади, методи та інструменти розробки стратегій сучасного підприємства. Вони дозволяють визначити та забезпечити досягнення перспективних орієнтирів підприємства і обґрунтувати шляхи трансформування поточного стану підприємства до бажаного. Загальна мета дисципліни конкретизується у завданні.

Завдання дисципліни полягає у вивченні методології розробки стратегій, набутті навичок стратегічного мислення і практичного застосування методик стратегічного аналізу, обґрунтування альтернатив розвитку та реалізація стратегій підприємств у сучасних умовах господарювання.

Предметом теоретичного вивчення дисципліни є методологія формування стратегій підприємства. Конкретизуючи предмет, виділяють проблеми, пов'язані з основними цілями підприємства; аналізують стратегічний потенціал підприємства, оцінюють конкурентне середовище, визначають альтернативи розвитку та компонують стратегію діяльності. Звичайно, що теоретичні засади розкриваються на основі узагальнення вітчизняних умов та досвіду.

Зміст дисципліни зумовлений певним переліком тем, який визначено у ГСВО МОН України. Цей перелік склав основу даного навчального посібника, в якому нормативні теми були доповненні та конкретизовані. Так, виділено в окремі теми вивчення операційних та функціональних стратегій. Дисципліну доповнено темами про ризики у стратегіях та антикризові стратегії. Широко застосовані методи, інструменти, сучасні технології стратегічного аналізу, що дозволяє використовувати навчальний посібник при вивченні дисципліни „Стратегічний аналіз”, „Стратегічний потенціал підприємства”, „Стратегічне планування” тощо.

Вища школа посилює увагу до визначення реальних умов та проблем народного господарства України. Така спрямованість є ціллю даної дисципліни, яка збігається як із загальними цілями суспільного виробництва країни, так і необхідністю підготовки кваліфікованих спеціалістів для народного господарства України.

1.1 Роль стратегії в управлінні

Світову економіку початку ХХІ сторіччя відзначає поглиблення глобалізації, яка є загальносвітовим явищем і охоплює все більше сторін суспільного життя. Серед нових тенденцій на світовому ринку привертає увагу глобалізація конкуренції, що саме формується. Звичайно, що Україну торкнуться наслідки цих процесів, навіть за умов самоізоляції чи пошуку екстремальних шляхів. На жаль, не вдалося реформувати у достатній мірі вітчизняну економіку, але щоб відставання не стало безнадійним, треба приймати сучасні моделі соціально-економічного розвитку, які сформувалися у ринковій економіці як на рівні держав, так і корпорацій, фірм, підприємств.

В загальному розумінні сутність реформування економіки у постсоціалістичних країнах складає досить просте явище: необхідно перейти від ринку виробників до ринку споживачів. Але така радикальна зміна орієнтирів потребує насамперед нової філософії, яка передбачає як об'єктивну спрямованість векторів у виробничих відносинах від виробництва, яке стає вторинним, до споживання, що є первинним. Це вимагає суттєвих змін у стратегіях виробництва, системах руху товарів, постачання тощо. У дореформованій економіці спочатку приймалися рішення про випуск продукції (за асортиментом та обсягами), а потім розроблялися питання організації збуту «під виробника». В умовах насиченого товарного ринку (і навіть у пореформованій економіці) питання про визначення виробничих програм та завдань ставляться в залежності від структури та обсягів ринкового попиту. У табл.1.1 наведено зіставлення основних орієнтирів розвитку підприємств за старих та нових поглядів на виробництва. В кожному з наведених підходів орієнтири ранжовані за ступенем зниження їх значення згідно кожної з концепцій.

Адміністративна економіка визначала підприємство ключовим об'єктом виробничих відносин, тому вирішення всіх проблем шукалося в сфері управління виробничими процесами, ефективному використанні ресурсів, підвищенню продуктивності праці тощо. Це звичайні, традиційні напрямки, які не знімаються з порядку денного, але не вирішують проблем, що притаманні якісно іншим суспільно-економічним відносинам. Сучасні проблеми України вже не вирішити традиційними підходами, потрібна переорієнтація поглядів на управління підприємством, що спрямоване на ринок, на споживача. Підприємство повинно виживати у конкурентному середовищі. Його внутрішній стан слід оцінювати не за балансовою вартістю, як раніше, а здатністю пристосовуватися до конкурентного середовища. Гнучкість стає головною характеристикою виробництва. Вона формується за допомогою стратегічного управління і підтримується так званим «портфелем стратегій», серед яких є маркетингові, товарні, фінансові, виробничі тощо. Кожна з них містить правила, норми, інструменти, які дозволяють обґрунтувати конкретні стратегії розвитку підприємства.

Таблиця 1. Зіставлення орієнтирів розвитку підприємств

Традиційний підхід	Сучасний підхід
1. Виробничі потужності, фінанси	1. Споживачі, їх потреби та вимоги
2. Матеріальні, трудові ресурси	2. Управління (стратегії, компетенції)
3. Товари, послуги	3. Товари, послуги на замовлення споживача
4. Управління (методи, організація)	4. Збут, зручні для споживача канали
5. Збут (канали, методи)	5. Матеріальні, трудові ресурси
6. Споживачі	6. Активи (фінанси, потужності)

Визначення нових векторів розвитку України, інтеграція у світову економічну спільноту потребують вміння „грати за правилами”, що складаються у міжнародних ділових стосунках. Серед них є використання нових інструментів управління, що досить „екзотичні” для вітчизняних менеджерів (коучінг, бенчмаркінг, аутсорсінг тощо) і не набули серед них практичного розповсюдження. Але обов'язковою умовою сучасного підприємництва є формування стратегій діяльності як передумови здійснення необхідних трансформацій.

Цілі стратегічного планування направлені на зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку і стосуються вони будь-якого суб'єкта господарювання (підприємства, фірми). Реальні стратегічні цілі орієнтовані на:

Поліпшення якості випущеної продукції та наданих послуг у порівнянні з конкурентами;

Забезпечення вищих темпів зростання, ніж у середньому по галузі;

Збільшення частки ринку;

Проникнення на закордонні ринки;

Покращення репутації фірми;

Досягнення низького рівня витрат тощо.

Слід відзначити, що стратегічні цілі здебільше розуміються як суто фінансові, тоді як вони значно ширші і повинні мати для підприємств, фірм та компаній найвищий пріоритет.

Якщо провести аналогію з автомобілем, що має фари ближнього і дальнього освітлення, то фінансові цілі висвітлюють відносно ближчі умови, а стратегічні - віддалені. Їх досягнення вимагає можливості регулювання швидкості і навіть зміни напрямів руху. Досвідчені водії вміло перемикають освітлення, однак у підприємницькій діяльності усе набагато складніше. Вона потребує особливих підходів до оцінки ділового, конкурентного середовища, які врешті-решт формують стратегічне мислення.

Відсутність у підприємців навичок стратегічного мислення не дозволяє передбачити на перспективу стан підприємства у бізнес-просторі. Це зумовлює майже неминуче виникнення кризових ситуацій на підприємстві у конкурентному середовищі. Основними ознаками такої недооцінки ролі стратегії в управлінні є:

Нерозуміння сутності стратегічної спрямованості цілей, особливостей та сторін діяльності підприємства;

Відсутність альтернативних стратегій і запасних варіантів на випадок зміни середовища;

Відсутність стратегічних планів чи їх недостатня обґрунтованість;

Відсутність інформаційно-аналітичної підтримки стратегії і розроблених проектів розвитку підприємства;

Використання неперевіреної інформації та неувага до внутрішнього та зовнішнього середовища;

Невміння прогнозувати потреби ринку;

Відсутність у менеджерів і керівників досвіду стратегічної діяльності, а іноді невміння керувати опором конкуренції, вести "бої" з конкурентами;

Неповне осмислення діяльності підприємства та ототожнення понять стратегії і тактики останнього.

Ці недоліки були визначені на Міжнародній науково-практичній конференції „Управління стратегічними змінами на підприємстві: концептуальні засади, методологія та практика”, що відбулася 27-28 жовтня 2005 р. у м. Києві. Саме в цих напрямках слід спрямувати зусилля теоретиків та практиків, учених та підприємців, викладачів та студентів, щоб підняти роль стратегії в управлінні підприємствами.

Необхідність розробки стратегій для вітчизняних підприємств обумовлена кількома проблемами, серед яких актуальними є:

Забезпечення ефективної діяльності більшості підприємств шляхом досягнення динамічної рівноваги із зовнішнім середовищем;

Визначення шляхів виживання в умовах ринку та нових факторів успіху підприємства у конкурентному середовищі;

Пошук та розподіл ресурсів;

Необхідність поєднання рішень та дій.

В теоретичному плані серед багатьох проблем, що вирішуються в нинішній час на вітчизняних підприємствах, особливу увагу необхідно приділяти впровадженню принципів та методів стратегічного управління.

1.2 Еволюція стратегій підприємства

Первинно слово «стратегія» походить з давньогрецької мови. Stratos у перекладі означає "армія", "військо"; аgos - "я керую". Поняття визначало мистецтво генерала або науку бути полководцем. Це означало вміння скласти загальний план військової кампанії чи битви, визначити напрямок головного удару, розподілити ресурси та розробити схеми їх використання при можливих варіантах перебігу подій. Отже, складні ситуації, особливо екстремальні, вимагали вміння передбачати можливий розвиток процесів, подій та стан майбутніх вірогідних ситуацій. Таким чином, будь-які значущі та масштабні події об'єктивно вимагають стратегічного підходу до управління.

Поза військовою сферою, поява, розвиток і серйозний науковий інтерес до поняття та змісту стратегії підприємства як наукової дисципліни та самостійного предмету вивчення визначився лише у 1911 р. - саме тоді у Гарвардському університеті почали викладати курс бізнесової політики. Проте протягом наступних майже 40 років стратегія зводилася лише до визначення правил і термінології. Поняття стратегії багаторазово визначалось, змінювалося, уточнювалось, інтерпретувалось. А. Чандлер, один із піонерів цієї науки, свого часу писав: „Стратегія...являє собою визначення основних довгострокових цілей підприємства та адаптацію курсів дій та розміщення ресурсів, необхідних для досягнення цілей...”.

Основні етапи розвитку стратегічного управління надано у табл. 2.

Таблиця 2. Основні етапи розвитку стратегічного управління

Етапи	Роки	Назва етапу	Сутність концепції	Передумови зміни концепції
1	Перша половина ХХ ст.-60-ті	Довгострокове планування виробництва продукції та освоєння нових видів	Нові підходи у досягненні цілей у конкурентній боротьбі	Розвиток НТП, поширення меж ринків діяльності, диверсифікація
2	70-ті	Якісний розвиток методів визначення довгострокової перспективи	Зміна сенсу стратегічного вибору	Кризові явища в міжнародній економіці, пошук нових факторів успіху, необхідність гнучкого реагування на зміни у зовнішньому середовищі
3	80-ті	Використання методів адаптації до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі	Здатність фірми, підприємства обирати таку поведінку, яка б забезпечувала досягнення перспективної цілі	Проблема післякризового виживання та зростання в умовах посилення конкуренції
4	Кінець 90-х рр.-початок ХХІ ст.	Концепція стратегічного підприємництва	Розвиток стратегії підприємства як можливості досягнення тактичних задач підприємства	Процес глобалізації, поява транснаціональних корпорацій, посилення загрози поглинання конкурентами

Багато публікацій, що з'явилися у зарубіжній пресі до 1950 р., було написано керівниками та консультантами фірм і компаній, які розкривали деякі принципи успіху. Теоретичні узагальнення в цих публікаціях були дуже обмеженими, адже їх успішний бізнес нерідко мав специфічний характер, його передумови та чинники було непросто використовувати в інших галузевих або територіальних умовах. З часом умови бізнесу змінювалися і керівники, які прийшли на зміну своїм попередникам, небагато могли використати з їх рецептів.

З початку 50-х років ХХ сторіччя до одвічних внутрішніх турбот підприємців додалася ще одна. Процеси насичення ринку споживання примусили звернути увагу на поведінку у конкурентній боротьбі. Все необхіднішою ставала оцінка перспектив власного бізнесу в умовах динамічного конкурентного середовища.

З 70-х років почав складатися певний паритет між стратегічними і оперативними рішеннями. Турбота про забезпечення прибутку від поточної, оперативної діяльності поширилась на забезпечення стабільності у майбутньому. На зрозумілій економістам мові це означає, наприклад, що піклуючись про норму прибутку слід приділяти увагу нормі повернення інвестицій. Тобто, стабільне сьогодення слід забезпечувати заздалегідь.

Найбільш розвинуті компанії, корпорації, фірми активно шукали шляхи розвитку, бо першими відчули тенденції, структуру та динаміку процесів на ринку. Вже у 1972 р. стратегічний менеджмент визнали і почали застосовувати такі світові лідери як General Electric, IBM, Coca-cola та інші. Це дало поштовх розвитку методології і теорії стратегічного управління. Визначилась своєрідна еволюція в управлінні: виробничий та загальний менеджмент - стратегічне планування - стратегічне управління. Зауважимо, що стратегія є невід'ємною компонентою останніх етапів (див. табл. 2).

За офіційну дату народження стратегічного управління як самостійного напрямку економічної теорії вважають 1973 рік, коли в Нешвіллі (США) відбулася перша міжнародна конференція зі стратегічного менеджменту. Своєрідним підґрунтям стали надруковані за кілька років до того теоретичні видання І. Ансоффа, П. Друкера, Г. Мінцберга тощо.

П. Друкер визначив 80-ті роки як початок „епохи без закономірностей”, коли можна бути впевненими лише в одному, - що нестабільність, нестійкість середовища буде лише зростати. Тому майбутнє забезпечується не гонитвою за прибутком та накопиченням, а розбудовою організації (фірми, підприємства), що була б гнучкою та адаптивною до змін. Він запропонував традиційну головну ціль - прибуток - замінити на „цілі виживання”.

Першою науковою працею зі стратегії вважають книгу І. Ансоффа „Корпоративна стратегія” (1965 р.), який розробив ряд теоретичних узагальнень і рекомендацій для поліпшення управління розвитком підприємства. Він запропонував модель і ряд систематизованих схем, за допомогою яких виділено етапи прийняття та виконання стратегічно важливих для підприємства рішень [1, 84-85].

Раннім дослідженням теорії стратегії були властиві емпіричність, індуктивність та агностичність, вони спиралися на застосування цілком прагматичних принципів несуперечності та відповідності конкретним специфічним ситуаціям. Хоча існувало кілька підходів до розгляду стратегії підприємств, усі вони описували це поняття здебільшого з боку внутрішнього потенціалу підприємства. Детально описувався досвід та досягнення провідних успішних фірм, пропонувалися певні характеристики систем планування, розглядався широкий спектр проблем особистостей та ситуацій, які узагальнювалися як типові.

На початку сімдесятих років було дано друге ключове визначення стратегії. Гарвардська бізнес-школа визначила свою узагальнену позицію в праці К. Ендрю "Концепція корпоративної стратегії", який до базового визначення А. Чандлера додав поняття відзначної компетенції. Він також вважав, що загальна стратегія має два тісно взаємопов'язані аспекти, які можуть розглядатись і окремо: перший - формулювання стратегії, другий - її виконання. Формулювання стратегії є встановленням ідеальної аналітичної мети, в той час як її виконання потребує організаційного наповнення. Отже стратегія вимагає присутності чотирьох складових:

ринкової можливості для діяльності фірми;

загальної компетентності та ресурсів, тобто спроможності самої фірми діяти;

власних цінностей та прагнень або уявлень про те, що фірма хотіла б робити;

підтверджених зобов'язань перед суспільством та його членами, або соціальної відповідальності фірми за свою діяльність..

Загалом, стратегія повинна забезпечити відповідність внутрішніх сил і можливостей фірми зовнішнім потребам.

Другий етап розвитку стратегій діяльності характеризується виходом на перші ролі економічної теорії індустріальної організації, яка стала основою аналізу проблем підприємств, що тісно пов'язані з галуззю. Велися прикладні дослідження питань концентрації галузі, бар'єрів входу-виходу, структури витрат та ціни, економії на масштабах, інвестиційних рішень, вертикальної інтеграції, коефіцієнтів прибутковості та складових зростання. Згодом з'явилася група економістів-теоретиків, які зацікавилися питаннями стратегії підприємств. При цьому вони вважали головними питання, пов'язані з діяльністю галузевих противників у конкурентному середовищі. Зокрема оцінювалась сила конкуренції в галузі, конкурентна позиція тощо.

Позиція І. Ансоффа стала визначальною для становлення та розвитку стратегічного управління. Він розвинув концепцію стратегії на засадах визначення можливостей фірми та напрямків її зростання. Його концепція ділової або корпоративної стратегії, має теж чотири базових компоненти:

визначення можливостей ринку виробу та його перспектив щодо розвитку диверсифікації;

розробка та деталізація вектора зростання або напрямку, в якому має місце зміна можливостей;

виділення унікальних можливостей як ринків виробів, так і векторів зростання, які І. Ансофф назвав конкурентною перевагою;

досягнення синергійного ефекту в результаті поєднання компетенцій фірми.

У 1980 р. вийшла друком книга М. Портера "Конкурентна стратегія". Третій, сучасний етап у визначенні ролі стратегії розпочався. Стратегія підприємства відтепер розглядається тільки в контексті конкурентного для нього середовища, а будь-який досягнутий підприємством результат обумовлюється вибором стратегії для забезпечення конкурентної переваги та виконаним позиціюванням у ринковому середовищі.

З початку 80-х років значну наукову підтримку та практичне втілення дістає загальна схема розвитку підприємства, яка охоплює основні етапи його створення, становлення та зростання. За класичною схемою життєвого циклу діюче підприємство розвивається в такій послідовності:

на першому етапі підприємство починає вертикально інтегруватися для ефективного проникнення на суміжні ринки;

на другому - воно намагається розширити свою частку на цих ринках з метою зробити рентабельними свої види та напрями діяльності, які є результатом вертикальної інтеграції;

на третьому - підприємство прагне краще використати свої ринкові можливості через розширення гами товарів та послуг, урізноманітнення своєї пропозиції;

на четвертому етапі, визнаючи свою неспроможність надалі зростати шляхом проникнення на суміжні ринки та покращення продукції, підприємство звертає увагу на нові можливості, які не пов'язані з існуючими напрямами діяльності.

Така загальна модель зростання, стала актуальною в наші дні завдяки явищами інтернаціоналізації та глобалізації ринків у діяльності підприємств.

Наприкінці XX-початку XXI ст. з'явилась необхідність заново дослідити традиційні парадигми економічної конкурентоспроможності та економічного змагання. Концепції, методи, інструментарій створення і реалізації конкурентоспроможної стратегії підприємства, розроблені у 80-і роки вже мають вигляд дещо неповних, незадовільних або навіть суперечливих у багатьох сучасних стратегічних контекстах. Наприклад, при дослідженні умов досягнення конкурентоспроможності азіатськими фірмами, їх стратегії, що ґрунтуються на вивченні, співпраці та злагоді, протиставилися стратегіям багатьох західних фірм, які робили акцент на вимірюванні, контролі, ефективності та відповідальності. Отже виникають запитання: яка з форм конкурентних стратегій є спроможнішою й успішнішою? Що є і буде джерелом стійких конкурентних переваг незалежно від національних можливостей? Знову потрібне наукове дослідження та узагальнення відповідей на ці питання.

Таким чином, можна сказати, що стратегія підприємства являє собою встановлений та регулярно переглядуваний набір напрямків діяльності (цілей та способів їх досягнення) для забезпечення постійно поновлюваної відмітності та прибутковості. Теорія розробки стратегій підприємств ще перебуває в стані розвитку. Однак стратегія підприємства визнана як дієвий та ефективний інструмент управління підприємством.

В свою чергу стратегічне управління можна визначити як управління, яке за допомогою стратегій орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, своєчасно та гнучко реагує на зміни та вимоги зовнішнього оточення. Це дозволяє досягати конкурентних переваг і в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, дістаючись намічених цілей.

1.3 Сутність стратегії підприємства

Стратегiя-це програма дiяльностi,що допоможе (спрриятиме) досягненню пiдприемством бажаного стану(рiвня,показникiв,статусу тощо).Стратегiя саме допомагає, а не забезпечує,тим бiльш не гарантує очiкуваних результатiв.Адже iснує чимало факторiв, умов чи подiй, вплив яких важко передбачити у мiнливому конкурентному середовищi. Наприклад iснуэ чималот визначень, стратегiй, якi висвiтлюють рiзнi сторони ii сутностi.

Відомий фахівець із менеджменту Ш.М. Остер визначив поняття стратегії як "зобов'язання діяти певним чином: таким, а не іншим".

Згідно концепції А.Д. Чандлера, витяг з якої наведений в попередньому підрозділі, стратегія -- це «визначення основних довгострокових цілей і задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». У даному визначенні простежується тлумачення стратегії як певного методу розподілу ресурсів між поточними й майбутніми видами діяльності підприємства. Отже стратегія розглядається як метод досягнення поставленої мети. Досить вузький погляд наведено М. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоурі у книзі «Основи менеджменту»: «Стратегія -- це загальний, всебічний план досягнення цілей» (див. Табл. 3)

А.А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд додатково відзначають, що «стратегія розпадається на безліч конкурентоздатних дій і підходів до бізнесу, від яких залежить успішне керування фірмою». Але і вони стверджують: «У загальному значенні стратегія -- це план керування фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей». Крім того, відомі фахівці зі стратегічного управління пов'язують планові аспекти стратегії з аспектами поведінки підприємства.

Дослідивши огляд найзначніших та найвідоміших трактувань стратегії підприємств, поданий в таблиці 1.3 [4,с.19-21], необхідно визнати, що на нинішній час поки що не існує єдиного визначення цьому поняттю.

Таблиця 3. Відомі визначення терміну "стратегія"

Визначення	Автор(и)
Стратегія -- це наука про ведення війни, мистецтво ведення війни.	С.І. Ожегов
Стратегія -- це зобов'язання діяти певним чином: таким, а не іншим.	Ш.М. Остер
Стратегія -- це визначення основних довгострокових цілей і задач підприємства, прийняття курсу дій і розподіл ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей.	А.Д. Чандлер
Стратегія -- це загальний, усебічний план досягнення цілей.	М. Мескон та ін.
1 . Стратегія -- це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. 2. Стратегія -- це узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації і поширення ресурсів компанії. Власне кажучи, стратегія -- це набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.	А.А. Томпсон, А.Дж. Стрікленд
Стратегія -- це перелік правил для прийняття рішень, якими організація користується у своїй діяльності.	І. Ансофф
1. Стратегія -- це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які необхідно реалізувати для забезпечення тривалого успіху організації. 2. Стратегія -- це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, які вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.	З.Є. Шершньова, С.В. Оборська
Стратегія -- це мистецтво керівництва; загальний план ведення цієї роботи, виходячи зі сформованої дійсності на даному етапі розвитку. Визначає напрям, у якому рухається компанія, виконуючи поставлені завдання.	А.Н. Азріліян
Стратегія -- це комплекс прийнятих менеджером рішень стосовно розміщення ресурсів підприємства і досягнення довгострокових конкурентних переваг на цільових ринках	П. Дойль
1. Стратегія -- це план, принцип поведінки. 2. Стратегія -- це перспектива, основний спосіб дії організації.	Г. Мінцберг



Проте, слід визнати, що навіть найкраща стратегія не дає гарантій підприємству щодо уникнення періодів нестабільності, нестійкості, а подекуди і спаду. Стратегія не є антибіотиком проти невдач і щепленням від краху. Ніхто не застрахований від прикростей. І менеджери, і керівники, і керівники повинні розуміти, що від стратегії не слід очікувати блискавичного результату, цілковитого й точного передбачення майбутнього і розвитку подій.

Проаналізувавши роботи відомих пострадянських експертів зі стратегічного управління, можна виділити три підходи до трактування стратегії:

стратегія як мета управління;

стратегія як позиція на ринках;

стратегія як зразок.

Стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується бачення його керівників (власників).

Стратегія як позиція на ринках. Таке ототожнення дає можливість зміцнити конкурентну позицію, розширити свою участь на ринках та успішно вести «військові дії» по захопленню нових ринків. У цьому контексті З.Є. Шершньова і С.В. Оборська вказують, що "стратегія -- конкретизована в конкретних показниках позиція, яку займає підприємство в середовищі; це своєрідний погляд на внутрішнє й зовнішнє середовище і спроба визначити шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів внутрішнього середовища і їхніх комбінацій" [5, с. 116].

При розгляді стратегії як зразка варто розуміти прагнення підприємства наблизитися до так званого "еталона". У більшості випадків менеджери при керівництві організацією за зразок приймають, як правило, процвітаючу фірму (або підприємство), проводять аналіз її виробничо-господарської діяльності і намагаються запозичати її досвід.

П. Дойль характеризує стратегію як комплекс використовуваних менеджментом рішень стосовно розміщення ресурсів підприємства і досягнення довгострокових конкурентних переваг на цільових ринках. Звідси випливає, що стратегія встановлює напрями діяльності підприємства: на які конкретно товари й ринки компанія спрямовує грошові й трудові ресурси та як саме це буде зроблено. Тобто яким чином буде організована робота з формування споживчих переваг[2, с. 36].

І. Ансофф стверджує, що "грамотний фахівець бізнесу завжди зуміє розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію...Чим краще продумана стратегія і чим більш уміло вона виконана, тим більше в компанії шансів на сильну позицію. Блискуче виконання гарної стратегії -- це не тільки перевірений рецепт успіху в бізнесі, але й краща перевірка на сформоване управління" [4, с. 16-17]. Нарешті, Г. Мінцберг визначив стратегію навіть як спритний прийом, особливий “маневр” з метою перехитрити суперника.

Таким чином, яке б визначення не давали б стратегії, головною її відзнакою є цілеспрямованість. Призначення ж полягає у побудові такої організації, яка могла б успішно працювати, незважаючи на непередбачені обставини, жорстку конкуренцію і внутрішні проблеми, та завоюванні гідної конкурентної позиції на ринку.

1.4 Концепції сучасних стратегій

Погляди на сутність та місце стратегій в управлінні були і напевно залишаться різними, оскільки різняться індивідуальні уявлення про «гарне» та «погане», про «нестачу» та «достатність», не кажучи вже про мораль, про особливості етнічних, релігійних норм та уявлень тощо. Однак потрібно висвітлювати певні відзнаки, щоб узагальнювати досвід, а тим самим робити більш ефективним управління будь-яою діяльністю. Останнє теоретичне узагальнення проведене Г. Мінцбергом, Б. Альстрендом, Дж. Лемпелом, які запропонували концепцію «5П». Вона поєднує кілька точок зору і дозволяє розглядати стратегію як:

ПЛАН - майбутній результат, орієнтир, напрямок розвитку;

ПРИНЦИП поведінки, тобто визначену модель корпоративної поведінки;

ПОЗИЦІЯ як реальне місце, статус на конкретному ринку;

ПЕРСПЕКТИВА - уявлення про велике майбутнє фірми, підприємства;

ПРИЙОМ як особливий маневр у конкретній боротьбі.

Ці автори визначили 10 основних наукових напрямків (шкіл), які вони розподілили на 3 групи[Гапоненко..,Панкрухин].

Директивний характер мають 3 школи стратегій, за якими найважливішими є технологія, послідовність та методи розробки стратегій:

Дизайну, тобто формування стратегії як процесу конструювання та моделювання;

Планування, що розглядає створення стратегії як формальний процес використання процедур, прийомів, засобів;

Позиціювання, що вважає розробку стратегії суто аналітичним процесом.

Групу формулювання стратегії складають 7 шкіл:

Підприємництва, яка формування стратегії розглядає як процес передбачення;

Когнітивна, в якій увага приділяється процесам мислення, психології при обробці інформації та прийнятті рішень;

Навчання, згідно якої формування стратегії є безперервний процес формування, що постійно розвивається, і впровадження стратегії;

Влади, що формування стратегії розглядає як процеси взаємовідносин як у самій фірмі, так із суб'єктами зовнішнього середовища, а всі рішення приймаються шляхом переговорів;

Культури, що вважає культуру управління головною передумовою розробки будь-яких стратегій;

Зовнішнього середовища, яка розглядає формування стратегії як реактивні процеси, відповідь на впливи зовнішнього середовища.

Третю групу складає лише одна школа конфігурації, що поєднує в собі усі вищезазначені підходи. Вона «вбирає» в себе і процес формування стратегії, і її зміст, та розподіляє все послідовно, по стадіям життєвого циклу підприємства. Школа конфігурації розглядає розробку стратегії як процес:

Конфігурації чи композиції структур підприємства та елементів зовнішнього середовища;

Трансформації як безпосередню розробку стратегії.

Таким чином, виділено 10 сучасних концепцій щодо розробки стратегій. Представників трьох перших шкіл насамперед цікавить, як повинні розроблятися (ідеальна стратегічна поведінка), тоді як 6 шкіл націлюють на реальні, дійсні процеси «формулювання стратегії. Звичайно, що завжди будуть спроби поєднати різні концепції заради розробки вдалої та життєздатної стратегії розвитку.

Традиційні погляди науковців та спеціалістів на роль стратегій в управлінні теж суттєво розходяться. Зазвичай кожна точка зору формулюється у відповідні концепції, які, у свою чергу, мають критеріальні ознаки. Це може бути погляд на стратегії, що поділяє їх на еволюційні та революційні (динамічні). Можливі інші критерії класифікації, про що буде сказано докладніше. Але важливо знову ж таки підкреслити, що немає єдиної концепції стратегій підприємства. Погляди на стратегії досить мінливі, вони залежать як від загального стану розвитку світової, національної та навіть галузевої економіки. Стратегія може виступати як звичайний інструмент за однією концепцією, за іншими концепціями - вказувати орієнтир на сегмент чи тип підприємницької поведінки.

На думку М. Портера, великого фахівця в області економічної стратегії підприємства, більшість стратегій можна згрупувати, взявши за основу одну з видових стратегій: контроль над витратами, стратегію диференціації або фокусування. Концепції його базуються на наступних тезах:

По-перше - у ринковій економіці гегемоном є споживач, якого цікавлять дві речі: ціна та якість. Це визначає лише два основних орієнтира для будь-яких стратегій.

По-друге - ціни можливо стримувати і навіть знижувати лише шляхом скорочення витрат. Це визначає один із головних стратегічних напрямків.

По-третє - на досить насиченому ринку вимоги до якості проявляються у прагненні так званої ексклюзивності, навіть унікальності деяких споживчих властивостей. Звідси другий напрямок диференціації.

Стратегія контролю над витратами базується на зниженні власних витрат у порівнянні з витратами конкурентів шляхом обов'язкового контролю над витратами й/або шляхом регулювання розміру підприємства й обсягу продукції, завдяки чому досягається більш висока ефективність виробництва. Саме низькі ціни можуть служити свого роду бар'єром для появи нових конкурентів.

Стратегія диференціації спрямована на те, щоб поставити на ринок товари або послуги, по своїх якостях більш привабливі в очах споживача, ніж конкуруюча продукція. Ці додаткові особливі якості можуть містити наступні елементи: імідж, сервіс, розгалужену мережу філій для надання послуг. Стратегія диференціації - це надійна й довгострокова стратегія для досягнення рівня прибутків вище за середнє по галузі, тому що клієнти, що віддають перевагу тій самій марці, менш сприйнятливі до ціни.

Фокусування - це стратегія, при якій підприємство цілеспрямовано орієнтується на якусь групу споживачів, або на обмежену частину асортиментів продукції, або на специфічний географічний ринок.

Визначення типу ринкової стратегії - прориву, еволюційного розвитку або виживання - опирається на результати прогнозування й вибору пріоритетів та формулюються у відповідній концепції. Залежно від фази циклу й стану економіки ринкова стратегія може орієнтуватися на освоєння ринку, що формується, принципово нової продукції, що реалізує базисні інновації. Це обіцяє можливість швидкого розширення ринку, але пов'язане з більшим ризиком, значними інвестиціями. Стратегія прориву звичайно вимагає прямої або непрямої державної підтримки (субсидії, податкові, кредитні, митні пільги й та. ін.). Саме такої підтримки можливий прорив на власний, національний ринок підприємств легкої, текстильної, швейної промисловості України.

Еволюційна стратегія опирається на поліпшуючі інновації і, як правило, не пов'язана з підтримкою держави; воно повинне лише забезпечувати рівні умови для конкуренції, здійснюючи антимонопольні міри. Розвиток і зміцнення позицій на вже освоєному ринку можливий на основі модернізації продукції, диференціації й гнучкої зміни асортиментів товарів, поліпшення обслуговування покупців. Саме такі орієнтири допоможуть стратегічному розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості.

Стратегії виживання використовують насамперед у кризових ситуаціях. Однак певною мірою це стосується майже всіх галузей народного господарства України, де застаріла більшість виробничих фондів. За стратегій виживання знімається з виробництва застаріла продукція, що не користується попитом, зменшуються масштаби інноваційної й інвестиційної діяльності, відбувається переорієнтація на нові ринки, перепідготовка персоналу і його часткове скорочення. Держава повинна надавати підтримку технічному переоздобленню, впровадженню перспективних технологій, але не повинна консервувати застарілі виробництва. Стратегію виживання варто сполучати зі стратегією прориву як основи пожвавлення й майбутнього підйому.

Окрім визначених типів стратегічної поведінки досить поширені так звані базові стратегічні альтернативи. Відомі наступні види стратегічних альтернатив: обмежений ріст, ріст, скорочення й сполучення цих трьох стратегій.

Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих організаціях, що міцно стоять на ногах. Звичайно вони задоволені існуючим положенням. Керівництво подібних підприємств дотримується концепції обережності: з мінімальним ризиком для себе вони встановлюють цілі від досягнутого рівня.

Стратегія росту припускає постійне підвищення рівня показників відносно попереднього періоду. Вона застосовується у галузях та підприємствах, що швидко розвиваються. Наприклад, у мікроелектроніці, де швидко змінюються технології.

Стратегія скорочення означає, що цілі встановлюються нижче досягнутого рівня. Відомі наступні варіанти стратегії скорочення: ліквідація підприємства (повний розпродаж матеріальних запасів й активів організації); відсікання зайвого (припинення деяких видів діяльності); скорочення й переорієнтація (реструктуризація активів).

Стратегії сполучення всіх альтернатив найчастіше дотримуються великі підприємства, що активно діють у декількох галузях. В Україні це фінансово-промислові групи, - наприклад «Приват» чи «Рейнфорд».

Стратегічний вибір повинен бути певним й однозначним. На думку фахівців, найбільш характерними умовами успішної діяльності всіх динамічних підприємств, незалежно від їхнього розміру й спеціалізації є орієнтація на цілковите задоволення потреб замовника й гнучкість стратегій, що дозволяє пристосуватися до будь-яких умов. Найбільш показової в цьому змісті є стратегія маркетингу,яка орiэнтована на життэвий цикл товарiв.Про цей вектор стратегiчноi орiэнтацii в сучасних умовах докладно розповiв П. Дойль[2, с. 183-190].

Огляд найпоширеніших концепцій формування стратегій підприємств слід доповнити концепцію синергізму. Вона полягає в тому, що стратегії повинні забезпечувати так званий синергійний ефект. Так, реорганізація виробничої системи та структури управління повинна забезпечити підвищення ефективності діяльності без значних додаткових ресурсів за рахунок раціоналізації управління, мобілізації резервів тощо.

Наприклад, диверсифікація діяльності у відповідних стратегіях повинна розглядатися не лише як розширення товарного асортименту чи створення нових підрозділів (бізнес-одиниць). Слід розробляти проекти, які б поєднували потенціали реорганізуємих підрозділів у нову, більш ефективну систему. Наочне уявлення про це дає Рис.1, де схематично відображено еволюцію диверсифікації діяльності компанії Toshiba.

Рис. 1. Диверсифікація діяльності компанії Toshiba - еволюція мультимедійного бізнесу[2, с. 162].

Звичайні процеси розширення сфер діяльності призвели до створення багатьох відносно самостійних напрямків (виробництво, послуги, технології тощо). Розвиток ринку споживання, його насичення та зростання вимог до якості, спричинили переорієнтацію на стратегії диверсифікації, на поліпшення специфічних характеристик виробів та послуг.

Окрім суто ринкових факторів, суттєвого впливу завдають досягнення НТП - інтеграція функціональних можливостей, новітні технології тощо. Почала поширюватись потреба у багатофункціональній техніці, обладнанні, пристроях. Музичні центри, цифрова побутова апаратура, багато профільні мобільні телефони вже стали звичайними і все більше вдосконалюються. Та аналіз еволюції виробів цілком логічно приводить до висновку: окремі стратегії науково-дослідницьких робіт, розробки нових товарів, зниження виробничих витрат, інвестування в інноваційні розробки, маркетингу тощо - всі вони повинні інтегруватися на зразок сучасній техніці. І так само, як принципово нове поєднання багатьох технічних характеристик та функцій дає новий рівень споживчої вартості, так і комплекси стратегії повинні забезпечувати передумови виникнення загального синергійного ефекту діяльності фірми, підприємства.



2. Стратегічний контекст підприємства

Підприємство ми розглядаємо як динамічну систему, що розвивається. Тому дуже важливо підходити до нього з оцінкою тих його сторін, складових, підсистем, які забезпечують цей розвиток, чи є зайвими і навіть заважають йому. Так, сьогодні зникнення загрожує ряду функціональних підрозділів і окремих функцій в діяльності підприємств, наприклад, у сфері обліку (бухгалтерський облік), чи технічної підготовки виробництва. Наприклад, кресельно-копіювальні бюро зникли зі структур підприємств ще наприкінці 80-х років ХХ ст.

Стратегічний контекст в загальному своєму розумінні означає те, що ми розглядаємо підприємство з точки зору його переваг і спроможностей або виявляємо ті сторони його діяльності, що є інертними, неадекватними в динамічному навколишньому середовищі. В ньому теперішня балансова і навіть ринкова вартість підприємства напевно стане суттєво іншою в майбутньому.

Погляд в майбутнє дозволяє керівникам краще орієнтуватися у просторі можливостей свого бізнесу, утримувати певну позицію в суспільстві або стрімко йти у напрямках перспективного успішного розвитку. Звичайно, що слід визначити умови та ресурси, які необхідні для очікуваних досягнень, тобто стратегічного успіху. Отже нинішній виробничий та кадровий потенціал треба розглянути з точки зору його стратегічної корисності.

На шляху до визначених місією цілей підприємство спіткають багато перешкод, що стримують подальший розвиток, знижують конкурентноздатність продукції, зашкоджують іміджу підприємства. Тому фірмі необхідно визначати ключові фактори успіху - стратегічні сили, що виступають як основи конкурентних переваг. Але слід пам`ятати, що підприємство досягне успіху тоді, коли йому вдасться використати свій потенціал у повній відповідності з тими шансами, що надаються навколишнім оточенням.

2.1 Стратегічне бачення в управлінні підприємством

Стратегічне (перспективне) бачення слід розрізняти від звичайного, так званого побутового бачення. Звичайне бачення - це те, що стає перед нашим уявленням. Бачення в підприємництві - це керівна філософія бізнесу, що обґрунтовує існування фірми. В уявленні керівників це не сама ціль, а скоріше, відчуття вірогідного прояву основної цілі фірми. Звичайний продукт бачення - це ідеальна картина майбутнього, те становище, яке може бути досягнуто при найсприятливіших умовах. Надалі бачення визначає рівень досягнень в процесі стратегічного планування.

Теоретики менеджменту досить детально зупиняються на понятті “бачення”. Вони стверджують, що для обрання напрямку діяльності керівник має в першу чергу виробити уявний образ можливого та бажаного майбутнього положення організації. Цей образ, тобто бачення, може бути нечітким, як сон, або чітким, як мета чи задача. Звичайно, краще, коли це уявлення - реалістичне, надійне, привабливе майбутнє для організації в такому її стані, яке у багатьох важливих відносинах краще теперішнього.

З вищезазначеного зрозуміло, що кожне підприємство має створити уявлення про свою майбутню діяльність і мати певні орієнтири, які можна назвати стратегічним “баченням”. Це очікуваний напрям діяльності підприємства у майбутнє. А своєрідною відправною точкою цього напряму є місія фірми, яка надає сенсу діяльності фірми та оригінальності, наповнює роботу людей певним змістом. Та навіть суспільно-корисні наміри, що спрямовані на поліпшення якості життя, зіштовхуються з протидіями змінам.

Слід пам`ятати, що передбачення завжди стосується майбутнього, тобто стану, який не має місця в теперішньому та не існував ніколи раніше. Передбачаючи, керівник налагоджує міст між сьогоденням та майбутнім організації. Стратегічне бачення повинно також виділяти організацію серед інших, підкреслювати її унікальність.

Зосередившись на баченні майбутнього, керівник оперує емоційними та духовними ресурсами організації, її цінностями, обов`язками, спрямуваннями. Менеджер нижчого рівня має справу з матеріальними ресурсами компанії, її капіталом, людськими навичками та вміннями, сировиною, технологією. Вищі рівні управління вимагають навичок стратегічного бачення, яким передують вміння, що розвиваються зі здібностей, необхідних в підприємницькій діяльності. Якщо лідерство передбачає існування хоча б крихти таланту, то останній має полягати у надзвичайній, майже магічній здатності викликати з безлічі образів, прогнозів і варіантів чітке бачення майбутнього, водночас простого, зрозумілого, очікуваного та захоплюючого.

Менеджеру необхідно визначитися з тим, яким він бачить майбутнє своєї організації, окреслити напрямки, в яких буде розвиватися компанія, яке місце на ринку займе товар чи послуга фірми. Уявлення менеджерів щодо довгострокового розвитку компанії, за обраних технологіях, товарах, клієнтах, напрямках розвитку бізнесу тощо, складає зміст стратегічне бачення компанії. Таким чином, стратегічне бачення - це ідеальне уявлення менеджерів про організацію та бізнес, яке задає напрямок досягнення довгострокових конкурентних переваг. Стратегічне бачення - маршрут руху компанії в успішне майбутнє; що визначає технології, цільові аудиторії, географічні та товарні ринки, перспективні можливості та образ компанії, якою вона має стати у майбутньому. [4, 36]

Основне питання щодо стратегії компанії, який задає себе керівник вищої ланки, звучить так: “Якою ми бачимо свою компанію в майбутньому, що ми збираємося робити і чого хочемо досягти?”. Для того, щоб чітко й обґрунтовано відповісти на нього, менеджер повинен ясно уявляти собі характер діяльності своєї фірми на сьогоднішній день та в майбутньому, а також продумати можливі потреби компанії на 5-10 років вперед. Його відповідь на питання: “Хто ми, що ми робимо і куди прямуємо?” дозволяє визначити курс, який повинна узяти фірма та допоможе виробити її індивідуальність. Те, що компанія збирається робити і чим вона хоче стати, в загальному розумінні є призначенням (місією) фірми. Встановлюючи місію, менеджер визначає сферу діяльності компанії, а також ті послуги, які вона буде надавати своїм клієнтам. Але місія лише інформує про те, чим займається компанія на даний момент, а бачення визначає напрямок, отже, воно є більш важливим.

Менеджер має міркувати стратегічно, оцінювати вплив нових технологій, змін у потребах та очікуваннях клієнтів, зусилля та витрати, які необхідні для випередження конкурентів, перспективні ринки, - тобто, усі зовнішні та внутрішні фактори, які слід враховувати під час складання планів на майбутнє.

Розглянемо такий приклад. В країні спостерігається своєрідний „бум” у житловому будівництві. Підприємець має намір поширити існуюче виробництво столярних виробів, насамперед - дерев'яних вікон. Маючи певний досвід та знання економіки виробництва, він проводить певні розрахунки на перспективу. При цьому кваліфіковано оперує даними про норму прибутку та повернення вкладень, визначає строк окупності та точку беззбитковості. Нарешті, визначає вірогідну масу прибутку у довгостроковій перспективі. На перший погляд, ми маємо очевидні прикмети стратегічного планування. Але дійсне стратегічне бачення вимагає ширшого підходу до оцінки ринкового середовища. Зокрема, появу під впливом досягнень НТП так званих товарів чи матеріалів „субститутів”, тобто тих, що можуть замінити вже звичні, давно існуючі. В нашому прикладі - це поява пластикових вікон, дверей тощо, що виробляються з полімерних матеріалів. За своїми споживчими характеристиками вони випереджають вироби з деревини. Отже наявність стратегічного підходу, бачення майбутнього на всебічній оцінці тенденцій призводить до іншого висновку. Скоріш за все, слід розробляти стратегію скорочення, поступового „згортання” чи навіть ліквідації бізнесу з неперспективною технологією. А визволені кошти та ресурси краще вкладати у розвиток виробництва з використанням новітніх матеріалів та перспективних технологій.

Отже, стратегічне бачення - це невід`ємна частина бізнесу. Чіткий, обміркований напрямок розвитку бізнесу дозволяє оптимально розподілити ресурси та створити стратегію, яка б забезпечила розвиток компанії у потрібному напрямку. Компанії, чиї менеджери нехтують стратегічним мисленням, приречені безцільно пливти за течією та ніколи не стануть лідерами галузі. Доречно нагадати старовинну мудрість: „Не буває попутного вітру у корабля, команда якого не знає, куди вона пливе.”

2.2 Сутність стратегічного успіху

Успіх ми звичайно розуміємо як досягнення встановлених цілей. Уявлення про успіх суто індивідуальні і те, що задовольняє початківця розцінюється як невдача досвідченого майстра. У бізнесі невеликі підприємства вважають за успіх такі показники обсягів виторгу чи прибутку, які на крупних фірмах сприймаються як катастрофа. Отже уявлення про успіх дуже відносні, однак саме це вимагає пошуку критеріїв для їх порівняння.

Успіх можливо визначити як рівень задоволення результатами діяльності як через уявлення керівника (менеджера, робітника), так і через суспільно необхідні міри витрат, цін тощо. В економіці про успіх діяльності говорять здебільшого з погляду на показники ефективності роботи підприємства. Насамперед це прибуток, виторг, активи чи капітал, продуктивність праці, рентабельність тощо. Широко розповсюджені фінансові показники: норма повернення інвестицій, доход на акціонерний капітал чи на акцію, ліквідність активів та інші.

Використання кількох показників, звичайно, підвищує об'єктивність висновків про успішність діяльності. Це дозволяє визначити міру успіху, порівнювати між собою і ранжувати підприємства, фірми, компанії і навіть багатопрофільні корпорації. Кілька показників поєднують у „рейтингову” систему, якою користуються експерти, оглядачі та журналісти. Вони складають списки фірм, ранжуючи їх за певними критеріями та визначаючи зразкові, найбільш успішні. Стратегії їхньої діяльності аналізуються і рекомендуються іншим як „взірець”.

Однак багаторічний досвід показує, що з часом ефективність діяльності „ідеальних” фірм знижується. Наприклад, із оприлюдненого у 1982 р. списку 43 кращих компаній США через 10 років ринкові позиції вдалося зберегти лише 5 компаніям. У Великобританії у 1979-1990 рр. У списки кращих постійно входили 12 компаній, але через кілька років вдалося „вижити” лише 5 і тільки одну компанію вважають успішною [1, 15].

...