Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

Приклад 3. Стратегія концентрації [6, с. 58]

В машинобудівній компанії Skoda A.S. після приходу нового управляючого Мартіна Романа змінилася політика компанії. Skoda A.S. мала порядка 44 напрямів діяльності, або бізнес-ліній, і орієнтувалася на покупку нових компаній. Була змінена стратегія компанії. Тепер це стратегія концентрації на ключових бізнес - лініях і продажу або закритті нестратегічних. Число напрямів діяльності скорочено до 24, а надалі буде доведено до 10. Перед компанією поставлена мета - увійти до списку лідерів машинобудування в світі, а також завоювати ринки збуту на Україні.



9. Корпоративні та ділові стратегії підприємства

Класифікація за критерієм рівня управління є однією з найбільш поширених. Вона відома як „піраміда стратегій” і виділяє кілька рівнів прийняття управлінських рішень - корпоративний, діловий, функціональний, операційний. Кожен з них має свої особливості за масштабами, термінами, ризиками тощо. Відповідні стратегії, що визначаються на різних рівнях управління, мають суттєві відзнаки, які потребують докладного розгляду.

9.1 Відзнаки корпоративних (портфельних) стратегій

Більшість підприємств у народному господарстві України побудовано за функціональним принципом. У спадщину від централізованої економіки залишилися підприємства, що організовані відповідно технологічним процесам виробництва основної продукції. Це стосується всіх добуваючих та обробляючих галузей. А більш диверсифіковані, багатопрофільні підприємства здебільшого змінили не лише асортимент продукції, а навіть профіль. Прикладом є військово-промисловий комплекс та пов'язані з ним підприємства. Отже необхідність реструктуризації виробництва, перехід до так званих бізнес-одиниць вимагає нових підходів до управлінських рішень, особливо на верхньому, корпоративному рівні.

Корпоративна стратегія визначає загальний напрямок розвитку підприємства. Його виробничо-збутова діяльність звичайно досить різноманітна і складає так званий портфель товарів, послуг тощо. Основні їх види підпорядковані за відповідними підрозділами, що мають певну господарчу самостійність та спрямовані на окремі сегменти ринку.

Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) - внутрішня організаційна одиниця (підрозділ), що обслуговує якийсь сегмент ринку.

СОБ виділяють за кількома критеріями:

1) СОБ має певний круг споживачів;

2) самостійно планує і здійснює виробничо-збутову діяльність та матеріально-технічне забезпечення;

3) ефективність діяльності СОБ оцінюється на основі обліку прибутків та витрат.

Сегмент - це певним чином визначена частина ринку, де може бути реалізована продукція підприємства.

Після визначення СОБ та стратегічних сегментів ринку розробляють загальну стратегію підприємства. Корпоративна стратегія містить в собі окремі СОБ , поєднує та підпорядковує їх діяльність. Вона включає:

розподіл ресурсів між СОБ на основі портфельного аналізу;

визначає заходи по реструктуризації підприємства;

забезпечує єдину стратегічну орієнтацію СОБ та ефект сінергії.

Корпоративна стратегія має ієрархічну структуру з ділових, функціональних та операційних стратегій. Всі вони відносно незалежні, але обов'язково взаємопов'язані. Кожен рівень утворює стратегічні передумови для наступного. Навпаки, на стратегічні плани нижчих рівнів накладають обмеження стратегії вищих рівнів ієрархії управління.

Сьогодні у бізнес-практиці на всіх рівнях управління широко використовують інструментарій стратегічного менеджменту. Різні проблеми стратегічного управління на корпоративному рівні досліджувалися в роботах М. Портера, Д. Колліса, Р. Коха, А. Наливайко та ін.

Майкл Портер (Michael Porter) ідентифікує чотири концепції корпоративної стратегії: портфельний менеджмент, що базується переважно на диверсифікації; стратегію реструктуризації; розповсюдження навичок в межах компанії; об'єднання видів діяльності.

Відповідно до Портера, ефективна корпоративна стратегія повинна визначати:

Загальну ефективність діяльності компанії, що є непорушною умовою доцільності її існування;

унікальне положення компанії щодо її конкурентів;

дії компанії, визначені стратегією;

особливості продукції компанії щодо продукції її конкурентів;

конкурентну перевагу компанії як наслідок узгодженості її дій;

життєздатність компанії як результат ефективності її роботи в цілому, а не кожного її підрозділу окремо.

Такий підхід до визначення стратегії визначає важливість ключових компетенцій компанії, формованих її функціональними процесами. Так, ключовою компетенцією “Метро” та “Ельдорадо” є ефективна система каналів розподілу, у якому відстежується кожна одиниця товару. ВАТ “Дніпроважмаш” спеціалізується на прямих продажах і виробництві кінцевої продукції по безпосереднім замовленнях кінцевих споживачів, а “Аеросвіт” - на високоефективній системі пасажирських перевезень.

Корпоративна стратегія розробляє методи керування різними видами бізнесу для збалансування портфелю товарів та послуг. Стратегічні рішення корпоративного рівня найбільш складні, тому що стосуються підприємства в цілому.

Корпоративна стратегія - це стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Вона необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні. Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Зміст її складається з дій, які приймаються для утвердження своїх позицій у різноманітних галузях промисловості, і підходів, які використовують для управління справами компанії. (рис. 32).



Рис. 32. Визначення корпоративної стратегії

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові наміри в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалася компанія. [11, с. 26]

Принципи формування корпоративних стратегій

Принципи планування стратегії визначають вимоги до стратегії, характер та зміст економічної діяльності корпоративної структури. За їх правильного виконання створюються передумови для ефективної роботи корпорації та зниження негативних результатів при реалізації обраної стратегії.

До принципів формування корпоративної стратегії відносять наступні:

Принцип цілісності. Він припускає, що формування корпоративної стратегії має носити системний характер.

Принцип безперервності.

Принцип гнучкості полягає в додаванні до процесу розробки стратегії і планів здатності змінювати свою спрямованість у зв'язку з виникненням непередбачених обставин.

Принцип точності припускає, що стратегія повинна бути конкретизована і деталізована в тому ступені, у який дозволяють зовнішні і внутрішні умови діяльності корпорації.

Принцип участі означає, що процес розробки стратегії повинен залучати всі можливі сили. [8, с. 280]

Корпоративну стратегію формують як рішення керівництва, що визначають цілі компанії так і практичні дії, спрямовані на досягнення цих цілей. У табл. 23 присутні основні компоненти корпоративної стратегії і питання, що розкривають природу цих компонентів.

Таблиця 23. Компоненти корпоративної стратегії

Компонент стратегії	Ключові питання
Масштаби діяльності і місія компанії	Яким видом діяльності буде займатися компанія? На задоволення яких потреб споживачів і на які ринкові сегменти буде спрямована ця діяльність? Які технології при цьому будуть використані? У чому сенс існування компанії?
Цілі	Які аспекти діяльності компанії є ключовими? Які показники діяльності кожного з аспектів повинні бути досягнуті? Коли ці показники повинні бути досягнуті?
Стратегія розвитку	Яким чином компанія може досягти бажаного рівня розвитку? Чи можливо досягти цього рівня, розвиваючи існуючі напрямки діяльності компанії? Чи потрібно розвивати нові напрямки діяльності або виходити на нові ринки, щоб досягти бажаного рівня розвитку?
Розподіл ресурсів	Яким чином варто розподіляти фінансові ресурси компанії, щоб домогтися максимальної віддачі?
Складові синергізма (елементи, що є взаємодоповнюючими)	Які компетенції, знання або нематеріальні активи (популярність торгової марки або високої репутації) можуть бути створені компанією або притягнуті ззовні? Які ресурси, активи або функціональні процеси (виробничі потужності, науково-дослідні розробки, канали реалізації) можуть бути притягнуті компанією для підвищення ефективності її роботи?

Керівництву компанії необхідно чітко сформулювати відповіді на перераховані в таблиці питання. Від фахової кваліфікації менеджерів, що виявляється в вирішенні цих питань, буде залежати ефективність функціонування компанії. Визначальним фактором успіху компанії є співвідношення ключових компетенцій компанії з можливостями, що існують на ринку. В даний час компанії докорінно змінюють свою організаційну структуру і маркетингові стратегії, які допомагають стати ближче до своїх споживачів, усунути конкурентні погрози і підсилити свою конкурентну перевагу. Щодо України, то глобалізація конкуренції, політичні й економічні невизначеності, стихійність інтеграції ринкових галузей ускладнюють задачі, що стоять перед керівництвом підприємств.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників більш низької ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації.

Для окремої компанії, що займається одним видом бізнесу, корпоративна і ділова стратегії збігаються, тому що стратегія компанії розробляється для одного-єдиного виду діяльності. Розходження між корпоративною і діловою стратегією існує тільки в диверсифікованій компанії, бо там стратегії розробляються на чотирьох різних рівнях: корпоративна стратегія, ділова стратегія, функціональна стратегія та виробнича (операційна) стратегія. [3, с. 36].

Корпоративна стратегія обумовлює масштаби діяльності і стратегічної цілі компанії, її тактичні задачі, а також обумовлює процес планування послідовності необхідних дій і необхідних ресурсів для досягнення цієї цілі і задач. Ділова стратегія покликана дати відповіді на питання: як, коли і де варто здійснювати компанії свою діяльність.

9.2 Базові корпоративні стратегії

Найбільш поширені, перевірені практикою стратегії розвитку бізнесу називаються базовими. Саме їх назви ми зустрічаємо у науковій та учбовій літературі.

У таблиці 24 наведено назви стратегій, які різні автори вважають базовими.

Таблиця 24. Базові корпоративні стратегії за визначенням різних авторів

Класифікація	Стратегії
І. Ансоффа	забезпечення росту ринкова диференціація продуктова диференціація
Ж.Ж. Ламбена	інтенсивне зростання інтегроване зростання диверсифіковане зростання
М. Мескона	обмежене зростання зростання скорочення (стратегія “останнього засобу”) сполучення класів стратегій
М. Портера	лідерство в області витрат диференціювання концентрація на сегменті
О. Виханського, О. Наумова	концентроване зростання інтегроване зростання диференційоване зростання скорочення

Формування базової стратегії вирішує два головних завдання:

Підбір та розкриття основних елементів базової стратегії корпорації;

Виявлення та формування конкретної ролі кожного суб'єкта внутрішньо корпоративного організаційно-господарського механізму при реалізації стратегії та визначення засобів розподілення ресурсів між ними.

Різновиди корпоративної стратегії

Стратегії диверсифікації складають більшість корпоративних проектів.

Портер та більшість науковців вважають, що “первинним підходом до стратегії корпоративного рівня є диверсифікація”. Фінансисти вважають, що диверсифікація - одна з форм концентрації капіталу, яка в умовах науково-технічної революції забезпечує проникнення в нові галузі і сфери, розширення асортименту вироблених товарів.

Стратегія диверсифікації у широкому розумінні - це певний план проникнення в нові сфери діяльності.

Стратегія диверсифікації припускає включення в портфель сфер бізнесу організації нових напрямків бізнесу за допомогою: придбання організацій; створення організацій “з нуля”; створення спільних організацій.

Диверсифікація в рамках портфелю сфер бізнесу створює синтетичні ефекти, які проявляються в зниженні загальних корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального використання ресурсів. У стратегічному управлінні подібні ефекти називають стратегічними відповідностями (СВ) і визначають як схожі статті витрат в структурах витрат різних підрозділів чи проектів, які належать до одного корпоративного портфелю сфер бізнесу та можуть трансформуватися з одного в другий. У стратегічному управлінні виділяються наступні СВ:

маркетингові (єдиний клієнт; єдині географічні території, канали збуту, рекламні зусилля, постачальники; схожі торгові марки, післяпродажний сервіс);

виробничі (єдині виробничі потужності; схожі технології, НДДКР);

управлінські (єдині системи управління та навчання, менеджери).

Стратегія диверсифікації може бути пов'язана та непов'язана. Крім того, згідно Дж. О'Шонессі існує ще й суміжна диверсифікація, а за А. Томпсоном і А. Стріклендом - комбінована. Ряд науковців (А. Наливайко, В. Маркова) виділяють географічну диверсифікацію [5],[7].

Стратегія непов'язаної конгломератної диверсифікації. Конгломератна диверсифікація здійснюється при освоєнні виробництва нових видів продукції, які підприємством раніше не випускалися. Тобто це ситуація, при якій як технологія, так і ринки докорінно відмінні від колишніх. Вона передбачає створення цінності через два типи фінансової економії: ефективний внутрішній розподіл капіталу; купівлю інших корпорацій (і/або продаж своїх бізнес-одиниць) та реструктуризацію їх активів. Організації, які здійснюють непов'язану диверсифікацію, називають конгломератами.

Сфери бізнесу, що знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності.

Основна перевага стратегії незв'язаної диверсифікації базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику пов'язане зокрема з тим, що різні галузі можуть одночасно знаходитися на різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомами в інших.

Прибутковість конгломерату в цілому в значній мірі залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи галузевої кон'юнктури й уміння вигідно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу конгломерату. Отже менеджери вищого рівня повинні мати виключно високу спеціалізовану кваліфікацію.

Досвід багатьох країн показує, що в періоди загальноекономічного спаду найбільші шанси на виживання мають корпоративні структури типу концерну, тобто організації, чиї портфелі мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Це пов'язано з тим, що загальноекономічний спад негативно позначається практично на всіх сферах бізнесу. За таких умов мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговою задачею, з рішенням якої концерни справляються краще, ніж конгломератні організації.

Суміжна диверсифікація доцільна у ситуації, коли товари є технологічно різнорідними, а ринки - зв'язаними або альтернативні товари є технологічно подібними, а ринки - різними.

Комбінована диверсифікація являє собою ситуацію, коли компанії суміщають зв'язану (споріднену) та незв'язану (неспоріднену) диверсифікації.

Географічна диверсифікація передбачає вихід підприємства зі звичного ринку і наступ ним на ринки “в інших географічних зонах, діяльність в яких буде вимагати нових, додаткових ресурсів і компетенцій” [7]. Причому, виділена географічна диверсифікація за своєю суттю представляє інтернаціоналізацію І. Ансоффа [1] і дещо розширює початкове поняття диверсифікації. Прийнятність цього сьогодні пов'язана з прискоренням темпів розвитку міжнародної торгівлі, виходом фірм на іноземні ринки.

Стратегія відкачування капіталу та ліквідації

В деяких випадках в зовнішньому середовищі внутрішні зміни можуть призводити до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестає приносити необхідний прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут виникає кілька можливих дій. Перша - продати непривабливу організацію. Друга - ліквідувати її. Третя - дочекатися її банкрутства.

При розгляданні першої альтернативи слід спробувати знайти організацію, для якої дана сфера бізнесу може представляти інтерес, тобто організацію, з якою дана сфера бізнесу має найбільше СВ.

При розгляданні можливості реалізації стратегії ліквідації, припускаючи закриття організації та розпродаж її активів, слід мати на увазі, що вартість активів, які розпродаються окремо, може виявитися значно нижче вартості всієї організації. Це пояснюється, наприклад, тим, що при ліквідації втрачаються нематеріальні активи, які в деяких випадках становлять левову частку інтегральних активів організації. У тих випадках, коли відсутня надія на виживання, а покупець не знайдений, оперативна ліквідація з фінансової точки зору більш виправдана в порівнянні з банкрутством, при якому може постраждати імідж всього портфеля сфер бізнесу.

Стратегія зміни курсу та реструктуризація

Як правило, основним мотивом реалізації стратегій зміни курсу та реструктуризації є бажання управлінського ядра корпорації поліпшити ефективність функціонування портфеля в цілому або навіть зберегти його існування.

Підхід до реалізації стратегії зміни курсу залежить від причин незадовільного функціонування портфеля, або глибини кризи, викликаної, наприклад, високими витратами в окремих елементах портфеля сфер бізнесу; знаходженням дуже великого числа сфер бізнесу в непривабливих галузях; слабкістю корпоративного менеджменту; і т.д. Залежно від причин можуть мати місце наступні підходи:

концентрація на відновлення прибутковості в збиткових сферах бізнесу;

реалізація стратегії “зняття врожаю” в слабких сферах і напрям ресурсів, які вивільняються, в благополучні сфери;

введення режиму економії у всіх сферах;

ревізія портфелю за допомогою продажу слабких сфер і заміни їх новими придбаними сферами, розташованими в привабливіших галузях;

зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;

проведення заходів щодо підвищення прибутковості у всіх сферах бізнесу.

Стратегія реструктуризації припускає здійснення радикальних змін в портфелі, тобто усунення одних сфер з портфеля та включення інших за допомогою купівлі, продажі сфер бізнесу та входження в нові галузі.

Приклад: Реструктуризація підприємства “Луцький підшипниковий завод” (далі ЛПЗ).

Компанія спеціалізувалася на випуску дуже великих серій невеликої номенклатури конічних роликопідшипників, що в основному призначалися для виробництва вантажівок, автобусів, тракторів і сільськогосподарських машин у колишньому СРСР. Аналіз продажів за останні 4 роки показав, що продажі поступово знизилися до 50% завантаження існуючих потужностей.

Як у багатьох проектах реструктуризації, для більш ефективного її проведення необхідні фінансові кошти. Розробка кожної моделі підшипників вимагала близько 100 000 дол. США для закупівлі матеріалів. Тому ЛПЗ було потрібно зібрати кошти усередині компанії:

* поступове скорочення працівників дозволило зменшити постійні витрати;

* компанія продала старе устаткування у В'єтнам та Іран, а частку того устаткування, що не використовується - західним компаніям.

За рекомендаціями консультантів було продовжене спрощення структури компанії і відмовлення від зайвого майна. Кооператив по виробництву голчастих підшипників (абсолютно інший рід діяльності), фермерське господарство і т.д. були перетворені в незалежно керовані дочірні компанії і центри прибутку.

Головною позитивною стороною стало збільшення продажів після декількох років спаду. За перші сім місяців 1997 року ЛПЗ випустив продукції на 13317000 гривень (7 398 300 дол. США). Це означало ріст на 45,3% від рівня виробництва за той же період попереднього року. У подальшому виробництво на ЛПЗ стабілізувалося. В останні роки спостерігається досить стійке покращення виробничих та економічних показників завдяки своєчасно впровадженій стратегії диверсифікації.

Крім росту продажу, що дозволяє прогнозувати досягнення рентабельності виробництва в найближчому майбутньому, роль заводу як традиційного постачальника для кращих виробників СНД фактично збільшує цінність заходів, проведених ЛПЗ, та інтерес потенційних європейських партнерів.

Стратегія диференціації ринку

Диференціація (відокремлення товару на ринку) означає здатність підприємства забезпечити унікальність і більш високу цінність (у порівнянні з конкурентами) продукту для покупця з погляду рівня якості, наявності його особливих характеристик, методів збуту, післяпродажного обслуговування.

В основі диференціації продукції лежать фактори, що підвищують цінність товарів для покупців (психологічна задоволеність).

При диференціації собівартість підвищується, але витрати при цьому компенсуються за рахунок встановлення більш високої ціни на продукцію. Але не всі товари можуть бути диференційовані. Виключення становлять нафта, газ, дроти.

М. Портер підкреслює, що стратегія диференціації полягає в орієнтуванні діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, що визнаються найважливішими достатньою кількістю споживачів. З цього приводу А.А. Томпсон та А.Дж. Стрікленд зазначають, «...що суті, стратегії диференціації полягає в тому, щоб знаходити можливість бути єдиним у тому, щоб пропонувати покупцям додаткові характеристики товару, які вони хочуть, і постійно підтримувати цю перевагу... Чим більша зацікавленість покупців у різноманітних характеристиках пропонованої продукції, тим міцніші конкурентні переваги компанії. Успішна диференціація дає фірмі можливість:

встановити підвищену ціну на товар чи послугу;

збільшити обсяг продажів;

завоювати лояльність покупців до своєї торговельної марки» .

За А.А. Томпсоном та А.Дж. Стріклендом існують різноманітні підходи до диференціації: більше цінності товару за ті ж гроші; відмінності в дизайні й обробці (автомобіль Mercedes); престижність і відмінність; надійність і безпека (компанія Johnson & Johnson); якість виконання (компанія Honda -- виробництво автомобілів); лідерство у технологіях; повномасштабний сервіс. [11, с. 158]

Для успішної реалізації стратегії диференціації підприємство повинне вивчити потреби споживачів і їхню поведінку, потім додати своєї продукції одну або кілька відмітних характеристик.

Стратегія фокусування

На відміну від стратегії диференціації, фокусовані стратегії орієнтовані на вузьку частину ринку. Цільовий сегмент або ніша можуть бути визначені виходячи з географічної унікальності, особливих вимог до використання товару або особливих характеристик товару, що привабливі тільки для даного сегмента. Необхідно краще виконувати роботу з обслуговування покупців цільового сегмента.

Досягти позитивного результату у стратегії фокусування можливо, якщо мати більш низькі, чим у конкурентів, витрати на заданій ринковій ніші, пропонувати споживачам даного сегмента продукцію, відмінну від продукції конкурентів.

Прикладами фірм, що виконують стратегію фокусування є: Tandem Computer, що спеціалізується на виробництві постійно працюючих комп'ютерів, орієнтованих на користувачів, кому необхідні безвідмовні системи і швидкий доступ до інформації; Cannondale (гірські велосипеди); Fort Howard Paper (виробництво паперової продукції тільки для підприємств); пасажирські авіалінії типу Horizon і Atlantic Southeast (спеціалізація на ненасичених, коротких-дистанційних перельотах.

Фокусування піддається деяким ризикам:

Існує імовірність того, що конкуренти знайдуть шляхи наблизитися до дій компанії на вузькому цільовому сегменті.

Вимоги і переваги споживачів цільового сегмента поступово поширяться на весь ринок. Руйнування розходжень між купівельними сегментами, зниження впливу вхідних бар'єрів у цільову нішу відкриває шляхи конкурентам для завоювання споживчих переваг.

Сегмент може бути настільки привабливим, що викликає увагу безлічі конкурентів, що, почавши працювати на ньому, значно знизять його прибутковість. [11, с. 233]

Стратегія міжнародної диверсифікації

Стратегія міжнародної диверсифікації припускає функціонування диверсифікованого портфеля на безлічі національних ринків. Широкого розповсюдження дана стратегія набула у середині 80-х, коли стало ясно, що диверсифіковані міжнародні компанії мають перевагу перед звичними міжнародними компаніями. З того часу пов'язана диверсифікація, яка базується в основному на технологічній та брендовій СВ, стала найважливішим джерелом конкурентних переваг для міжнародних компаній. Такі компанії можуть захоплювати значні ринкові частки в інших країнах за рахунок продажу товарів протягом певного проміжку часу за цінами нижче за собівартість, покриваючи роздріб за рахунок прибутків одержуваних на вже зайнятих ринках. Їх національні конкуренти не можуть собі цього дозволити та втрачають ринкові частки.

Існує шість стратегічних можливостей діяльності підприємства на міжнародному ринку:

Надавати іноземним фірмам право використовувати технології компанії або виробляти та реалізовувати її продукцію.

Підтримувати національне виробництво у одній країні та вивозити продукцію на іноземні ринки. При цьому використовуються як власні дистриб'юторські канали, так і канали, що контролюються іноземними компаніями.

Дотримуватися мультинаціональної стратегії, для чого необхідно розробити стратегію для кожної країни, де підприємство може здійснювати свою діяльність, яка буде відповідати смакам споживачів та конкурентним умовам цих країн.

Дотримуватися глобальної стратегії низьких витрат, коли фірма намагається забезпечити низько витратне виробництво на важливих світових ринках. Підприємство намагається, щоб рівень його витрат був нижче, ніж в конкурентів на території світового ринку.

Дотримуватися глобальної стратегії диференціації, коли фірма диференціює свій товар за одними і тими самими характеристиками в різних країнах для створення постійного іміджу в світовому масштабі та для захоплення стійких конкурентних позицій. Стратегічні фірми координуються між країнами для досягнення міцної диференціації і світовому масштабі.

Дотримуватися глобальної стратегії фокусування, коли метою стратегії підприємства є обслуговування однієї і тієї ж ніші в кожнім чи більшості стратегічно важливих ринків різних країн.

Стратегія міжнародної диверсифікації може припускати реалізацію стратегії глобалізації, тобто просування на всіх ринках винятково стандартизованих товарів, послуг. Наприклад, компанія МсDоnаld's здійснює стратегію глобалізації, просуваючи у всіх країнах винятково стандартизовані послуги. Основне достоїнство цієї стратегії - зниження витрат на просування за рахунок створення іміджу організації, чиї товари і/чи послуги однаково гарні в усьому світі.

Стратегії інтеграції

Інтеграція - об'єднання зусиль різних підрозділів підприємства або декількох підприємств для забезпечення стратегічних цілей у межах вимог ринку. Розрізняють вертикальну та горизонтальну інтеграцію.

Вертикальна інтеграція - це стратегія інтеграції підприємства з іншими організаційними формуваннями. Вона полягає в тому, що підприємства самостійно виготовляють товари та послуги для виробничого процесу замість того, щоб покупати їх у інших підприємств на ринку. В результаті цього об'єднуються фірми, що знаходяться на різних етапах виробничого процесу.

Існують наступні типи вертикальної інтеграції (рис. 33):

Повна інтеграція виробничої діяльності.

Часткова інтеграція, при якій частина продукції виробляється на підприємстві, а частина - закуповується у інших підприємств.

Квазіінтеграція, при якій між підприємствами, які зацікавлені в інтеграції без переходу прав власності, створюються альянси.

Рис. 33. Мета та цілі інтеграції [9, с. 213]

Прикладом вертикальної інтеграції є діяльність м'ясокомбінату “Мікомс”. До початку 1997 р. він був лідером ринку м'ясопродуктів, його частка складала 30% ринку, але за 10 місяців ця частка скоротилася до 17%. Тоді генеральний директор, щоб вивести комбінат з кризи, запропонував відмовитися від посередника між комбінатом та оптовиком та побудувати два власних ринка, один з яких мав стати “реалізатором” м'яса, а на іншому здійснювалася б дрібна торгівля. Це сприяло зниженню роздрібної ціни на продукцію, бо було виключено посередника.

Існують дві форми інтеграції, які зображені на рис. 34. [9, с. 213]

Рис. 34. Пряма та зворотня інтеграція

Інтеграція “назад” (зворотня інтеграція). За цієї інтеграції підприємство приєднує функції, які раніше виконували постачальники, тобто воно встановлює контроль над джерелами сировини, напівфабрикатів. Це робиться з метою захисту стратегічно важливої сировини або доступ до нової технології, важливої для базової діяльності. Вертикальна інтеграція “назад” створює конкурентну перевагу, засновану на диференціації, коли компанія починає виконувати ті дії, які раніше були їй не властиві. Підприємство тоді пропонує більш високу якість продукції, бо поліпшується рівень обслуговування клієнтів та удосконалюються характеристики продукції.

Інтеграція «уперед» (пряма інтеграція). Підприємство приєднує функції, що раніше виконували дистриб'ютори, тобто отримуються транспортні, сервісні служби, канали сбуту. Мотивацією цього є забезпечення контролю над збутом продукції, бажання краще знати побажання споживачів. В цілому вертикальна інтеграція забезпечує зростання прибутку за рахунок синергізму при сумістному викориснання ресурсів та взаємозв'язку різних підрозділів підприємства. В процесі вертикальної інтеграції можливе підвищення технологічного рівня виробництва, зниження трансакційних витрат, отримання доступу до джерел сировини. [9, с. 211] Горизонтальна інтеграція - це об'єднання підприємств, що конкурують в одній галузі. Часто причиною горизонтальної диверсифікації є геаграфічне розширення ринків. Тоді об'єднуються підпримства, які виготовляють однотипну продукцію, але які знаходяться на різних регіональних ринках (рис. 35).

Рис. 35. Горизонтальна інтерпритація. [9, c. 216]

Основна мета горизонтальної інтеграції - посилення позицій фірми в галузі шляхом приєднання конкурентів або встановлення контролю над ними.

Прикладом горизонтальної інтеграції в Україні є проникнення харківських пивоварених компаній в область виготовлення та збуту безалкогольних напоїв. Сталося розширення спектру продуктів, які пропонуються аналогічному колу споживачів. [9, с. 215]

Стратегії дезінтеграції

Дезінтеграція представляє собою перехід на роботу з незалежними зовнішніми постачальниками необхідних товарів, забезпечуючих систем та спеціалізованих послуг. Вона застосовується, якщо: визначені дії можуть бути виконані краще і дешевше незалежними фахівцями; ця діяльність не є досить вагомою для досягнення конкурентної переваги і не зв'язана з головними перевагами фірми, основними навичками або «ноу-хау»; скорочується ризик бути підданим впливам, зв'язаним зі змінами в технології і/або купівельних переваг; прискорюються дії фірми по удосконаленню организационної гнучкості, скороченню виробничого циклу, більш швидкій розробці товарів і скороченню витрат на координацію. [4, с. 144]

Стратегії інтеграції віртуального типу

При виборі выртуального способу інтеграції основне завдання заключається в реалізації бізнес-ідей, що виконується шляхом комбінування бізнес-функцій сторонніх організацій.

Так як саме завдяки замовленню споживача здійснюється маркетинг та реклама здібностей та можливостей підприємства, то провідну роль у створенні бізнес-процесів у рамках віртуальної фірми грає клієнт. Саме замовлення споживача стає підставою для організації і забезпечення подальшого супроводу підприємством даної продукції.

Стратегія інтеграції віртуального типу здійснює наступні заходи: пошук клієнтури; аналіз їх запитів; синтез товарно-виробничих рішень, що відповідають вимогам запитів; організація виробництва, доставка товарів споживачам, формування та реалізація планів їх післяпродажного обслуговування.

9.3 Ділові стратегії

Стрімкий розвиток технологій, вимоги споживачів, що зростають, жорсткість конкуренції на глобальному рівні, дерегулювання економіки, глибокі соціальні зміни - усе це відчиняє широкі можливості в різноманітних областях економічної діяльності. В умовах подібних змін успіх компанії багато в чому обумовлений спроможністю постійно коректувати свої стратегії. Перевага компаній ринкової орієнтації полягає в тісному взаємозв'язку їх корпоративних і ділових стратегій.

На рівні господарського підрозділу розробляється ділова стратегія (бізнес-стратегія) - стратегія, яка забезпечує довгострокові конкурентні переваги господарського підрозділу.

Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і показує, як необхідно керувати різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів та послуг. Ділова стратегія показує, як підприємство буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі, тому цю стратегію ще називають стратегією конкуренції. Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з діловою [5, с. 26]

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення конкурентоспроможної довгострокової позиції компанії на ринку. Тому розробка ділової стратегії відбувається у наступних напрямках:

Визначення місця, де для даної фірми найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

Розробка таких характеристик пропонованої продукції, які здатні виділити підприємство із середовища конкурентів;

Нейтралізація конкурентних мір супротивників;

Гнучке реагування на зміни в галузі та в економіці в цілому, у політиці та в інших сферах;

Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних підрозділів;

Рішення актуальних стратегічних проблем.

Ділова стратегія також поширюється на плани по впровадженню особливих для корпорації стратегічних задумів (наприклад, розширення виробництва, заміна устаткування). На рис. 36 зображено фактори, що визначають ділову стратегію.

Рис. 36. Визначення ділової стратегії компанії



Стратегія конкуренції, як правило, буває одночасно атакуючою й оборонною -- деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби. [3, с. 36-37]. Для досягнення цієї мети існують наступні конкурентні підходи:

1) намагатися отримати виробництво з низькими витратами;

2) досягти диференціації, яка заснована на якості, високих рівнях показників роботи та обслуговування, технологічної переваги, високої якості;

3) зосередити увагу на невеликій ніші ринку, де більш якісно виконувати роботу в порівнянні з конкурентами та задовольняти специфічні потреби покупців. [3, с. 36-38].

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи і підходи, які здатні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти більш сильним конкурентам і залишитися на другорядних позиціях.

Виділяють 13 “заповідей” розробки успішних ділових стратегій:

Розробляючи і реалізуючі стратегії, віддавайте особливу перевагу діям, що дозволяють фірмі підсилити свою конкурентну позицію на тривалий термін.

Усвідомте, що ясна, послідовна конкурентна стратегія, добре розроблена і чітко реалізована, створює фірмі репутацію і визнану позицію в галузі, у той час як часто змінювана стратегія, спрямована на використання щохвилинних ринкових можливостей, принесе їй лише швидкоплинні поверхневі результати.

Уникайте стратегій “застряглого на пів шляху”, що представляють собою компроміс між більш низькими витратами та більш масштабною диференціацією, між більш-менш значною ринковою привабливістю.

Вкладайте кошти в створення міцних конкурентних переваг.

Дотримуйте тактики агресивного наступу для створення конкурентних переваг і тактики твердої оборони для їхнього захисту.

Уникайте стратегій, успішних тільки в найбільш сприятливих умовах.

Будьте обережні при дослідженні твердих чи негнучких стратегій, що не залишають фірмі можливості для маневру в умовах ринку, які постійно змінюються.

Не допускайте недооцінки дій конкурентів.

Остерігайтеся атакувати сильних конкурентів без достатніх власних переваг і засобів.

Майте на увазі, що атакувати слабкого конкурента значно вигідніше.

Уникайте зниження цін без достатньої переваги по витратах.

Остерігайтеся того, що надто агресивна політика може спровокувати з боку конкурентів умови війни і маркетингову “гонку озброєнь”.

Намагайтеся знайти найбільш значні розбіжності як товарів, так і їх використання й обслуговування при реалізації стратегії диференціації [6, с. 318-320].

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентноздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій розмаїтих напрямів посилюють ділову стратегію.

Різновиди ділової стратегії

Різновидами ділових стратегій можуть виступати компоненти економічної стратегії фірми [12, с. 150-154]. Їх стисла характеристика наведена нижче.

Товарна стратегія фірми. Виробляє правила та прийоми дослідження і формування потенційних ринків товарів і послуг, які відповідають місії фірми. Товарна стратегія розробляє методи пошуку переважних для фірми стратегічних зон господарювання (СЗГ), методи освіти й управління наборами СЗГ, які забезпечують зовнішню гнучкість фірми.

Основні завдання товарної стратегії: зіставлення місії фірми з її ресурсами та потенційними можливостями ринку; аналіз життєвих циклів попиту (технології) товару; розробка правил формування товарного асортименту; максимізація економічного прибутку у довготривалій перспективі.

Стратегії ціноутворення. Основним завданням стратегії ціноутворення є: визначення поведінки фірми на ринку, щоб привернути покупців до товарів; формування стійких конкурентних переваг та досягнення прихильності потенційних покупців марки фірми. Для виконання цих завдань стратегія ціноутворення повинна виробити правила цінової політики, виробити правила цінової конкуренції, проаналізувати ситуації, що склалися на ринках факторів виробництва, цінних паперів та валютних ринках. Також стратегія ціноутворення повинна проводити моніторинг процесів зміни попиту та пропозиції, методів оцінки цінової еластичності попиту, принципів обліку впливу макроекономічних і мікроекономічних факторів на процеси ціноутворення.

Стратегії взаємодії фірми з ринками виробничих ресурсів.

Використання цієї стратегії дозволяє ефективно розподіляти ресурси і обирати постачальників виробничих ресурсів. Ця складова економічної стратегії повинна базуватися на дослідженні факторів, які визначають попит на ресурси з боку фірми.

Стратегія поведінки фірми на ринках грошей та цінних паперів. Полягає у виробленні правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів, які спрямовуються як в інвестиції, так і для вирішення поточних фінансових задач. В рамках цієї стратегії виробляються правила чи прийоми моніторингу цих ринків, постійного стеження за динамікою кон'юнктури та вибору переважних форм і умов отримання кредитів, моментів придбання або продажу цінних паперів, вибору різновидів цінних паперів, які в найбільшій мірі відповідають стратегічним цілям фірми, вибору найнадійніших емітентів цінних паперів.

Стратегія зниження трансакційних витрат. Завданням цієї стратегії є розробка регламенту здійснення процесу підготовки та укладення різних ринкових трансакцій (угод, контрактів, договорів). Найважливішим завданням є формування баз даних про потенційних партнерів по трансакціях. Ця стратегія повинна виробляти прийоми вибору переважних клієнтів фірми, вивчення потенційних конкурентів, формування у партнерів стійкої прихильності до фірми, постійного прагнення до співпраці.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності фірми. Ця стратегія повинна виробляти правила та прийоми поведінки фірми на зовнішньому ринку як експортера й імпортера товарів і послуг, тобто вона визначає принципи здійснення експортно-імпортних операцій з урахуванням діючого в країні та за її межами законодавства. При виборі стратегії експорту фірма враховує свій експортний потенціал, обирає ринки, визначає стратегічні цілі експорту, виробляє тактику, розподіляє ресурси по формах експортної діяльності. Основу імпортної стратегії (стратегії імпорту) складає дослідження цін і якості товарів, які поставляються, терміни та якість обслуговування, визначення технологічного рівня товарів, які імпортуються.

Стратегія зниження виробничих витрат. Ця стратегія повинна виробляти принципи регулювання процесу формування витрат від початку виробництва до збуту готової продукції. Стратегія повинна виробляти прийоми досягнення низької вартості продукції та захоплення на цій основі лідерства на “центральному рингу” конкурентної боротьби.

Стратегія інвестиційної діяльності фірми.

Інвестиційна стратегія -- це стратегія формування інвестиційного портфеля (сукупності цінних паперів, які належать юридичній або фізичній особі). Це вибір методів (напрямків) підтримки матеріально-технічної бази та товарно-матеріальних запасів фірми на рівні, який забезпечує постійний приріст конкурентного статусу фірми. При виробленні інвестиційної стратегії необхідно визначити технічне переозброєння, модернізацію, реконструкцію, переважні періодичності відтворювальних циклів і інших характеристик цих процесів.

Стратегія стимулювання персоналу фірми. Важливою складовою економічної стратегії є розробка систем стимулювання працівників фірми, орієнтованих на досягнення стратегічних цілей фірми. Основу цих систем повинні складати стимули, спонукаючи працівників при виробленні стратегічних рішень керуватися довготривалими інтересами фірми

Стратегія запобігання неспроможності (банкрутства) фірми

Головною задачею цієї стратегії є виявлення ризику кризових явищ та вироблення заходів, які б протидіяли цим явищам.

Важливо відрізняти стратегію та тактику запобігання банкрутству. Якщо тактика орієнтована на фактичний фінансовий стан фірми в поточний період її діяльності й оцінку на цій основі вірогідності настання банкрутства в найближчому часі, то стратегія повинна виходити з прогнозів можливих наслідків тих або інших стратегічних довготривалих рішень. Тому найважливішою функцією стратегії запобігання банкрутству фірми є прогнозування таких наслідків на початкових етапах існування фірми - з моменту вибору її місії.

9.4 Форми ділового партнерства

Взаємна свідома координація в більшості випадків не придушує дію ринкового механізму, а заміщає і доповнює нею наступними ефективними формами довгострокових ділових відносин: контрактні відносини, надання фінансових і комерційних послуг на стійкій основі, різні форми оренди, у тому числі франчайзинг, участь у капіталі, підприємницькі мережі й ін.

Контрактні міжфірмові відносини. Зміст контрактних відносин полягає в тім, що потенційний виробник спочатку знаходить покупця продукції, що він здатний зробити, і вже потім, після відповідної підготовки, робить товар. Угода між потенційними покупцем і продавцем оформляється контрактом, у якому встановлюються ціни й обсяги що поставляється або продукції, що купується, на досить тривалий період часу.

Для ринкової економіки досить характерні стійкі зв'язки по наданню комерційних і фінансових послуг, якими є кредитні лінії. Кредитні лінії -- це форма кредиту, при якій банк надає клієнтові можливість запозичати засобу в межах установленого ліміту протягом визначеного терміну -- часу дії кредитної лінії.

Франчайзинг. Предметом договору про використання виключних прав іншої особи є право на найменування фірми, на знак для товарів і послуг, конфіденційну торговельну інформацію на використання винаходів, інтелектуальної власності, комерційний досвід і ділову репутацію. В інших країнах цей договір відомий як договір франчайзинга.

В Україні вже сьогодні працюють по цій системі мережі ресторанів "McDonald's", "Дэу-Мотор" і інші іноземні фірми.

Участь у капіталі, тобто володіння одною фірмою частини капіталу іншої фірми є одним з найбільш сильних і ефективних способів координації ділових відносин. Найбільш розвиненою формою участі в капіталі є холдинг. У широкому змісті холдинг - це компанія, що є власником визначеної кількості акцій інших компаній.

Холдинг - промислове об'єднання підприємств, що має право рішення основних питань діяльності підприємств від свого імені. Компанії і підприємства, що входять у холдинг, мають юридичну і господарську самостійність по тим питанням, що не відносяться до функцій холдингу.

Інтеграція компаній у складі холдингу здійснюється двома способами: па вертикальній і горизонтальній основі.

Вертикальна інтеграція означає, що головна компанія інтегрує в рамках холдингу: фірми-постачальники і фірми-клієнти. У результаті учасники холдингу одержують елементарну гарантію постійних і стабільних постачань сировини, капіталу, робочої сили, а також регулюють витрати на придбання потрібних економічних ресурсів. Застосовуючи вертикальну інтеграцію, фірма скорочує свої витрати на висновок ринкових угод.

Горизонтальна інтеграція означає об'єднання фірм, не зв'язаних єдиним ланцюжком: постачальник - споживач. Широке поширення горизонтальна інтеграція одержала у фінансовій сфері. Тут у рамках єдиного холдингу можуть бути об'єднані банки, страхові компанії, компанії по операціях з нерухомістю, інвестиційні компанії і зв'язані з ними промислові та інші підприємства.

Фінансово-промислові групи (ФПГ) створюються і реєструються офіційним шляхом, за допомогою спеціальної законодавчої бази, на основі законів. Злиття фінансового капіталу з промислове і торговельним і створення на цій основі ФПГ відбиває об'єктивні тенденції сучасного індустріального розвитку економіки. Згідно даним ООН, біля чотирьох десятків найбільших фінансово-промислових об'єднань контролюють половину промислового виробництва і зовнішньоторговельних операцій світу. [8, с. 263]

Базою для формування ФПГ найчастіше є історичні зв'язки між підприємствами-постачальниками і споживачами продукції.

Підприємницькі мережі. Фірми можуть зменшити невизначеність зовнішнього середовища, використовуючи, крім контрактів, таку форму взаємодії, як підприємницькі мережі. Підприємницькі мережі поєднують фірми, що економічно зацікавлений друг у другу, на основі гнучких взаємин, співробітництва, побудованого на довірі.

До конкретних переваг мереж відносяться: швидке поширення і створення нової, необхідної для фірми інформації, прискорення впровадження нововведень, поділ ризику між учасниками мереж.

Тимчасові об'єднання фірм. Тимчасове об'єднання створюється для здійснення спільного підприємницького проекту або об'єднання і використання порівняльних переваг, якими володіють окремі фірми, що вступають у співробітництво. Відмінність і новизна тимчасових об'єднань у порівнянні з підприємницькими мережами полягає в тім, що в рамках цієї форми співробітництва:

1) альянс між учасниками відрізняється більшою конкретністю і визначеністю цілей спільних дій, здобуває стратегічний характер;

2) економічний виграш від спільних дій зв'язаний не просто з економією на витратах, а з таким об'єднанням витрат учасників корпорації, що приводить до інноваційних результатів: створенню технологічних новинок, що відповідають світовому рівневі, наприклад, до формування національної інфраструктури, що зв'язує в єдину мережу комп'ютери і виробниче устаткування по всій території країни; виходу на нові ринки; освоєнню сучасних організацій праці і т.д.

До відомих форм тимчасових об'єднань відносять спільні підприємства, створювані на тимчасовій основі, стратегічні альянси і так називані віртуальні корпорації. Розходження між цими формами обумовлено, в основному, рівнем, тривалістю інтеграції і формою організації співробітництва.

Спільні підприємства - це об'єднання з чіткою юридичною й організаційною оформленістю, наявністю власного капіталу, апарата керування, потужностей, прикріплених до фірми персоналу.

Стратегічні альянси (об'єднання) - це угода про співробітництво між підприємствами, що йдуть далі звичайних торговельних операцій, але не доходять до їхнього злиття. Альянс має на увазі проведення спільних досліджень, обмін технологіями, спільне використання виробничих потужностей, просування на ринок продукції один одного або об'єднання зусиль у виробництві компонентів або зборці кінцевої продукції.

Форми співробітництва і їхніх характеристик приведені в табл. 25. [2, 168-175]

Таблиця 25. Форми ділового співробітництва

Характеристики співро-бітництва	Форми ділового співробітництва
	Контрактні відносини	Надання фінансових і комерційних послуг на постійній основі	Оренда, у т.ч. Франчай-зинг	Участь у капіталі	Підприємницькі мережі	Тимчасове об'єднання фірм (стратегічні альянси,спіл-ьні підпри-ємства, віртуальні)
Тривалість співробітництва	Може варіювати	Може варіювати	Середньо- та довгострокова	Дов-гострокова	Довгострокова	Варіюється
Глибина співробітництва	Невелика, в основному обмежена узгодженням властивостей та характеристик товару	Невелика, в основному обмежена спеціальними умовами ділових угод	Достатньо велика, може охоплювати різні аспекти діяльності фірми	Велика, пов'язана з контролем та управ-лінням основних видів діяльності фірми	Достатньо велика, охоплює в основному ін формаційно-технологічні аспекти діяльності фірми	Велика, пов'язана з усіма сторонами здійснення ділового проекту
Ступінь економічної залежності одних учасників співробітництва від інших	Невисока, зростає у випадку субпідряду	В довгостроковому періоді невисока	Висока	Висока, в особи-вості при придбанні контрольного пакету акцій	Невисока	Невисока
Характер обміну між сторо-нами співробітникками	Має форму еквівалентного, ринкового обміну	Має форму еквівалентного, ринкового обміну	В основному має форму еквівалентного, ринкового обміну	У великій ступені втрачає ринко-вий та здобуває централізований, волевий характер	Має форму ринкового обміну, не опосередкован спеціальними угодами, може бути нееквівалентним	Має форму ринкового обміну, може бути нееквівалентним
Характер цілей, в т.ч. спільних	Усунення невизначеності, забезпе чення стійких угод	Доступ до додаткових економічних ресурсів забезпечення стійкості, без перервності угод, максимізція доходів	Придбання переваг: ринкових, технолог-гічних, товарної марки крупної фірми, доступ до додаткових ресурсів, максимізація доходів	Збільшення масштабів та направлення діяльності, зниження ризиків, доступ до ресурсів, фінансива підтримка	Доступ до додаткової інформації та технологіям, мінімізація витрат	Доступ до додаткових економічних ресурсів, мінімізація витрат
Основні напрямки планування	Планування товару, технологічне планування	Планування організаційних та юридичних аспектів відношень	Планування виробничих, маркетингових, фінансових, організаційних та юридичних аспектів відношень ...

Подобные документы

• Використання стратегії інноваційної діяльності в управлінні підприємством

  Види та функції стратегій інноваційної діяльності в управлінні підприємством. Особливості та діагностика ефективності використання інноваційних стратегій в управлінні. Практичні рекомендації щодо використання інноваційної діяльності на підприємстві.
  
  курсовая работа [61,7 K], добавлен 14.08.2011
  

• Порядок управління диверсифікованим підприємством

  Поняття і види диверсифікації діяльності підприємства. Рівні та проблеми управління диверсифікованим підприємством, методи та шляхи його вдосконалення. Аналіз господарської та фінансової діяльності підприємства. Виробничі стратегії диверсифікації.
  
  курсовая работа [488,4 K], добавлен 17.12.2012
  

• Стратегії управління підприємством

  Вивчення організаційної структури підприємства на прикладі турагентства ТОВ "Інтер-міст". Особливості організації управлінської праці, формування майна, обсяг та структур активів. Аналіз маркетингової та рекламно-інформаційної діяльності підприємства.
  
  отчет по практике [61,1 K], добавлен 07.12.2013
  

• Удосконалення стратегії підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю підприємства

  Правове забезпечення формування стратегії розвитку підприємства. Стратегічне планування як елемент системи стратегічного менеджменту підприємства. Розробка базової стратегії підприємства як фактор зниження ступеню невизначеності його діяльності.
  
  курсовая работа [157,3 K], добавлен 21.04.2015
  

• Стратегія і конкурентні пріоритети в керованій системі

  Сутність і значення стратегій в системі управління підприємством. Формування конкурентних пріоритетів в стратегічному розвитку підприємства. Реалізація конкурентних стратегій в сучасних умовах ринку. Розробка конкурентної стратегії підприємства.
  
  курсовая работа [147,7 K], добавлен 20.04.2012
  

• Ефективність управління підприємством

  Значення, види ефективності. Сутність ефективності управління. Критерії та показники ефективності управління. Аналітична оцінка ефективності господарської діяльності підприємства. Оцінка ефективності діяльності поза виробничих підприємницьких структур.
  
  курсовая работа [107,4 K], добавлен 21.11.2008
  

• Шляхи підвищення ефективності управління бізнесом туристичних підприємств

  Характеристика системи планування фірмою. Аналіз управління в організації. Підвищення якості надання туристичних послуг. Активізація маркетингового забезпечення розвитку підприємства. Використання світового досвіду у підвищенні ефективності управління.
  
  дипломная работа [148,6 K], добавлен 15.09.2014
  

• Теоретико-методологічні засади формування мотиваційного механізму управління підприємством в умовах ринкової економіки

  Запровадження мотиваційних моделей. Мотиваційні засоби та їх вплив на управління персоналом підприємства. Напрямки вдосконалення мотиваційної системи у процесі управління підприємством в сучасних умовах кризи. Впровадження закордонного досвіду.
  
  курсовая работа [628,2 K], добавлен 05.02.2011
  

• Формування та реалізація стратегії розвитку підприємства

  Стратегічне управління як механізм забезпечення ефективного розвитку підприємств. Підходи до визначення сутності та класифікації стратегії. Аналіз техніко-економічних й фінансових показників діяльності підприємства на прикладі ПАТ "ММК ім. Ілліча".
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 30.09.2013
  

• Поняття та сутність ефективності управління

  Основні шляхи й засоби досягнення високої ефективності управлінської діяльності. Тлумачення категорії "ефективність" в літературі і практиці, її зміст і роль у галузі управління. Визначення шляхів досягнення організаційно-управлінської ефективності.
  
  реферат [27,9 K], добавлен 10.03.2010
  

• Управління якістю діяльності торговельного підприємства

  Проблема якості в умовах господарювання. Сучасна концепція управління якістю. Методологічні підходи до забезпечення якості діяльності організації підприємств. Особливості інтегрованої системи управління якістю діяльності торговельного підприємства.
  
  научная работа [566,8 K], добавлен 26.01.2014
  

• Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності

  Аналіз сутності стратегічного управління. Вивчення теоретичних аспектів міжнародного ринку та основних етапів стратегії виходу підприємства на ринок. Особливості застосування стратегій в зовнішньоекономічній діяльності підприємства ТОВ "Вітмарк Україна".
  
  дипломная работа [433,4 K], добавлен 21.08.2010
  

• Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності (на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен")

  Місце, роль та основні інструменти стратегічного менеджменту персоналом. Аналіз ефективності управління персоналом при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності ПП "Промен". Обгрунтування впровадження методів оцінювання ефективності роботи працівників.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 02.07.2010
  

• Організаційна структура управління підприємством

  Характеристики підприємства, ознайомлення з бізнес-планом. Аналіз організаційної структури управління підприємством. Дослідження системи менеджменту підприємства. Аналіз робочого дня керівника. Правове забезпечення управлінської діяльності підприємства.
  
  отчет по практике [49,5 K], добавлен 02.12.2010
  

• Ефективність управління господарською діяльністю підприємства

  Сутність системи управління підприємством, основні концептуальні підходи до її формування у готельному бізнесі. Методи оцінювання результатів господарської діяльності підприємства. Пошук шляхів підвищення ефективності управління господарською діяльністю.
  
  курсовая работа [57,0 K], добавлен 09.09.2012
  

• Стратегія підприємства: сутність, еволюція, концепція

  Особливості стратегії підприємства як системи правил і способів реалізації концепції розвитку підприємства. Характеристика концепцій стратегії підприємства. Етапи розвитку стратегічного управління в економічній сфері. Використання концепції синергізму.
  
  презентация [496,5 K], добавлен 11.12.2013
  

• Особливості адаптації діяльності ТОВ "УкрТелемонт" до ринкових умов господарювання

  Правове регулювання створення і діяльності підприємств, їх майнові права та керування. Основні споживачі продукції та аналіз конкурентів, спеціалізація послуг підприємства. Нововведення послуг для підвищення ефективності адаптації фірми до ринкових умов.
  
  дипломная работа [101,7 K], добавлен 23.09.2011
  

• Управління підприємством в умовах кризової ситуації

  Фактори, що обумовлюють кризовий розвиток підприємств. Діагностика виникнення кризової ситуації та методи фінансового оздоровлення підприємства. Аналіз платоспроможності, контроль і антикризове регулювання господарської діяльності підприємства "Ворд".
  
  курсовая работа [65,2 K], добавлен 20.02.2011
  

• Управління якістю діяльності підприємства

  Сутність, фактори та напрями формування якості на підприємстві, критерії та система показників оцінювання. Методичні підходи до управління якістю діяльності торговельного підприємства. Розробка напрямків вдосконалення системи забезпечення якості.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 15.04.2013
  

• Теоретичні аспекти управління малим підприємством у галузі охорони здоров'я в сучасних умовах господарювання

  Економічні засади та критерії створення малих підприємств у галузі охорони здоров'я. Статистика даних установ в Криму. Сутність управління малим підприємством установи охорони здоров'я, етапи та принципи формування даної системи, оцінка її ефективності.
  
  контрольная работа [202,7 K], добавлен 26.01.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам