Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

Для збереження або, навпаки, зміни конкурентних переваг в зв'язку із змінами конкурентної середи і переваг споживачів необхідний постійний моніторинг дій конкурентів і відстеження змін споживчих переваг.

М. Портер вважає, що позицію фірми в галузі визначає конкурентна перевага. Зрештою фірми обходять своїх суперників, якщо мають міцну конкурентну перевагу. Існує безліч напрямів досягнення конкурентних переваг, або ділових стратегій, але найбільш загальними є:

лідерство у витратах (собівартості продукції);

диференціація продукції;

фокусування (концентрація);

ранній вихід на ринок (стратегія першопрохідця);

синергізм.

Перші три напрями М. Портер називає базовими стратегіями, маючи на увазі їх універсальну застосовність. Але в принципі можуть бути і інші напрями досягнення конкурентних переваг. Так, основою стратегії може бути характеристика бізнесу інноваційний, глобальний.[5]

Потрібно зазначити, що конкурентні переваги підприємства в галузі визначаються також широтою цільового ринку. Тому перед вибором однієї із загальних стратегій підприємство повинно визначити ряд обмежуючих чинників:

асортиментний набір продуктів, який воно буде проводити, а також тип потенційних покупців;

канали розподілу продукції, що плануються;

регіон, в якому воно буде продавати продукцію, а також ряд суміжних галузей, в яких має намір конкурувати.

При цьому підприємство може вибрати масовий ринок або вузьку ринкову нішу. Комбінуючи цільові ринки з основними стратегіями, підприємство розширює область вибору стратегій. Коли стратегії мінімізації витрат і диференціація продукції націлені на масовий ринок, вони називаються лідерством у витратах і диференціацією продукції відповідно. Але коли ці ж стратегії націлені на ринкову нішу, вони називаються фокусуванням. Вибір конкретної стратегії конкуренції істотно залежить від стратегічного потенціалу підприємства і можливостей розширення його ресурсів. Саме внутрішня середа підприємства багато в чому визначає виконуваність вибраної стратегії.

7. Стратегічний потенціал підприємства

Потенціал підприємства визначають як сукупність биробничих потужностей і ресурсів, можливостей, запасів інших цінностей, і навіть природних умов, що можуть бути використані для досягнення певних цілей. Виходячи з визначення можна зробити висновок, що ресурси є однією зі складовою потенціалу підприємства. Але сама по собі їх наявність не є гарантом досягнення будь-яких цілей. Тому другою, не менш важливою складовою потенціалу виступають здібності підприємства мобілізувати ресурси у ході здійснення комплексу дій.

У свою чергу стратегічним потенціалом підприємства називають граничні можливості по досягненню глобальних і локальних стратегічних цілей у відповідних умовах зовнішнього середовища. Звичайно, що мінливість попиту та пропозиції, цін на енергоносії та інші зміни у макросередовищі України ведуть до нестабільності системи стратегічних цілей. Таким чином, здібність підприємства до декомпонування, гнучкості у використанні ресурсів набуває важливого значення в сучасних умовах.

7.1 Складові стратегічного потенціалу

При формуванні та використанні потенціалу підприємства проводиться його структуризація. Тобто його декомпонування на складові і встановлюються їх функції та зв'язки.

Існує кілька можливих підходів до структуризації потенціалу підприємства:

Блочно-модульна структуризація.

Функціональна структуризація.

Блоково-модульна структуризація потенціалу заснована на взаємодії шести складових. Кожна грань площини куба - це підсистема, а саме площина AFKB - «Система управління», ABCD - «Ресурси», BKLC - «Функції», площина EFKL -«Персонал», ADEF - «Компетенції» і площина DELC - «Культура». В кожній підсистем виділено три основні складові, які мають стратегічне значення. Вони охоплюють основні стратегічні компоненти підприємства і дозволяють досягти поставлених цілей, та найбільш повно характеризують внутрішній стан підприємства (рис. 20).

Рис. 20. Блоково-модульна структуризація потенціалу підприємства

Розглянемо кожний з 6 блоків потенціалу підприємства. В сучасній економічній теорії виділяють блок системи управління. В управлінському блоці формулюється місія, розробляється стратегія розвитку, визначаються цілі на найближчу перспективу, ставляться задачі. Блок системи управління містить кілька підсистем:

планування - націлена на виявлення майбутнього потенціалу успіху;

координація - розробка стратегії підприємства згідно поставлених цілей та наявних ресурсів;

контролю - виконує функції перевірки ефективності здійснення планів і рішень і постійного контролю за вірогідністю планових передумов.

Особлива увага приділяється функціям персоналу. Даний блок містить три складові:

аналітична функція - містить у собі наукові дослідження та розробки і є основою для виробництва того чи іншого ресурсу або продукції;

виробнича функція - охоплює безпосередньо діяльність, пов'язану зі здійсненням виробничого процесу;

комунікаційна функція - діяльність спрямована на взаємодію з ринком. Вона виконує функції розробки та застосування комплексу маркетингових інструментів впливу на ринок (просування, стимулювання, ціноутворення, товарна політика). Разом з тим за допомогою комунікаційної складової забезпечується надходження інформації про зовнішнє середовище, яка необхідна для управління на етапі планування та розробки стратегічних цілей[9, с. 5-18].

Наступний блок - ресурсів. В економічні літературі він представлений різним набором модулів. Згідно блочно-модульної структуризації у складі ресурсів виробничої системи виділяють кадрові, інформаційні, фінансові та матеріальні. Але такий підхід упускає з розгляду цінні організаційні ресурси та нематеріальні активи. Тому найбільшого поширення одержала концепція виділення в сукупності ресурсів наступних елементів:

технічні ресурси (виробничі потужності, обладнання, матеріали і т. ін.);

технологічні ресурси (виробничі технології, конкурентоспроможні методи виготовлення, наукові розробки й ін.);

кадрові ресурси (професійно-кваліфікаційна структура, соціально-демографічний склад працівників, трудовий та інтелектуальний капітал);

інформаційні ресурси (наявність системи збору і обробки інформації, каналів її поширення, можливості удосконалення інформаційної бази і т.ін.);

організаційні ресурси структури виробництва та системи управління (гнучкість керуючої системи, організаційна техніка і ін.);

фінансові ресурси (стан активів і пасивів, стан власного та позикового капіталу, наявність кредитних ліній і т.ін.) [6, с. 21].

Наведене вище угрупування можна доповнити іншими складовими, такими як просторові ресурси (характер виробничих приміщень і території підприємства, особливості розташування об'єктів нерухомості, комунікацій, можливості розширення й ін.).

В сучасних умовах конкурентне становище підприємства за інших рівних виробничих, організаційних і фінансових умов визначається також ще й діловою репутацією підприємства, наявністю позитивного іміджу. Все більше правомірно розглядати, як невід'ємний елемент системи ресурсів, так звану корпоративну (організаційну) культуру, яку надалі слід виділити в окремий блок.

Узагальнюючи вищевикладене, блок ресурсів підприємства включає наступні складові (рис. 21).

Рис. 21. Ресурсні складові потенціалу підприємства

Наступним стратегічним компонентом потенціалу підприємства є Персонал, який має в наявності наступні складові:

склад - визначений штатним розкладом список працівників;

мотивація - розробка та використання підприємством ряду заходів (матеріальних, емоційних, соціальних тощо) з метою поліпшення якості та продуктивності роботи;

розвиток - систематичні заходи щодо підготовки та підвищення кваліфікації кадрів, їх професійного росту.

Однією з головних складових потенціалу підприємства є Компетенції персоналу. Цей блок складається з наступних компонентів:

кваліфікація - професійний рівень підготовки персоналу на підприємстві, який відповідає певним видам робіт;

креативність - здатність персоналу до розробки нових технологічних, організаційних та інших рішень щодо втілення їх у процесі діяльності персоналу;

гнучкість - вміння персоналу пристосовуватися до будь-яких внутрішніх та зовнішніх змін на підприємстві.

Компетенції відносять до так званих інтелектуальних ресурсів, до яких ще включають патенти, ліцензії, „ноу-хау”, унікальні НДПКР тощо. [4, с. 65-68]. Природа інтелектуальних ресурсів така, що їх використання не амортизує, а збільшує їхню вартість. Отже, головна їх відмінність від інших видів ресурсів - це здатність до самозростання чи капіталізація. Тому вони безумовно є інтелектуальним потенціалом і носять стратегічний характер. [2, с. 27-29]

Останнім з 6 складових є блок Культура, в якому виділяють: норми, цінності та поведінку. Перераховані вище складові являють собою сукупність морально-психологічних та соціально-організаційних факторів, які впливають та формують моральний клімат у колективі підприємства.

Наведена блоково-модульна структурізація потенціалу підприємтсва дає уявлення про його складність, як об'єкту стратегічного управління. Не вдаючись в особливості стратегічного управління, зауважимо лише, що його загальною ціллю є забезпечення ефекту сінергізму. Іншими словами, слід створювати умови, за якими взаємодія складових потенціалу підприємства буде забезпечувати більшу результативність, ніж їх діяльність поодинці.

7.2 Сінергізм, його концепції, типи і ефект

Взагалі під поняттям сінергізм розуміється те, що сума деяких частин перевищує їх номінальне значення поодинці. Стратегії підприємства повинні розвивати його потенціал таким чином, щоб скажемо дві спільно працюючи стратегічні бізнес-одиниці виявляли кращими за тих двох, які оперують незалежно одна від одної.

По відношенню товарних пропозицій позитивний синергізм означає, що через деякий час прибуток від спільного продажу товарів буде вищим, ніж як би вони пропонувалися індивідуально. Якщо говорити про ринки, то загальний підхід до кількох ринків одночасно буде вигіднішим, ніж автономне обслуговування кожного з них окремо. Ефект досягається завдяки кооперації ресурсів, досвіду, інформації тощо. Складається корпоративний підхід до координації зусиль, а конкретно - використання спільної інфраструктури, банків даних, кваліфікації та навичок персоналу.

Синергізм забезпечує спільно діючим стратегічним бізнес-одиницям одну або декілька з наступних переваг:

збільшення цінності для споживачів, а отже, збільшення обсягу продажу;

зниження операційних витрат;

зменшення потреби в інвестиціях.

Як правило, виникнення синергізму пов'язано з використанням спільних рис бізнес-одиниць, таких як:

покупці та (інколи) призначення товару (потенціал для створення системного рішення;

торговий персонал чи канал розподілу;

торгівельна марка та її імідж;

виробничі, офісні, складські приміщення;

персонал та інформаційні системи;

маркетинг та маркетингові дослідження[1, с. 233-234].

Раціональні форми та схеми синергізму забезпечують значну економію витрат суспільної праці. У процесі синергізму хімічних виробництв економія капітальних витрат складає 20-30%, зріст виробництва праці - 15-35%, зниження собівартості продукції 15-30%, якщо порівняти з виготовленням відповідних видів продукції на окремих (автономних підприємствах [11 с. 274]. Синергію забезпечують насамперед стратегії інтеграції - вертикальної прямої та зворотньої. Звичайно, що практика надає багато прикладів забезпечення ефекту синергізму, які фахівцізгодом теоретично обгрунували у виді різних концепцій.

І. Ансофф пропонує концепцію, що дозволяє пояснити розуміння синергізму на мові математики. Припустимо, що кожен товарно-ринковий варіант впливає на загальну прибутковість фірми. Приймаємо, що річний обсяг продажу кожного товару складає S гривень, а поточні витрати складають О гривень. Вони включають в себе оплату праці, матеріалів, амортизацію, витрати на управління та інше. Для налагодження виробництва та реалізації товару, на придбання устаткування та створення збутової мережі необхідні інвестиції у розмірі I гривень.

Звісно, що норма повернення інвестицій (НПІ) чи (ROI) по товару Р1 дорівнює:

ROI=(S1-О1)/I1 .

Згідно цієї формули величина необхідного повернення інвестицій визначається в результаті ділення різниці між поточними доходами та витратами за період на обсяг інвестицій, необхідний для виведення товару на ринок. Аналогічна формула використовується і для інших товарів: Р1,Р2, ....Рn.

Якщо всі товари не пов'язані між собою, загальний обсяг продажу фірми буде дорівнювати:

S0=S1+ S2 +...+Sn.

Аналогічно поточні витрати та обсяги інвестицій дорівнюють:

О0=О1+ О2 +...+Оn.

I0=I1+ I2 +...+In



Загальне повернення інвестицій складатиме:

ROI0=(S0-О0)/I0 .

Вищенаведена формула використовується, коли поточні витрати та інвестиції ніяк не пов'язані одне з одним. Однак кожний елемент, складова використання яких призводить до появи ефекту синергії.

Так, в більшості фірм викликає ефект масштабу, який полягає в тому, що велике виробництво з визначеним обсягом продажу має більш низькі витрати виробництва одиниці продукції, ніж декілька менших, які мають у сукупності той же обсяг продажу. Аналогічно й обсяг інвестицій на крупній фірмі може бути меншим, ніж сума інвестування на окремих підприємтвах. Використовуючи вище приведені символи, це твердження можна виразити таким чином:

якщо SС =SО,

то OС ? OО,

IС ? IО,

де показники з індексом “с” відповідають одній “інтегрованій” фірмі, а з індексом “о” - різним фірмам. Звичайно, потенціальне повернення інвестиції в “інтегрованій” фірмі більше, ніж сукупне повернення інвестицій, отриманих від вкладу тієї ж суми грошей у відповідні товари в декількох незалежних фірмах:

(ROI)С > (ROI)О

Відповідного результату можна досягнути і при однаковому обсягу інвестицій. В цьому випадку:



IС =IО.

SС ?SО,

OС ? OО,

При однаковому обсягу інвестицій фірма, яка виробляє однаковий з іншими набір товарів, може отримати більший прибуток чи мати менші витрати, ніж декілька окремих конкуруючих підприємств [3, с. 124-126]. У такий спосіб теоретично обгрунтовується явище, яке на практиці зустрічається майже в усіх сферах та різноманітних видах діяльності. Адже саме спільна праця розвинула такі форми її суспільної організації, як спеціалізація, комбінування та кооперація, що сприяють підвищенню ефективності виробництва і взагалі будь-якої спільної діяльності.

Явище, коли доходи від спільного використання ресурсів перевищують суму доходів від використання тих же ресурсів в окремому випадку, часто називають ефектом «2+2=5». Будемо це називати називатьи ефектом синергізму.

Типи синергізму

Один з видів класифікації типів синергізма проводиться по складовим формулам НПІ. Концептуальний критерій норми повернення інвестицій виділяє такі об'єкти стратегічного управління, як організація виробництва, збуту та інвестування.

Сінергізм продажу

Даний тип синергізму може мати місце, коли для декількох товарів використовуються одні і ті ж канали розподілу, якщо управління процесом продажу виконується з єдиного центру чи використовуються єдині складські приміщення. Коли весь асортимент продукції складається з взаємопов'язаних товарів, вони реалізуються спільно, що підвищує ефективність праці персоналу. Звичайно також, що спільна реклама, стимулювання збуту, репутація - все це здатне призвести до підвищення прибутку.

Оперативний синергізм

Даний вид синергізму - результат більш ефективного використання наявних ресурсів, наприклад основних засобів та персоналу, розподілення робіт, зниження накладних витрат, спільного проведення навчання, крупних закупівель.

Оперативний сінергізм виникає завдяки тому, що раціональна організація та координація стає нормою поточної виробничої діяльності. Згодом багатофункціональне, розширене диспетчування стає стратегічним фактором успіху.

Інвестиційний синергізм

Цей вид синергізму готується заздалегідь і є умовою ефективності інвестицій. Проявляється внаслідок інвестування проектів та заходів що передбачають спільне використання виробничих потужностей, загальної технологічної бази, спільної обробки деталей, використання одного і того ж обладнання, загальних запасів сировини, перенесення досліджень та розробок з одного продукту на інший. Це зменшує потребу у витратах, отже і необхідність залучення додаткових позик.

4. Сінергізм менеджменту

Власне кажучі, глобальною задачею менеджменту є забезпечення синергізму. В різних сферах діяльності та галузях промисловості перед менеджментом виникає чимало стратегічних, організаційних та оперативних проблем. Важливо визначити серед них ті, що вирішувалися раніше чи мали схожі риси, що дозволять використати власний чи сторонній досвід - теоретичний чи практичний. Якщо при входженні в нову галузь керівництво фірми виявляє, що виникаючи проблеми в більшому схожі з тими, що зустрічалися раніше, воно має непогані шанси на “підкорення нових територій”. [3, с. 124-128]. Тому крупним компаніям простіше диверсифікуватися в інші, непрофільні галузі діяльності. Наприклад, “Інтерпайп”, яка спеціалізується на виробництві труб, займається також торгівлею бензином, цукром, веде банківську діяльність.

Ефект сінергізму

В останні роки концепція сінергізму отримала поширене тлумачення: формула «2+2=5» доповнювалась поняттям можливого негативного сінергетичного ефекту «2+2<4», особливо в галузі загальнокорпоративного управління. Ефект «2+2<4» пояснюється тим, що у деяких фірмах в складі набору стратегічних зон господарювання з'являються такі зони, які значно відрізняються від інших, традиційних, по рівню нестабільності та факторам успіху, що мають критичну спрямованість чи високі ризики.

Спроби використати наявні потужності для виробництва тих товарів, для яких вони не призначені (наприклад, коли авіаційні заводи виготовляють алюмінієві каструлі), можуть призвести до погіршення загальної рентабельності, яка буде нижча, ніж рентабельність двох окремих виробництв. Теж саме можливо сказати про виконання підприємтсвом нових чи навіть зовнішньо схожих функцій (наприклад, продаж товарів промислового призначення через торгівців споживчими товарами).

Таблиця 14. Функціональний сінергізм між різним групами галузей

Поточна галузь	Нова галузь
	Функціональний підрозділ	Обороно-космічна	Виробнича	Споживча
Обороно-космічна	ЗУ ДР В М	Високий Високий Високий Високий	Низький Середній Низький Низький	Від'ємний Низький Від'ємний Від'ємний
Виробнича	ЗУ ДР В М	Високий Середній Низький Низький	Високий Високий Високий Високий	Середній Низький Низький Низький
Споживча	ЗУ ДР В М	Від'ємний Низький Від'ємний Від'ємний	Низький Низький Низький Низький	Високий Високий Високий Високий

ЗУ - загальне управління;

ДР - дослідження та розробка;

В - виробництво;

М - маркетинг

У таблиці 14 розглянуті можливі випадки від'ємного сінергізму за допомогою порівняння можливостей компаній працювати у нових галузях. У першому стовпці вказана основна діяльність фірми, а в першій строчці - той вид діяльності, на який переходить компанія [8, с. 127-129].

7.3 Сітка навичок, профіль здібностей підприємства

В літературі з стратегічного менеджменту, присвяченій проблемам перспектив товарно-ринкових змін, в якості одного з простих кроків на шляху до встановлення мети пропонується використовувати аналіз сильних і слабих сторін компанії. Сили, якими буде керуватися фірма, легко визначаються з сінергетичного компоненту її стратегії. Проводячи пошук можливостей, які задовольняють сильним сторонам, компанія забезпечує сінергетичний ефект. Ось чому вважається, що аналіз сильнихи та слабих сторін і проблема сінергізму пов'язані між собою.

Для того щоб оцінити за допомогою єдиного аналітичного способу і сінергізм, і сильні та слабі сторони компанії, користуються методом порівняння здібностей. Рекомендується з початку розробити так званий профіль здібностей, за яким проводиться ранжування певних навичок компанії за якимось обраним критерієм. Насамперед розроблюють „сітку навичок”, в якій кожному функціональному підрозділу фірми ставиться у відповідність визначений необхідний рівень знань та навичок.

Для забезпечення можливості широкого застосування в різних галузях діяльності, у сітці повинні бути відображені ті необхідні навички, які притаманні в більшості галузей. Іншим словами, буде створюватися єдина форма для різного змісту. Окремі навички і ресурси об'єднуються за функціональним підрозділами.Для зіставлення визначених норм і реальнгих показників розроблюють своєрідний контрольний лист для оцінки підрозділів згідно листа складеної сітки

У кожному функціональному підрозділу пропонується виокремити чотири категорії навичок та ресурсів:

організаційні можливості (структура управління, комунікації);

До них відномсять керування проектами, масштабне виробництво, крупні системи менеджменту, налагоджені контакти, правила і порядок виконання спеціалізованих функції, нарешті - організаційні струкртури управління;

виробничі ресурси (потужності, технології, інженерна інфраструкрура);

рівень підготовки персоналу (професійно-кваліфікаційна, освітня структури, види і форми виробничого навчання тощо);

компетенції і здібності. Вони визначаються вміннями та навчками, які приходять з досвідом виконання певних видів обов'язків та напрямків діяльності. Немає загальновизначних показників та вимірювачів для оцінки компетенції і здібностей, хоча існує чимало тестів, типових задач, конкретних ситуацій. Для менеджерів вони можуть характеризуватися типами рішень та дій, які приймаються, до яких керівництво підготовлено у процесі навчання, які обумовлені наявністю досвіду поточними зобов'язаннями, а головне - навичками та вміннями персоналу. [3, с. 144]

За допомогою представленій у таблиці 15 подвійній класифікації можна побудувати сітку для оцінки можливостей компанії. Існуючий, накопичений досвід дозволяє зробити деякі узагальнення та рекомендації.

Таблиця 15. Сітка навичок

Функціональні напрями діяльності	Навички та ресурси
	Виробничі ресурси	Організаційне забезпечення	Рівень підготовки персоналу	Навички та компетенції
Виробництво, процеси
Організація діяльності
Маркетинг
Фінанси
Менеджмент
Дослідження та розробки

Насамперед необхідно розробити список, який буде містити різни види діяльності, які зустрічаються у різних галузях. Звичайно це виробництво, маркетинг, управління тощо. Через те, що галузей дуже багато, цей список не може бути вичерпний та єдиний для підприємтсв.. Тому можно скласти базовий контрольний список, який кожна фірма може корегувати за своїм бажанням. Для прикладу можно зупинитися на загальних характеристиках кількох груп підприємств: виробники промислових товарів тривалого користування; виробники споживчих товарів тривалого користування; а також виробники товарів і систем для військової чи космічної сфери. В кожній з цих груп є своя “функція успіху” - комбінація здібностей, необхідних для успішної конкурентної боротьби.

Багато здібностей, які повинні мати виробничі фірми, потрібні і для компаній, які працюють у сфері послуг. Але для фірм, які належать різним сферам діяльності, необхідно буде змінювати і термінологію, і список можливостей. Так можно схвалювати зростання обсягів виробництва у промисловості, що навряд буде позитивним у сфері охорони здоров'я, де більш бажені не кількісні, а якісні орієнтири.

Показовим є приклад туристичного бізнесу чи торгівлі. Спеціалісти вважають зокрема, що мінливість факторів успіху споживчих товарів визначаться в тому, що сприйняття послуги чи продукту споживачами рідко коли ґрунтується на вимірюваних характеристиках. Найчастіше воно визначається таким набором факторів, як наочні переваги, які доносяться до покупця за допомогою реклами, а також рівнем ціни, наявністю товару в продажу, модою, соціальним тиском, а інколи штучно створеним образом старіння продукту. В цілому ж різниця між різними марками аналогічних продуктів все більш скорочується, тому найважливіші здібності у бізнесі, що пов'язані з споживчими товарами, можуть зводитися саме до торгових навичок. Вважають, що їх формують реклама, створення іміджу товару, просування, розподілення і продаж. Важливим фактором збуту є зменшення витрат виробництва, що дозволяє проводити гнучку цінову політику (знижки, бонуси, пільги). Звичайно , що необхідними є спеціальні технології і форми навчання, зокрема - тренінги.

Щодо промислових товарів, то тут взаємодії зі споживачами не такі сильні. І. Ансофф ажає, що основним фактором привабливості товару є його економічна вигода - властивість принести покупцю гроші (у вигляді заощаджень або збільшенні прибутку). Виробникам промислових товарів, навідміну від споживацьких потрібні дещо інші конкурентні навички: знання економічних переваг покупців і здатність прилаштовуватися під них; здатність за допомогою нової техніки виробляти якісні товари; спеціальні знання, пов'язані з виробництвом; захист патентами; після продажне обслуговування.На підприємтвах необхідні спеціальні групи фахівців, які володіли б таким досить складним „пакетом” спеціальних навичок. Та досвід, наприклад, Дніпропетровського лакофарбувального заводу свідчить, що сформувати такі групи фахівців досить скоадно. На допомогу можуть прийти спеціалізовані агенції та консалтингові фірми. Такі, як „Хімкур'єр” та „Металкур'єр”, які досить професійно виконують своєрідні посередницькі функції між промисловими виробниками та споживачами їх продукції.

Успіх товарів, які призначені для військово-космічнимх цілей, забезпечується їх специфічними властивостям виконувати свої функції. Так, вони повинні тривалий час зберігати свою дієздатність та безвідмовно працювати під час тих періодів, коли від них потребується максимум можливостей в екстремальних зовнішніх умовах. Прикладом є військові ракети, які знаходяться на бойовому чергуванні. Основою конкурентних навичок тут є здібності застосувати останні досягнення науки, вміння управляти розвитком і виробництвом високотехнологічних систем. Такі навички властиві НВО „Південне”, яке все більше так званих „космічних” держав залучає до своїх стратегічних програм для співробітництва.

При розробці на підприємтсві сітки навичок краще не користуватися „типовими”, а самостійно складати контрольний лист з характеристиками здібностей і навичок, що притаманні даній організації. Цей список звичайно намагаються зробити достатньо повним, щоб кожна фірма знайшла в ній те, що відноситься до неї. Але слід очікувати, що багато компаній визначать додаткові характеристики, пов'язані з їх діяльністю.

Приклад такого контрольного листа компанії, яка виробляє дорожню техніку наводить І.Ансофф. В сітці навичок виділяють у стовпці “Площі та устаткування”: великий збиральний цех, устаткування загального призначення середньої точності обробки, сучасна лабораторія для дослідження матеріалів, офіси для прямого продажу та створення сервісних послуг по всій країні. У стовпці “Рівень та підготовка персоналу” виділяють технічні навички розробки та виготовлення складних, великих машин, які потребують середньої точності. “Можливості керування” розгліядають, як вміння вести справи з урядом, досвід праці у циклічному бізнесі, пов'язаному зі змінами в постачаннях та змінах в урядовому бюджеті [3, с. 144-146]. Звичайно, що це слід доповнити навичками в організації прийняття рішень, у делегуванні повноважень підлеглим тощо.

Профіль здібностей підприємтсва

Наведений вище приклад є так званого профіля здібностей підприємства, що являє собою список основних навичок та здібностей. Вони складені за допомогою таблиці 16 і ранжовані по відношенню до інших компаній з аналогічними можливостями [3, с. 145-146], тобто є конкурентами. Бажано також зіставити свої здібності з можливостями підприємств інших галузей. Тому великий складальний цех, що фігурує в прикладі, може з'являтися й у графі «Площі й устаткування» підприємств, що виробляють залізничне устаткування, медичні препарати тощо. Для зіставлення відносних значень деякі підприємства можуть складати просту класифікацію сильних і слабких сторін, використовуючи методологію SWOT-аналізу. Інші можуть визначити свої можливості за допомогою експертних опитань як видатні, середні чи слабкі. Треті можуть створити профілі здібностей за допомогою діаграм, які подібні графікам, що використовують для оцінки пропозицій по дослідженнях і розробкам (рис. 22). Оцінки різних підсистем чи характеристик діяльності базового підприємтва та його конкурентів зазвичай виставляють експерти. Цілком природно, що обрані для аналізу характеристики підприємства слід порівнювати з кількома конкурентами. Серед них обов'язково повинне бути підприємтво-лідер та аутсайдер. Взагалі рекомендується побудувати так звану конкурентну карту підприємств, що діють в галузі чи у певному ринковому сегменті. Графічне відображення результатів такого порівняльного аналізу і уявляє собою „профіль здібностей” підприємтва. Звичайно, що „профіль” з'являється лише при зіставленні з чимось, що виступає у ролі своєрідного „фону” для порівняння.

Рис. 22. Профіль характеристик підприємства (Ї) та його конкурента(--)

Профіль здібностей використовують при обґрунтуванні стратегії підприємства. Адже він наявно свідчить про сильні і слабкі сторони, що мають враховуватись при визначенні перспектив діяльності підприємтсва.

7.4 Теоретичні основи оцінки стратегічного потенціалу

Оцінка стратегічного потенціалу (СП) -- це пошук сукупності характеристик, показників і властивостей, що дозволяють у достатній мірі описати підприємство й визначити його можливості по забезпеченню відповідної суспільної потреби в товарах (послугах) на перспективу, а головне - реальні можливості досягнення поставлених цілей. Ця задача ускладнюється в умовах ринку, який характеризується нестабільністю попиту та пропозиції, мінливістю цін на товари і ресурси, змінами в конкурентному середовищі і низкою інших макро- і мікроекономічних факторів. Отже, достовірне визначення можливостей підприємства на тривалу перспективу - це надзвичайно складне завдання. Потенціал підприємства - це складна і багатогранна економічна категорія, яка містить різні види ресурсів і навіть виробничі відносини, управляння якою пов'язане з якісною і кількісною оцінкою. При кількісному вимірі потенціалу виникають певні проблеми. Сьогодні економічна теорія і практика не пропонують єдиного інтегрального показника: існують різні методологічні підходи до його оцінки. Але всі вони мають певні недоліки і не є оптимальними для використання в тих специфічних умовах, що склалися в Україні.

Поняття «потенціал» тісно зв'язане з характером цілей і тому досить відносне. Адже для одних цілей «сукупність можливостей» може бути високою, а для інших - низькою. Скажимо, стратегічний потенціал українських підприємств достатній для випуску телевізорів „третього покоління” (на рівна 1990 року), але зовсім незначний з точки зору сучасних вимог до телевізійної апаратури. З іншого боку на оцінку стратегічного потенціалу впливає стан зовнішнього середовища і конкуренція в галузі, вже не кажучі про нестабільність правових засад про власність. Все це ускладнює можливість появи єдиних методологічних засад для оцінки СП підприємства. Не склалися навіть загальні уявлення про складові СП та основні його показники. Одні автори вважають, що оцінка потенціалу підприємства - це визначення рівня його конкурентоспроможності. Інші вбачають головною таку характеристику, як здатність підприємства до адаптації у мінливому конкурентному середовищі, його гнучкість.

Більшість з економістів дійшли висновку, що оцінка потенціалу підприємства має бути комплексною. Новітня особливість комплексної оцінки полягає в тому, що її отримують шляхом своєрідної гармонізації результатів комплексного економічного аналізу. Вона містить узагальнені висновки про діяльність об'єкта, які базуються на принципі системності. Така точка зору рекомендує розглядати процес оцінки за такими основними елементами:

об'єкт оцінки;

суб'єкт оцінки;

критерій;

показник (чи його система);

одиниці (шкала) вимірювання;

оцінка (методика).

Основні елементи перебувають між собою у відповідному зв'язку і певних відношеннях. Процес оцінки відбувається також у певній послідовності і потребує чіткої організації (збір, вимірювання, обробка інформації).

Таким чином, оцінка - це результат визначення та аналізу якісних і кількісних стратегічних характеристик об'єкта, що ним управляють (керують), а також самого процесу управління ним. Оцінка дає можливість встановити, як працює підприємство, чи досягаються поставлені цілі, як зміни й удосконалення в процесі управління впливають на повноту використання СП, його ефективність [14, с. 79].

Отже, для ефективного управління перетворенням будь-якого об'єкта у бажаний стан необхідно перед усім мати його оцінку. Це обумовлено логікою такої залежності: не можна управляти тим, чого не розумієш; неможливо розуміти щось, не вимірявши його. У зв'язку з цим для того, щоб приймати раціональні рішення щодо відновлення і подальшого розвитку СП, щоб правильно уявляти його перспективи, дієво використовувати їх для досягнення поставлених цілей, управлінським структурам необхідно, перш за все, оцінити реальний стан потенціалу підприємтсва [16, с. 19].

У наукових працях з проблем формування і реалізації потенціалу підприємств все ще недостатньо розроблено питання вимірювання його величини і рівня ефективності використання. Багато найрізноманітніших думок висловлюється щодо підходів до оцінки стратегічного потенціалу, особливо відносно принципу оцінки: за допомогою загального (глобального) показника чи системи показників?

Деякі економісти вважають, що існує єдиний синтетичний (інтегральний) показник. Поділяючи в цілому цю думку, багато науковців припускають наявність часткових показників, що не суперечить існуванню загального. При цьому оговорюється, що обов'язковою умовою має бути зведення часткових показників до загального. Але існують ще й інші погляди, що вказують на недоліки інтегральних показників та їхню неефективність для практичного використання.

У теоретичній суперечці відносно питання про оцінку ефективності діяльності господарської системи за допомогою загального синтетичного (інтегрального) показника чи за допомогою групи, системи показників, більш слушним є погляди тих дослідників, котрі дотримуються верховенства системи показників, не вимагаючи обов'язкового їх зведення до єдиного показника.

Базуючись на наведеному раніше понятті про структуру стратегічного потенціалу, оцінку його величини можна визначити як суму фактичних значень складових. Надалі вирішити питання про показники та вимірювачі цих складових? Використання натуральних показників є надто складним, оскільки елементи потенціалу значно відрізняються один від одного за змістом і навіть формою існування. У зв'язку з цим відрізняються й натуральні одиниці, що їх характеризують та їх вимірювачі. Тому деякі дослідники вважають доцільним вимірювання значень елементів потенціалу за допомогою одного показника-еквівалента. Наприклад, аграрний потенціал пропонується вимірювати вартістю відтворених ресурсів. При цьому виробничі фонди враховуються за їхніми відтвореними оцінками, а трудові й природні - за оцінками, відповідно до яких одиниця невідтворного ресурсу замінюється певною кількістю виробничих фондів. Дехто рекомендує оцінювати фізичний обсяг елементів потенціалу підприємства через чисельність промислово-виробничого персоналу. Та більшість дослідників вважє, що найбільшим універсальним вимірювачем елементів потенціалу підприємства є вартісні одиниці. За такої умови сума вартості елементів характеризуватиме розмір усього потенціалу підприємства.

Отже, визначення розміру потенціалу промислового підприємства пов'язане з оцінкою вартості його елементів. Та навіть універсальний підхід пов'язанний з труднощами. Досить легко визначити вартість основних виробничих фондів і оборотних фондів, але дати вартісну оцінку трудовим ресурсам можна лише непрямим способом і великою мірою умовності, оскільки для „живої” праці визначальне значення мають її якісні характеристики. Якість праці або рівень її складності визначаються знаннями, практичними навичками і навіть психофізіологічними людськими особливостями, такими як спритність, працездатність, спроможність виконувати складні операції, витривалість та інші, що прямо не піддаються вимірюванню.

Отже стратегічний потенціал доцільно характеризувати не одним, а сукупністю показників, причому в залежності від природи самого показника, застосовувати чи вартісну оцінку, чи натуральну, чи то зовсім іншу - евристичну. Методологічною основою їх визначення є співвідношення результату з масою певного ресурсу, використаного для його досягнення. При цьому показники рівня використання елементів потенціалу мають давати змогу порівняльної оцінки як ефективності використання різноманітних елементів потенціалу одного підприємства, так і різних виробничих систем.

Новий підхід до оцінки резервів відновлення і розвитку потенціалу підприємства базується на розподілі уявлень про так званий „обліковий” (виробничий), ринковий та стратегічний потенціал. Так, Дніпропетровська обувна фабрика має певну балансову вартість (виробничий потенціал) та ринкову вартість (здає приміщення в аренду тощо). А стратегічний потенціал її напевно буде багато вищим. По-перше можлива докорінна реорганізація і навіть перепрофілювання виробництва. По-друге, вона розташована в нагорному історичному центрі міста, де запланована станція метрополітену, що суттєво підвищить кадастрову вартість її території. А це дає нагоду для розробки різних стратегічних альтернатив.

Основним недоліком відомих методів визначення потенціалу підприємства є те, що практично усі вони ґрунтуються на оцінці лише сукупності ресурсів підприємства. Така оцінка носить статичний, обліковий характер і дозволяє охарактеризувати стан та рівень використання виробничого потенціалу. Але вона не показує динаміки процесів, тобто чи пристосований виробничий потенціал до зовнішнього середовища, чи може бути елементом відтворюваного процесу тощо - отже не дозволяє виявити стратегічні резерви підвищення його ефективності. Тому локальна система оцінки потенціалу не є повною й об'єктивною, а значить - достатньою. Звідси висновок про необхідність її перегляду та доповнення.

Обмеженість своєрідної „ресурсної” методології деяких теоретиків завазає озброїти практиків сучасними методами оцінки потенціалу підприємства у стратегічному контексті. Треба усвідомити, що потенціал підприємства в умовах ринку - це значно ширше поняття, ніж розуміється багатьма вітчизняними фахівцями. Він являє собою не лише систему виробничих і управлінських ресурсів підприємства, яка визначає матеріально-технічну можливість створення товару. Звичайно, що виробничі ресурси включають основні фонди, інженерну інфраструктуру, оборотні фонди і, певною мірою, персонал.

Та головне, що в сучасних умовах стратегічний потенціал підприємства повинен відображати можливості по виробництву продукції, здатної стати товаром на ринку. Для того, щоб створити цілісний потенціал підприємства, адаптований до ринкового середовища, необхідно мати не тільки оцінку його стану, але й оцінку резервів збереження і його подальшого розвитку. Якщо для першої оцінки достатньо сформувати систему окремих, локальни і узагальнюючих показників, то для другої - необхідно враховувати певну сукупність факторів і умов.

Оцінка потенціалу підприємства повинна охоплювати його основні складові і стан внутрішніх зв'язків між ними, що формують цілісність потенціалу, а також зв'язки потенціалу підприємства із зовнішнім середовищем.

Для визначення існуючих можливостей розвитку потенціалу вітчизняних підприємств доцільно запропонувати нову для них систему показників, які звичайно використовуються у ринковій економіці. Основним узагальнюючим показником є результативність. Вона, як комплексна характеристика, показує відповідність системи її завданням, інтегральну якість її функціонування, її успішність.

Кількісна оцінка результативності потенціалу підприємства здійснюється через показники продуктивності, ефективності і рентабельності.

Результативність відбиває як сукупний результат функціонування системи, так і накопичений нею потенціал подальшого розвитку. Мова йде не про єдиний синтетичний показник, а про систему показників і характеристик, що у сукупності розкривають результативність потенціалу.

Можна виділити:

частинну факторну продуктивність, тобто продуктивність окремого ресурсу;

сукупну продуктивність або ефективність, що враховує по можливості всі ресурси;

рентабельність, яка показує, наскільки прибутково функціонує потенціал підприємства.

Існує багато показників рентабельності. Найчастіше використовуються такі: прибуток, віднесений до власного капіталу підприємства; прибуток, віднесений до обсягу продажу; прибуток, віднесений до сукупності виробничих ресурсів.

Саме на показники продуктивності, ефективності, рентабельності у ринковій економіці насамперед звертається увага як економістів, так і менеджерів. Такий конкурентний підхід дозволяє виконати оцінки як ресурсних, так і управлінських резервів відновлення і подальшого розвитку потенціалу.

Кількісна оцінка можливостей відновлення потенціалу підприємства складається з трьох етапів, кожний з яких має свою упорядкованість.

На першому етапі визначається рентабельність власного капіталу підприємства (РВК) в динаміці за певний період за формулою:

(1)

де ПР - прибуток;

ВК - власний капітал підприємства.

Здійснюється зіставлення показників поточного і базисного періодів, а також аналіз їх динаміки.

В умовах перехідного періоду і загальної нестабільності становища підприємств варто було б оцінити свій стан за допомогою матриць, що характеризують основні показники підприємства. Перша матриця, наприклад (див. табл. 7.3), показує динаміку продуктивності живої праці й устаткування. Друга будується на очікуваннях, перспективі завантаження виробничих потужностей при орієнтації на внутрішній (монополізм підприємства-виробника) ринок і на умови відкритого ринку при закордонній конкуренції. Можливе використання об'єднання інших аналізованих показників. Наприклад, скласти динаміку фондовіддачі з коефіцієнтами використання устаткування (за потужністю, за часом), чи виробничих потужностей.

Зведена таблиця будується за аналогічною формою. Якщо за результатами оцінки підприємство в двох матрицях потрапило в групу ризику 1, то його можна вважати відносно стійким, якщо в групу ризику «Криза» - то банкрутом.

Таблиця 16. Оцінка становища підприємства

	Продуктивність живої сили (шт. чол.)
	Росте	Незмінна	Падає
Віддача виробничої бази (шт./ од. часу)	Росте	Стійке (безризикова група)	Відносно стійке (І група ризику)	Хитке (II група ризику)
	Незмінна	Відносно стійке (І група ризику)	Хитке (II група ризику)	Украй хитке (III група ризику)
	Падає	Хитке (ІІ група ризику)	Украй хитке (III група ризику)	Катастрофічне (Кризова група)

У цілому групи II, III по зведеній матриці відбивають неблагонадійне становище підприємств. Негативні фактори, зміни зовнішнього середовища, навіть найменші (указ про обов'язковий продаж валютного виторгу, наприклад, чи підвищення ціни на паливо), роблять їхнє становище катастрофічним, ставлять на грань банкрутства. Такі підприємства можна віднести до депресую-чих. Підприємства, що потрапили, за результатами аналізу основних показників.

Якщо власний капітал (ВК) має високу рентабельність, що характеризується тенденцією зростання, це практично означає, що потенціал підприємства адаптований до ринкового середовища і тоді нема потреби докладно його аналізувати. Слід зазначити, що іноді для досягнення певної мети керівництво підприємства приймає рішення про скорочення або розширення власного капіталу; а це може тимчасово знизити прибуток. Проте надалі тенденція збільшення прибутковості повинна відновитися. Таким чином, необхідно підтримувати характеристики на такому рівні, коли рентабельність власного капіталу відповідає поставленій меті. Якщо мета не досягається, варто зробити більш глибоку оцінку, виявити резерви і реалізувати заходи, що дозволять відновити тенденцію росту рентабельності.

При подальшому аналізі головну увагу слід звернути на ті складові оцінки, що були названі вище. Ресурсно-управлінський підхід припускає оцінювання за двома напрямками: визначення можливостей як виробничих ресурсів так і управління.

На другому етапі оцінюються ресурсні резерви збереження і розвитку потенціалу підприємства. З цією метою розраховуються:

продуктивність кожного ресурсу (П):

(2)

де ВП - випуск продукції;

Рес - виробничий ресурс (і).

ефективність сукупності ресурсів (Е):

(3)

де - сукупність виробничих ресурсів підприємства.

Рентабельність виробничих ресурсів (РРЕС):

(4)

Останній показник відображає здатність виробничих ресурсів створювати конкурентоспроможню продукцію, яка стає товаром на ринку і приносить прибуток.

У процесі аналізу рекомендується відповісти на такі питання:

чи відбулося збільшення показників у порівнянні з базисним періодом, попереднім періодом, тобто чи поліпшилася динаміка за останні 3 роки?

який з показників (2), (3), (4) зростав найбільшими темпами?

чи спостерігалося перевищення темпів зростання рентабельності над темпами росту ефективності та продуктивності?

Якщо намітилася тенденція до погіршення показників, потребується подальший аналіз ресурсів підприємства і передусім тих, продуктивність яких знизилася. З цією метою необхідно створити систему частинних показників, що характеризують стан і ефективність використання основних фондів, матеріальних ресурсів, обігових коштів. Для обгрунтування узагальнюючих показників доцільно застосувати економіко-математичні методи, наприклад, метод таксономії, кореляційного та факторного аналізу.

На третьому етапі визначається резерви управління для формування потенціалу підприємства, адаптованого до ринкового середовища. Для цього складається мультиплікативна модель і розраховуються її складові показники (1, 2, 3):

(5)

1 2 3

де ВИР - отримана виручка.

Застосовується по факторний аналіз для розкриття причин погіршення результативного показника. У моделі (5) кожне співвідношення свідчить про ефективністі функціонування певного підрозділу підприємства. Так, співвідношення (1) безпосередньо показує успішність діяльності маркетингових служб, пов'язаної насамперед з аналізом ринку, пошуком платоспроможного замовника, договірною і рекламною роботи та ін.

Співвідношення (2) характеризує ефективність спільних дій виробничих підрозділів і маркетингових служб. Щоб маркетинговим службам зробити продукцію товаром на ринку із найменшими зусиллями, виробничі підрозділи повинні забезпечувати необхідний рівень якості та конкурентоспроможності продукції, який дозволить

Співвідношення (3) показує віддачу власного капіталу і свідчить про роботу виробничих підрозділів та допоміжних служб по забезпеченню випуску продукції.

Про позитивний розвиток потенціалу підприємства свідчить зростання наведених коефіцієнтів, причому дотримується таке співвідношення темпів росту (Т) показників:

Розбіжності з еталонною тенденцією висвітлюють внутрішні проблеми і показують напрямки подальших досліджень з пошуку резервів. Результати економіко-статистичного аналізу дозволяють обгрунтувати конкретні управлінські рішення. Наприклад, якщо зменшується співвідношення (1), необхідно провести детальний аналіз роботи відділів маркетингу, збуту, зовнішньоекономічної діяльності. Якщо зменшується співвідношення (2), доцільно прийняти рішення щодо поліпшення роботи маркетингових служб; про оцінку резервів росту конкурентоспроможності продукції (якості, ціни, рівня сервісного обслуговування та ін.); про оцінку можливостей підвищення технічного і технологічного рівня виробництва та структури основних виробничих фондів, а також кваліфікації персоналу тощо. Коли погіршується співвідношення (3), потрібно: визначити ступінь завантаження виробничих потужностей; здійснити оцінку стану і використання основних виробничих фондів, оцінку застосованої технології та діючих форм організації виробництва; зробити оцінку ефективності роботи обслуговуючих і допоміжних служб. Доцільно також провести аналіз стану і використання трудового потенціалу.

Досвід оцінки резервів відновлення і розвитку потенціалу підприємства, що була здійснена на деяких промислових підприємствах Полтавського регіону, показав дієвість запропонованої методики та доцільність її застосування у сучасних умовах [16, с. 19-20].

7.5 Показники і вимірювачі складових стратегічного потенціалу

Визначення сутності і змісту стратегічного потенціалу не обмежується розкриттям уявлення про нього як категорії з понятійного апарату перехідної економіки, а створює основу і відправний пункт виміру його величини. Як відомо, управлінню піддаються тільки ті показники і процеси, які мають чітко відображені й об'єктивно обумовлені міри, та шкали виміру, що дають уявлення про стан об'єкту та необхідність управлінського впливу на нього.

Ефект від використання окремих складових стратегічного потенціалу можна описати за допомогою трьох змінних: збільшення прибутку в грошовому виразі, зниження оперативних витрат та зниження потреби в інвестиціях. Усі три змінні нерозривно зв'язані з часом. Тому четвертим ефектом можна вважати прискорення позитивних змін по цим трьом напрямкам.

Якби таку прив'язку змінних до термінів їх здійснення можливо було зробити на практиці, загальний ефект можна було б відобразити у формулі розрахунку норми поверенння інвестицій (НПІ) чи при розрахунку грошових потоків [3, с. 135-136]. Однак найчастіше зробити це не вдається. Особливо при стратегічних товарно-ринкових змінах, у яких фірма має невеликий досвід. У таких умовах хоча і можна виділити основні змінні, що впливають на діяльність фірми, кількісно оцінити й об'єднати ці ефекти неможливо.

Розглядаючи стратегічний потенціал як показник взаємодії ресурсів, будують методику його розрахунку на використанні виробничої здатності якогось одного виду з переліку ресурсів, що використовуються. Вітчизняними науковцями пропонується методика формування інтегрального показника випуску продукції (Q) через стандартну формулу використання основних виробничих фондів [15, с 99-109]:

(1)

де Ф - середньорічна вартість основних виробничих фондів;

f - фондовіддача.

Керуючись аксіомами щодо незмінності результатів при множенні і діленні співмножників на однакові числа, проведемо перетворення формули (1) шляхом множення і ділення на чисельність промислово-виробничого персоналу - ПВП (Ч), середньорічну вартість матеріальних ресурсів (М), середньорічну вартість виробничих фондів (Ф) і випуск продукції (Q):

(2)

Вираз є матеріаловіддачею, а - продуктивністю праці ПВП, тоді

(3)

Вже ця формула показника стратегічного потенціалу в самому узагальненому виді показує, що він формується під впливом набору факторів і рівня їхнього використання. Зрозуміло, що вона вимагає доповнення структурними характеристиками якості ресурсів.

...