Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

Монетарні цілі - це цілі, які можна оцінити в грошовому вираженні.

Маркетингові: збільшення обсягу, виторгу, зниження витрат.

Цілі по рентабельності: збільшення прибутку, загальної рентабельності, рентабельність власного капіталу чи позикового капіталу.

Фінансово-економічні: збільшення ліквідності, зміна структури капіталу, зниження витрат капіталу.

Немонетарні цілі - такі цілі, які складно представити в грошовому вираженні.

Прикладами можуть бути:

Економічні: підвищення якості продукції, дбайливе відношення до навколишнього середовища, поліпшення інновацій, сервісного обслуговування.

Соціальні: підвищення кваліфікації працівників, соціальна захищеність, задоволення від роботи, соціальна інтеграція, розвиток персоналу.

Цілі престижу: незалежність, імідж і престиж, політичний вплив, суспільний вплив.

Механізм вироблення системи цілей

Процес встановлення цілей в різних організація проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізовано, тоді як в інших можливо навіть децентралізація у більшості організації, у яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією й повною децентралізацією характер. Кожний з даних підходів має свою специфіку, свої переваги й недоліки. Так, у випадку повної централізації при встановленні цілей всі вони визначаються самим верхнім рівнем управління, що було притамано адміністративній економіці соціалізму. При такому підході всі цілі підлягають єдиній орієнтації. Це є певною перевагою. У той же час, цей підхід має істотні недоліки та непорозуміння, внаслідок чого на нижніх рівнях організації може виникати неприйняття цих цілей і навіть опір. Тому централізацію слід діалектично поєднювати з децентралізацією коли у процесі встановлення цілей беруть участь поряд з верхнім рівнем й більш низькі рівні організації. Є дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній - процес установлення цілей йде зверху вниз. Декомпонування цілей відбувається в такий спосіб: кожний з нижчестоящих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема припускає, що процес установлення цілей йде знизу вгору. У цьому випадку нижчестоящі ланки встановлюють собі цілі, які є основою для встановлення цілей наступного, більш високого рівня [2, с. 214]. Однак який би напрямок визначення цілей не домінував, все одно остаточне рішення приймають керівники підприємтва. Отже загальною вимогою до встановлення цілей є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.

Процес визначення в організації складається, за думкою одних авторів, із трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другій - вироблення відповідної місії й, нарешті, на третій - розробляються цілі організації. З точки зору О. С. Віханського, правильно організований процес розробки цілей припускає проходження чотирьох етапів.

Фази процесу формування цілей на підприємстві

- виявлення й аналіз тих тенденцій, які спостерігаються конкурентному середовищі;

- встановлення цілей для організації в цілому;

- побудова ієрархії цілей;

- встановлення індивідуальних цілей.

Перший етап. Вивчається стан конкурентного середовища взагалі, тобто тенденції процесів в економіці, політиці, демографії тощо. Аналізується ринок, його обсяг та ємність, купівельна спроможністьпотенціальних клієнтів, збутова інфраструктура, а також інші можливості. Особливу увагу слід приділити ризикам, невизначенностям та загрозам.

Другий етап. Визначаються ключові фактори успіху для діяльності в даному ринковому сегменті. Виходячи з діяльності в даному ринковому сегменті. Виходячи з оцінки потенціалу (стратегічного!) обирають кілька критеріїв та відповідних показників, що дозволять сформувати систему цілей підприємства.

Третій етап. На кожному рівні управління підприємством визначаються комплекси цілей. Звичайно, що термін встановлення цілей скорочується відповідно зі зниженням управлінської ієрархії. Так, у низових підрозділах (виробнича ділянка, функціональний відділ) часовий горизонт встановлення цілей складає близько 1 року. Поєднати всі цілі в єдиному ієрархічну систему дозволяє так зване „дерево цілей” (див. Рис. 3.3) слід обовґязково довести до кожного робочого місяця. Лише тоді система цілей стає реально діючим інструментом стратегічного управління, коли робітник усвідомить механізм поєднання індивідуальних, поточних завдань з загальнимицілями підприємства [2, с. 216-217]:

Доречно згадати старовинну притчу про відповіді кількох робітників-каменярів на питання „що вони роблять”. Один відповів, що просто кладе цеглу. Другий - що заробляє собі на хліб. А третій відповів - „Я тут будую Храм”.

Звичайно, що сформована належним чином система цілей підприємства, яка поєднує стратегічні, тактичні, оперативні та поточні цілі, повинні стати своєрідним внутрішним законом. Однак динамізм зовнішнього середовища вимагає гнучкого реагування та внесення змін у розроблену систему. Тому слід передбачити умови і розробити механізми внесення змін, корегування цілей.

Можна підходити до проблемі зміни цілей у такий спосіб: цілі корегуються щораз, коли цього вимагають обставини. Процес зміни цілей носить сугубо ситуаційний характер і подальше взаємоузгодження цілей буде постійним. Однак все більше організацій застосовують підхід систематичної зміни, що попереджає, зміни цілей. Як і звичайно, в організації встановлюються довгострокові цілі, а на їїх базі виробляються деталізовані короткострокові цілі (звичайно річні). Але далі, по досягнені цих цілей, розробляються нові довгострокові цілі.

При цьому в них враховуються ті зміни, які відбуваються в середовищі, і ті зміни, які відбуваються в наборі й рівні вимог, висунутих стосовно організації з стейкхолдерів, тобто боку суб'єктів впливу. Тим самим розпочинається випереджаючий цикл стратегічного планування, коли на основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, по досягненню яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. Такий методичний підхід не дає досягнення первинних довгострокових цілей, тому що вони регулярно змінюються. Однак в управлінні підприємством присутня довгострокова цільова орієнтація й регулярно проводиться корегування курсу з урахуванням виникаючих нових обставин і можливостей.[2, с. 214-217]

Незалежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру й змісту місії, і незважаючи на ситуаційність у виборі цілей, виділяється чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють цілі, виходячи зі своїх інтересів. На Рисунку 5 показано основнісфери та напрямки діяльності підприємств, що є приорітетним для визначення стратегісних цілей управління, Їх різноманітність значно ширша визначених сфер, а наведені напрямки не обмежують кількість завдань стратегічного менеджменту. Тож визначення цілей не зводиться до вибору якогось їх набору, переліку. Для визначення їхнього складу потрібний комплексний, системний підхід. Це обовґязкова умова для менеджменту будь якого підприємства, незалежно від виду діяльності, форми власності, розмірів чи спеціалізації.

Науковий підхід до формування системи цілей потребує розуміння відзнак головних понять, що обовґязково присутні в процесах їх розробки.

Розрізняють взаємозв'язок цілей, ранги цілей, і конкретизацію цілей.

Цілі перебувають у певних взаєминах одна від іншої. Це доречі, дає змогу не навести ще одну класифікацію за таким критерієм, ступінь впливу однієї цілі на іншу.

Комплементарні цілі, при яких заходи, що стосуються досягнення однієї цілі, одночасно ведуть до досягнення іншої.

Конкуруючі цілі, коли заходи щодо досягнення однієї з них, приводять до зниження можливостей досягнення цілі.

Індиферентні цілі, коли досягнення однієї ніяк не впливає на досягнення іншої.

Проведення аналізу за критерієм „сумісництва” цілей є важливим насамперед тому, що кількість встановлених підприємством цілей завжди обмежується наявними ресурсами для їх досягнення.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Пріоритетні напрямки визначення стратегічних цілей

Побудова дерева цілей є другим методичним напрямком, що дозволяє упорядкувати їх за рангами. У будь-якій великій організації, що має кілька різних структурних підрозділів і кілька рівнів управління, складається ієрархія цілей. Вона дозволяє здійснювати представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі меньших за рангом рівні. Звичайно цілі підприємства перебувають у такій ієрархічній підпорядкованості:

Цілі вищого порядку, що задаються на рівні загального управління підприємством й призначені для стратегічного планування.

Цілі середнього рівня,які визначаються на рівні підрозділів для менеджерів середньої ланки й мають переважно тактичне значення.

Цілі нижнього рівня, що встановлюються для нижнього рівня управління (робочі місця) й носять оперативний характер.

Ієрархічна побудова цілей в на підприємстві потребує дотримання кількох відмінностей. По-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення. По-друге, цілі більш низького рівня виступають свого роду забезпечення для досягнення цілей вищого рівня. По-третє, відносне відділення цілей середнього й нижнього рівнів від вищих цілей не повинне призвести до перекручування або зміни цілей вищого рівня.[3, с. 109]

Ієрархія цілей підприємства грає дуже важливу роль у подальшому, тому що вона впливає на структуру організації й забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована вірно, то кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, вносить необхідний внесок у діяльність організації по досягненню нею цілей організації в цілому.

Отже у підприємства складається досить структурована схема цілей. Вона перетворюєтьсяв систему, якщо розробити також механізм її постійного відновлення. У рамках цієї системи цілі звичайно перебувають у певній залежності по відношенню одна до одної.

По-перше, цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи свого роду «дерево», «стовбур» якого, умовно відповідає місії організації. від нього відходить кілька великих «гілок», що символізують загальноорганізаційні цілі стратегічного. Останні надалі розділяються на більш дрібні цілі, що відповідають специфіці функціональних підрозділів, а ті, у свою чергу, повинні конкретизовані до рівня первинних ланок та окремих робочих місць.

Побудова такої ієрархії у вигляді дерева цілей змушує менеджерів-аналітиків знайти та відтворити графічно звґязки між загальними стратегічними цілями та підрозділами чи видами діяльності і навіть робочими місцями, де саме будуть вирішуватися поставлені задачі.



Рис. 6. Дерево цілей організації

За допомогою «дерева цілей» описується їхня впорядкована ієрархія, для чого здійснюється послідовне декомпонування головної мети на підцілі за наступними правилами:

- загальна мета, що перебуває у вершині графа, повинна містити опис кінцевого результату, повґязаного з місією та стратегічним баченням;

- при розгортанні загальної мети в ієрархічну структуру цілей, домогаючись того, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною умовою досягнення цілі попереднього рівня;

- при формулюванні цілей різних рівнів слід описувати бажані результати, але не способи їхнього одержання;

- підцілі кожного рівня повинні бути незалежні один від одної й не виводиться одна з одної;

- фундамент «дерева цілей» повинен містити завдання, що представляють собою розподіл та опис робіт, які можуть бути виконані певним способом і у встановлений термін.

Важливим моментом цілеположення є моделювання не тільки ієрархії цілей, але й їхньої динаміки в аспекті розвитку за певний період часу. Мова йде про планування можливостей внесення вірогідних змін у цілі.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища або діяльності. Кількість рівнів декомпонування залежить від масштабів і складності поставлених цілей, від існуючої чи проектуємої організаційної структури, від ієрархічності побудови її менеджменту.

Існує кілька методів побудови „дерева цілей”. Одим з них є згадане вище декомпонування. Цей метод розкриття структури системи, при якій по одній ознаці ділять її на окремі складові, буде розкритодалі. Основне ж правило побудови «дерева цілей» - це повнота редукції, тобто процес приведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових.

Вимоги до побудови «дерева цілей»:

- повнота відображення процесу або явища;

- на кожному рівні сукупність підцілей повинна бути достатньою для опису цілей вищого рівня;

- всі цілі повинні бути сформульовані у показниках та строках роботи;

- несуперечність цілей нижнього рівня до верхнього і навпаки.

Другий метод побудови «дерева цілей» - це метод дезагрегації цілей, що застосовується для формалізованих цілей, які частіше характеризують реально існуючі об'єкти або ті, які утворяться.

Третій метод - це моделювання, необхідних умов при побудові «дерева цілей», який можна використати для декомпонування цілей будь-якого типу. Цей метод передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу й побудови «дерева цілей». Розробляється кілька „дереа” для ріних стратегічних альтернатив і обгрунтовується одна з них.

Розрізняють нормативні й фактичні «дерева цілей» організації. Перші мають плановий характер, другі характеризують поточний стан підприємства з погляду діяльності, яку вони здійснюють. Фіксуються так звані „стратегічні розриви”, тобто розбіжності між запланованими і фактичними „деревами” і аналізуються їх причини. Перехід від фактичного до нормативного «дерева цілей» є одним із завданнь, яке вирішує стратегічне управління.

Зокрема побудова „дерева цілей” будь яким методом вимагає дотримання вищезгаданих вимог та правил, цілі повинні бути встановлені для кожного напрямку діяльності підприємства, для кожного виробничого підрозділу, які беруть участь у досягненні результатів.[11, с. 165-171]

Отже «дерево цілей» дозволяє уявити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних завдань, і містить інформацію про відносну їхню важливість. Воно складається із цілей декількох ієрархічних рівнів по різним напрямам діяльності. Досягнення головної мети опирається на реалізацію декількох конкретних цілей більш низького рівня, що виступають засобами стосовно першого й т.д. Важливе встановлення підцілей, для реалізації яких не потрібно додаткових ув'язувань «цілі-засоби». Цим досягається максимальна конкретизація основних параметрів мети: строк, кількісне вираження очікуваного результату й ін.

Пріоритети, обмеження, стандарти цілей

Ресурси будь якого суб'єкта господарювання завжди обмежені відносно постійно зростаючих потреб. Тому необхідно фокусувати свою увагу на цілях у тих сферах, де результати мають вирішальне значення. Вміння виділити пріоритети - це одна із важливих вимог при формуванні стратегічних цілей.

При розробці цілей відповідних рівнів і розподілі ключових ресурсів організації, необхідних для їх досягнення пропонується така система пріоритетів:

1-й рівень: оптимальна концентрація;

2-й рівень: достатній мінімум;

3-й рівень: залишковий принцип (включаючи повне припинення окремих програм і проектів).

На практиці, на жаль у кожному випадку використується лише один з цих пріоритетів. Частіше за все цезалишковий принцип, яким доповнюють орієнтацію на якусь одну ціль. Якщо на підприємстві розроблена система пріоритетів разом із встановленими стратегічними цілями то вона дозволяє дозволяє чітко виділити й обґрунтувати систему стратегічних цільових пріоритетів організації. Така система стратегічних цільових пріоритетів доповнюється програмою конкретних дій організації, яка забезпечує їх практичне досягнення. Ці розробки стають за певних умов первинним варіантом стратегії підприємства. При цьому однією з основних вимог при визначенні місії, встановленні цілей і цільових пріоритетів є збір та облік даних усіх етапів і обґєктів стратегічного аналізу. Це особливо стосується даних дослідження зовнішнього для внутрішнього середовища і розробки сценаріїв розвитку, які повинні бути відповідним чином синтезовані і відображені. Такі дані дозволять кількісно обгрунтувати ієрархію пріоритетів серед цілей. Можливе також ранжування цілей за допомогою експертних методів. Небажене так зване „вольове” визначення пріоритетів, хоча воно прикривається, посиланнями на якісь надзвичайні аргументи (політичні, регональні, етичні тощо)

Крім пріоритетів існують обмеження цілей. Обмеження відрізняються від цілей. Різниця між ними й цілями полягає в тім, що перші являють собою рамки, усередині яких доводиться діяти, а другі - завдання, які фірма прагне виконати.[11, с. 234] погрози та ризики, сричиняють головне обмеження, яке потрібно взяти до уваги при формуванні цілей й особливо при виборі пріоритетів.

Обмеження надзвичайно різноманітні, що викликано видами діяльності, галузевими і регіональними особливостями, станом наявних ресурсівґґ, виробничої та соціальної інфраструктури, характеристиками ринкових сегментів, характером конкуренції, соціальним, культурним, моральним станом суспільстват тощо. Багато обмежень мають загально державне розповсюдження і регулювання. Мова йде про норми, акцизи, квоти, пільги, заборони та інші інструменти впливу на стосунки сб ґєктів виробничих відносин. Чимало обмежень визначається на регіональних рівнях органами місцевого самоврядування і діють у формі податків, лімітів, спеціальних актів та рішень. Деякі обмеження доповнюються самими підприємствами, фірмами, установами. Вони зафіксовані в установчих документах організацій, регламентах діяльності, внутрішних розпорядках та наказах. Звичайно, що для виробничої діяльності величезне значення мають ті обмеження, що забезпечують її ефективність. Це норми витрат робочого часу, нормативи обслуговування, різні стандарти - від якостіокремої продукції до безпосереднього управління. Стандарти у сфері управління можуть охоплювати всі функціональні напрямки діяльності і відповідні підрозділи та робочі місця, систему відношень у формі стандартів (формальних) закріплюють найбільш розповсюджені норми поведінки ділових стосунків, витрати робочого часу на типові трудові операції.

Практичним напрямком розробки стандартів управління є мотивація персоналу. Встановлення норм праці, тарифних розцінок та розрядних „сіток” є прикладом звичних стандартів підприємства, що складають нормативно-методичну базу планування.

Для продуктивності праці короткого періоду часу й відносно більш деталізованого річного плану, а також для системи контролю виконання кошторису витрати слід запровадити концепцію персональних стандартів так звані стандарти розробляють з метою виміру діяльності виконання робіт на низових рівнях менеджменту. Взагалі стандарти можно вважати норму, що формально затверджені у відповідній документації.

Стандарти виконання дійсно являють собою логічний розвиток концепції завдань. Вони можуть бути використані як один з методів мотивації широкого кола тих працівників, які не відповідальні прямо за виконання завдань, але чиє особисте виконання роботи впливає на успіхи й невдачі організації. Стандарти не тільки сприяють більш успішній мотивації, вони також забезпечують менеджмент інструментів, які дозволяють оцінити успіх або невдачу конкретної людини в його роботі. Вони забезпечують швидко регулюючу систему, що сигналізує у випадку неправильного розвитку подій, і вони можуть вказувати, де саме відбувається збій. Стандарти можуть бути встановлені на набагато коротший період часу, чим запланована для стратегії підприємства. Так встановлюють стандарти на місяць, якщо роботи впливає кон ґюнктура чи інші фактории.

Наприклад, для продавця можуть бути встановлені наступні типи стандартів:

необхідний загальний обсяг продажу;

обсяг продажу конкретного продукту;

кількість нових покупців;

частота виклику покупцями;

мінімальний рівень продажу для дрібнооптових покупців;

максимальна кількість скарг покупців;

можливі бонуси чи пільгиза певний обсяг купівлі.

Важливо, щоб стандарти були реалістичними. Якщо бізнесу властиві сезонні коливання, стандарти повинні їх відзеркалювати. Так, у роздрібних продавців ювелірних виробів основний обсяг продажу припадає на свята перед Різдвом. Отже бажано встановлювати стандарти обсягу продажу відповідно до цього досвіду. Адже просте ділення річних продажів на 12 не дасть реальний щомісячний стандарт виторгу.

Приклади формулювання цілей, відповідних показників та стандартів на підприємстві наведено у таблиці 7. В ній цілі умовно ранжовані, тобто розставлені за пріоритетами якогось „модельного” підприємства. Кожний з них має кілька напрямків їх досягнення з відповідними показниками, які мають кількісну визначеність у вигляді нормативів чи стандартів підприємства.

Таблиця 7. Приклади основних цілей та нормативів ключових показників

Цілі	Ключові показники	Нормативи, стандарти
Зростання обсягів продажу: Збільшити обсяг продажу групи А Збільшити обсяг продажу групи Б Зниження витрат: Знизити неефективні матеріальні витрати Зменшити простої обладнення Підвищити продуктивність праці Засвоєння нової продукції: Дослідження ринку Маркетингова стратегія по продукту В Досягти економічногоефекти від продукту В Розробка продукту С 4. організація управління 4.1.Визначення ключових факторів успіху (КФУ) 4.2. Структура для документів КФУ	Обсяг продажу групи А 1.2. Обсяг продажу групи Б у натуральних показниках 2.1. Доля неефективних матеріальних витрат 2.2. Завантаження обладнення 2.3. Виробітки на одного робітника 3.1. Доля на ринку 3.2. Якість програми за оцінкою експертів 3.3. Доля доходу від нової продукту В в загальному обсягу 3.4. Витрати на НДДКР 4.1. Ключові фінансові показники 4.2. Форми, звіти плани, бюджети	60% 75 000 грн. до 10% 85% 25 000 грн. 10% 95 балів із 100 можливих 25% 2% прибутку Стандарт управління Стандарт управління
5. Рівні прибутку / рентабельності 5.1. Реструктирізація випуску 5.2. Зниження витрат	5.1. Прибуток від асортиментного здвигу 5.2. Рентабельність обігу	50 000грн. 20%

Таким чином дається уявлення про практичне поєднання кількох важливих аспектів, що притаманні сучасному розумінню про цілі менеджменту взагалі, та стратегічні - в особливості. Наведені у таблиці 3.4 цілі відносятся до загальних, та їх ієрархія у прикладі характерна для більшості сучасних підприємств України. Адже якщо навіть визнати за стратегічні такі цілі, як зростання обсягів виробництва чи зниження витрат, то вони повинні спиратися на цілі функціонального характеру. У нашому прикладі це поставлена на третє місце ціль „Засвоєння нової продукції”. Вона конкретизованадосить характерно для українського менеджменту - -через три підцілі нижчого рівня, які мають суто маркетингову, а точніше - збутову орієнтацію. І лише ціль „Розробка продукту С” передбачає саме стратегію засвоєння виробництва нового товару. Однак на проектування та дослідження заплановано обмаль коштів.

Дійсно стратегічною можно вважати ціль вдосконалення організації управління підприємства. Її реалізація передбачає стратегічний аналіз стану підприємства і конкурентного середовища. За його даними слід уточнити склад КФУ для цього підприємства, визначити відповідні показники та обгрунтувати їх кількісні значення. Далі це потребує встановлення неохідної нормативної бази і навіть проектування нових стандартів управління.



4. Розробка стратегії та її декомпонування

Існує чимало визначень сутності стратегій, ще більше самих стратегій підприємницької діяльності. Вони мають свої особливості залежно від виду, сфери умов діяльності. Склалися певні точки зору, підходи до розробки стратегій. Накопичено багатий досвід обґрунтування стратегічних шляхів роз видку підприємств, фірм, компаній з різними ресурсами, компетенціями, цілями, конкурентним статусом. Наразі теорія менеджменту узагальнила практичний досвід і виявила кілька закономірностей стосовно процесів формування стратегій.

Насамперед це певна послідовність дій, заходів і методів, які використовуються для досягнення проміжних цілей та досить специфічних задач на окремих стадіях, етапах, розробки стратегії. Таких етапів можна виділити достатньо, але кілька з них мають обов'язковий характер, що потребує визначення їх особливостей.

Складніше з систематизацією підходів до формування стратегії. Навіть об'єктивно необхідні етапи їх розробки звичайно виконуватися реальними менеджерами, різниця за компетенціями та компетентністю, за своїми уявленнями, мораллю та відношенням до справи. Отак і в цих складних питаннях стратегічний менеджмент має теоретичні узагальнення , які слід розглянути досить уважно. Нарешті, окрім цілком логічного поетапного формування стратегії і її компонування стратегій, що уявляє свою досить цікавий методологічний напрямок. В ідеальну кожну зкомпонованність загальну стратегію слід було б де скомпонувати на окремі і знову „зібрати” їх у єдину. Це б поліпшило якість розробки стратегій, конкретизувало б та взаємо узгодило цілі з ресурсами підприємства.



4.1 Етапи процесу розробки стратегії підприємства

Найбільш видатні теоретики стратегічного менеджменту приділяли увагу питанням про склад типових стратегій, який формується у певній послідовності. Звичайно, що йдеться не про конкретний зміст тієї чи іншої стратегії якогось реального підприємства. Мова йде про вимоги, яким повинен відповідати зміст будь-якої стратегії, який визначається стратегічними цілями. Саме вони, отже і сама стратегія мають відповідати вимогам так званих SMART-характеристик. До них відносять: Specific - точність і ясність; Measurable - кількісне враження; Achieveable - досяжність; Related - відповідність стратегічному баченню та інтересам виконавців; Time-bound - часовий горизонт. Це своєрідні критерії оцінки відповідальності розробляємої стратегії існуючим науковим формам та теоретичним стандартам.

Дещо легше визначитися з порядком розробки самої стратегії, але і тут існують різні точки зору. Так І.Ансофф виділяє таки етапи, як аналіз стану і перспектив підприємства, оцінка позиції у конкурентному середовищі і власно вибір стратегії. Ф. Котлер пропонує свою модель процесу розробки стратегії. Її складають етапи формування і декларування програми підприємства, визначення мети і постановка стратегічних цілей, формування напрямів і планів розвитку (корпоративного портфелю стратегій), обґрунтування реалізації стратегії. А.А. Томи сон і А. Дж. Стрікленд визначають етапи розробки стратегії як послідовне вирушання п'яти задач, які певною мірою збігаються з означеними вище.

Вітчизняні автори узагальнили та адаптували ці теоретичні положення. Так, В.Ф. Оберемчук виділяє три етапи, що можна вважати стадіями: адже вони містять ще досить складні і своєрідні комплекси дії (див. рис. 7).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7

Досить відома схема послідовності етапів стратегічного планування, що наведена М.Месконом та іншими. Вона містить дев'ять етапів (див. рис. 8), кожний з яких можна конкретизувати.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Етапи розробки стратегічних планів



Наприклад, формулювання місії підприємства є також аналітичним етапом. Слід на рівні макросередовища визначити суспільні потреби , що конкретизуються в інтересах певних суспільних груп споживачів. Слід вивчити можливості ресурсного забезпечення. Нарешті, є ті чи інші уявлення про соціальний-етичні взаємовідносини, етапу, норми поведінки у суспільстві. Звідси формується філософський погляд на підприємницьку діяльність.

Наведену схему послідовності етапів слід доповнити ще кількома складовими, які також включають відповідні етапи. Це така складова, як розробка комплексу заходів по забезпеченню виконання визначеної стратегії. Вона включає етапи розробки інформаційного, методичного, нормативного забезпечення. Інша складова містить етапи визначення необхідних ресурсів - матеріальних, енергетичних, людських тощо. На кожному х цих етапів обґрунтовують насамперед витраті та відповідні бюджети, розробляють необхідні заходи по шуканню необхідних змін. Ще однією складовою \ етапи розробки системи управління стратегічними змінами, яка базується на оцінці дієвості впроваджуємих заходів, забезпечує контроль реалізації стратегії.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8

Ці складові з відповідними етапами не відображені на рис.4.7, щоб не ускладнювати його. З цій причини не показано і зворотних зв'язків які звичайно повинні забезпечуватися у будь-якій стратегії. Однак саме відображені етапи необхідні при розробці змісту стратегій і кожен з них потребує стислої характеристики.

Суспільні витраті - є першочерговою ланкою у будь - якій структурі або системі. Це пояснюється тим, що тільки за умов виникнення певної потреби в тому чи іншому товарі (послузі, виконанні робіт) одночасно виникає і відповідь на цю потребу - фірма вже має орієнтир для своєї виробничої діяльності.

Але для того, щоб задовольнити попит (потреби), необхідна та матеріальна, трудова, фізична або моральна база, яка б підтримала виготовлення продукту - ресурси підприємства.

Далі підприємству необхідно визначити для себе: для чого воно буде створювати і виконувати певну діяльність, наскільки суспільно необхідною та важливою ланкою це підприємство буде на ринку, як взагалі діяти в безмежному просторі навколишнього середовища. Тобто на цьому етапі фірма розробляє філософію свого існування на ринку і зважує всі „за і проти", щоб мати певний напрямок своєї подальшої діяльності.

Наступний етап - розробка місії. Те, що компанія збирається робити і чим вона хоче стати, в загальному розумінні є призначенням (місією) фірми. Встановлюючи місію, менеджер визначає сферу діяльності компанії, а також ті послуги, які вона буде надавати своїм клієнтам.

Але місія лише інформує про те, чим займається компанія на даний момент, а стратегічне бачення визначає напрямок діяльності. Тому наступний етап має більш філософську, всеохоплюючу спрямованість. Це бачення ідеальної картини майбутнього, того становища, яке може бути досягнуто при найсприятливіших умовах. Воно визначає рівень досягнень в процесі стратегічного планування.

Місія надає сенсу діяльності фірми, оригінальності, наповнює роботу, людей певним змістом. Та більш конкретним, ніж формулювання місії та обґрунтування стратегічного бачення, є етап встановлення цілей. Така деталізація призводить до розуміння певної поведінки фірми у конкретний проміжок часу. Наступний етап конкретизації задач допомагає визначити, до чого прямує підприємство при вирішенні поточних питань.

Оцінка зовнішньої сфери (макро - і безпосереднього оточення) спрямована на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно проведе роботу, і на те, які ускладнення можуть на неї чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, що може піднести їй оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та керування, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічного та технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т.п.

Безпосереднє оточення аналізується за наступними основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не лише робить продукцію для оточення, але й забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується за наступними напрямками:

- кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;

- організація управління;

- виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики та наукові дослідження та розробки;

- фінанси фірми;

- маркетинг;

- організаційна культура.

Етапи оцінки зовнішньої сфери та аналізу внутрішнього середовища є суттю методу SWOT-аналізу. Завдяки SWOT- аналізу вдається встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні фірмі, і зовнішніми загрозами і можливостями. Ця методологія передбачає спочатку виявлення сильних (STRENGTH) та слабких {WEAKNESS) сторін, а також можливостей (OPPORTUNITIES) і загроз {THREATS), і після цього встановлення ланцюжків зв'язку між ними, які в майбутньому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. Але, розроблюючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості та загрози можуть перейти у свою протилежність.

Після того як визначена місія та цілі, розглянуто зовнішнє та внутрішнє середовище фірми настає етап стратегічного аналізу. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, якими засобами, за допомогою яких ресурсів фірма буде домагатися досягнення цілей в конкурентному середовищі. Важливим тепер є стратегічне мислення у перспективі, яке дозволить фірмі зважити свої можливості, уникнути переоцінки своїх сил та досягти оптимізації свого потенціалу.

Далі розглядаються декілька альтернативних стратегій на випадок зміни ситуації та можливої перестановки сил на ринку і поза його межами. Альтернативність грає неабияку роль при прийнятті будь-яких рішень у підприємницькій практиці, адже і саме підприємство, як було зазначено спочатку, і особливо його оточення - є система динамічна, головними характеристиками якої є мінливість, можлива непередбачуваність, стихійність. Іншими словами, фірма повинна забезпечити не тільки стабільний прогрес діяльності, але и бути гнучкою структурою, щоб вчасно змінити орієнтири та напрямки своєї діяльності.

Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного

Управління. Але за умов існування альтернативності більш ємним та складним етапом є вибір стратегії. Від вибору конкретної стратегії діяльності залежить подальше успішне або невиправдане існування всього бізнесу.

Виконання стратегії

Після розробки стратегії настає етап її втілення у життя. Особливість етапу виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним образом залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання людського потенціалу. Отже окрім можливостей потрібні і вміння їх реалізувати.

Основна задача виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії -- це проведення стратегічних змін в організації, що приведуть її до такого стану, у якому організація буде готова до приведення стратегії в життя.

Оцінка і контроль реалізації стратегії

Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.

Основні задачі будь-якого контролю наступні:

- визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

- оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;

- з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;

- здійснення корегування, якщо воно необхідно і можливе.

У разі контролю реалізації стратегій ці задачі отримують досить визначену специфіку, яка обумовлена тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, в якій мірі реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій та операцій, стратегічний контроль сфокусовано на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію та чи приведе її реалізація до досягнення намічених цілей. Корегування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегії, що реалізується, так і цілей фірми.

Підводячи підсумок розглянутій схемі розробки та реалізації стратегії, слід зазначити, що це бачення актуального питання не є єдиним, окремо виділеним. Деякі вчені та менеджери деталізують етапи розробки стратегії трохи в іншому руслі. Альтернативний варіант їхнього погляду на розробку стратегії складається з наступних етапів:

аналіз суспільних потреб;

вивчення ресурсів суспільства, підприємства;

філософія підприємництва;

конкретизація місії;

встановлення цілей;

визначення задач;

аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища;

8) розробка стратегічних альтернатив;

9) обґрунтування стратегій;

10) стратегічний план;

11) вибір тактики;

12) визначення політики;

13) формулювання правил;

14) складання регламентів;

15) розробка нормативів діяльності.

Отже , етапи розробки стратегій можуть бути деталізованими або дещо відрізнятися від звичайних етапів, але в процесі розробки стратегій основні етапи присутні у будь-якому випадку.

4.2 Складові стратегії підприємства

Підходи та розробки стратегій підприємства досить різноманітні. Вони залежать від ступеня усвідомлення цілей, уявлень про успіх та необхідні результати діяльності підприємства, а також знань відносно умов та специфіки функціонування об'єкту управління.

Можна виділити декілька підходів, передумов чи своєрідних рушійних сил розробки стратегій (див. рис. 9)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Підходи до розробки стратегій

Вісь А-А характеризує відповіді на питання „Що було необхідно зробити?”.

Вісь Б-Б - „Як саме було необхідно діяти?”

Дамо характеристику кожному меду розробки стратегій:

I- ситуація, коли невідомо наперед, що і як треба зробити, але існує інтуїтивне передчуття необхідності змін; тут головну роль відіграють досвід та знання менеджерів.

II - ситуація, коли відомо що робити але невідомо як; використовуються методи „спроб та помилок”, „аналогів”, які потребують участі висококваліфікованих експертів.

III - в оцінці, визначенні , напрямки розвитку немає згоди, але в наявності володіння науково-методичним та прикладним інструментом досягнення цілей від економіко - математичних моделей до прецедентів, що колись мали лише . Основну увагу слід уділити досягненню компромісу.

IV - для оцінки ситуації, визначення цілей та засобів їх досягнення використовується весь інструментарій економіко - математичних методів, системного аналізу, планування, підтримки, контролю і т.п. Можливем є залучення консалтингових спеціалістів різного профілю, відпрацювання конкретних процедур та взаємовідносин у формах тренінгу та ділових ігор.

Кожен з цих підходів використовується в залежності від ситуації та рівня підготовки керівників підприємства до стратегічної діяльності та сприяє більш-меньш обґрунтованої стратегії. Головною ж причиною вибору якогось з підходів є інформаційно - методичного забезпечення для стратегічного аналізу умов діяльності.

З.Є. Шершньова й С.В. Оборська [13] зазначають, що формування стратегії розглядається як один із значимих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу розробки окремих стратегій і «стратегічного набору» підприємства. У свою чергу, А.А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд [10] визначають формулювання стратегій як «...процес, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, вибирають стратегії, а також визначають усі складені компоненти процесу стратегічного управління». А вже в більш пізньому джерелі автори вказують, що «розробка стратегії -- це робота, заснована на аналізі, і в цій сфері менеджер не може досягнути успіху тільки наполегливістю і творчим підходом». Звідси випливає об'єктивна необхідність формування єдиного підходу або системи підходів до розробки стратегій організації. З метою формування стратегії нині використовуються різні підходи. Найбільше у світовій практиці відомі формалізовані підходи Г. Мінцберга, А.А. Томпсона і А.Дж. Стрікленда, а також С. Сінка.(рис. 10).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 10. Сучасні підходи до побудови стратегії організації

Мінцберг пропонує використовувати в процесі формування стратегії три підходи , що в основі своїй використовують планову, підприємницьку моделі, а також модель „навчання на досвіді”

Таблиця 8. Коротка характеристика підходів до побудови стратегії за Г. Мінцбергом

Назва підходу	Коротка характеристика основних моментів
Планова модель	1. „Плановий режим” роботи з формування стратегії 2. Добір та залучення висококваліфікованих фахівців для розробки стратегії
Підприємницька модель	Визначальна роль особистого досвіду, інтуїції і знань керівника
Модель „навчання на досвіді”	Урахування зовнішніх реакцій з боку ринку і можливостей корекції стратегій організації

4.3 Декомпонування загальних стратегій

Сутність декомпонування

В останньому десятиріччі все більшу увагу теоретиків стратегічного менеджменту привертає досить оригінальний підхід до розробки й реалізації стратегії - так називана «декомпонування стратегії». Насамперед визначено поняття «декомпонування стратегії», «критерії декомпонування» стратегії, а надалі й можливості, практичного використання декомпонування стратегії на промислових підприємствах.

Декомпонування - у загальному розумінні, це розбивка об'єкта на складові частини. Критерій декомпонування - це характеристика, на основі якої провадиться розбивка.

Розглянемо ці поняття на прикладі структуризації куль. Є вихідна ситуація: є кулі двох кольорів - білі й чорні, при цьому ці кулі зроблені з різних матеріалів - дерева й заліза. Поставлено завдання: структурувати кулі й побудувати їхнє ієрархічне дерево. Існує три підходи до рішення даного завдання.

Перший підхід - можна розділити всі кулі на білі, чорні, дерев'яні, залізні й побудувати дерево куль, зображено на рис. 11:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11. Перший варіант дерева куль

При другому підході кулі спочатку діляться по кольорах на білі і чорні, а потім діляться по матеріалі на дерев'яні й залізні. Можливий і третій підхід. Кулі спочатку діляться по матеріалу, а потім по кольорах. У даних випадках матеріал і кольори є критеріями декомпонування (рис. 12).

Виявляється, що перший підхід побудови дерева куль є неправильним, тому що в ньому елементи перетинаються - кожна куля відноситься одночасно до двох елементів дерева. Це викликано тим, що в даному підході при структуризації куль були одночасно застосовані два критерії декомпонування. Другий і третій підходи є правильними, тому що в них критерії декомпонування були застосовані послідовно й розходження між ними викликано з розходженням у послідовності їхнього застосування.

Звідси випливають два важливі правила, які потрібно застосовувати при структуризації діяльності компанії.

Правило 1. На одному рівні можна застосовувати тільки один критерій декомпонування.

Рис. 12. Другий і третій варіанти дерева куль

Правило 2. Для однієї системи можна побудувати кілька варіантів «дерев» залежно від різної послідовності застосування можливих критеріїв декомпонування. При цьому на верхньому рівні потрібно використати більше істотні критерії декомпонування. [6]

Таких загальнотеоретичних положень необхідно дотримуватися при науковому обґрунтуванні побудови загальної стратегії підприємства. Визначивши загальну стратегію, потрібно її структурувати. Це є умовою дієвості принципів системності і т.д. Таким чином, декомпонування стратегії є важливим етапом при її розробці й науковому обґрунтуванні.

Слід застережитися від "побутового”, спрощеного розуміння декомпонування як розподілу стратегії на складові, їх подальшої конкретизації до рівня виробничих, поточних завдань. Аналогія з побудовою “дерева цілей”, що напрошується, досить поверхня, хоча і дає суто схематичне уявлення про декомпонування.

Є кілька відмінностей декомпонування стратегії, які носять методологічний характер. По-перше, чи не найголовнішим є вибір критерію декомпонування, адже теоретично єдину систему можна спочатку “розібрати”, а потім “скласти” за будь-якою схемою. Прикладом може бути дитячий конструктор “Лего”.

По-друге - декомпонування треба вести таким чином, щоб не втратити головні властивостьі загальної стратегії (ключові фактори успіху, здатність до сінергії, тощо).

По-третє - декомпонування слід розглядати навіть як інструмент оперативного реагування (а краще - передбаченої дії) на зміни у конкретному середовищі.

І четверте - це застереження тим, хто вважає декомпонування звичайною справою, подібною до розробки та складання автомобілю чи верстата. Адже у тому разі ми отримуємо дещо покращену, після профілактичного ремонту систему, а у стратегічному управлінні декомпонування застосовують, щоб згодом отримати нові якості, характеристики, стани підприємства.

4.3 Особливості декомпонування загальних стратегій

Кожна конкретна стратегія компанії - це прийняття її вищим керівництвом напрямку або способу діяльності для досягнення важливого результату, що має довгострокові наслідки. Формування стратегії є життєво необхідним у тих випадках, коли виникають зміни в зовнішньому середовищі компанії. Причинами таких змін є: насичення попиту, великі зміни технології, несподівана поява нових конкурентів, зміни соціальних і економічних умов і т.п.

Всі концепції й моделі ефективного керування спрямовані, в остаточному підсумку, на розв'язання конкретних управлінських завдань. Жодна модель не зробить вашу систему керування ефективною, однак вона може більш-менш ефективно вирішити те або інше управлінське завдання, що стоїть перед бізнесом. Різні моделі ефективного керування призначені, власне кажучи, для певного кола завдань. І вибирати модель треба виходячи з розуміння того конкретного завдання, що стоїть перед бізнесом.

Мистецтво керування полягає в поділі основного завдання на підзадачі і контролі над тим, щоб ці підзадачі не замикалися в собі, живучи своїм власним життям, а вирішували основне управлінське завдання, не допустивши конфлікту цілей і зберігши керованість бізнесу. Поділ завдання на підзадачі - це важливий етап у керуванні, від нього залежить організаційна структура й інші управлінські рішення, прийняті на основі цього аналізу. Можна виділити два принципових підходи до такого декомпонування управлінського завдання. Назвемо їх вертикальним й горизонтальним.

1. Вертикальна декомпонування - це коли ми виділяємо етапи або типи робіт. Так, маркетинг ми розбиваємо на вивчення ринків, аналіз продажів, побудову прогнозу продажів і т.д. Це часто називають функціональним розподілом.

2. Горизонтальне декомпонування - це коли ми ділимо роботи, орієнтуючись на зовнішнього постачальника або споживача. Сегментування діяльності компанії проводять по етапах і елементам. Нарешті, сегментування діяльності компанії ведуть по входах, результатах, ринках, продуктам, клієнтам, регіонам. Так той же маркетинг або закупівлі ми можемо розбити по регіонах, або по продуктах, або по ключовим клієнтам.

І в першого й у другого підходу є свої переваги й недоліки. Очевидно, що для структурування різних частин організації можуть бути використані різні підходи, більше адекватні тому бізнес-завданню, вирішувати який буде даний підрозділ.

Використання горизонтальної або вертикальної декомпонування зовсім не вимагає прийняття організаційних рішень, створення підрозділів, опису посадових позицій, чого вимагає процесний підхід. У результаті такого декомпонування можна створити модель роботи підприємства, що допомагає вирішувати завдання, не прибігаючи до корінних перетворень. І тут досвід показує, що горизонтальний підхід дійсно більше продуктивний, тому що більше конкретний, що наочніше виявляє вузькі місця й дозволяє відразу перейти від "хто винуватий" до "що робити". Однак це зовсім не означає, що в терміновому порядку треба щось реорганізовувати, перерозподіляти, призначати хазяїнів процесу, тобто, як говорив середньовічний філософ І.Оккам, - плодити інші сутності без потреби. Досить просто перевірити модель, що вийшла, на логічність і відповідність вимогам, які висуває різні фактори середовища. Адже організаційний дизайн існує не сам для себе, а для рішення якихось завдань. Адже самі по собі перетворення не мають ніякої цінності, ефективні лише коштовні перетворення. Відповідь на питання «що таке ефективне керування?», знов-таки залежить від конкретної компанії, конкретної ринкової ситуації, взаємодія внутрішніх і зовнішніх факторів. Загальну результативну всіх факторів, умов, компетенцій, ресурсів повинна забезпечити їх композиція, яка складає зміст повноцінної корпоративної( або загальної ) стратегії.

Важливу роль у практиці формування стратегії грає її декомпонування по різних ознакам і функціям. Стратегія, "розкладається" на завдання, які необхідно виконати для її реалізації. Спочатку в цілому по компанії, потім по підрозділах. Після постановки завдань, визначаються строки їхнього виконання, пріоритетність і розраховуються ресурси. При цьому необхідно звернути увагу на сприйняття цілісної системи в діалектичних зв'язках її окремих частин.

Стратегія відрізняється від плану тим, що вона розробляється в умовах невизначеності зовнішнього середовища, коли головна мета компанії й складові її основні й локальні цілі управління (ЦУ) не можуть бути визначені з достатньої для практики визначеністю й не можна виробити критерій управління (КУ) для підрозділів компанії. Тому в стратегії не можна сформувати єдину пару (ЦУ, КУ), у якій для досягнення кожної конкретної мети визначається відповідне чітке завдання. Конкретна стратегія є однієї із стратегій у ряді альтернативних.

Саме така точка зору на кожну загальну розроблену стратегію допоможе надійніше обґрунтувати кожну навіть із типових стратегій. Одна з типології виділяє підприємницькі, організаційні й трудові стратегії. Така класифікація дозволяє показати особливості декомпонування загальних стратегій.

Концепція підприємницьких стратегій

Необхідність декомпонування найкраще характеризує концепція системи підприємницьких стратегій. Цільова спрямованість кожної розроблювальної конкретної стратегії визначається орієнтовним поданням конкретної мети керування - орієнтиром управління (ОрУ), що уточнюється в процесі розробки й реалізації стратегії, наближаючись поступово до конкретної мети. Кожному ОрУ керування ставиться у відповідність певна стратегія, що є інструментом досягнення цієї мети. Таким чином, формується пара (ОрУ, Стратегія), аналогічна парі (ЦУ, КУ).

...