Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

П. Дойль узагальнює явища, коли самi надiйнi та процвiтаючi сьогоднi фiрми вже завтра стають вразливими. I насамперед - вiд змiни потреб покупцiв. Так, понад 100 рокiв, швейцарськi фiрми домiнували на ринку виробництва годинникiв. Iх успiх пояснювався адекватнiстю наявною квалiфiкaцiї, культури виробництва вимагали точноi механiки. Але зявилися електроннi технологiї i вiдпала потреба у квалiфiкацiї та вмiннi персоналу, а необхiдну точнiсть та надiйнiсть гарантували новi технологiї, що також дозволили значно знизити цiни.Отже вiдом швейцарськi фiрми зникають з “карти”бiзнесу. Отже у ранг основного закону еволюцiї виходить ствердження, що немаэ нiчого бiльш непостiйного, нiж успiх. [1, с. 40-41]. Звичайно мова йде про динамiку уявлень,цiностей споживачiв,адже саме iх попит і обумовлює успiх пiдприємств.

Щодо вітчизняних підприємств, за даними рейтингу “ТОП-100”, які були опубліковані в “Інвест-Газеті”, визнаними лідерами з найкращими темпами збільшення обсягів доходу і прибутку в 2004 році були компанії автомобільної, машинобудівної, хімічної, металургійної галузей, а також зв'язку. Лідерами загального рейтингу за показником зростання прибутку були: представник металургійної галузі - ЗАТ “Донецксталь-металлургический завод” - компанія, яка завершила 2004 рік з чистим прибутком 1034,945 млн. грн. і чистий доход якої в порівнянні з 2003 роком збільшився на 162,2%, а також представники автопромисловості - найбільші українські автовиробники: ЗАТ “Еврокар” и ЗАТ “ЗАЗ”.

Крім лідерів загального рейтингу, були названі і ведучі компанії в окремих галузях. На відміну від рейтингу попереднього року “ТОП-100. Найдинамічніші компанії України” серед перших 30 компаній були відсутні представники галузей з традиційно високими показниками зростання - пивобезалкогольної галузі та харчової промисловості.

Загальний висновок, що зробили аналітики журналу “Інвест-Газета” и журналу “ТОП-100. Рейтинг найкращих компаній України”, - українські компанії розвиваються в більшій мірі за рахунок власних коштів, а основні інвестиції вони вкладають у купівлю обладнання.

За даними дослідження, в якому приймало участь більше 400 компаній різних форм власності, що входять до кількості найбільш дохідних підприємств України і представляють майже всі галузі промисловості, основними джерелами фінансування визнаються власні кошти (72%), кредити (13%), кошти іноземних інвесторів (4%), кошти вітчизняних інвестиційних компаній (4%), кошти державного (1%) та місцевого бюджетів (1%). Це говорить про існування високого темпу зростання активів підприємств, що є результатом зростання їх виробничого та інтелектуального потенціалу [5, 29].

Динаміка процесів у конкурентному середовищі така, що найуспішніші сьогодні фірми завтра стають слабкими. Так, швейцарські фірми понад 100 років домінували на світовому ринку годинників. Їх тривалий успіх пояснювався відповідністю кваліфікації навичок, ресурсів вимогам точної механіки. Але з розвитком електронних технологій активи, виробничі системи і навіть ділові здібності швейцарців перестали відповідати вимогам широкого кола споживачів. Тепер більшість компаній практично зникли з ринку годинників.

Тепер навіть такі всесвітньо відомі компанії, як General Motors, Philips, Kodak, JMB, Caterpiller і Microsoft вважають критерієм успіху не прибуток, а забезпечення умов „виживання” у довгостроковій перспективі. Адже основний закон еволюції у бізнесі наголошує, що немає нічого мінливішого за успіх. Тому слід визначати та розвивати умови і фактори, що забезпечують в майбутньому так звані ключові фактори успіху та стійкі конкурентні переваги.

Ключовим фактором успіху (КФУ) може стати будь-який конкурентний актив або компетенції, необхідні для завоювання найбільшої частки ринку, будь то стійка конкурентна перевага (СКП) або лише точка рівності з конкурентами. Так у сфері престижних готелів ключовими факторами успіху можна вважати характеристики, що визначають імідж, такі як внутрішнє оздоблення або якість обслуговування.

В економічній комерції можна виділити три КФУ:

здатність відстежувати купівельні звички і мотивацію індивідуальних покупців;

здатність підбудовувати під них товарні пропозиції;

спосіб їхньої подачі, а також здатність взаємодіяти з покупцями.

У якості одного з найважливіших результатів аналізу ринку не можна не згадати визначення ключових факторів успіху на ньому для конкуруючих підприємств. Ключові фактори успіху - це активи і компетенції як основа успішної конкурентної боротьби. Їх можна розділити на два типи. Це стратегічні необхідності, які, можливо, і не несуть із собою ніяких переваг, оскільки ними володіють і інші суперники, але їх відсутність значно послабляє позиції фірми. Це стратегічні сили, до яких відносяться активи і компетенції, що дозволяють фірмі виділитися з загального ряду гравців, перевершити суперників. Отже, вони виступають як основи конкурентних переваг. З групи активів і компетенцій, які визначають в ході аналізу ринку, і виявляються ключові фактори успіху. Тут необхідно прийняти рішення про те, які активи і компетенції є пріоритетними зараз і, що ще важливіше, які з них вийдуть на перший план у майбутньому.

Дослідження шести зрілих галузей свідчить, що КФУ залежать від галузі, але залежать передбачувано. Так, КФУ виробника засобів виробництва буде відрізнятися від КФУ фірми-постачальника кінцевої продукції, а фірми, сильні сторони яких співпадають з КФУ, показують набагато більш високі результати, ніж інші. Наприклад, той факт, що корпорації General Motors і Р&G так і не змогли пробитися на світовий ринок прохолодних напоїв, пояснюється відсутністю в них такого КФУ, як доступ до заводів з виробництва безалкогольних продуктів. [2, 108]

Склад КФУ відрізняється не лише по видам діяльності (виробництво, освіта, звязок), а також по країнам і галузям.

У книговиданні (і кінопрокаті), де необхідно створювати і “розкручувати хіти”, ключовими факторами успіху можна назвати наступні:

зв'язки з авторами (або продюсерами); причому необхідно досягти правильного сполучення заслужених “ветеранів” і нових талантів;

здатність ефективно просувати кінцевий продукт плюс система швидкого реагування для „розкручування хіта” у випадку його появи;

контроль над постійними і граничними витратами і використання ефекту масштабу;

відносини з учасниками каналу розподілу;

стратегія роботи в Інтернеті, включаючи продажі книг.

Необхідно не тільки визначити КФУ, але і зробити прогноз їхнього стану в майбутньому, зокрема, ідентифікувати КФУ, що зароджуються. Зміни КФУ, а також компетенцій і активів нерідко стають неприємним сюрпризом для багатьох фірм. Наприклад, для виробничих компаній на стадіях впровадження і росту ринку пріоритетними, як правило, є технології й інновації, тоді як ближче до стадії зрілості на перший план виходять технічні можливості систем, маркетинг і сервіс. На ринку споживчих товарів на етапах впровадження і росту потрібне маркетингове мистецтво і налагоджений розподіл, на етапах зрілості й занепаду - ефективні операційні процеси і виробництво. Отже, на кожній стадії життєвого циклу продуктів є свої КФУ.

Для того щоб ідентифікувати фактори успіхів компанії в минулому, і обрати найбільш підходящі стратегічні рішення, необхідно уважно оцінити поточні стратегії та стратегії, що вже використовувалися. Іноді в процесі здійснення стратегія змінюється до невпізнанності. Відомий приклад фірми, що позіціонувалася як інноваційна (спочатку її дії цілком відповідали заявам) і виділяла великі кошти на науково-дослідницькі роботи (НДР). Однак ретельний аналіз її діяльності за останні двадцять років показав, що успіхи компанії в значно більшій мірі визначаються організацією виробництва й ефектом масштабу. Усі більш-менш істотні інновації в галузі були зроблені іншими, здебільше малими фірмами. Керівники зрозуміли, що НДР сприяли поліпшенню технічних можливостей продукту, його надійності і зниженню ціни, але ніяк не створенню кардинально нових товарів. Тому компанії потрібен пошук нових стратегічних рішень та виявлення нових КФУ. Такий стратегічний підхід слід розглянути українським підприємствам, що випускають телевізори. Стратегічний контекст їх діяльності повинен спиратися на купівлю сучасних технологій. А КФУ для них будуть кваліфікація та низькі витрати на заробітну плату персоналу.

У ході внутрішнього аналізу сильних і слабких сторін необхідно не просто ідентифікувати їх, але і зв'язати з існуючими на ринку конкурентами. Стратегічний ринковий менеджмент містить у собі три взаємозалежних елементи. Перший з них -- визначення областей для капіталовкладень або відмовлення від інвестицій. Найбільшу привабливість для вкладень капіталу мають динамічні галузі чи ринкові сегменти. Це нові товарні ринки, програми по створенню нових сильних сторін або зміцненню вже наявних. Другий елемент -- специфікація та упровадження функціональних стратегій, включаючи товарну політику і стратегію виробництва, вибір каналів розподілу і т.д. Третій елемент стратегічного ринкового управління полягає у формуванні активів та компетенцій як основи СКП на товарних ринках фірми.

Для прийняття стратегічних рішень необхідний великий обсяг інформації з найрізноманітніших джерел. І все ж таки в основі будь-якого стратегічного рішення містяться три типи оцінок. Перша з них зв'язана із сильними і слабкими сторонами підприємства. Друга - з оцінкою сил, слабкостей і стратегій конкурентів. Адже деякі суперники можуть нейтралізувати його основні переваги. Третя оцінка характеризує конкурентну ситуацію, покупців і їхні потреби, ринок і ринкове середовище. Усі разом вони показують, наскільки привабливим є ринок за умови вибору визначеної стратегії.

Ціль підприємства полягає в створенні такої стратегії, що використовує свої сильні сторони і слабкості конкурентів, що була б здатна нейтралізувати власні слабкі сторони і сильні сторони суперників. Ідеалом вважається конкуренція в здоровій, зростаючій галузі, зі стратегією підприємства, в основі якої лежать СКП, що не досяжні суперникам.

Розробку ефективних стратегій починають з генерування пропозицій по поліпшенню діяльності, а також розробки конкурентоспроможних орієнтирів і стандартів діяльності. Одним з орієнтирів можуть бути конкуренти, серед яких виділяють успішно працюючу фірму: які досягнуті ними рівні витрат і результатів? Як вони були досягнуті? Знання того, у чому саме компанія відстає від суперників, -перший крок до створення програм по скороченню розривів. Ще один шлях - порівняння практики компанії з кращими методами роботи. Умовно кажучі, багато хто порівнює сталість свого сервісу з „Київстар”, тоді як в якості еталону комерції і технічної підтримки покупців замість „Київстар” розглядається компанія UMC. Вихід за рамки власної галузі звичайно допомагає UMC порушити сформований в компанії статус-кво й ініціювати зусилля, спрямовані на завоювання реальних переваг. Такий порівняльний підхід сформувався в „бенчмаркінг”.

У теоретичних дискусіях з проблем стратегічного управління переважають дві точки зору -- індустріально-економічна та ресурсна. Прихильники цих напрямків намагаються дати відповідь на питання: у чому причина різного успіху підприємств у довгостроковій перспективі.

Хоча спрямованість в обох випадках однакова, відповіді даються різні. У рамках індустріально-економічного підходу найважливіше значення надається ступеню привабливості галузі, тобто средньогалузевому рівневі рентабельності. Тому підприємство, яке розраховує на стратегічний успіх, має ретельно обирати галузь, виходити на найбільш вигідні ринки.

Подібна точка зору домінувала у 70-80-х роках. Зокрема, рішення стосовно диверсифікованості виробництва приймалися саме з розрахунком на ринки, що обіцяють високий прибуток. Однак невдачі багатьох з цих проектів поставили під сумнів залежність довгострокового успіху тільки від умов обраної галузі. Так, опитування 1292 американських компаній засвідчило, що за 20 років розходження в рівні прибутковості між підприємствами однієї і тієї самої галузі були в 3-5 разів вище, ніж між підприємствами різних галузей. [2, 106-111]

Поряд з цим результати численних досліджень показали, що специфічні внутріфірмові параметри більше впливали на розходження в успіху підприємств, ніж галузеві характеристики. Тому в теоретичних дискусіях з питань стратегічного менеджменту на перший план останнім часом вийшло питання про пріоритетну значимість власних ресурсів і можливостей підприємств. Але для практиків в рамках стратегічного менеджменту основна задача полягає в тому, щоб розвивати внутріфірмові ресурси та компетенції, які б дозволили підприємству завоювати переваги перед конкурентами.

Довгострокова конкурентноздатність підприємства залежить від його уміння вчасно розпізнавати релевантні зміни в конкурентному середовищі та розвивати свої ресурси так, щоб адекватно відповідати на ці зміни. Для забезпечення довгострокового успіху особливого значення набуває питання про стратегічний потенціал підприємства.



2.3 Управління стратегічним потенціалом успіху підприємства

Стратегічне управління як діяльність підприємства підтримується тим потенціалом фірми, що їй притаманний. Тобто стратегія спирається на сукупність ресурсів та можливостей, котрі забезпечують реалізацію як місії, так і конкретних цілей підприємства.

Стратегічний потенціал успіху - це передумова успішної діяльності у віддаленій перспективі. Виходячи з цього концептуального положення, підприємство досягне успіху тоді, коли йому вдасться використати свій потенціал у повній відповідності з тими шансами, що надаються навколишнім оточенням.

Під ринковими шансами розуміється потенціал попиту, що не задовольняється сформованої на ринку пропозицією. До пошуків своїх шансів підприємство повинне вести, не обмежуючись аналізом ймовірних дій конкурентів, а також з огляду на потреби і можливості споживачів.

Завичайно, що, обираючи методи управління стратегічним потенціалом успіху, підприємство повинне усвідомлювати обмеженість свого впливу на майбутній стан ринку. Однак, при вдалому збігу обставин воно має можливості формування СКП: а)спрямувати потреби клієнта в інше русло; б)задовольнити приховані потреби пропозицією нової продукції та послуг; в)уникнути конкурентної боротьби завдяки засвоєнню нових ринків. Тому задача фірми - визначити ринковий потенціал та СКП за допомогою свого роду стратегічних засобів "раннього виявлення". Це і будуть можливості стратегічного потенціалу успіху, використання якого залежать від компетенций та ресурсів підприємства.

Головна задача підприємства у створенні умов успішної діяльності в майбутньому полягає в організації власних можливостей з чіткою орієнтацією на ринкову ситуацію. Цю загальну задачу можна поділити на дві окремі задачі принципового значення. У короткостроковому плані на перше місце висувається проблема поточної ефективності, тобто перетворення існуючих ресурсів і компетенції в ринкові конкурентні переваги, тоді як у довгостроковій перспективі проблема полягає в розвитку нових ресурсів і компетенції, що дозволили б використовувати ринкові шанси в майбутньому.

Стратегічні програми підприємств складаються на базі припущень про вірогідність розвитку майбутніх подій, зв'язків, взаємодій. В наслідок складності, невизначеності, динамічності та непередбачуваності зовнішнього середовища рішення цієї задачі в принципі є досить проблематичним. Звідси виникає необхідність у стратегічному контролі, ціль якого полягає у безперервному спостереженні за вірогідністю передумов, що лежать в основі плану.

Наступна проблема полягає в реалізації стратегічних планів. Невдачі в їхньому здійсненні можуть мати прямі наслідки для успіху підприємства. Не випадково при опитуванні американських компаній щодо тематичних пріоритетів стратегічного менеджменту на перше місце було поставлене управління реалізацією планів і програм (забезпечення ефективності витрат і якості).

Складність проблематики визначає необхідність збалансованого розподілу задач у рамках стратегічного управління потенціалом успіху. При цьому варто виділити три основні системи, які мають вирішувати різні задачі, - стратегічного планування, реалізації та контролю. Ці системи відповідають відповідно за розробку, здійснення та ревізію стратегії (див. рис. 2).



Рис. 2. Системи стратегічного управління та їх задачі в області потенціалу успіху

Нагадаємо, що вони складають єдину систему управління стратегічним потенціалом успіху, відповідно до якої кожна виступає як підсистема. Кожна із систем має свою функціональну спрямованість, змістовну особливість ті організаційно-методологічні відзнаки.

Система орієнтирів(шляхів) стратегічного планування

На системі планування лежить функція розробки стратегічної орієнтації підприємств на базі аналізу ринку та внутріфірмових ресурсів. У рамках цієї системи визначається стратегічний потенціал успіху, який необхідно задіяти в майбутньому. З урахуванням довгострокових цілей підприємство повинне вирішити, чи треба намагатися шукати новий потенціал або випливати раніше наміченим курсом., тобто використовувати вже виявлений.

У роботах, присвячених систематизації можливих варіантів в області створення потенціалу успіху, звичайно виділяються чотири принципово важливих шляхи.

1. Орієнтація на існуючий внутріфірмовий виробничий потенціал на освоєних ринках. При цьому основну увагу підприємство концентрує на своїх сильних сторонах. Очевидно, що подібна орієнтація може призвести до ослаблення конкурентних позицій, особливо на динамічних ринках.

2. Створення нового виробничого потенціалу на вже освоєних ринках. Це головний напрямок у розвитку підприємства у випадку, коли оброблені ринки мають достатній потенціал росту або коли в підприємства немає засобів для експансії на інших ринках. З включенням у роботу нового потенціалу підприємство прагне поліпшити або зберегти свої конкурентні позиції.

3. Освоєння нових ринків за допомогою існуючого виробничого потенціалу. Підприємство на базі своїх ресурсів і компетенції шукає нові можливості або ринки, де вони могли б прибутково використовуватися. Головною проблемою при такій орієнтації часто є відсутність ринкового "ноу-хау", що ускладнює профілювання товарів і послуг у споживачів і формування ефективної збутової мережі.

4. Створення нового виробничого потенціалу для освоєння нових ринків. Це найбільш важкий шлях, тому що підприємство не знайоме зі специфікою нового ринку і до того ж змушено розвивати компетенції, що повинні забезпечити йому довгострокові переваги перед конкурентами. Через великі ризики подібна ситуація виправдана в тих випадках, коли ринок обіцяє дуже високий прибуток. Це, як правило, типово для ринків, що зароджуються, на яких новий постачальник товарів та послуг не має тиску з боку вже маючихся тут конкурентів. Подібна орієнтація не виправдана, коли ринок не має високий потенціал росту, який таїть великі ризики, а наявні ресурси підприємства не гарантують експансії.

Система реалізації

У рамках системи реалізації повинні конкретизуватися або підготовлюватися до здійснення усі завдання та заходи, намічені в системі планування. Тут же перевіряється їхня ефективність. Задача системи реалізації полягає у забезпеченні створення стратегічного потенціалу успіху, з одного боку, та перетворення його в стратегічні фактори успіху -- з іншого.

Визначений дослідниками стратегічний потенціал успіху підприємства повинен пройти практичну перевірку на ринку - як буде сприйматися товар чи послуга споживачами. Позитивна реакція дозволяє націлювати менеджмент підприємства на забезпечення стратегічних факторів успіху, а згодом і довгострокового успіху підприємства [3, с. 85]. Схематично модель цієї послідовності етапів відображається на рис. 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Модель трансформації стратегічного потенціалу успіху на стратегічні фактори та довгостроковий успіх підприємства

а) Створення стратегічного потенціалу успіху

Створення та збереження потенціалу успіху знаходиться у тісному зв'язку з концепцією організаційного навчання. Саме на динамічних ринках здатність до більш швидкого, ніж конкуренти, навчання розглядається як єдине джерело стійких конкурентних переваг. При цьому розрізняються дві форми навчання -- адаптивна та генеративна. Перша протікає в обстановці сформованих на підприємстві уявлень, друга ж ставить під сумнів колишні установки та націлена на створення нових моделей мислення.

б) Перетворення стратегічного потенціалу у фактори успіху

Щоб розраховувати на успіх, підприємство повинне трансформувати відповідні ринковим шансам компетенції на ринкові конкурентні переваги. У свою чергу ці переваги приводять до успіху лише в тому випадку, якщо вони позитивно впливають на рішення щодо закупівлі з боку клієнта. В результаті створюються стратегічні фактори успіху.

Здатність перетворювати внутріфірмовий потенціал на конкурентні переваги тісно пов'язана з ринковою орієнтацією підприємства. Такий висновок підтверджується результатами численних досліджень. Саме поняття ринкової орієнтації не відрізняється конкретністю. Її характерні ознаки дотепер не описані з достатньою точністю.

В різних галузях ринкова орієнтація виражається по-різному. На ринках засобів виробництва головним її критерієм є, наприклад, близькість до клієнта, тоді як у багатьох галузях сектора споживчих товарів це навряд чи досяжно.

Система контролю

Стратегічна система контролю забезпечує критичну оцінку діючої стратегії підприємства. Щоб вчасно розпізнати ринкові небезпеки та пов'язані з ними зміни, необхідно постійно перевіряти придатності стратегічних планів. Тут важливо правильно оцінити, наскільки прийняті в минулому рішення ще придатні в очікуваному розвитку ринкової ситуації. [3, 247]



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Схема стратегічного контролю на підприємстві

Особливе значення має стратегічний контроль, націлений не стільки на виявлення зроблених у минулому помилок, скільки на ідентифікацію необхідних виправлень курсу в майбутньому. З цієї точки зору стратегічний контроль включає три елементи: контроль передумов, контроль реалізації та стратегічний нагляд. Звичайно, що кожний з них має свої методи, інструменти та форми організації (рис. 4).



3. Визначення місій та цілей підприємства

Ніяка організація не може успішно виживати в конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, які задають те, до чого вона прагне, чого вона хоче домогтися у своїй діяльності. Цільовий початок у діяльності організації виникає аж ніяк не тільки тому, що їй потрібно мати орієнтири, щоб не загинути в оточенні, що змінюється. У першу чергу цільовий початок у діяльності організації виникає тому, що організація - це об'єднання людей, що переслідують певні цілі.

Коли мова йде про цільовий початок у підприємницькій діяльності і зокрема у керуванні підприємством, то звичайно говорять про дві складові: місії і цілі. Встановлення того й іншого, а також вироблення стратегії поводження, що забезпечує виконання місії й досягнення підприємством своїх цілей, є однієї з основних завдань вищого керівництва й відповідно становлять дуже важливу частину стратегічного управління.

Добре сформульована місія містить у собі опис орієнтирів, сфери діяльності, філософії організації, можливостей і способів здійснення діяльності, а також бажаного іміджу організації.

Цілі підприємства описують конкретний стан окремих параметрів, яких вона бажала б домогтися через певний проміжок часу. Цілі бувають довгостроковими й короткостроковими. Цілі розрізняються також по сферах життєдіяльності організації й рівням ієрархії. Цілі повинні відповідати деяким обов'язковим вимогам. Так вони повинні бути досяжними, гнучкими, вимірними, конкретними, сумісними й прийнятними. Такі відзнаки стратегічних цілей формуються у процесі їх визначення, який має досить своєрідні етапи і особливості. Нарешті, різноманітні цілі різних рівнів управління, функціонально спеціалізованих, підрозділів та напрямів діяльності і навіть окремих професійних груп мають складати єдину систему.



3.1 Місія організації підприємства

Люди створюють організації для того, щоб з їхньою допомогою вирішувати свої проблеми. Це значить, що із самого початку організації мають певну цільову орієнтацію. Люди входять в організації для того, щоб за рахунок цього одержати для себе певний результат. І це також надає організації певну цільову орієнтацію. Нарешті, люди із зовнішнього оточення (покупці, громадськість, ділові партнери й т.п.) так само, як і ті, хто є власниками організації або працюють з нею, надають її існуванню певну спрямованість і тим самим розвивають цільовий початок у діяльності організації.

Існує широке й вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається як констатація філософії й призначення, сенс існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування й принципи, відповідно до яких організація має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організація має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір бути. Філософія організації звичайно рідко міняється. Що стосується другої частини місії, то вона може мінятися залежно від глибини змін, які можуть проходити в організації й у середовищі її функціонування.

У тому випадку, якщо є вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване затвердження щодо того, для чого або з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як затвердження, що розкриває сенс існування організації, у якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія хоча й має завжди загальний філософський зміст, проте обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальною у своєму роді, що характеризує саме ту організацію, у якій вона була вироблена [2, 205].

Цільовий початок у діяльності організації виникає як відбиття цілей й інтересів різних груп людей, так чи інакше пов'язаних з діяльністю організації й залучених у процес її функціонування. Основними групами людей, чиї інтереси впливають на діяльність організації, а отже, повинні бути враховані при визначенні її призначення, є так звані стейкхолдери:

Власники, що створюють, що приводять у дію й розвивають організацію для того, щоб за рахунок присвоєння результатів діяльності організації вирішувати свої життєві проблеми;

Співробітники, своєю працею безпосередньо забезпечують діяльність організації, створення й реалізацію продукту й просування ресурсів ззовні, одержуючи від організації за свою працю компенсацію і вирішуючи за допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;

Покупці продукту організації, що віддають їй свої ресурси (найчастіше гроші) в обмін на продукт, пропонований їм організацією, і задовольняючи за допомогою цього продукту свої потреби;

Ділові партнери організації, що перебувають із нею у формальних й неформальних ділових відносинах, надаючи організації комерційні й некомерційні послуги й аналогічні послуги і одержуючи оплату своїх послуг або ж аналогічні послуги, з боку організації;

Місцеве співтовариство, що перебуває з організацією у взаємодії, що має багатогранний зміст, пов'язаний в першу чергу з формування соціального й екологічного середовища перебування організації;

Суспільство в цілому, у першу чергу в особі державних інститутів, взаємодіюче з організацією в політичній, правовій, економічній й іншій сферах макрооточення, що одержує від організації частину створюваного нею багатства для забезпечення суспільного благополуччя й розвитку, плодами якого поряд з іншими членами суспільства також користується й організація.

Місія організації в більшій або меншій мері повинна відбивати інтереси всіх шести вищезгаданих суб'єктів. Ступінь прояву в місії інтересів кожного із стейкхолдерів принципово залежить від того, які розміри має організація, у якій сфері вона веде бізнес, де розташована і т.д. Найбільш стійкий, сильний й специфічний вплив на місію організації незалежно від того, що організація собою уявляє, чинять інтереси власників, співробітників і покупців. Тому місія організації повинна бути сформульована таким чином, щоб у ній обов'язково знаходило прояв сполучення інтересів насамперед цих трьох груп людей [2, 205-207].

Як вважає Ф. Котлер [5, с. 3], місія повинна вироблятися з урахуванням наступних п'яти факторів:

Історія фірми, у процесі якої вироблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку й т.п.

Існуючий стиль поведінки й спосіб дії власників й управлінського персоналу;

Стан середовища перебування організації;

Ресурси, які вона може пустити в хід для досягнення своїх цілей;

Відмінні риси, якими володіє організація.

Добре сформульована місія прояснює те, чим є організація і якою вона прагне бути, а також показує відмінність організації від інших їй подібних. Для цього відповідних документах слід розкрити наступні характеристики організації:

Цільові орієнтири організації, які відображають, на рішення яких завдань спрямована її діяльність і визначають цілі, яких прагне досягти організація у своїй діяльності в довгостроковій перспективі;

Сфера діяльності організації, де вказується, який продукт вона пропонує покупцям, і, на якому ринку буде здійснювати реалізацію свого продукту;

Філософія організації, що знаходить прояв у тих цінностях і концепціях, які прийняті в організації (тут доречі доречні девізи, слогани, бренди);

Можливості й компетенція для здійснення діяльності організації, що відображають силу організації, її відмітні можливості для виживання в довгостроковій перспективі. Зокрема, яким способом і за допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього є ноу-хау й передова техніка.

Поряд з перерахованими вище характеристиками організації при формуванні місії важливим є відбиття в змісті й формі викладу місії особливого іміджу, яким володіє організація. При вмілому підході до формулювання місії в ній буде досить ясно відбитий той імідж, яким володіє організація. Прикладом може бути фірма „Тефаль”, яка „завжди думає про нас”.

Таким чином, місія дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що уявляє собою організація, до чого вона прагне, яка її філософія й т.п. Нарешті, місія сприяє формуванню або закріпленню певного іміджу організації в уявленні суб'єктів зовнішнього середовища.

Не менш важливе те, що місія сприяє єднанню усередині організації й створенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному:

Місія робить ясними для персоналу загальну мету, призначення існування організації. У результаті співробітники організації, усвідомлюючи її місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;

Місія сприяє тому, що співробітники можуть легше встановити ідентифікацію своєї персони з організацією;

Місія сприяє формуванню певного клімату в організації, тому що через неї до людей доводять філософію організації, цінності й принципи, які лежать в основі побудови й здійснення діяльності організації.

Тому дуже важливо, щоб місія була сформульована чітко і ясно, щоб вона була легко зрозуміла всім суб'єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації. [2, с.208]

3.2 Цілі підприємства, їх види і особливості

Питання мети існування організації далеко не таке просте, як може здатися на перший погляд. Якщо виходити з того, що досягнення цілі, як правило, сполучено з активними діями, то вона повинна бути корисна даному суб'єктові чи оточуючим її, інакше витрати на її досягнення виявляться марними, що саме по собі позбавлене здорового глузду.

Багатство, прибуток як головна ціль господарювання, не підлягаюча сумніву в минулому, усе більше відсувається сучасним менеджментом, і не без підстав, на другорядні місця. Головна ціль навіть найвідоміших у світі фірм - це збереження своїх позицій у конкретному середовищі, у системі економічних відношень. Та є ще й інші аргументи.

По-перше, поряд з комерційними організаціями з'явилися некомерційні, наприклад, публічні біржі, які не ставлять перед собою завдання безпосереднього збагачення, однак сприяють збільшенню прибутку в інших, у даному випадку у брокерських контор, що функціонують при них. Ще менш доречно говорити про прибуток різного роду благодійних організацій, фондів і т.п., діяльність яких, однак, створює гарну рекламу засновникам. Отже, поширюється так звана соціальна відповідальність бізнесу і який вимушений все більше уваги приділяти суспільству.

По-друге, сьогодні в більшості великих організацій при владі стоять не власники, а наймані керуючі, доходи яких повністю не визначаються величиною прибутку. Ці особи переслідують свої цілі, які далеко не завжди пов'язані зі збагаченням, і в міру можливостей нав'язують ці цілі відповідним організаціям. Славнозвісним Лі Якоккою керувала насамперед амбітність бажання вирішити складну проблему, а не бажання перейти в іншу фірму заради більшого заробітку.

По-третє, сам прибуток сьогодні в більшій мері залежить не стільки від уміння продати створений товар, скільки від здатності зробити те, що потрібно в цей момент людям, що користується попитом, задовольняє суспільні потреби. Хто справляється з таким завданням краще інших, може розраховувати на більший прибуток. Тому прибуток як безпосередня мета комерційних організацій фігурує сьогодні усе рідше, він розглядається як необхідна умова подальшого розвитку, як джерело для інноватики.

Цілі менеджменту організації визначають концепцію її розвитку й основний напрямок ділової активності: або це бажаний стан об'єкта управління, або результат, що планується одержати в процесі здійснення бізнесу. Важливим моментом при визначенні цілей менеджменту є вміле сполучення об'єктивного й суб'єктивного в керуванні бізнесом. З одного боку, цілі повинні відповідати об'єктивним законам, інакше вони не будуть реальними, тобто досяжними, з іншого, - цілі є продуктом свідомості, формулюються людьми й відображають їхні інтереси.

Зауважимо, що в українській мові є поняття „мета” та „ціль”, тоді як у російській мові вони поєднуються в „„понятті „ціль”. Тому визначемо мету як більш узагальнююче поняття, а цілі - більш конкретні. Виходячі з цього, мета управління підприємством відображає майбутній його стан, що відрізняється від існуючого за певними критеріями. Наприклад, поліпшення конкурентного статусу підприємства на певному ринку. Ця мета може конкретизуватися у таких цілях, як збільшення обсяге продаж на певний відсоток, чи опанування збутом на регіональному сегменті ринку, чи підвищення конкурентоспроможності продукції відносно інших підприємств галузі. У подальшому мова буде йти здебільшого про цілі, під якими ми розуміємо конкретизацію тії чи іншої мети підприємства.

Цілі бізнесу визначають не тільки поведінку суб'єкта, але й впливають на елементи системи менеджменту: на зміст основних видів управлінської діяльності (функцій), на вибір способів впливу на об'єкт ( методів), на організаційну структуру й процес управління, набір і розміщення кадрів і т.д.

У системі керування організацією мета і цілі виконують ряд важливих функцій.

1. На рівні мети цілі відображають філософію підприємства, концепцію його діяльності й розвитку. А оскільки види діяльності лежать в основі загальної й управлінської структури, саме цілі визначають в остаточному підсумку її характер й особливості. У подальшому, цілі надають визначеністі поточній діяльності як організації, так й окремої людини, стаючи для них орієнтиром у навколишньому світі.

2. Важливо, що цілі становлять основу критеріїв для виділення проблем, прийняття рішень, контролю й оцінки результатів діяльності, спрямованої на їхню реалізацію, а також матеріального й морального заохочення співробітників організації, які при цьому найбільшою мірою відрізнилися.

3. Консолідуюча функція цілей має соціально-психологічну природу. За певних умов, цілі, особливо значні, незалежно від того, реальні вони чи ілюзорні, об'єднують навколо себе ентузіастів та їх послідовників. Вони спонукують їх добровільно брати на себе додаткові обов'язки й додавати всі можливі зусилля для їхнього виконання.

4. Функція консолідації суспільства вимагає звішеного формулювання цілей. Офіційно проголошені цілі служать виправданням в очах громадськості необхідності й законності існування даної організації. Аргументованість особливо важлива для стратегічних цілей, якщо діяльність може викликати несприятливі наслідки, наприклад, забруднення навколишнього середовища.

Звичайно, що підриємства й вибір напрямків його господарського розвитку на взагалом визначаються соціально-економічним середовищем, у якій воно функціонує. При визначенні цілей слід дотримуватися ряду вимог. Головна вимога в тому, щоб цільова функція будь-якого підприємства спрямовувалась на задоволення попиту населення на конкретні послуг і товарів.

Отже успішна реалізація вищезгаданих й інших функцій можлива за умови, коли цілі організації відповідають певній сукупності вимог. Окрім головної вимоги є кілька загальних, що безпосередньо відносятся до цілей, особливо до стратегічних.

Цілі повинні бути конкретними, визначаючи, по можливості, не тільки якісні, але й кількісні показники. Такі цілі легше сприймаються людьми; вони є гарною основою для складання планів. Для стратегічних цілей припускається варіація показників. Наприклад, не 4% зниження витрат, а 3-5%.

Цілі мають бути реальними, досяжними в даних умовах. Нереалістичні цілі не тільки не стимулюють трудові колективи до активної діяльності, а навпаки можуть навіть призвести до небажаних результатів. Ця вимога насамперед стосується загальнодержавних програм, які мають стратегічні цілі типу „довести за 2 роки рівень середньої заробітної плати до 2000 грн. у місяць тощо.

Найбільшу роль відіграє гнучкість цілі, здатність до трансформації й коректування у відповідності з стрімко мінливими умовами діяльності організації підприємства. Не спроможна забезпечити гнучкість самого виробництва, інакше підприємство може втратити здатність адаптуватися до умов, що змінюються, і втратити свої ринкові позиції.

Загальні цілі підприємства стануть дійсно єдиними для всіх виконавців черех спільністьінтересів. Оскільки цілі звичайно досягаються в результаті спільної діяльності людей, ці люди мають їх визнавати як свої особисті цілі, тобто бути відомими, зрозумілими, близькими, а головне- інтересними для більшості членів організації. Усвідомлення того, шо робітник досягає власних цілей у рамках спільних до реалізації цілей зацікавлене відношення викликає й прагнення підвищувати ефективність своєї праці, яка, звичайно, буде відповідно оцінена.

Нарешті цілі повинні бути сумісними одна з одною у часі, а головне- відтворювати єдність у просторі й відображати сумісність інтересів суспільства, колективів й індивідів. Вони не повинні провокувати конфліктів і виникнення кризових ситуацій не носити руйнівний характер (наприклад, примусове акціювання або приватизація). Хибні цілі здатні відкинути об'єкт і систему керування назад.

Таким чином, якщо місія задає загальні орієнтири, напрямки функціонування підприємства, що виявляють зміст його існування, то конкретні кінцеві стани, до яких воно прагне, фіксуються у вигляді цілей. Отже цілі - це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є бажаним і на, що спрямована його діяльність.[3, с. 95-103]

Таблиця 4. Приклади формування цілей на підприємствах

Невдале формування цілей	Зауваження до формуванню цілей	Більш вдале формування цілей
Максимізувати прибуток	Не визначений «максимум» - це скільки? Не визначений строк, на який встановлюється ціль	У 2007 році досягти прибутку в 1 млн грн
В 2008 році збільшити витрати на рекламу на 5%	Реклама, звичайно, сприяє досягненню певних результатів. Однак не визначено, в якій мірі це збільшення вплине на результати діяльності	У 2008 році збільшити ринковий сегмент підприємства з 8% до 10% за рахунок збільшення витрат на рекламу на 15%
Інтенсифікувати НДПКР і за рахунок цього стати технологічним лідером	Невизначеність в спрямованості НДПКР, бажання досягти технологічного лідерства в багатьох напрямках	У 2006-2010 роках зайняти лідируючі позиції в НДПКР, які дозволять покупцям техніки заощаджувати електроенергію.

У таблиці 4 наведені приклади цілей на підприємстві, з яких видно типові недоліки у їх формуванні. Але мова йдеться не про лінгвістичні помилки у формулюваннях, а саме про хиби у самому підході до визначення цілей тобто у їх формуванні. Головні недоліки є використання розпливчатих завдань, наприклад „максимізувати”, „оптимізувати”, „інтенсифікувати” тощо, які слід вважати невизначеними.

Розробка стратегії підприємства починаєтьсч з обгрунтування перспективних цілей, заради і завдяк досягнення яких воно формується, функціонує і розвивається як життєздатна соціальна система. Звичайно, що є велика кількість напрямків, видів і форм підприємницької діяльності, яким відповідає щонайменше стільки ж місій. Кожній з них притаманно кілька так званих стратегічних бачень. Останні стають підгрунтям можливих шляхів реалізації підприємницьких ідей, які мають конкретизуватися в якісь бажані стани, ситуації, рівні- тобто визначитися як цілі. Взагалі в системі соціально- економічних, виробничих відносин налічується безліч цілей. Але треба якось систематизувати їх, упорядкувати за якимись критеріями.

Одну з таких спроб наведено у таблиці 5, яка дає уявлення про широкі можливості класифікації цілей підприємств. Деякі з цих класифікацій наведені далі, у тому числі найбільш розповсюджене погрупування на загальні та специфічні.

Таблиця 5. Класифікація цілей за різними критеріями

Критерії класифікації цілей	Групи цілей
Період установлення, дії	Стратегічні Тактичні	Політичні Оперативні
Змістовна спрямованність	Економічні Соціальні Наукові	Організаційні Техніко-технологічні Політичні
Структури (функціональні підрозділи)	Фінансові Адміністративні Виробничі	маркетингові Кадрові Іноваційні
Рівень управління	Організації	Підрозділів
Середовище	Зовнішні	Внутрішні
Вимірність	Якісні	Кількісні
Повторюваність	Постійні Повторювані	Ситуативні Разові
І Стадії життєвого	Проектування, створення Зростання	Зрілість Завершення, згасання

Насамперед варто розрізняти загальні, або глобальні, цілі, які розробляються для фірм у цілому, і цілі специфічні, що розробляються по основних видам і напрямкам діяльності виробничо-господарських підрозділів на основі загальних цілей й орієнтирів.

Загальні цілі відображають концепцію розвитку фірми й розробляються на тривалу перспективу. Вони визначають основні напрямки програми розвитку фірм. До складу загальних входить генеральна ціль, що можна назвати метою, а інколи помилково вважають місією, а також кілька економіко-організаційних цілей, що розкривають і конкретизують її зміст.

Економіко-організаційні цілі звичайно орієнтовані, наприклад, на досягнення фінансової стабільності, на забезпечення оптимальної рентабельності, завоювання тих або інших ринків, на розробку нових напрямків розвитку, нових видів діяльності фірми.

Специфічні цілі розробляються в рамках загальних цілей по основним напрямками діяльності в кожному виробничому відділенні фірми й мають визначатися у кількісних та якісних показниках. На відміну від загальних, специфічні цілі бувають двох типів: операційні й оперативні. Але вони мають бути не поточними, а мати стратегічну спрямованість. Перші ставляться перед окремими працівниками, другі - перед підрозділами. Наприклад, для менеджера, маркетолога це може бути засвоєння методів стратегічного аналізу. Приклади ключових цілей, які можуть бути поставлені перед підрозділами промислового підприємства, наведено у табл. 6.

Таблиця 6. Ключові цілі промислового підприємства

Підрозділ	Головна ціль
Маркетинг	Вийти на перше місце із продажу продукції А на певному ринку
Виробництво	Досягти найвищої продуктивності праці в галузі при виробництві всіх або окремих видів продукції
НИОКР	Завоювати лідерські позиції по введенню економних в укслатації нових видів продукції (послуг), використовуючи на дослідження й розробки певний відсоток доходів від обсягу реалізації (продажу)
Фінанси	Підвищити рівень капіталізації на 5% за 3 роки
Персонал	Запровадити систему безперервного навчання, підвищення кваліфікації персоналу з 2007 року.
Менеджмент	Запровадити єдину інформаційно-методичну базу для обгрунтування та узгодження управлінських рішень з 2008 року

У реальних умовах ці цілі повинні бути конкретизовані й кількісно обмірювані за допомогою відповідних показників.

Діяльність менеджерів носить багатоцільовий характер. Поряд зі стратегічними цілями й завданнями, їм доводиться вирішувати величезну кількість поточних й оперативних. Крім економічних, перед ними стоять соціальні, організаційні, наукові й технічні завдання. Поряд з регулярно повторюваними, традиційними проблемами вони повинні ухвалювати рішення щодо непередбачених ситуацій і т.д. див. „менеджмент” у таблиці 3.3. Тому поряд з рівневою класифікацією застосовується й організаційна, заснована на системному підході.

1. По терміну дії чи період на який встановлюються цілі розділяються на стратегічні, тактичні та поточні. Стратегічні орієнтовані на рішення перспективних масштабних проблем, що якісно змінюють життя й обличчя організації, наприклад, досягнення першості у своїй сфері діяльності, вихід на міжнародні ринки, корінне відновлення виробничої бази й ін.

Стратегічні цілі визначають характер діяльності на тривалий період часу й для їхньої реалізації потрібні значні витрати. У стратегічних цілях підприємств відзеркалюються зміст практичного менеджменту, його соціальна спрямованість, рівень орієнтованості на задоволення потреб персоналу фірм, суспільства в цілому та його соціальних груп.

Тактичні цілі є проміжними стосовно стратегічних і відображають окремі етапи їхнього досягнення (наприклад, проведення капітального ремонту), чи обов'язкове виконання певних заходів (розпродаж зайвого обладнення) тощо.

Поточні цілі визначаються, виходячи зі стратегії розвитку фірми, підприємства і реалізуються в рамках стратегічних ідей і поточних установок. Наприклад, якщо стратегічні цілі визначають якісні параметри існування фірми, то поточні цілі, здебільше - кількісні показники діяльності на певний період. У випадку, коли фірма віддає пріоритетне значення стратегічним цілям стосовно поточну, то це означає, що керівництво орієнтує підрозділи на весь працюючий персонал на досягнення довгострокового комерційного успіху, високих стандартів діяльності. І, навпаки, орієнтація переважно на поточні ефекти й успіхи означає відсутність у фірми (господарюючого суб'єкта) перспективи зайняти гідне місце у світі конкретному середовищі. Однак інколи це може теж бути стратегією, яка має назву „збирання вершків”.

2. З позиції термінів їхньої реалізації стратегічні цілі розділяють на довгострокові (до 5 років), середньострокові (1 - 3 роки), і короткострокові (до 1 року). Для короткострокових цілей характерна набагато більша, ніж для інших, деталізація й конкретизація дій, які передбачені для їхнього досягнення. Саме вони є етапами на шляху досягнення довгострокових цілей.

Такий розділ цілей часто, пов'язаний із тривалістю виробничого циклу. Довгостроковими вважаються цілі досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу. Звичайно, що в у суднобудівній та харчові галузях повинні бути різні тимчасові проміжки для короткострокових і довгострокових цілей [2, с. 211].

3. По змісту цілі діляться на техніко-технологічні, економічні, виробничі, адміністративні, маркетингові, науково-технічні, соціальні.

До техніко-технологічних цілей можна віднести комп'ютеризацію, впровадження гнучких технологій, реконструкцію та модернізацію. Прикладом економічних цілей є зміцнення фінансової стабільності організації, збільшення прибутковості, підвищення ринкової вартості капіталу, прискорення його оборотності, нарешті - капіталізація підприємства.

Виробничі цілі орієнтують на випуск певного обсягу товарів і послуг, підвищення їхньої якості, зниження собівартості, зокрева енергоємності, що особливо актуально в Україні

Адміністративні цілі припускають, наприклад, досягнення високої гнучкості управління, ліквідацію втрат робочого часу тощо.

Маркетингові цілі пов'язані з поліпшенням ринкового становищя підприємства, із залученням нових покупців, клієнтів, із продовженням життєвого циклу товарів і послуг, досягненням лідерства в цінах й ін. Досягнення любої з них потребує створення системи маркетингового моніторінгу, що є головною для всіх підприємств України.

Науково-технічні цілі орієнтують на створення й впровадження у виробництво нових товарів, на удосконалення існуючих зразків продукції, доведення їх до рівнів вимог світових стандартів. Вступ до Всесвітньої Торгівельної Організації (ВТО) виводить такі цілі підприємств України на рівень найактуальніших.

Соціальні цілі насамперед спрямовані на розвиток трудового потенціалу підприємства, конпетенцій та здібностей персоналу, а також формування, корпоративної культури.

4. За критерієм вимірянності виділяють виражені у кількісних й якісних показниках. У першому випадку мова йдеться, наприклад, про виробництво продукції гривнях, тонах, штуках; у другому - про досягнення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, що нічим виміряти не можна, окрім досить субґєктивних експертних оцінок.

Щоб узагальнити викладені вище класифікації типових цілей, розглянемо приклад системи цільових установ металургійного підприємства, що діє в умовах сьогоднішньої економіки України.

Поточна ціль зводиться звичайно до виживання й забезпечення заділу для збереження стійкого положення на внутрішньому ринку. Для більшості наших підприємств ця мета є переважною.

Короткострокова мета зводиться, як правило, до формування портфелю замовлень, договорів, щоб зробити фірму здатною зберігати стійке положення на внутрішньому ринку й протистояти іноземній конкуренції.

Середньострокова мета спрямована головним чином на те, щоб стати лідером та домогтися провідного положення серед підприємств-конкурентів на внутрішньому ринку, і почати конкурувати на зовнішньому (насамперед, російському ринку).

Довгострокова мета зосереджена на захопленні й утриманні певної частки міжнародних ринків в області своєї спеціалізації (потрібні інвестиції в високі технології).

Стратегічні цілі: збільшення прибутку, зростання обсягу продажу, розширення вивізної торгівлі.

Виробничі цілі: продуктивність праці, якість продуктів і послуг збуту, диверсифікованість виробництва, зниження енергоємності виробництва.

Підтримуючі цільові установи: стабілізація фінансового становища, раціональне використання ресурсів, збільшення обсягу НИОКР, розширення збуту, удосконалювання управління, стимулювання винахідників і раціоналізаторів, формування нової корпоративної культури.

У літературі зустрічається ще одна точка зору щодо класифікації цілей; яка розподіляє їх на монетарні та немонетарні.

...