Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

Місія компанії (рекламне подання головної мети) може бути розмежована на ряд ОрУ декількох рівнів, створюючи при цьому дерево орієнтирів (аналогічно дереву цілей). Щоб вибрати відповідну місії компанії стратегію, необхідно кожному цільовому орієнтиру поставити у відповідність конкретну стратегію певного рівня, сукупність яких утворить дерево підприємницьких стратегій.

Підприємницька стратегія - це стратегія, безпосередньо спрямована на рішення певних проблем підприємництва. У цьому її відмінність від організаційної й трудової стратегій, спрямованих на рішення цих проблем побічно. Підприємницьку стратегію компанії в цілому можна розглядати як органічне поєднання кількох конкретних стратегій. Таким чином, стратегія компанії (складної організації взагалі) уявляє собою системний підхід до рішення проблем розвитку й функціонування компанії, що забезпечує збалансованість її діяльності й визначає головні напрямки її розвитку.

Звичайно існує чимало стратегічних напрямків чи (наборів або концепцій) альтернативних підприємницьких стратегій. В діловій практиці найбільше поширення одержали наступні стратегічні напрямки:

стратегії діяльності;

стратегії задоволення потреб;

стратегії росту;

стратегії науково-технічного розвитку;

маркетингові стратегії;

стратегії конкуренції на товарних ринках;

стратегії конкуренції і кооперації при створенні нової продукції й технології (нововведення).

Ці сім типових стратегій підприємств, в своїй сукупності теоретично мають утворювати цілісну систему. У цій системі кожна конкретна стратегія пов'язана з іншими шістьома прямими і зворотними зв'язками. Таким чином всього в системі на 1-ом рівні декомпонування загальної стратегії можливі 42 зв'язки. В ідеалі стратегію підприємств варто формувати шляхом композиції конкретних стратегій з урахуванням десятків важливих зв'язків Якщо ж стратегія підприємств вже визначена, конкретні стратегії виявляються шляхом її декомпонування. Практично це зробити простіше, ніж «компонувати» стратегію.

Отже, стратегічні напрямки відповідають 1-му рівню декомпонування місії й стратегії підприємств. Прийняті в кожному із цих напрямків альтернативи можуть бути, диференційовані по тим і іншим параметрам діяльності компанії і складають 2-ий рівень декомпонування. При цьому стратегії 1 -го рівня виступають в якості цілей для стратегій 2-го рівня і так далі.

Формуючи свої стратегії, підприємства відбирають із числа альтернатив конкретні стратегії, що відповідають обраним ними ОрУ, і конкретизують їх стосовно до своїх особливостей. При цьому підприємства можуть спрямовувати свої стратегічні зусилля не лише цілком на ринкове середовище, як у разі підприємницьких стратегій. Свою місію можна здійснювати, керуючись іншими концепціями стратегічного управління, які орієнтують на внутрішнє середовища підприємства. Насамперед, це концепція трудових стратегій.

Концепція організаційних стратегій

Концепція організаційних стратегій спрямовує на організацію внутрішньої діяльності. Ці стратегії взагалом являють собою набір правил і методів, що реалізують системний підхід до організації діяльності компанії.

Для компаній США характерні три групи досить відособлених правил:

Правила, що визначають набір критеріїв, для оцінки результатів діяльності в сьогоденні й у перспективі.

Правила (організаційні концепції), за якими установлюються відносини й процедури усередині компанії, тобто формується так звана організаційна культура. Зокрема, проектуються організаційні структури управління.

Правила (оперативні прийоми), по яких компанія веде свою повсякденну діяльність. Мова йде про розвиток корпоративної культури.

Системний підхід до організації на основі методу визначення й узгодження пар категорій управління дає можливість систематизувати набір організаційних стратегій таким чином, щоб їхня сукупність визначала об'єкт управління (структуру компанії), механізм керування й організацію керування. Розроблена в такий спосіб система організаційних стратегій включає:

Правила визначення структури компанії, ціленаправлення й оцінки результатів діяльності, тобто правила визначення й узгодження пар категорій керування (ОрУ, ЦУ), (ЦУ, КУ), (ОрУ, КУ).

Правила визначення й організації керуючих впливів на фактори управління (ФкУ) в інтересах досягнення поставлених цілей, тобто правила визначення й узгодження пар категорій (КУ, ФкУ), (ФкУ, ЦР), (ФкУ, ОрУ). У сукупності правила 1 і 2 являють собою метод формування механізмів управління (МехУ).

Правила організації управління в компанії (ОргУ), тобто правила визначення й узгодження сукупності категорій: суб'єкт управління (СбУ), функції управління (ФУ), управлінські відносини між суб'єктами управління (УО), програми управління (ПУ), технологія управління (ТУ), технічні засоби управління (ТЗУ).

Згадані вище правила мають здебільше методичний характер, а у практичній діяльності втілюються у стандарти управління, регламенти, норми виробничої діяльності і навіть взаємовідносин.

Концепція трудових стратегій

Визначає, що виробнича система уявляє собою соціотехнічну систему, тому в стратегічному управлінні доцільно також виділення трудових стратегій:

- Це стратегії мотивації праці, що визначає пріоритети мотиваційних комплексів внутрішньої мотивації, зовнішньої позитивної мотивації і зовнішній негативної мотивації. Така стратегія орієнтує на формування адекватоного мотиваційного мехенызму.

- Це стратегії науково-технічного розвитку й організації праці, стратегії впливу науково-технічного розвитку на потребу в трудових ресурсах і їхній вигляд. [6]

- Це стратегії розвитку трудового потенціалу підприємств, формування необхідного профілю комтенцій, тощо.

4.4 Сучасні підходи до декомпонування стратегії

Класифікація стратегій компанії неоднозначна. Це пояснюється тим, що таку складну категорію, якою є стратегія компанії, можна декомпонувати на конкретні й локальні стратегії по різних ознаках. Тому в різних літературних джерелах можна зустрітися з різноманітним найменуванням і призначенням численних стратегій. При цьому в кожній конкретній або локальній стратегії, як правило, присутні параметри, загальні з іншими стратегіями.

Наприклад, система збалансованих показників (Balanced Scorecard, BSC) на базі ERP-системи - це механізм перетворення стратегії компанії в послідовність дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей, причому на всіх рівнях керування компанією. [6]

Сучасні ERP-системи - це набір інтегрованих додатків, які комплексно, у єдиному інформаційному просторі підтримують всі основні аспекти управлінської діяльності підприємств - планування ресурсів (фінансових, кадрових, матеріальних) для виробництва товарів (послуг), оперативне керування виконанням планів (включаючи постачання, збут, ведення договорів), всі види обліку, аналіз результатів господарської діяльності.

ERP-системи зачіпають ключові аспекти управлінський діяльності підприємства, надають керівництву інформацію для прийняття рішень, а також формують інфраструктуру обміну даними підприємства з постачальниками й споживачами.

ERP містить у собі:

сукупність всіх фінансових функцій;

надання всієї необхідної звітності;

автоматизацію продажів;

розвинені виробничі функції;

функції керування якістю;

функції надання сервісу;

функції керування персоналом;

інженерні функції;

функції поширення й логістики.

Оскільки ERP як стандарт ще остаточно не завершився, мають місце варіації й деякі різночитання того, що ж таке ERP: типовий набір функцій, технологічні особливості, орієнтація на масштаб підприємства й обсяги оброблюваних даних.

ERP-системи призначені в значній мірі для великих підприємств

Істотною рисою стандарту ERP є можливість глобального (інтернаціонального) керування виробництвом, товарами й послугами. В ERP додаються механізми керування транснаціональними корпораціями, включаючи підтримку декількох годинних поясів, мов, валют, систем бухгалтерського обліку й звітності. Це особливо важливо для великих міжнародних корпорацій, у яких окремі компанії й підрозділи тісно взаємодіють між собою, перебуваючи в різних країнах і регіонах.

На практиці виконання стратегічних планів стає самим серйозним випробуванням для організації. Маса окремих заходів і дій співробітників повинна бути скоординована таким чином, щоб реалізувати мети, бажано з найменшими витратами й у максимально стислий термін. Balanced Scorecard створювався як інструмент, що дозволяє погодити дії підрозділів і співробітників для досягнення основної мети, що коштує перед компанією.

Основний принцип Balanced Scorecard, що багато в чому став причиною високої ефективності цієї технології керування - управляти можна тільки тим, що можна виміряти.

Інакше кажучи, мети можна досягти тільки в тому випадку, якщо існують показники, що піддаються числовому виміру, що говорять керівникові, що саме потрібно робити й чи правильно з погляду досягнення мети він робить те, що робить.

Balanced Scorecard наголошує на не фінансових показниках ефективності, даючи можливість оцінити такі, здавалося б, із працею аспекти, що піддаються виміру,, діяльності як ступінь лояльності клієнтів, або інноваційний потенціал компанії.

Автори Balanced Scorecard запропонували чотири напрямки оцінки ефективності, що відповідають на самі значимі для успішної діяльності компанії питання:

Фінанси ("яке уявлення про стан компанії у акціонерів і інвесторів?").

Клієнти ("якою компанію бачать покупці її продуктів?").

Бізнес-процеси ("які бізнес-процеси вимагають оптимізації, на які організації варто зосередитися, від яких відмовитися?").

Навчання й ріст ("які можливості існують для росту й розвитку компанії?").

Технологічно побудова BSC для окремо взятої компанії включає кілька необхідних елементів:

карту стратегічних завдань, логічно зв'язаних зі стратегічними цілями;

безпосередньо карту збалансованих показників (кількісно вимірюють ефективність бізнес-процесів, "крапку досягнення мети" і строки, у які повинні бути досягнуті необхідні результати);

цільові проекти (інвестиції, навчання й т.п.), що забезпечують впровадження необхідних змін;

"приладові панелі" керівників різних рівнів для контролю й оцінки діяльності;

"Приладова панель" менеджера кожного рівня включає ті показники, якими він оперує у своїй діяльності. Для топ-менеджера це показники вартості компанії, ефективності використання капіталу, ефективності інвестицій і т.д. На рівні керівника виробничої одиниці - показники операційних витрат, завантаження потужностей, величини браку і т.д. Побудова BSC здійснюється таким чином, щоб завдання й показники менеджерів більше високого рівня в інтегрованому виді відображали завдання й показники менеджерів більше низького рівня оргструктури. [4]

BSC поліпшує систему керування, «приводячи» поводження конкретного співробітника у відповідність із цілями, установленими вищим керівництвом. Така система дозволяє зробити декомпозицію кожної зі стратегій вищого керівництва в більше дрібні компоненти, що включають відповідні проекти й завдання, тобто саме ті види робіт, які виконують підлеглі й устаткування. Декомпонування стратегії уможливлює призначення завдань - більше дрібних компонентів стратегії - відділам, командам і, при необхідності, індивідуально співробітникам. Таким чином, можна забезпечити зв'язок стратегій високого рівня з конкретними діями й цілями співробітників.

Для формування BSC стратегія компанії декомпонує по чотирьох напрямках:

фінансовий стан компанії;

клієнти компанії й ринок збуту;

внутрішні бізнес-процеси;

розвиток компанії й персонал;

Кожне із цих напрямків оформляється у вигляді стратегічних карт - спеціальних таблиць, які містять чотири типи інформації. Завдання, які має намір вирішити організація; показники, які допомагають виміряти успішність рішень завдань; цільові значення показників, тобто ті мети, які ставить перед собою компанія; способи й ініціативи по їхньому досягненню.

Стратегічна карта допомагає співробітникам зрозуміти логіку й здоровий глузд стратегії, а також взаємозв'язок між різними цілями й завданнями компанії.



Таблиця 9. Приклад заповнення стратегічної карти в концепції

Критерії	Задача	Показники	Значення	Ініціатива
Клієнти	Збільшити кількість задоволених клієнтів	Доля клієнтів, повторно звертаючими за послугами	Не менше 20%	Змінити цвілеву і маркетингову стратегію
	Збільшити обсяг продаж програмного забезпечення	Обсяг продаж	1000000 грн.	Збільшити обсяг реклами та ефективність маркетингових заходів
	Збільшити доля ринку	Число клієнтів по відношенню до кількості будівельних компаній	Не менше 10%	Збільшити обсяг продаж програмного забезпечення
	Продавати більше товарів через дилерську мережу	Доля продажу через дилерів	30%	Провести рекламну компанію для дилерів

Концепція BSC опирається на декомпозицію стратегії на більше дрібні компоненти - мети, проекти, завдання. Кожному компоненту відповідає показник, досягнення цільового значення якого відповідає виконанню мети, проекту, завдання.

Відповідальними за виконання мети можуть бути призначені - глава компанії, глава підрозділу компанії, керівник проекту, бригадир, окремий співробітник. Виконання досягається за допомогою дотримання співробітниками посадових обов'язків і проведення додаткових заходів, що ведуть до росту ефективності діяльності компанії, команди проекту, бригади або окремого співробітника. [6]

Типовий проект розробки Balanced Scorecard включає наступні етапи:

1. Формалізувати мети.

Цілі в якій-небудь формі існують у кожної компанії. Проте, як тільки мова заходить про формалізацію цілей і їхньому детальному обговоренні, між зацікавленими людьми дуже часто виникає маса розбіжностей. Зрозуміти й погодити загальні завдання, які стоять перед компанією - перший і необхідний крок у побудові того, що автори BSC називали "стратегічно орієнтованою організацією".

2. Визначити перспективи, або напрямку показників. Розподілити мети по перспективах.

Наступний етап - визначити напрямок діяльності, які необхідні для її реалізації стратегічних цілей. У цьому випадку можна використати запропоновану Нортоном і Капланом схему (див. рис. 13). Дана схема являє собою напрямки (перспективи ), яким підприємство повинне приділяти той або інший ступінь уваги. Вона припускає розробку показників діяльності залежно від обраної “конфігурації” цих перспектив.

Рис. 13. Напрямки (перспективи) діяльності

3. Визначити завдання, розв'язувані для досягнення цілей і розподілити їх по напрямках діяльності.

На цьому етапі відбувається подальше уточнення завдань, виконання яких веде до досягнення основної мети.

4. Установити причинно-наслідкові зв'язки й фактори впливу між цілями й завданнями.

З'ясувати, як впливає виконання тих або інших завдань на досягнення мети, і які взаємозв'язки між завданнями, не менш важливо, чим зрозуміти загальні цілі діяльності. Визначення факторів впливу допомагає привести завдання й мети до єдиної системи й завершує етап створення Карти стратегічних завдань.

5. Визначити вимірники цілей.

Ступінь виконання кожного стратегічного завдання й загальної мети повинна вимірятися певними показниками, які повинні бути виражені в цифрах. У рамках побудови BSC показники ефективності визначаються для кожного завдання. Кожний з показників ефективності має нормативне значення, що говорить про те, що ціль досяжна в необхідний термін. На основі показників і їхніх нормативних значень, а також припустимих границь відхилень від цільового значення формується Карта показника. Вимірниками для топ-менеджера можуть служити показники вартості компанії, ефективності використання капіталу, ефективності інвестицій і т.д. На рівні керівника виробничої одиниці - показники операційних витрат, завантаження потужностей, величини браку і т.д. Побудова BSC здійснюється таким чином, щоб завдання й показники менеджерів більше високого рівня в інтегрованому виді відображали завдання й показники менеджерів більше низького рівня оргструктури.

6. Розробити програми (ініціативи) по досягненню цілей і завдань. Погодити з менеджерами.

Цільові програми розробляються для здійснення необхідних змін на найбільш проблемних ділянках діяльності компанії, де показники неможливо істотно поліпшити в рамках керування поточною діяльністю. Цільові програми формуються в такий спосіб:

Виявляються "проблемні місця" у ланцюжку стратегічних завдань;

Пошук стратегічних ініціатив;

Визначення пріоритетів і відбір цільових програм;

Організація й контроль виконання цільових програм.

7. Інтегрувати BSC у систему керування.

На основі розроблених показників розподіляються людські й фінансові ресурси, установлюється зона відповідальності за виконання завдань. BSC інтегрується в планово-бюджетну систему компанії й в управлінську звітність. Для кожного відповідального співробітника формуються Приладові панелі менеджерів, що включають необхідні для контролю над ходом виконання завдань показники. На цьому ж етапі мотивація співробітників зв'язується з виконанням завдань, передбачених Збалансованою системою.

8. Впровадити. На цьому етапі реалізується план змін, і система керування компанією починає функціонувати на основі розробленої концепції BSC.

9. Переглянути. Збалансована система показників не може не розвиватися разом з підприємством. Виконання завдань, різкі зміни на ринку вимагають аналізу й корекції BSC компанії. Перегляд і корекція BSC залежно від швидкості змін в організації проводиться в середньому раз на рік.

Стратегія, "розкладається" на завдання, які необхідно виконати для її реалізації. Спочатку в цілому по компанії, потім по підрозділах. Після постановки завдань, визначаються строки їхнього виконання, пріоритетність і розраховуються ресурси. [10]

Практичне використання процесу декомпонування показано на прикладі підприємства, що займалося імпортом і торгівлею офісними меблями. Підприємство працює одночасно на ринках багатооптових поставок у регіони, місцевої мережі роздрібної торгівлі й місцевому ринку корпоративних клієнтів. Для підвищення ефективності роботи на місцевих ринках асортименти продукції підприємства розширений за рахунок супутніх канцелярських товарів. Така розмаїтість областей господарської діяльності, диференційованих по ринках і видам продукції, створило складний профіль зовнішніх завдань.

У результаті декомпонування стратегії й наступного синтезу системи створені три збутових підрозділи, кожне з яких обслуговувало свій ринок, і дві товарні групи, що працюють кожна зі своїм видом продукції. Відділ регіонального розвитку відповідає, крім оперативного збуту, за реалізацію стратегічного проекту створення регіональної мережі дилерів. У завдання товарних груп входять оперативне керування запасами, відновлення й розширення асортиментів, розробка методів просування, ціноутворення, зберігання, облік руху товарів. Крім цих функцій товарна група канцелярських товарів самостійно здійснювала збут своєї продукції по спеціалізованих каналах руху товарів, відмінним від основних каналів збуту меблів. Кожний з названих відділів був самостійним центром прибутку. Відділи збуту відповідають за обсяг поточного прибутку, пов'язаний з обсягом продажів на своїх ринках, товарні групи - за рентабельність операцій і перспективну прибутковість за рахунок своєчасної зміни й диференціації продукції. Через невеликі масштаби фірми її центри прибутку не були наділені правами самостійних юридичних осіб. Однак завдяки використанню сучасних інформаційних технологій система керування дозволяла ефективно планувати й контролювати їхню діяльність. Робота цих центрів обслуговується штабними підрозділами, централізованими для використання позитивного синергічного ефекту.

Досвід декомпонування корпоративних стратегій

При використанні принципу ієрархічності в розробці стратегій процес стратегічного планування в кожному разі починається з розробки базової стратегії, що визначає курс на реалізацію пріоритетних цілей розвитку підприємства в рамках наявних ресурсів і стратегічних альтернатив. Західні дослідники називають таку стратегію корпоративною. Моделі Гарвардської школи бізнесу й Г. Стейнера зупиняються на даному рівні розгляду проблеми. [7] У моделі І. Ансоффа декомпонування корпоративної стратегії здійснюється в більшій мері в плані диверсифікованості діяльності, корпорація розглядається в аспекті одержання системного (синергічного) ефекту. [2].

Для практичного використання висновків синергетики й еволюційної концепції керування можна запропонувати наступний простий алгоритм організаційного проектування. На першому етапі формується набір областей господарської діяльності підприємства, що дозволить максимізувати досягнення цілей виходячи із профілю організаційних можливостей і прогнозу стану зовнішнього середовища, що включає опис всіх очікуваних змін. Оскільки вже на цьому етапі заставляється індивідуальне для підприємства сполучення позитивного синергетивного ефекту й диференціювання продукції, технологій і областей попиту, сформований набір областей господарської діяльності являє собою практичну стратегію підприємства. На другому етапі здійснюється декомпонування цієї стратегії, у якій розподіл по областях господарської діяльності доповнюється розподілом по рівнях організаційної стратегії в кожній області і функціям господарської діяльності. Тим самим структурі підприємства надається гнучкість, адекватна різноманіттю зовнішнього середовища. На третьому етапі відбувається синтез організаційних одиниць на основі об'єднання отриманих на другому етапі елементів стратегії по ознаці однорідності функціонального потенціалу. Так забезпечується використання позитивного ефекту масштабу, закладеного в стратегію на першому етапі проектування. Подібна логіка дозволяє на абстрактному рівні реалізувати шлях природної еволюції системи й повідомити їй на практиці високу ефективність. При використанні досягнень синергетики в дослідженнях організаційного поводження варто уникати спрощеного тлумачення її положень. Так, на перший погляд, у ситуації вкрай нестабільного оточення можуть здатися ефективними рекомендації про відмову від формалізації відносин між співробітниками й підрозділами в рамках організаційної структури підприємства. Однак надії на те, що в результаті самоорганізації на місці старої структури виникне нова ефективна система з тимчасовими зв'язками, утвореними по мережному принципі, суперечать логіці еволюції систем. Виключено, що самостійне функціонування елементів у власних інтересах в остаточному підсумку приведе до появи нової ефективної організаційної структури. Це можливо лише за умови вкрай високого рівня управлінської культури персоналу.

При ієрархічній побудові стратегічного плану одночасно з корпоративної (базової) стратегією розробляються стратегії розвитку кожного великого структурного підрозділу підприємства. Як класифікаційна ознака, що визначає якісні відмінності таких стратегій використається поділ структурних одиниць на лінійні, що використають стратегію "продукт/ринок", і функціональні, що відповідають на підприємстві за ефективність використання якого-небудь конкретного ресурсу або конкретну сферу діяльності. Відповідно базова стратегія конкретизується і як стратегія "ресурси/можливості". У лінійних підрозділах розробляються бізнес - проекти, що охоплюють весь життєвий цикл конкретного продукту. Функціональні підрозділи розробляють функціональні стратегії. Матричний характер формування бізнес - проектів і функціональних стратегій (стратегічні ресурси використаються при виробництві кожного із продуктів, критерієм знаходження компромісу є найбільш ефективне їхнє використання), дозволяє робити висновок про можливості "збіжності" процедури узгодження даних стратегій і їхній відповідності базової стратегії підприємства. Саме в цьому складається процес стратегічного регулювання й координації.

Формування стратегічного плану - не самоціль, а тільки початкова крапка довгого процесу його реалізації, здійснюваного як вищим керівництвом підприємства, так і керівниками його великих структурних підрозділів.

Природно, необхідно оцінювати ефективність реалізації розробленої стратегії, з огляду на різні ситуації. При високій ефективності здійснюються подальші дії відповідно до обраної стратегії. При низької ефективності (наприклад, у чинність змін зовнішнього ділового середовища, ресурсного потенціалу підприємства, цінностей керівництва і т.д.) виникає необхідність у переформулюванні базової стратегії й розробці нового стратегічного плану. Переформулювання базової стратегії необхідно й тоді, коли розроблений стратегічний план повністю реалізований. [7]

Фактори успішного впровадження Balanced Scorecard

Здійснення змін у компанії повинне проводитися під керівництвом її перших осіб. Необхідна постійна участь виконавчого керівництва, зацікавлення, активна ініціатива і підтримка.

Впровадження BSC вимагає постійних зусиль, спрямованих на реалізацію стратегії й цілей компанії. Якщо керівництво зібрало персонал і оголосило: "Наша мета - у тому і у тому", не варто очікувати, що цього вистачить для її досягнення.

Реалізація стратегії повинна стати загальною для всіх співробітників завдання. Кожний співробітник повинен розуміти, у чому ціль його дій у рамках загальної мети компанії. Щоб це відбулося, персонал повинен пройти навчання й бути інформованим про зміни, що відбуваються. Крім того, варто заохочувати поширення систем оціночних показників у компанії, щоб як підрозділу, так і окремі співробітники створювали свої власні системи показників. [10]

4.5 Приклади розробки BSC

Розробка збалансованої системи показників починається з карти стратегічних завдань у термінології Нортона і Каплана. Чим же воно відрізняється від дерева цілей? Практично нічим. Ті ж мети і їхні показники, що вимірюють (згадаємо, що одним зі стандартних вимог до цілям є їхня ВИМІРНІСТЬ), побудовані в певній логічній послідовності. От ця логічна послідовність і є нововведенням BSC в області побудови дерева цілей або карти стратегічних завдань.

Розглянемо використання стратегії для формування карти стратегічних завдань як елемента збалансованої системи показників. Спочатку визначається головна стратегічна мета - наприклад, вартість компанії або приріст вартості за період. Це те, чого звичайно очікує від своєї компанії власник. Залежно від того, яку інвестиційну стратегію в даному бізнесі він вибрав - фінансовий інвестор (фактично спекулянт, зацікавлений у перепродажі бізнесу) або стратегічний інвестор, зацікавлений у майбутньому грошовому потоці, визначається основний показник для оцінки вартості компанії. По суті, уже на самому початку розробки BSC потрібні результати стратегічного планування. У цьому випадку потрібен елемент інвестиційної стратегії.

Розглянемо інший приклад. Нортон і Каплан визначили чотири основні проекції, у яких задаються стратегічні завдання бізнесу. Це фінанси, клієнти, внутрішні процеси, навчання й розвиток. При цьому вони попередили, що кількість проекцій може бути розширено, якщо це буде необхідно. І дійсно, при розробці карти стратегічних завдань для компанії, що працює на ринку, де важливу роль грає не тільки клієнт, але й постачальник (по суті, це був ринок постачальника), було ухвалене рішення виділити п'яту проекцію - постачальники. Для прийняття подібних рішень потрібні знання про ринок, як мінімум, на рівні аналізу «5 чинників Портеру».



Рис. 14. Взаємини із клієнтами

Як третій приклад можна привести фрагмент карти стратегічних завдань, що ставиться до взаємин із клієнтом (див. рис. 14). Як показники для мети першого рівня можна використати частку ринку або приріст частки ринку щодо найближчих конкурентів. Показниками цілей другого рівня можуть бути величина брендової премії, відповідність якості продукції світовим стандартам і частка послуг у структурі доходів компанії відповідно. Але для того, щоб визначити мету другого рівня і їхні показники необхідно чітко уявляти конкурентні переваги компанії. Тобто, знати конкурентну стратегію компанії на обраному ринку (сегменті ринку). [9]



5. Конкурентні переваги та конкурентноздатність підприємства

У сучасній ринковій економіці фірма може вижити під впливом різноманітних факторів зовнішнього середовища лише у тому разі, якщо вона має стійкі конкурентні переваги.

Конкурентні переваги нерозривно пов'язані з конкуренцією. Вони виникають там і тоді, де виникає і розвивається конкуренція. Чим більш всеохоплюючого характеру набуває конкуренція на ринку, тим більш важливими для комерційного успіху є конкурентні переваги. Їх особливості та механізм формування є фундаментальною основою забезпечення конкурентноздатності підприємств.

5.1 Поняття конкурентних переваг та їх види

Конкурентні переваги є концентрованою формою прояву переваг над конкурентами в економічній, організаційній, технічній сферах діяльності підприємства, яке можна виміряти економічними показниками (додатковий прибуток, більш висока рентабельність, ринкова частка, обсяги продажу). Необхідно зазначити, що конкурентні переваги не слід ототожнювати з потенційними можливостями компанії. На відміну від можливостей - це факт, який фіксується в результаті реальних та очевидних вподобань покупців. Саме тому в практиці бізнесу конкурентні переваги є головною метою та результатом господарської діяльності.

Конкурентні переваги є результатом низької собівартості продукції, високого рівня диференціації товарів, розумного сегментування ринку, запровадження нововведень, швидкого реагування на потреби ринку. До них також можуть відноситись більш високий рівень продуктивності праці та кваліфікації виробничого, технічного, комерційного персоналу; якість та технічний рівень виробів що виготовляються; управлінська майстерність, стратегічне мислення на різних рівнях управління, що відбивається в економічному рості.

Різні види і форми прояву конкурентних переваг наведено в табл. 10.

Таблиця 10. Класифікація конкурентних переваг

Критерій класифікації	Види конкурентних переваг
Рушійні сили	Кон'юнктура ринку	Державна політика з регулювання конкуренції	Безпосередня діяльність конкурентів	Ініціатива підприємців
Фактори впливу (агальні чи безпосередні)	Економічні, ринковий сегмент галузі,	Науково-технічні (технологічні); адміністративні,	Соціальні, культурні, структурні,	Демографічні, етнічні, інформаційні.
Термін дії	Стратегічні	Довгострокові	Короткострокові	Поточні
Рівень впливу	Народне господарство	Галузь, регіон	Підприємство, фірма	Товар, послуга
Етап життєвого циклу	Розвиток (НДПКР)	Виробництво	Реалізація	Експлуатація, сервіс
Ціна	Суто цінові	Еластичні	Не еластичні	Не цінові
Динаміка впливу	Стійкі	Регульовані	Ситуативні	Нестійкі

Конкурентна перевага носить порівняний, а отже, відносний, а не абсолютний характер, оскільки вона може бути оцінена тільки шляхом порівняння характеристик, які впливають на економічну ефективність продажу.

Виключенням в цьому відношенні є товари, які володіють унікальними властивостями, та які не мають замінників. Такого роду товари з «абсолютними» конкурентними перевагами володіють окрім унікальної споживчої цінності, ще й особливою властивістю - вони обов'язково долають на певний час кордони конкуренції та займають монопольне становище на ринку. Це той єдиний тип монополізму, який в повній мірі підтримується державою та закріплюється шляхом патентування принципово нових характеристик товарів. «Абсолютні» конкурентні переваги створюють додаткові стимули для науково-технічного прогресу та в кінцевому підсумку сприяють розвитку конкуренції.

Відносність конкурентної переваги проявляється в іншій її важливій властивості - прив'язаності до конкретних умов та причин. Товар, що володіє перевагою за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги на іншому. Товар, що зазнає комерційного провалу і витісняється з ринку, через певний час може користуватися успіхом внаслідок, наприклад, виходу основного конкурента, зміни крос-курсу валют, стрибка інфляції, вдало проведеної рекламної кампанії. З цього випливає, що конкурентна перевага будь-якого конкретного економічного об'єкту не може мати універсального характеру. При її аналізі фактор прив'язки до реальних ринкових умов повинен обов'язково враховуватись.

Іншою характеристикою конкурентної переваги є її перебування під неоднозначним впливом багатьох різнорідних факторів. Для того щоб досягнути конкурентної переваги, необхідні комплексні зусилля. Проте, іноді і їх виявляється замало через дію зовнішніх, неконтрольованих факторів. Більше того, одні й ті ж фактори можуть як підсилювати, так і послабляти конкурентну перевагу. Наприклад, сучасна технологія сприяє створенню переваг в області дизайну, якості, Однак, може погіршити параметри собівартості виробу через високі витрати на її придбання. Тому при вивченні конкурентних переваг важливий системний підхід, що забезпечує облік та виділення найбільш важливих факторів, які діють на порівнювані об'єкти.

Конкурентні переваги мають різні форми прояву, які можна подати у вигляді класифікаційної структури. У таблиці 5.1 вони визначені за найбільш розповсюдженими критеріями, кожен з яких розглядається як базова умова, що визначає характер джерела конкурентної переваги.

5.2 Конкурентні переваги та конкурентноздатність

Конкурентні переваги часто ототожнюють з можливостями фірми більш ефективно розпоряджатися наявними ресурсами, тобто її конкурентноздатністю. Необхідно відмітити, що така аналогія має під собою вагоме підгрунття, так як зміст конкурентноздатності найчастіше трактується як здатність випереджати суперників у досягненні поставлених економічних цілей. Разом з тим між цими двома поняттями існує причинно-наслідкова відмінність. Конкурентноздатність є результатом, що фіксує наявність конкурентних переваг, без останніх не можлива конкурентноздатність. Однак, наявність окремих конкурентних переваг не означає автоматичне вподобання (рис. 15). Тільки в комплексі вони можуть здійснити вирішальний вплив при виборі найкращого. Крім того, на конкурентноздатність впливають стратегічні та тактичні зміни на ринку, не пов'язані з діяльністю підприємства (зміна попиту, демографічні зсуви, природні явища, і т. ін.). З порівняння даних понять стає зрозумілим активний інтерес до вивчення природи конкурентних переваг. Він обумовлений бажанням зрозуміти механізм конкурентноздатності, розкрити його внутрішні зв'язки.

Поняття «конкурентна перевага» та «конкурентноздатність» мають різні інтерпретації в залежності від об'єкту, до якого вони застосовуються. При системному вивченні даних понять виділяють ієрархічну структуру, що послідовно включає оцінку товару, підприємства, галузі, економіки з точки зору їх переваги над аналогічними конкуруючими об'єктами.



Рис. 15. Піраміда конкурентних переваг та конкурентноздатності

Конкурентноздатність товару відбиває його здатність більш повно відповідати запитам покупців в порівнянні з аналогічними товарами, представленими на ринку. Вона визначається конкурентними перевагами: з одного боку, якістю товару, його технічним рівнем, споживчими властивостями, з іншої - цінами, що встановлюються продавцями товарів. Крім того, на конкурентноздатність впливають переваги у гарантійному та післягарантійному сервісі, рекламі, іміджі виробника, а також ситуація на ринку, коливання попиту. Високий рівень конкурентноздатності товару свідчить про доцільність його виробництва та можливості вигідного продажу.

Разом з тим конкурентноздатність товару - це не тільки висока якість та технічний рівень. Це й вміле маневрування в ринковому просторі та в часі, а головне максимальне врахування вимог та можливостей конкурентних груп покупців. Причому, об'єктивна оцінку всіх аспектів рівня конкурентноздатності може бути здійснена тільки на основі критеріїв, якими оперує споживач, для якого цей товар призначено. Причини конкурентноздатності товару потрібно шукати в конкурентних перевагах окремих його характеристик, які є наслідком більш ефективного управління процесом розробки, реалізації та експлуатації пропонованої продукції.

Конкурентноздатність фірми - це можливість ефективно розпоряджатись власними та позичковими ресурсами в умовах конкурентного ринку. Виробництво та реалізація конкурентоспроможних товарів - обов'язкова умова конкурентноздатності фірми. В більш широкому розумінні для забезпечення конкурентноздатності необхідна систематична робота по всьому виробничо-господарському циклу, яка призводить до конкурентних переваг в області НДПКР, виробництва, управління, фінансів, маркетингу і т. п. конкурентноздатність фірми є результатом її конкурентних переваг за всім спектром проблем управління компанією.

Конкурентноздатність галузі визначається наявністю технічних, економічних та організаційних умов для створення, виробництва та збуту (з витратами не вищими від інтернаціональних) продукції високої якості, що відповідає вимогам конкурентних груп споживачів. Конкурентноздатність галузі передбачає наявність конкурентних переваг перед аналогічними галузями за кордоном, які можуть виражатися в наявності раціональної галузевої структури; групи висококонкурентних фірм-лідерів, які підтягують інші підприємства галузі до свого рівня; налагодженої дослідно-конструкторської та прогресивної виробничо-технічної бази, розвиненої галузевої інфраструктури, гнучкої системи науково-технічного, виробничого, матеріально-технічного та комерційного співробітництва як всередині галузі, так і з іншими галузями в країні та за її межами, ефективної системи розподілу продукції. Конкурентноздатність галузі досягається як за рахунок конкурентних переваг її компаній, так і системи їх взаємодії.

Конкурентноздатність економіки - це дуже складне, багатоаспектне поняття, що не має загальновизнаного універсального визначення. Зазвичай розуміється як концентроване вираження економічних, науково-технічних, виробничих, управлінських, маркетингових та інших можливостей, що реалізуються в товарах та послугах, які успішно протистоять конкуруючим з ними закордонним товарам та послугам як на внутрішньому так і на зовнішніх ринках. Та це лише одна, найпомітніша сторона поняття. Інший бік - це переваги системи державного та суспільного устрою країни, політико-правової організації та регулювання всіх сфер суспільного життя, здатність країни забезпечити стійкий, динамічний розвиток національної економіки та пов'язаний з цим матеріальний благоустрій членів суспільства, яке не поступається світовим стандартам. Інакше кажучи, щоб мати конкурентноздатну економіку, потрібно створити конкурентноздатне суспільство, яке б володіло беззаперечними перевагами в різноманітних сферах людської життєдіяльності.

5.3 Оцінка конкурентноздатності підприємства

Вирішальний фактор комерційного успіху підприємства на конкурентному ринку - його конкурентноздатність.

Конкурентноздатність -- це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального або потенційного задоволення їм конкретної потреби в порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Конкурентноздатність визначає здатність витримувати конкуренцію в порівнянні з аналогічними об'єктами на даному ринку.

Конкурентноздатність об'єкта визначається стосовно конкретного ринку або до конкретної групи споживачів, формованої по відповідних ознаках стратегічної сегментації ринку. Якщо не зазначений ринок, на якому конкурентноздатний об'єкт, це означає, що даний об'єкт у конкретний час є кращим світовим зразком. В умовах ринкових відносин конкурентноздатність характеризує ступінь розвитку суспільства. Чим вище конкурентноздатність країни, тим вище життєвий рівень у цій країні.

Конкурентноздатність підприємства визначається за допомогою 3-х груп показників, що відображають конкурентноздатність продукції, що випускається, і ефективність використання ресурсів.

Перша група включає показники, що характеризують економічні параметри, - собівартість, ціну товару і споживання, умови оплати і постачань, терміни й умови гарантії і т.д.

Друга група включає показники, що характеризують стан і використання трудових ресурсів, основних виробничих фондів, матеріальних витрат, оборотних коштів, а також фінансовий стан підприємства. До третьої групи відносяться нормативні параметри, що показують, чи відповідає товар визначеним нормам, правилам і стандартам. До таких параметрів відносяться показники надійності, довговічність, ремонтоздатності, а також ергономічні параметри (гігієнічні, фізіологічні, психологічні й ін.), що демонструють відповідність товару властивостям людського організму і психіки, а також визначають зручність роботи з даним товаром.

При комплексному аналізі конкурентів і конкурентноздатності фірми проводиться збір інформації про конкурентів, діагностика цілей і намірів конкурентів, аналіз їхньої ринкової частки, а також оцінка конкурентноздатності по показниках маркетингової діяльності, основній діяльності, фінансовій стабільності, по показниках використання людських ресурсів. Аналізується система керування і характеризується керований персонал. Також враховується ліквідність, платоспроможність, рентабельність фірми і проводиться комплексний аналіз конкурентних переваг фірми. [5, 356].

Діагностика конкурентоспроможності підприємства

Конкурентоспроможність (КС) можна визначити як спроможність деякого класу об'єктів (товар, підприємство, країна) займати визначену ринкову нішу. Конкурентоспроможність характеризує ступінь відповідності окремого класу об'єктів визначеним ринковим потребам: пропозиції (товару) - попиту на нього, підприємства - можливості забезпечити конкурентні переваги, країни - економічний та соціальній моделі. Між конкурентоздатністю і конкурентноспроможністю є різниця, яку найпростіше визначити на прикладах споживчих товарів. Скажемо, наша легка промисловість виробліяє досить гідку прожукцію (одяг, взуття), яка за споживчими властивостями відповідає міжнародним стандартам, тобто є конкурентоздатною. То вона чи не модна, як західна, чи не дешева, ніж східно-азійська, отже не є конкурентоспроможною.

Можна визначити рівень конкурентоспроможності підприємства на основі аналітичного та графічного способів її оцінки.

Причому інтегрований (груповий) факторний показник кожного з підприємств-постачальників товару визначається як добуток параметричної одиничної оцінки підприємства-постачальника товару і рангу аналізованого синтезуючого фактора.

Сумарна оцінка здійснюється по всім інтегрованим (груповим) факторним показникам для кожного з підприємств-постачальників товару на ринку.

Коефіцієнт конкурентоспроможності (КС) приймається рівним одиниці для того підприємства, яке має найбільшу сумарну оцінку за всіма інтегрованими факторними показниками. Для інших підприємств він розраховується як відношення до найліпшого рівня сумарної оцінки підприємства-лідера.

Графічний спосіб представлення рівня конкурентоспроможності підприємства вбачається в побудові многокутника конкурентоспроможності на відповідній діаграмі (рис. 16).

Підприємству, яке має найбільший рівень конкурентоспроможності, буде відповідати многокутник з максимальною площею Si. Якщо проводити вісі, на яких позначаються рівні значень кожного з досліджуваних факторів під рівними між собою кутами, то площу кожного многокутника можна обчислити за формулою:



де ai - значення i-ого інтегрованого факторного показника по кожному з десяти підприємств-постачальників товару, причому в даному розділі роботи і=5 (п'ять інтегрованих факторів конкурентоспроможності підприємства).

Рис. 16. Побудова многокутника конкурентоспроможності.

Результати ранжирування підприємств, що визначені за даними табл. 5.2. залежно від площі многокутників слід звести до таблиці 11.



Таблиця 11. Результати ранжирування підприємств за показником конкурентоспроможності

Підприємство-постачальник товару	Значення площі многокутника конкурентоспроможності (кв.од.)	Коефіцієнт ранжирування	Коефіцієнт конкурентоспроможності
1	2,951	0,96	0,96
2	2,981	0,97	0,97
3	2,814	0,92	0,92
4	2,785	0,91	0,91
5	2,922	0,95	0,95
6	2,93	0,95	0,95
7	2,958	0,96	0,96
8	3,042	0,98	0,98
9	3,075	1	1
10	2,893	0,94	0,94

5.4 Комплексний аналіз конкурентноспроможності фірми (на прикладі фірми „Світязь”)

Проведемо комплексний аналіз конкурентноспроможності фірми на прикладі фірми „Світязь”. [8, с. 127-135]

Отже, маємо таку ситуацію і таке завдання: для формування ринкової стратегії оптово-комерційної фірми "Світязь" треба провести комплексний аналіз показників комерційної діяльності чотирьох конкуруючих фірм з реалізації аналогічної продукції. Фірма також прагне деяке збільшення обсягу реалізації, оскільки досягнення частки рівня 40-60% дозволить завоювати міцне місце на ринку.

Визначити, яка з конкуруючих чотирьох фірм складає найбільшу конкуренцію для фірми "Світязь". Вибрати і обґрунтувати відповідь по сукупності даних по всіх п'яти розділах табл. 12.

При дослідженні розділу 2 треба пам'ятати, що для отримання комерційного успіху необхідно мати досвід в оцінці основних утворюючих елементів успішного змагання на ринку. Об'єктивна оцінка основних конкурентів, у тому числі: 1. Претенденти на лідерство (30%); 2. Послідовники (до 20%); 3. Ті, що зайняли міцні товарні ніші (до 10%).

Виділенню з сукупних конкуруючих фірм „лідера” крім оцінки його частки на ринку сприяє також об'єктивна оцінка рівня якості реалізованого товару і його конкурентноспроможності.

Багато які фірми при оцінці якості товару дуже часто використовують порівняння сукупності показників її якості з відповідною сукупністю базових показників. Рівень якості (Ук) визначають за формулою:

Ук=q/qo,

де q, qe- відповідно чисельні значення показника якості оцінюваного зразка і базового показника.

Так, якщо Ук перевищує одиницю, то поданий до оцінки зразок конкуруючої фірми дещо перевищує рівень якості базового зразка.

Таблиця 12. Комплексний аналіз конкурентноспроможності фірми „Світязь”

Питання	Варіанти відповідей по конкуруючих фірмах
	"Світязь"	1	2	3	4
1	2	3	4	5	6
РОЗДІЛ 1. РИНОК.
Чи добре фірма знає свій ринок?	Зовсім не знає	Не знає	Приблизно	Достатньо добре	Відмінно знає
Яка частка реалізації продукції на ринку?	25%	30%	15%	20%	12%
Як змінилася частка реалізації продукції минулого року?	Знизилася на 0,5%	Не змінилась	Знизилася на 0,9%	Збільшилася на 3%	Збільшилася на 1,5%
РОЗДІЛ 2. ТОВАР, ЙОГО ЯКІСТЬ І КОНКУРЕНТНОЗДАТНІСТЬ
Рівень якості товару	1,10	1,20	1,05	1,15	1,12
Конкурентноздатність	1,0	1,0	0,95	1,05	1,0
Витрати на формування якості товару	3%	2,5%	1,5%	2,5%	3,5%
РОЗДІЛ 3. СПОЖИВАЧІ
Коли востаннє проводилася комплексна оцінка якості обслуговування споживачів?	3 роки тому	2 роки тому	Ніколи	Минулого року	Ніколи
Комплексний показник якості обслуговування покупців (до 1)	85	8	-	9	-
Чи формує фірма портфель замовлень перспективних покупців?	Так (комплексні й метод)	Так (на базі минулих літ)	Ні	Так (комплексний метод)	Так (через агентську мережу)
РОЗДІЛ 4. ЗБУТ
Можливості в прогнозуванні вірогідного обсягу продажів	Помірковані	Дуже високі	Низькі	Хороші	Помірковані
Чи спостерігаються в процесі реалізації сезонні коливання?	Слабі	Низькі	Достатньо високі	Слабі	Значні
Наскільки ефективно використовуються посередники?	Ефективно	Не має сенсу	Вимагає обґрунтовування	Не ефективно (немає засобів)	Ефективно
Який обсяг витрат складає формування системи ФОССТІС (від собівартості)	0,5	0,1	1,5	1,0	1,3
РОЗДІЛ 5. ЗАГАЛЬНІ ТЕНДЕНЦІЇ
Який вплив мають економічні, соціальні і законодавчі чинники на бізнес?	Помірковане	Незначне	Значне	Помірковане	Не надають

При оцінці конкурентноспроможності товару використовують визначення інтегрального показника (К) відносної конкурентноспроможності виробу, що розглядається щодо зразка. Даний показник визначають по формулі:

K=Jn/Jе

де Jn - вільний параметричний індекс задоволення вимог покупця по споживацьким властивостям. Розраховується по формулі:

де n - число кількісних параметрів, що аналізуються;

aj - вага j-го параметричного індексу;

i - параметричний індекс j-го параметра.

Слід мати на увазі, що Jn не повинен перевищувати 100%, оскільки потреба, що задоволена вище 100% є позбавлений економічного значення.

Jе - вільний індекс конкурентноспроможності по економічних параметрах.

Визначають по формулі:

де m - число економічних параметрів, що аналізується;

ai - вага i- гo параметричного індексу;

ji - параметричний індекс i- го параметра.

Якщо К>1, то аналізований виріб перевершує по конкурентноспроможності зразок, якщо К<1, то поступається, якщо К=1 - знаходиться на однаковому рівні. Загальна задача: отримати К>1, що можливе при збільшенні Jn і зменшенні . Jе, тобто в результаті цілеспрямованого поліпшення відповідних споживацьких характеристик з одночасними зменшеннями економічних.

В цьому ж розділі необхідно ретельно обґрунтувати витрати на формування якості товару від загального обсягу витрат.

При аналізі розділу 3 дуже важливо врахувати систему оцінки якості обслуговування споживачів, у тому числі комплексного показника якості, систему реєстрації рекламацій, претензій і побажань численних покупців, а також можливості фірми з прогнозування потенційних покупців.

При формуванні портфеля замовлень перспективних покупців, як правило використовують:

Метод "сліпого пошуку" формується на базі минулого досвіду фірми, який чітко знає, що з 50 пропозицій в обов'язковому порядку реалізується, як правило, 10 пропозицій. В цьому випадку фірма виявляє потенційних клієнтів "наосліп", тобто в основному за рахунок реалізації телефонних дзвінків "наосліп" (що дозволяє зробити це при мінімальних витратах).

Публікації, демонстрація зразків на виставках, ярмарках, представлення експозицій на презентаціях, симпозіумах та інші форми виявлення потенційних покупців.

Системи торгових агентів.

Дослідження маркетологів за допомогою адресної пошти, вивчення даних телемаркетинга, комп'ютерного ринку, вивчення анкет опитувань покупців.

Відомо, що на основі сукупних відгуків покупців можна достатньо об'єктивно оцінити рівень якості їх обслуговування по формулі:

Ккач=(?Х1 +?X2-?X3)/( ?X1+?X2+?X3+?X4)

де X1 - "відмінно", Х2 - "добре", ХЗ - "задовільно", Х4 - "незадовільно".

При розгляді розділу 4 слід мати на увазі, що прогноз продажів є відправною точкою формування комерційного розвитку фірми, але її визначити достатньо складно, оскільки вона залежить від численних чинників (цінових, стану елементів ринкової інфраструктури, територіальної віддаленості фірми від кінцевих покупців, системи формування попиту, витрат на маркетингові дослідження тощо).

Комплексний метод формування портфеля замовлень перспективних покупців включає використання в сукупності всіх вищеназваних чинників. При прогнозуванні вірогідного обсягу продажів фірми використовують власну економетричну модель (обсяг продажів використовується як функція від багатьох змінних), джерелами інформації для якої служать:

Результати опитувань і інтерв'ю споживачів;

Екстраполяція даних про продаж;

Аналіз зростання обсягів продажів товарів традиційного асортименту;

Визначення коефіцієнта оновлення асортименту;

Аналіз товарних запасів і визначення рівня стійкості мінімального асортименту, його обсягів, що дозволяють фірмі зайняти міцне місце на ринку.

...