Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

Головне в прогнозі вірогідного обсягу продажів полягає у визначенні меж верхнього і нижнього рівня обсягів реалізації і встановленні основних причин, що впливають на їх зміни.

Для повноти аналізу реалізації об'ємів продажу на перспективу використовуються графіки беззбитковості, тобто визначення точки, від якої фірма може набирати свою стабільність на ринку. Для цього використовуються дані про обсяги реалізації в натуральному виразі в динаміці не менше як за п'ять років, сукупні витрати на 1 грош. од. реалізації і показники ефективності (прибуток, рентабельність).

При виборі каналів просування вантажів і їх обґрунтуванні з урахуванням матеріальних витрат на оплату зовнішніх посередників, треба добре пам'ятати про основні системи стимулювання. На світовому ринку посередницьких послуг склалися наступні системи оплати торгових агентів:

1. Основна система винагороди "ОСВ". В систему оплат входять такі складові, як оклад, комісійні, додаткові виплати.

2. Спеціальні економічні заохочення "СЕЗ". Крім твердого окладу додаються спеціальні економічні заохочення - премії, подорожі, заохочення за участь в показових конкурсах "на краще обслуговування", "на кращу рекламу", "на краще оформлення вітрини" тощо.

3. Неекономічні заохочення "НЗ". Надання почесних звань, психологічні заохочення у вигляді суспільної похвали, визнання заслуги у досягненні комерційного успіху та ін.

Зрозуміло, що для оцінки комерційного успіху фірми доцільно розрахувати показник коефіцієнта ефективності збуту, який включає обсяги реалізації (в грош. од.), обсяги наданих послуг (в грош. од.) у співставленні сукупних витрат обігу як постійних, так і змінних, тобто з урахуванням маркетингових витрат, транзакційних витрат на переговори, презентації, укладання контрактів, що напряму залежать від обсягу реалізації. Показник коефіцієнта ефективності збутової діяльності можна визначити за формулою:

Кеф.з=((Тр+Vпосл)/(?Впот+?Взм))*100%

де Тр - загальний обсяг реалізації, грош. од.;

Vпосл - загальний обсяг послуг, грош. од.;

?Впот - сумарні поточні витрати на зарплату, оренду і інші витрати, що не залежать від обсягу виконаної реалізації, грош. од.;

?Взм - сукупні витрати обігу, що залежать від змін обсягів реалізації, грош. од.

Розгляд розділу 5 необхідний для обліку загальних зовнішніх чинників, які непідвладні і непідконтрольні фірмі. Неувага до обліку зовнішніх чинників може призвести до серйозних помилок в обліку ринкових змін, особливо прогнозованих тенденцій стану кон'юнктури на ринку, а також до недооцінки тенденції розвитку комерційної діяльності конкуруючої фірми, яка за сукупністю всіх розділів може скласти основну загрозу стійкому положенню вашій фірмі. При цьому треба пам'ятати, що перевагу за важливістю одного конкурента перед всіма іншими складає максимізація сукупного обсягу його реалізації за період (В), що розглядається, до сукупних витрат на 1 грош. од. загального обсягу реалізації ?С, тобто В: ?C>max! Це відношення може бути поясненням збільшення частки на ринку, ефективному формуванню системи попиту і стимулювання збуту, високому рівню якості і конкурентноспроможності товару і умінню правильно оцінити ринкову стратегію фірми.

Використовуючи таблицю 12 на основі даних про діяльність п'яти фірм можна зробити висновок, що для фірми "Світязь" найбільшу небезпеку представляє конкуруюча фірма 3. Незважаючи на те, що дана фірма займає на даний момент третє місце по частині реалізації продукції на ринку, її політика є найуспішнішою. Достатньо добре знання ринку дозволяє фірмі вести правильну політику. Трипроцентне збільшення реалізації продукції минулого року показує успішність агресивної політики фірми в захопленні більшої частки ринку. Рівень якості продукції 3 фірми перевершують рівень якості фірми "Світязь" на 0,05 і відстає тільки від фірми 1. З другого боку конкурентноздатність товару фірми 3 є найвищою, і таким чином споживацький вибір схиляється до продукції фірми 3, не дивлячись на не найвищу якість. Витрати на формування системи якості товару складають 2,5%, що є середньою величиною.

Проведена минулого року комплексна оцінка якості обслуговування споживача показала найвищий рівень обслуговування серед всіх фірм-конкурентів. Фірма 3, як і фірма "Світязь" використовує найефективніший метод формування портфеля замовлень перспективних покупців.

Знання ринку позначається на хорошому прогнозуванні об'ємів продажів і в слабих сезонних коливаннях, що дозволяє фірмі 3 стабільно одержувати прибуток.



6. Аналіз конкурентного середовища підприємства в галузі

Економiка Украiни все ще визначається як “перехiдна”, але бiльшiсть ii пiдприємств i навiть галузей знаходяться у кризовому становищi .Тому слiд усвiдомити сутнiсть процесiв, що притаманнi ринковим вiдносинам та засвоiти класичн положення провiдних економiстiв та визначених пiдприємцiв.

Наступна тема розкрива саме цi основнi теоретичнi концепцiї ,серед яких є моделi М.Портера нацiонального “ромбу” та пяти конкурентних сил. Наведено кiлька пiдходiв до оцiнки конкуренцiї, iї рiвня чи сили. Елементи кластерного аналiзу застосованi у концепцiї видiлення стратегiчних груп у галузi, що дозволяє “структурувати” конкуренцiю у галузi тощо.

6.1 Загальні засади аналізу ситуації в галузі і конкуренції в ній

Cередовище підприємницької діяльності охоплює велику кількість галузей народного господарства, які помітно відмінні між собою за своїми економічними характеристиками, конкуренцією всередині них і перспективами розвитку. Темпи технічного прогресу можуть коливатися від високих до низьких. Необхідний розмір капіталовкладень може бути великий або незначний. Ринок збуту може коливатися від локального до світового. Виробники випускають стандартну або диференційовану продукцію. Конкуренція в галузі може бути сильною або слабкою, вона може визначатися дією ціни, якість, післяпродажне обслуговування або на що-небудь інше. Попит може зростати або знижуватися. Різниця в умовах може бути так значна, що компанії, які займають лідируюче положення в одній, малопривабливій галузі, можуть отримувати відносно невеликий прибуток, в той час як компанії, що мають слабкі позиції в іншій, привабливій, працювати з більшою віддачею.

Взагалі, умови конкуренції в галузі постійно змінюються під впливом окремих чинників.

В процесі аналізу загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній використовується набір методів, який дозволяє правильно оцінити умови галузі, що змінюються, і визначити характер і рівень конкурентної боротьби в ній. Це дозволяє виробити стратегію, відповідну загальній ситуації в галузі, і зробити висновки про її привабливість для вкладення коштів підприємства. Аналіз загального положення в галузі і конкуренції в ній потребує з'ясування наступних положень:

1. Визначення основних економічних показників, що можуть охарактеризувати галузь.

2. Виявлення конкурентних сил, що діють в галузі і міру їх впливу.

3. Визначення причини змін в структурі конкурентних сил галузі і впливу цих чинників в майбутньому.

4. Оцінка конкуруючих компаній з найбільш сильними/слабкими конкурентними позиціями.

5. Обґрунтування ступіні привабливості галузі з точки зору перспектив отримання прибутку вище середньої.

Відповіді на дані питання формують базу для стратегічної оцінки середовища, в якій діє підприємство, і створюють базу для розробки стратегії, орієнтованої на умови конкуренції, що змінюються, і конкурентну ситуацію в галузі.

Причиною істотних відмінностей серед галузей по своїй структурі і базовим характеристикам є необхідність проведення аналізу загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній. Це починається з освідомлення основних економічних понять. Як робоче визначення використовується термін "галузь", яким визначається група підприємств, чия продукція має настільки схожі якості, що боротьба йде за одних і тих же покупців. В учбовій літературі наведені чинники, які необхідно вивчити для того, щоб визначити основні характеристики галузі Їх перелік досить стандартний:

розміри ринку;

масштаби конкуренції (в місцевому, регіональному національному або світовому масштабі);

темпи зростання ринку і стадія життєвого циклу, на якій знаходиться ринок ;

кількість покупців і їх фінансові можливості;

напрями і темпи технологічних змін як в процесі виробництва, так і в створенні нових продуктів;

легкість входження в галузь і виходу з неї (так звані, „бар'єри ринку”);

інвестиційний „клімат” в галузі, а насамперед, чи здійснюються в галузі необхідні капіталовкладення;

рівень прибутковості.

Важливість економічних характеристик в окремих галузях визначає напрямки їх стратегій. Наприклад, в капіталомісткій галузі, де вартість тільки одного підприємства може досягати сотень мільйонів доларів, потребується частково полегшити тяжкий "вантаж" високих постійних витрат, застосовуючи стратегію інтенсивного використання основних коштів, щоб підвищувати фондовіддачу. Так, комерційні авіакомпанії для збільшення прибутковості своїх дорогих авіалайнерів скорочують час їх перебування на землі (один літак здійснює в добу більше польотів) і знижують ціни на квитки для того, щоб заповнити місця в салонах, які інакше залишилися б пустими. В інформаційноємних галузях фірми вимушені тратити більше часу і коштів на НДПКР з тим, щоб зберегти свою технічну перевагу і впроваджувати свої продукти раніше за конкурентів. Отже об'єктивно стратегія постійних інновацій стає передумовою для виживання підприємства на ринку. Приклади типових стратегічних характеристик наведено у таблиці 6.1.[4, 108-115]



Таблиця 13. Приклади стратегічної важливості ключових економічних характеристик галузі

Чинник / характеристика	Стратегічна важливість
Розміри ринку	Невеликі ринки не залучають великих/нових конкурентів; широкі ринки часто притягають увагу корпорацій, які зацікавлені в залученні компаній з сильними конкурентними позиціями в даній галузі
Темпи зростання ринку	Швидке зростання полегшує проникнення на ринок, сповільнення зростання веде до відходу з ринку найбільш слабих фірм
Надлишки або недостача потужностей	Зайві виробничі потужності приводять до падіння цін і прибутків, скорочення приводить до їх зростання
Прибутковість галузі	Висока прибутковість сприяє появі на ринку нових компаній, низька скороченню числа компаній на ринку
Перешкоди для виходу на ринок або відходу з ринку	Високі бар'єри захищають позиції фірм, вже діючих на ринку, низькі зроблять їх позиції вразливими для фірм-новаків
Ціна найбільш важливий чинник для покупців	Більше число покупців купують по найменших цінах
Стандартні товари	Покупці мають перевагу, оскільки їм легше перемикатися з одного продавця на іншого
Швидкі технологічні зміни	Підвищується ризик: інвестиції в цих умовах можуть виявитися малопродуктивними через швидкий моральний знос
Вимоги до розмірів необхідних капіталовкладень	Жорсткі вимоги підвищують ризик, стає важливим точний розрахунок часу, створюються бар'єри при виході на ринок і відході з ринку
Вертикальна інтеграція	Підвищує вимоги до розмірів капіталу, приводить до сильних відмінностей в конкурентноздатності і витратах на виробництво повністю інтегрованих, частково інтегрованих і не інтегрованих фірм
Економія на масштабах виробництва	Збільшує частку ринку, необхідну для досягнення конкурентноздатності по витратах
Швидке оновлення асортименту продукції	Укорочує життєвий цикл товару, збільшує ризик того, що конкуренти можуть виявитися уперед

У 1970-1990 роках з'ясувалося, що виробництві напівпровідників є наявність залежності між навчанням і досвідом приводить до того, що собівартість одиниці продукції знижується на 20% при подвоєнні обсягів виробництва. При 20%-вому ефекті від кривої досвіду, якщо перший мільйон мікросхем коштував по 1 долл. за штуку, то другий мільйон буде коштувати тільки 0,80 долл. (80% від 1 долара), четвертий мільйон 0,64 долл. (80% від 80 центів) і так далі. Коли крива досвіду для даної галузі досить крута, компанія, яка перша впровадила новий продукт і яка використовує стратегію захоплення великої частки ринку, отримує конкурентну перевагу від зниження витрат виробництва. Чим більше ефект від кривої досвіду, тим більше конкурентна перевага компанії з більш високими кумулятивними обсягами виробництва.

Однак це характерно для певних стадій життєвого циклу виробництва, доки не настає етап спаду попиту.

6.2 Модель п'яти сил М. Портера

Кожний ринок має свій унікальний характер і структуру. Проте є досить багато загального у проявах конкуренції на будь-якому ринку, що надає можливість використання єдиного аналітичного апарату для виявлення природи і інтенсивності конкуренції.

Дослідження відомого англійського вченого, авторитету в області конкуренції, М.Е. Портера доводять, що на кожному ринку відносини регулюються п'ятьма конкурентними силами:

1. Суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі.

2. Конкуренція з боку товарів, що виробляються фірмами інших галузей, що є замінниками і конкурентноздатних з точки зору ціни.

3. Загроза входу в галузь нових конкурентів.

4. Економічні можливості і торгові здібності постачальників.

5. Економічні можливості і торгові здібності покупців.

Представлена на рис.6.1. модель п'яти сил конкуренції М.Е. Портера, є зручним концептуальним інструментом для діагностики стану конкурентної боротьби та визначення важливості і потужності кожної з конкурентних сил. Використання цієї моделі є простим способом розуміння складної проблеми суті конкуренції на даному ринку, оскільки вона наочно показує, як ці п'ять сил взаємодіють між собою. «Модель Портера», після її появи в 1980 році, стала найбільш відомим підґрунтям для аналізу конкуренції [10, с.56-69]

Рис. 17. Модель п'яти сил конкуренції за М. Портером

П'ять сил конкуренції визначають зрештою умови, в яких функціонує кожний конкурентний ринок і його складові. Стан кожної сили і їх спільний вплив визначають можливості конкретної фірми в конкурентній боротьбі і її потенційні прибутки. Однак, з іншого боку, стан кожної з п'яти сил визначається структурою галузі і багатьма її характеристиками, включаючи вплив з боку своїх середовищ існування.

Розглянемо вищезазначені сили детальніше.

Сили конкуренції центрального кола

Головними тактичними кроками конкурентної боротьби, в межах яких відбувається більшість дій суперництва, являє собою маневрування конкуруючих фірм-виробників різних версій одного і того ж товару або послуги. Сила, потужність, з якою продавці товару борються за найкращу ринкову позицію в галузі або за конкурентну перевагу є кращим індикатором «пульсу» конкуренції.

Стратегії конкуренції фірм представляють собою плани дій та заходів для досягнення ринкового успіху і, якщо можливо, для отримання конкурентної переваги над всіма фірмами. Прибуток спонукає конкуруючих розвивати свої стратегії, направлені на поліпшення конкурентних взаємодій.

Стратегії конкуруючих фірм зазвичай спрямовані на досягнення лідерства в пропозиції нової комбінації якостей продукту чи каналів і умов збуту. Центральним фокусом конкурентної боротьби може бути ціна, новий або поліпшений продукт, розширений ряд, технічні новинки, застосування нових методів виробництва, енергозбереження, сервіс, стилі, гарантії, стимулювання покупця, економія купівельних витрат, зручності і т. д. Проте, фокус змінюється згідно із змінами параметрів попиту і виникненням реакцій конкурентів, їх протидій чи власних пропозицій та заходів.

Сила конкуренції, зумовлена загрозою з боку товарів-замінників

Найбільш поширена ситуація, коли традиційно товар виробляють з інших матеріалів, чи з поліпшеними якостями. Досить поширеною є ситуація, коли фірми, що належать до однієї і тієї ж галузі, знаходяться в тісній конкурентній боротьбі з фірмами в інших галузях через те, що їх продукція є хорошим замінником. Виробники безалкогольних напоїв суперничають з продавцями натуральних соків, молока, кави, чаю, порошкових напоїв і, можливо, алкогольних також (наприклад, пива і легкого вина). Виробники пластикових контейнерів вважають тих, хто проводить скляну тару, своїми потенційними суперниками в значенні продукту. Виробники дерев'яних вікон та дверей все більше потерпають від фірм, що пропонують пластикову продукцію.

Взагалі, чим нижча ціна замінників, чим вища їх якість і виконання, і чим легше процес «перемикання» покупців на новий товар, тим інтенсивніший тиск конкурентних сил з боку замінників. Одним з індикаторів сили конкурентного тиску, що найбільше впливають на виробника з боку замінників є їх темп приросту продажу; плани розширення потужностей і прибутки, які розробляються. Слід визнати, що поява товарів-субститутів (замінників) є об'єктивним і навіть споконвічним процесом. Тому кожна фірма з традиційними товарами повинна сама передбачати можливості появи їх „замінників”.

Сили конкуренції, зумовлені загрозою появи нових конкурентів

Підприємства, потенційні конкуренти, щоб увійти на ринок і забезпечити собі відповідне місце і відповідну ринкову частку повинні подолати певний бар'єр. Передбачається, що вони володіють достатньою виробничою потужністю, яка добавляється до діючої на ринку. Серйозність загроз з боку можливої появи на ринку нових конкурентів, залежить від двох груп чинників. Це бар'єри для входу і очікувана реакція фірм на вхід до галузі нового підприємства.

Існує декілька основних джерел бар'єрів для входу:

1. Економія від масштабу виробництва діючих підприємств, що обмежує вхід нових фірм.

2. Ефект життєвого циклу продукту, коли досягнення низьких витрат на одиницю продукту залежить від тривалості виробництва товару і інших вигід, отриманого за час освоєння і виробництва продукту (крива досвіду).

3. Прихильність і відданість споживачів.

4. Необхідний капітал на стартові витрати, який пов'язаний з організацією виробництва і виробничим обладнанням, а також з створенням запасів, пропозицією торгових кредитів покупцям, завоюванням своєї клієнтури тощо.

5. Доступ до каналів розподілу, коли нова фірма має складності (бар'єри) в отриманні адекватних можливостей розподілу свого товару.

6. Невигідний стан з витрат підприємства, незалежно від розміру

7. Державні заходи і політика, зокрема, державний протекціонізм чи держмонополія.

Ці бар'єри надзвичайно розповсюджені і впливові в Україні. Особливо це гальмує розвиток малого підприємництва [9, с. 63-65]

Економічний потенціал постачальників

Важливим чинником на ринку може стати потенціал постачальників. Це пояснюється тим впливом, який вони можуть чинити на прибуток покупців. Через підвищення цін постачальники можуть зменшити прибуток підприємства, якщо воно не намагається перевищення цін перекласти на плечі власних клієнтів (покупців).

Економічний потенціал покупців

Споживачами продукції є звичайні громадяни (покупці), а також юридичні особи (клієнти). Споживачі (покупці продукту або клієнти), так само як і постачальники, можуть впливати певним чином на стан конкуренції в галузі. Особливо це стосується фірм, що споживають засоби виробництва. Сила впливу на виробників товару і здатність вести торгівлю з боку покупців-фірм сильніше, ніж у пересічних споживачів. Та за будь-яких умов є кілька обєктивних факторів, що впливають на процеси попиту і пропозиції, серед яких відзначимо купівельну спроможність, насиченість ринку тощо. [6, с. 67-73]

Завершальним кроком аналізу галузі і конкурентної ситуації є оцінка ситуації в галузі загалом і вироблення думок про відносну привабливість або непривабливість галузі в найближчій і довгостроковій перспективі.

Якщо робиться висновок, що дана галузь є привабливою, звичайно береться на озброєння агресивна стратегія зростання і розвитку, що передбачає збільшення зусиль на розвиток продажу, здійснення інвестицій для поліпшення виробничих можливостей і оновлення обладнання, що необхідно для зміцнення конкурентних позицій фірми в перспективі. Якщо галузь і умови конкуренції в ній непривабливі, то найбільш успішно діючі фірми будуть виявляти обережність при інвестуванні, а також робити деякі кроки по захисту своєї конкурентноздатності і прибутковості в перспективі, і можливо, придбавати більш дрібні фірми, якщо ціна буде відповідною. Більш слабі компанії можуть ухвалити рішення про відхід з галузі або злиття з конкурентами. Більш сильні компанії можуть ухвалити рішення про диверсифікацію в більш привабливі сфери діяльності. Компанії, що не відносяться до даної галузі і що розглядають питання про приєднання до неї, можуть вирішити його негативно і почати пошук інших можливостей.

При визначенні привабливості тієї або іншої галузі важливими є наступні чинники:

потенціал зростання галузі;

сприятливий або несприятливий вплив на дану галузь основних рушійних сил;

можливість приходу в галузь (відходу з галузі) великих фірм (можлива поява нових фірм знижує привабливість галузі; відхід з ринку великої фірми або "декількох дрібних фірм надає можливість для зростання частки на ринку інших фірм);

стабільність попиту (залежність попиту від часу року, економічного циклу, зміни смаків споживачів, наявності товарів-субститутів і т.д.);

посилення або ослаблення впливу сил конкуренції;

серйозність проблем, що стоять перед галуззю загалом;

міра ризику і невизначеності, пов'язаного з майбутнім розвитком галузі;

зростання або зниження прибутковості галузі як результат існуючих умов конкуренції і рушійних сил.

По загальному положенню, якщо в конкретній галузі існує перспектива отримання прибутку більш високої, ніж в середньому по інших галузях, то цю галузь можна вважати привабливою. Якщо рівень можливого прибутку нижче, ніж в середньому по інших галузях, то така галузь неприваблива. Проте буде помилкою ділити галузі на привабливі і непривабливі в буквальному значенні. Привабливість відносна, а не абсолютна, і рішення про ті або інші шляхи розвитку залежать від спостерігача. Компанії, "сторонні" для даної галузі, можуть, вивчивши її середу, визнати для себе недоцільним перехід в неї; вони можуть знайти більш привабливий з точки зір прибутковості сфери діяльності. У той же час фірма, що займає в цій галузі вигідні позиції, може, вивчивши ту ж інформацію, прийти до висновку про те, що галузь є привабливою, оскільки сама фірма володіє достатніми ресурсами і конкурентними можливостями, щоб скористатися уразливістю більш слабих конкурентів, завоювати велику частку ринку, забезпечити собі сильну позицію лідера і збільшувати швидкими темпами зростання прибутків і прибутку. Таким чином, привабливість галузі завжди повинна оцінюватися з позиції конкретної фірми. Галузі, не привабливі для компаній, не працюючих в них, привабливі для фірм самих цих галузей. Середа галузі, не приваблива для слабих конкурентів, може бути приваблива для сильних.

У той час як фірми, що ухвалює рішення про перехід в яку-небудь галузь, можуть розглядати перераховані чинники і враховувати відповіді на перші шість питань, відповіді на які допоможуть оцінити привабливість галузі, компанії, вже працюючі в ній, повинні брати до уваги ряд додаткових чинників:

конкурентна позиція фірми в галузі і вірогідну її зміну посилення або ослаблення (явний лідер в малоуспішній галузі може працювати досить прибутково);

можливість фірми користуватися уразливістю більш слабих конкурентів (тобто можливість перетворювати несприятливу ситуацію в галузі в сприятливу ситуацію для окремої компанії);

здатність компанії захищатися від впливу чинників, що роблять галузь менш привабливою;

міра впливу роботи фірми в даній галузі на можливість досягнення успіху в інших галузях, де у фірми є ділові інтереси. [11, с. 151-156] Проводячи аналіз галузі і конкуренції, необхідно пам'ятати про дві речі. По-перше, аналіз зовнішньої середи фірми не може бути чисто механічною вправою, при якій аналітик просто підставляє дані і отримує готові відповіді. Для одних і тих же початкових даних може існувати декілька вірогідних сценаріїв розвитку подій в галузі. У зв'язку з цим при проведенні стратегічного аналізу завжди залишається місце для різних думок про вплив тих або інших чинників і про вірогідні зміни в галузі і конкурентній середі. Однак, незважаючи на те, що жодна методологія проведення стратегічного аналізу не може гарантувати винесення єдиного вірного рішення, навряд чи доцільно використати спрощені методи проведення стратегічного аналізу або покладатися на інтуїцію або випадкові спостереження при прийнятті рішень. Керівники фірм краще розробляють стратегії, якщо знають, які аналітичні питання необхідно ставити, уміють застосовувати техніку ситуаційного аналізу для пошуку відповідей на виникаючі питання і володіють достатніми навичками для того, щоб прогнозувати вірогідні зміни в галузі і конкурентній середі. Тому ми звертаємо увагу на те, які питання треба задавати, пояснюємо зміст концепцій і аналітичні підходи, вказуємо, на що потрібно звертати увагу.

По-друге, повномасштабний аналіз галузі і конкуренції повинен проводитися кожні один-три роки. У проміжках керівники повинні уточнювати картину по мірі надходження нових даних. Треба чудово знати ситуацію і умови конкуренції в галузі і постійно стежити за ними іншої альтернативи немає. У іншому випадку менеджер не зможе ухвалювати вдалі і своєчасні рішення в області стратегії.

Грамотний аналіз загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній необхідний для того, щоб розробити хорошу стратегію. Компетентно проведене дослідження забезпечить менеджерів необхідною інформацією для глибокого розуміння макросереди, в якій діє фірма, і допоможе їм створити стратегію, відповідну зовнішній середі компанії. [2,156-158]

6.3 Оцінка інтенсивності конкуренції

Існують кілька методів оцінки розподілу ринкових часток між конкурентами і монополізму на ринках.

Чотирьохчастковий показник концентрації (CR4 - Concentration Ratio) являє собою загальну частку чотирьох перших підприємств ринку, що реалізують максимальні обсяги продукції в загальному обсязі реалізації продукції на розглянутому ринку.

CR4 = (ОР1+ОР2+ОР3+ОР4) / ОР (4.1)

де ОРi -- обсяг реалізації продукції i-го підприємства, тис. грошових. од.;

ОР -- загальний обсяг реалізації продукції заданого асортименту, тис. грошових. од.;

ОР1= МАХ {ОРi}, для всіх i = 1 ч n;

ОР2 = МАХ {ОРi\ОР1}, для всіх i = 1ч (n - 1);

ОР3 = МАХ {ОРi\ОР1, ОР2}, для всіх i = 1 ч (n - 2);

ОР4 = МАХ {ОРi\ОР1, ОР2, ОР3}, для всіх i = 1 ч (n - 3);

n -- загальна кількість підприємств, що реалізують дану продукцію.

Істотним недоліком показника концентрації фахівці вважають його «нечутливість» до різних варіантів розподілу часток між конкурентами. Так, СR4 буде однаковим (рівним 0,8) у двох зовсім різних ринкових ситуаціях; 1) одне підприємство контролює 77 % ринку, а інші 23 підприємства -- по 1 %; 2) п'ять рівнопотужних підприємств володіють 20 %-ми частками ринку. [1,39]

Індекс Лернера названий на честь американського економіста Абба Лернера, що запропонував свою методику в 1930-і роки, і визначається як відношення різниці між ціною (Р) і граничними витратами (МС) до ціни:

I L = (P - MC) / P (4.2)

де I L - індекс монополістичної влади (Лернера);

Мс- лімітні витрати виробництва;

Р-- ціна. [7, стор. 175]

На конкурентному ринку Р = МС, тому I L = 0. Але якщо на ринку існують монопольні структури, де Р> МС, а I L > 0.

На практиці іноді складно розрахувати граничні витрати. У цьому випадку враховується, що при рівновазі попиту та пропозиції в тривалому періоді часу граничні витрати дорівнюють середнім витратам на одиницю продукції (АС). Тоді

I L = (Р - МС) / Р,

або I L = (Р - МС) * Q / Р * Q = прибуток / виторг від реалізації,

де Q -- кількість проданої продукції.

Чим більше відношення прибутку до виторгу, тим вище ступінь монопольної влади фірми на ринку.

Індекс Херфіндала (Herfindahl Index, I h ) названий по імені американського вченого, що запропонував його використання:

I h = ? xi2 , i =1, 2,…n (4.3)



де x -- частка i-й фірми в загальному обсязі реалізації продукції даного асортименту на ринку, %;

п -- кількість фірм на ринку.

Якщо на ринку присутній тільки одна фірма (ринок чистої монополії), то I h = 10000. Але якби на ринку працювали 10 однакових фірм, то I h = 1000.

Індекс одночасно чуттєвий і до ринку, на якому є як домінуюча фірма, так і аутсайдери.

Ринок з I h ?10000 вважається немонополізованим, а ринок з I h ? 1800 -- ринком з високою концентрацією і монополізацією. [1,40]

Для модифікованого індексу Херфіндала-Хершмана (Herfindahl-Hirschman Index - I hh) суми квадратів часток розраховуються тільки для перших 50 найбільш великих підприємств, що працюють на аналізованому ринку. Якщо його значення перевищують 0,18, мова йде про низьку інтенсивність конкуренції і про високу концентрацію ринку, що вимагає втручання держави для нормалізації ситуації на ринку. Якщо за даних обставин злиття підприємств веде до збільшення I h на 0,05, то таке об'єднання забороняється законом.

Індекс Розенблюта (I r) усуває недоліки індексу Херфіндала-Хершмана. Він розраховується з урахуванням порядкового номера підприємства, отриманого на основі ранжирування часток від максимуму до мінімуму (i):

I r = 1/2? (i * xi) - 1, i =1, 2,…n (4.4)

Іноді при оцінці розподілу часток застосовується показник ентропії (Е). У цьому випадку зважування часток робиться не на основі рангів підприємств, а за допомогою натуральних логарифмів часток:

E = ? xi * ln xi , i =1,…,n (4. 5)



Використовується і коефіцієнт Джині (G):

G = (1/n)* ? | ( і-1) * Ai - i * Ai |, i=1,…,n (4.6)

де Ai - накопичене (кумулятивне) значення часток i найбільших підприємств ринку. [3,177]

Приведені вище показники дають досить серйозну інформацію про інтенсивність конкуренції, але цілком задовольнити дослідників не можуть, оскільки не враховують особливостей конкретних ринків, досвід і методи ведення конкурентної боротьби.

Як показує практика, найбільша конкурентна активність відзначається, коли конкуренти володіють приблизно рівними частками ринку. У цьому випадку інтенсивність конкуренції на даному товарному ринку визначається за допомогою виміру ступеня подібності ринкових часток конкурентів. Для такої оцінки використовують коефіцієнт варіації, дорівнює відношенню середньоквадратичного відхилення часток до їхній середньоарифметичного значення:

UD = 1- д(D) / Dcp або UD = 1- v (1/n) ? (Di - Dcp) 2/ Dcp , i= 1, …, n (4.7)

де UD-- інтенсивність конкуренції на розглянутому товарному ринку, обмірювана на основі оцінки ступеня подібності часток конкурентів;

д(D) / Dcp -- коефіцієнт варіації ринкових часток (Di) конкурентів;

д(D) -- середньоквадратичне відхилення Di ;

Dcp -- середньоарифметичне значення Di;

n-- кількість підприємств на розглянутому товарному ринку.

Середнє арифметичне значення часток усієї сукупності підприємств залежить тільки від кількості підприємств, що працюють на розглянутому ринку (n), і розраховується по формулі Dcp= 1/n.

Тоді

UD = 1- nv (1/n) ?i (Di - 1/n) 2 , i= 1, …, n... (4.8) [1,40]

Звичайно, шо використання вищезазначених показників потребує гідної економіко-статистичної бази.

6.4 Концепція стратегічних груп

Наступний крок в ході дослідження структури конкуренції в галузі це вивчення положення на ринку конкуруючих компаній. Одні з інструментів порівняння конкурентних позицій фірм галузі розробка карти стратегічних груп. Цей аналітичний прийом зв'язує аналіз галузі загалом і оцінку положення кожної фірми нарізно. Його використання найбільш ефективно в тому випадку, коли в галузі діє так багато конкурентів, що практично неможливо всебічно вивчити кожного з них.

Модель стратегічних груп була запропонована М. Е. Портером. Її головним достоїнством є методологічна простота, з якою вона відображає складний внесок кожної з п'яти сил конкуренції в створення спектра умов конкуренції.

Аналітичний інструментарій цієї моделі корисний у всіх випадках, коли галузь складається з декількох чітких груп конкурентів, причому кожна з них займає, відмінну від інших позицію, що розрізнюється на ринку і має свої власні способи роботи з покупцем. Стратегічна група складається з конкуруючих фірм з однаковим стилем конкурентної активності і однаковими позиціями на ринку. Компанії, що належать до однієї групи, можуть бути схожі в декількох смислах:

маючи порівнянний асортимент продукції,

використовуючи однакові типи каналів поширення продукції,

вступивши у вертикальну інтеграцію в однаковій мірі,

пропонуючи покупцеві однакові сервіс і технічну допомогу,

маючи однаковий тип покупців,

намагаючись задовольнити купівельні потреби за допомогою однакового набору властивостей продукту,

інтенсивно використовуючи рекламу в засобах масової інформації,

знаходячись в залежності від використання однакових технічних досягнень,

продаючи товар в однаковому ціновому (якісному) діапазоні.

Галузь може складатися тільки з однієї стратегічної групи, коли всі продавці виступають на ринку з ідентичною стратегією, або, навпаки, вона може містити так багато стратегічних груп, скільки, власне, і є конкурентів на цьому ринку, кожний з яких застосовує свої власні, індивідуальні ринкові прийоми. Приведемо приклад індустрії, виробляючої побутову техніку. Вона складається з трьох стратегічних груп. Перший кластер проводить цілий набір домашніх приладів (холодильники, морозильні камери, пральні і сушильні машини, посудомийний машини, кухонні печі, мікрохвильові печі), використовуючи сильну національну рекламу, вертикальну інтеграцію і маючи національну мережу дистриб'юторів і дилерів. Інший кластер складається з спеціалізованих фірм, що володіють іміджем «супер-якості» (вони проводять, кожна по-різному: рефрижератори і морозильні камери, пральні і сушильні прилади, посудомийний машини, кухонні печі). Ці фірми фокусуються на сегментах ринку, що характеризуються високими цінами і особливими прийомами поширення. Третій кластер концентрується на приватній роздрібній торгівлі по низьких відповідних цінах в низько прибутковій частині ринку.

Карта стратегічних груп складається шляхом розміщення різних галузевих стратегічних груп відповідно до їх ринкової позиції на двомірний площині з використанням двох стратегічних змінних, що відкладаються по осях. Як приклад взята галузь роздрібної торгівлі ювелірними виробами (рис. 21). Карта являє собою зручний «міст» між поглядом на галузь загалом і розглядом кожної фірми нарізно. Існує п'ять важливих підказок, як зобразити на карті відповідні ринкові позиції кожної фірми в загальному стратегічному просторі галузі:

1. Дві змінні, відповідні осям карти, не повинні корелювати. Якщо це має місце, то кола будуть розташовуватися по діагоналі і одна із змінних не буде використана зовсім. Наприклад, якщо компанії з широким асортиментом продукції використовують розгалужену мережу каналів розподілу, в той час як компанії з вузьким асортиментом використовують один канал, то карта, складена на основі числа каналів розподілу і широти асортименту товарів, не буде здатна ідентифікувати нічого, крім відповідних ринкових позицій суперників згідно з цими двома характеристиками.

2. Ринкові чинники, які вибираються для зображення на осях, повинні найкращим способом показувати велику відмінність в тому, як суперники розосередилися в конкуренції, борючись один з одним за місце на ринку. Це, звичайно, вимагає ідентифікації таких характеристик, які розділяють фірми одна від іншої, і потім дозволяють використати їх як змінні, що відкладаються по осях і як основу для прийняття рішення, які фірми належать до кожної конкретної стратегічної групи.

3. Чинники-змінні не повинні бути кількісними і безперервними, навпаки, вони можуть бути дискретними або визначатися як суворо окреслені класи або комбінації (рис. 21).

4. Зображення на карті колами різних діаметрів відповідно до загального продажу фірм, згрупованих в стратегічні групи, пропорційно їх об'ємам, дозволяє відобразити відповідні розміри кожної стратегічної групи.

5. Якщо є більш, ніж дві характеристики, відповідні для використання як змінні, можна становити декілька карт, які дадуть різні уявлення про конкурентні позиції і існуючі взаємодії в ринковій структурі з боку пропозиції. Оскільки немає необхідності у виборі однієї кращої карти, цілком розумно проекспериментувати з різними парами змінних.

Алгоритм складання карти стратегічних груп і прийняття рішення про приналежність фірми до конкурентної групи можна представити таким чином:

1. Встановити весь спектр характеристик, що розрізнюються, якими володіють фірми даної галузі.

2. Нанести фірми на двозмінну карту, використовуючи пари цих різних характеристик.

3. Об'єднати фірми, що попали приблизно в один стратегічний простір, в одну стратегічну групу.

4. Намалювати кола навколо кожної стратегічної групи, які повинні бути по діаметру пропорційні величині частки цієї групи в загальній величині продажу галузі.[11, 144-145]



Рис. 18. Карта стратегічних груп конкурентів в ювелірному бізнесі.

I - Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)

II - Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки)

III - Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля

IV - Полный ассортимент массового спроса.

1 невеликі фірми ювелірних виріб індивідуального виготовлення

2 фірми і магазини ювелірних виробів особливої якості

3 престижні фірми роздрібної торгівлі

4 національні, локальні і регіональні однотипні магазини і виробники

5 фірми, що торгують в кредит

6 продаж по каталогах; виставочна торгівля

7 супер великі універсальні магазини

8 мережі однотипних магазинів роздрібної торгівлі

9 фірми, що торгують по низьких цінах

Аналіз стратегічних груп призначується доповненням до загальної картини міжфірмової боротьби в галузі. Приведемо п'ять важливих висновків про стратегічні групи:

1. Зміна ринкових умов часто має різний ефект для різних стратегічних груп. Часом напрям ринкових змін більш тісно пов'язаний з життєздатністю однією або більш стратегічних груп, примушуючи конкуруючих в цих групах перейти до більш благополучно існуючим групам. Зміни можуть підвищувати (зменшувати) бар'єри для вступу в групи, створюючи прецедент для посилення (ослаблення) конкурентних взаємодій всередині групи.

2. Потенційна прибутковість різних стратегічних груп часто розрізнюється через силу і слабість ринкової позиції кожної з них.

3. Бар'єри для входу відрізняються для відповідних стратегічних груп, і фірми, бажаючі приєднатися до них, шукають більш легкі шляхи.

4. Фірми в різних стратегічних групах часто випробовують різні міри загроз з боку економічного потенціалу постачальників або споживачів, а також з боку фірм, що виробляють продукти-замінники в інших галузях.

5. Збільшення числа стратегічних груп, загалом, посилює внутрішньогалузеву боротьбу, оскільки фірми вимушені конкурувати як всередині групи, так і між ними. Однак, фірми в одній стратегічній групі є більш очевидними суперниками, в той час як фірми з стратегічних груп, розташованих на карті далеко один від одного, навряд чи можуть конкурувати взагалі. Наприклад, Tiffany і Wal-Mart займаються продажем золотих і срібних ювелірних прикрас, але ціни і якість їх продукції настільки різні, що між ними не виникає ніякій реальній конкуренції. [9, с. 76-80]

6.5 Чинники конкурентної переваги країни

Конкурентноздатність (або конкурентна перевага) фірми не є її іманентним якістю, оскільки фірма функціонує в системі макро- і мікросереди, що сформувалася в рамках тієї або іншої країни. У зв'язку з цим необхідно з'ясувати, чому середа, що створюється в тій або іншій країні, більш (або менш) сприятлива для появи і підтримки конкурентної переваги фірм цієї країни?

Загальновідома заслуга М.Е. Портера в дослідженні цієї найважливішої проблеми. На основі аналізу обширних статистичних матеріалів галузей промисловості восьми промислово розвинених країн він виявив найбільш важливі причини успіхів і невдач в конкурентній боротьбі фірм цих країн. Ним запропонована оригінальна концепція конкурентної переваги країни. Основу цієї концепції складає ідея так званого «національного ромба», що розкриває чотири властивості (детермінанта) країни, що формує конкурентну середу, в якій діють фірми цієї країни (рис. 19). «Національний ромб» характеризує систему детермінантів конкурентної переваги, компоненти якої (як і в будь-якій системі), знаходячись у взаємодії, створюють ефект емерджентності (цілісність), тобто посилюють або ослабляють потенційний рівень конкурентної переваги фірм цієї країни.[7, 112]

Рис. 19. Детермінанти конкурентної переваги країни (нацiональний “ромб” М. Портера)[7, с. 112]



Що ж являють собою ці детермінанти?

Параметри чинників. Чинники являють собою матеріальні (речовинні) і нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі фірми, а також в країні її базування.

У залежності від конкретних значень (параметрів) цих чинників фірма може отримати або сприятливі, або несприятливі для створення і підтримки конкурентної переваги умови виробництва.

Стратегія фірм, їх структура і суперництво. Як було показано в попередньому главі, кожна фірма слідує своїй власній конкурентній стратегії для завоювання кращої позиції і вигід від конкурентної переваги. Мова йде про конкурентну боротьбу на «центральному рингу», де акції і контракції фірм-суперників приводять до створення нових умов функціонування фірм. Тут ще раз потрібно підкреслити, що, якщо в країні відсутня конкурентна середа, якщо відсутнє суперництво між фірмами, якщо стратегія фірм не орієнтована на діяльність в умовах суперництва, розраховувати на виникнення конкурентної переваги не доводиться.

Параметри попиту. До них, насамперед, відносяться такі, як вимогливість покупців до якості товарів і послуг; еластичність попиту по ціні, рівню прибутку, перехресна еластичність; міра усвідомлення різними соціальними групами актуальності тієї або іншої потреби, національні традиції і звичаї; фази життєвого циклу попиту і інші параметри, що характеризують попит, величину попиту і їх динаміку.

Родинні і підтримуючі галузі. Наявність в національній економіці розвинених родинних і підтримуючих галузей, тобто галузей, що забезпечують фірму необхідними матеріалами, напівфабрикатами, що комплектують виробами і іншими матеріальними коштами і необхідними інформаційними об'єктами, є неодмінною умовою створення і підтримки конкурентної переваги кожної окремої фірми в країні в порівнянні з фірмами інших країн.

Родинні галузі можуть самі виступати як могутні конкуренти, виводячи на ринок товари-субститути. Тому їх можна вважати стимуляторами науково-технічного прогресу в галузях і фірмах, які вони обслуговують.

У загальну систему детермінантів М.Е. Портер включає ще і «випадкові події», і «дії уряду», які можуть або посилювати, або ослабляти конкурентну перевагу країни.[5]

З нашою точки зору в систему М.Е. Портера доцільно додати ще одну додаткову умову «міра приватизації підприємств галузей національної економіки». Тоді ми отримаємо систему детермінантів конкурентної переваги для країни, вступаючої на шлях ринкових відносин, що перебувають в початковій стадії їх формування. У цей початковий період, коли закладається підмурівок ринкових відносин, дуже важливо зорієнтувати галузі національної економіки на формування одного з найважливіших умов формування ринкових відносин приватної власності на засоби виробництва. Це дозволить створити конкурентне середовище і вступити в боротьбу за конкурентну перевагу вітчизняних підприємств на світовому ринку.

Роль випадку. Випадковими в контексті, що розглядається є події, які мають мало загального з умовами розвитку економіки країни і впливати на які часто не можуть ні фірми, ні уряд. До найбільш важливих подій такого роду можна віднести:

винахідництво;

великі технологічні зсуви (прориви);

різкі зміни цін на ресурси (наприклад, нафтовий шок);

значні зміни на світових фінансових ринках або в обмінних курсах (наприклад, «чорний вівторок» на валютному ринку Росії або девальвація рубля після 17 серпня 1998 р., що вплинуло i на Украiну);

сплески світового або місцевого попиту;

політичні рішення місцевих і зарубіжних урядів;

війни і інші форс мажорні обставини. Випадкові події можуть змінити позиції конкуруючих фірм. Вони можуть звести на немає перевагу старих конкурентів і створити потенціал для нових фірм, здатних замінити старі по досягненні необхідного рівня конкурентноздатності в нових, умовах, що змінилися.

Однак, потрібно мати на увазі, що для тієї або іншої «випадкової» події в країні повинні дозріти сприятливі умови. Це означає, що детермінанти «ромба» такі умови здатні створити. Так, здатність винаходу або ідеї перетворюватися в конкурентну перевагу на світовому ринку у великій мірі залежить від цього «ромба».

Вельми цікавим і повчальним прикладом впливу детермінанта «параметри чинників» і ролі випадку на виникнення конкурентноздатної галузі промисловості є історія відкриття нейлону. Ця історія почалася в 1927 році, коли концерн «Дюпон» вирішив підтримати програму фундаментальних досліджень. Відповідно до головної мети програми, яка перебувала в розширенні наукових знань незалежно від їх безпосередньої комерційної цінності, концерн асигнував біля 250 тис. долл. в рік на здійснення ряду дослідницьких програм в області хімії. Цей факт потрібно розглядати як приклад інвестицій в створення загальних чинників конкурентної переваги, що створили передумови для виникнення винаходів або відкриттів.

Однак, все, що пішло за цим, можна віднести до ролі випадку, що відбувся в 1930 році в ході реалізації вказаної програми. Під час промивки судин для реакцій, в яких був отриманий поліефір, один з помічників керівника робіт виявив, що, витягуючи з судини мішалку, він тягне на ній волокно. Він відмітив надзвичайну гнучкість і довжину волокна, а також його чудову здібність до холодної протяжки.

Лабораторія зробила додаткові дослідження. Після багатьох досвідчених циклів в 1937 році було отримане волокно для експериментальної партії панчох. У 1938 році почалося промислове виготовлення нейлону. З моменту початку досліджень до промислового виробництва пройшло одинадцять років. Таким чином, початкове волокно було відкрите абсолютно випадково, більш того програму дослідження трохи було взагалі не припинили до її завершення. Але умови для такої «випадковості» були створені впливом детермінанта чинників виробництва.[5]

Роль уряду. Дійсна роль уряду (мається на увазі законодавча і виконавча гілки влади) в формуванні національних переваг полягає в наданні впливу на всі чотири детермінанти. Уряд може впливати і підпадати під впливу як позитивному, так і негативному всіх чотирьох детермінантів. На параметри виробничих чинників впливає грошово-кредитна, податкова, митна політика уряду. Воно встановлює різні норми і стандарти, інструкції і інші нормативні акти, що впливають на поведінку виробників й покупців. Сам уряд є покупцем товарів для армії, транспорту, зв'язку, утворення, охорони здоров'я і інших галузей.

Вплив уряду може бути позитивним і негативним з точки зору формування конкурентної переваги галузей національної економіки. Так, урядова «допомога» фірмам і галузям, що усуває необхідність вдосконалення виробничих процесів, є по суті своєї контрпродуктивною.

Роль приватизації підприємств. Вище вже зазначалося, що в період становлення конкурентного порядку в країні істотну роль грає формування конкурентної середи. Одним з найважливіших напрямів цього процесу є приватизація, роздержавлення підприємств, перетворення їх в приватні. Визначальним чинником забезпечення потенційної конкурентноздатності фірм є методи і форми приватизації. Менш усього ефективна «приватизація», та, що зводиться до простої зміни вивісок замість державного підприємства з'являється формальне «акціонерне товариство», контрольний пакет акцій якого належить тій же державі.

Сформувати конкурентну середу, отже, вплинути на всі детермінанти національного «ромба» можуть тільки ті приватні фірми, яка в результаті приватизація зуміє отримати істинних інвесторів, здатних істотно посилити чинники виробництва за рахунок вкладення у виробництво реальних коштів. Якщо ж велика частина акцій знаходиться в руках «трудового колективу» підприємства, що отримав їх на пільгових умовах, тобто практично безкоштовно, потоку інвестицій не утвориться, отже, передумов конкурентної переваги не буде створено.

Кожний з представлених в схемі детермінантів формується особливим образом, що відображає вплив на нього інших детермінантів. Це означає, наприклад, що створення чинників забезпечення конкурентної переваги, таких як науково-дослідні інститути світового рівня; спеціалізовані учбові заклади, що готують кадри відповідної кваліфікації; транспортна інфраструктура країни і т. п., багато в чому залежить від різних національних проблем, стимулюючих створення взаємозамінних чинників; співтовариств (кластерів) місцевих конкурентів; характеру внутрішнього попиту, стимулюючого відповідні інвестиції; родинних і підтримуючих галузей, стимулюючих створення продуктів-замінників і

Зазначимо, що конкурентні переваги не є вічними, вони завойовуються і утримуються тільки при постійному вдосконаленні всіх сфер діяльності, що є трудомістким і, як правило, процесом, що дорого коштує. Можливості збереження конкурентних переваг залежать від ряду чинників.

1. Джерела конкурентних переваг. При цьому конкурентні переваги поділяються на два вигляду:

* переваги високого рангу (пов'язані з наявністю у підприємства високої репутації, кваліфікованого персоналу, патентів, веденням довготривалих НДПКР, розвиненим маркетингом, заснованим на використанні новітніх технологій, сучасним менеджментом, довготривалими зв'язками з покупцями і довше зберігаються і дозволяють досягати більш високої прибутковості;

* переваги низького рангу (пов'язані з наявністю дешевої робочої сили, доступністю джерел сировини і не так стійкі, оскільки можуть бути скопійовані конкурентами.

2. Очевидність джерел конкурентних переваг. При наявності явних джерел переваг (дешева сировина, певна технологія, залежність від конкретного постачальника) зростає імовірність того, що конкуренти постараються позбавити фірму цих переваг.

3. Інновації. Для утримання лідируючого положення терміни впровадження інновацій повинні принаймні дорівнювати термінам їх можливого повторення конкурентами або перевершувати їх. Інноваційний процес дозволяє компаніям перейти до реалізації конкурентних переваг більш високого рангу і збільшувати число їх джерел.

4. Відмова від конкурентної переваги, що є для придбання нового. Відмова від конкурентної переваги важлива для реалізації стратегії, оскільки створює бар'єри для імітаторів. М. Портер приводить приклад фірми, що випускає лікувальне мило, яке вона розповсюджує через аптеки. Фірма відмовилася від збуту через магазини і супермаркети, відмовилася від введення в мило дезодоруючих добавок, тим самим вона створила бар'єри для імітаторів. На думку М. Портера, введення поняття «відмова від конкурентної переваги» додає нове вимірювання до визначення стратегії. Суть стратегії складається у визначенні того, що не треба робити, в мотивованій відмові від переваги в конкурентній боротьбі.

...