Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

Склад ресурсів основних виробничих фондів (ОВФ) можна відобразити у формулі (3) введенням до неї показників виробничої структури ОВФ (4):

(4)



а також коефіцієнта технологічної структури

(5)

і частки встановленого устаткування в його загальній вартості чи кількості:

(6)

де - вартість активної частини ОВФ;

- вартість наявного виробничого потенціалу;

- середньорічна вартість встановленого устаткування;

- кількість встановленого устаткування;

- кількість наявного на підприємстві устаткування;

- середня ціна одиниці устаткування.

Тоді середньорічну вартість ОВФ (Ф) можна представити через показники їхньої структури з врахуванням (4), (5) у виді:

(7)

Характерної для стратегічного потенціалу є вікова структура ОВФ, а точніше тієї частини, що безпосередньо задіяна у випуску продукції - коефіцієнт виробничої придатності устаткування:



, (8)

- залишкова вартість встановленого устаткування.

В цілому представлення кількісної характеристики ресурсів ОВФ через сукупність кількісно-якісних показників їхньої структури (4), (5), (6) можливо у вигляді:

(9)

Структура трудового потенціалу звичайно складається адекватно наявному технологічному парку устаткування. В загальній структурі ПВП найбільш впливовими відносно виробничого потенціалу слід вважати робітників (), а серед них - працівників основного виробництва (). Їх виділяють через показники:

, (10)

, (11)

Виходячи з того, що структурування робочої сили повинне відповідати складу технічних ресурсів виділимо насамперед верстатників. Для цього введемо такі показники, як частка верстатників ( ) в загальній кількості основних працівників:



, (12)

а також частка верстатників, що стабільно перебувають на виробництві ( ):

, (13)

Тоді загальна кількість ПВП через показники структури можна представити у виді:

, (14)

Знаменник формули (14) дає наочне уявлення про питому вагу робітників, які зайняті на різних фазах виробничого процесу, що свідчить про організацію управління підприємством вцілому. Потенціал матеріальних ресурсів структурується відповідно трудовим і технічним ресурсам. У практиці господарювання склався розподіл матеріальних ресурсів на основні і допоміжні матеріали - відносно тих предметів праці, що складають основу продукції. Тому доцільно знати, яку частку вони займають у загальній масі матеріальних ресурсів:

, (15)

де - середньорічна вартість основних матеріалів.

Уявлення про рівень технології, на яку орієнтується підприємство, можна скласти через індекс використання основних матеріалів:

, (16)

де - середньорічна вартість продуктивно використовуваних основних матеріалів (загальна вартість - відходи).

Таким чином, залежність здатності ресурсів (3) підприємства до випуску продукції з врахуванням (9),(14),(16) виглядає так:

, (17)

Формула (17) має достатній економічний зміст, тому що відтворює дію всього комплексу факторів, а саме - кількісної маси ресурсів (), якості ресурсозабезпеченості і структури ресурсів () і рівня використання ресурсів, чи техніко-економічного рівня виробництва ().

Практична дієздатність і задовільна точність запропонованої моделі підтверджено в ході її апробації в умовах групи цехів (виробництва) механічної обробки ВАТ «Південний машинобудівний завод». За експертними оцінками виробнича здатність реалізується підприємствами лише на 18-22 %. При цьому величина стратегічного потенціалу на 48 % визначається кількісно-якісними характеристиками ресурсів і на 52% - можливістю виробництва щодо використання ресурсної маси [15, с. 99-109]. Наведений вище підхід має так би мовити „ресурсну” спрямованість і базується на наявному виробничому потенціалі. Оцінюється можливість використання „активної”частки виробничих ресурсі, які є хоча і основою, але лише однією з 6 складових СП підприємства.



7.6 Методика стратегічної оцінки підприємства

Оцінка стратегічного потенціалу підприємства займає важливе місце у визначенні стратегії підприємства в умовах ринкової економіки. Оцінка результатів використання СП повинна відображати кінцеву внутрішню мету діяльності підприємства - отримання прибутку, досягнення фінансової стабільності. Об'єктивна оцінка можливостей підприємства, параметрів і характеристик його СП має велике значення у процесі прийняття ефективних управлінських рішень в галузі стратегії його розвитку.

Оцінка СП підприємства включає рішення наступних задач:

визначення і класифікація методів оцінки стану та рівня використання СП;

відбір і класифікація факторів СП;

визначення способів впливу на СП;

розробка способів фінансової діагностики СП підприємства.

Стратегічний потенціал характеризує можливість прискорення по досягненню цілей підприємства через використання різних ресурсів. Таким чином, оцінка СП - це визначення можливістей насамперед більш ефективного використання конкретних ресурсів.

Оцінка СП підприємства, його фінансово-економічна діагностика потребує чітких методологічних підходів. Необхідна комплексна, оптимально збалансована система показників, яка відображатиме всі аспекти діяльності підприємства. В основу побудови такої системи повинна бути покладена структурна модель управління підприємством, яка буде враховувати статистику, фактичну динаміку показників та теоретичні засади їх аналізу. В залежності від природи показників, які входять у таку систему, слід використовувати або вартісну, натуральну чи евристичну оцінку.

Оцінка СП підприємства є багатокритеріальною та складною задачею. Методика її рішення складається з наступних етапів:

класифікація по групам основних факторів і показників, які визначають ефективність діяльності підприємства і рівень використання всіх видів ресурсів;

експертна оцінка важливості груп факторів і їх показників всередині кожної групи;

визначення значимості та взаємозв'язку обраних показників;

збір та обробка інформації по підприємствам, які аналізуються;

нормування показників;

визначення рейтингу підприємств і класифікація їх по групам з точки зору існуючих перспектив розвитку в умовах реструктуризації галузі;

аналіз і узагальнення результатів.

Величезна кількість факторів, які впливають на СП, відрізняються не тільки ступенем, напрямом, але і характером впливу (рис. 23). Але таким чином, задача об'єктивної оцінки рівня використання СП підприємства ще більш ускладнюється. Особливо це стосується гірничодобувних галузей, де процес реструктуризації безпосередньо пов'язані з фактичними та перспективними можливостями ефективного функціонування кожного певного підприємства.

Велике значення для оцінки рівня використання СП має система показників. Вона може бути представлена наступними функціональними блоками:

виробництво, розподіл, збут (виробничий потенціал);

організація, технологія та менеджмент (організаційно-технічний потенціал);

ефективність виробничо-господарської діяльності (економічний потенціал);

фінансово-комерційна діяльність (фінансовий потенціал) [7, c. 90-92].



Рис. 23. Фактори, які впливають на стратегічний потенціал підприємства

Все більше практиків розуміють, що у конкурентному середовищі неможливо обійтися без наукових методів аналізу стратегічної позиції і перспектив розвитку для будь-яких підприємств і сфер діяльності. Для підприємств середнього і малого бізнесу стратегічне управління є такою ж необхідністю, як і для великих компаній. Оскільки зростання від невеликої фірми до стабільної великої компанії може навіть відбуватися лише за умови мобілізації усіх ресурсів і формування виключних конкурентних переваг.

Досить простими інструментами стратегічного аналізу та планування, які найкраще адаптовані для потреб підприємств середнього та малого бізнесу, вважають методику стратегічної оцінки підприємств (СОП) і метод SPACE. Вони використовують експертні оцінки, що спрощує їх використання практиками-менеджерами, підприємцями тощо.

Згідно методики СОП виділяють чотири напрямки аналізу і 16 показників, які визначені у таблиці 6.4 експертним шляхом. Звичайно можно скористатися наведеною вище блоково-модульною структурою СП і обрати інший формат об'єктів аналізу. Ще більше можливостей обрати будь-які показники для експертної оцінки.

За найбільш розповсюдженою 5-бальною шкалою кожний з 16 показників оцінюють за допомогою відповідей на додаткові питання. Наприклад, показник “Структура підприємства” можливо оцінити на основі відповідей на кілька питань:

Чи відповідає структура управління підприємством його головному призначенню?

Чи забезпечується орієнтація виробництва на ринковий попит?

Чи дозволяє структура впровадження змін та інновацій?

Чи визначені функціональні обов'язки, відповідальність та звітність?

Експертні оцінки визначаються за такою шкалою: “так” - 5 балів, “в основному” - 4 бали, “частково” - 3 бали, “погано” - 2 бали, “ні” - 1 бал.

По кожному з допоміжних питань підраховують середнє арифметичне з виставлених експертами балів. Це дає змогу кількісно оцінити показник “структура підприємства”. Для інших показників також підбирають такі питання, відповіді на які дозволяють досить всебічно розкрити ту чи іншу сторону виробничого потенціалу та більш обґрунтовано оцінити відповідний показник.

Результати стратегічної оцінки на прикладі торгової фірми приведені в таблиці 17 [13, с. 183].

Таблиця 17. Результати синергічної оцінки

Показники	Оцінки балів (1....5)
	Звітний рік	Минулий рік	Відхилення (+,-)
Загальна оцінка підприємства	3,0	2,5	+0,5
структура підприємства	4,0	4,0	-
корпоративна культура	2,0	1,5	+0,5
стиль керівництва (вищий рівень управління підприємством)	3,5	2,5	+1,0
стиль керівництва (середній і низовий рівні управління підприємством)	2,5	2,0	+0,5
Ресурси	3,25	4,0	-0,75
фінансові	2,5	4,0	-1,5
комунікації	3,0	4,5	-1,5
технології	4,0	3,5	+0,5
персонал	3,5	4,0	-0,5
Знання	3,5	3,75	-0,25
знання фінансів	2,5	3,0	-0,5
знання клієнтів	3,5	3,0	+0,5
знання конкурентів	3,0	4,5	-1,5
знання галузі та особливостей бізнесу	5,0	4,5	+0,5
Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей	3,25	1,75	+1,25
фінансова стратегія	2,5	1,5	+1,0
маркетингова стратегія	3,0	2,0	+1,0
виробнича стратегія	4,0	2,5	+1,5
впровадження планів	3,5	1,0	+2,5
Загальна оцінка підприємства	3,25	3,0	+0,25

Дані таблиці 17 свідчать, що у звітному році середня оцінка підприємства порівняно з попереднім роком зросла з 3,0 до 3,25 балів. Приріст загального показника діяльності торгової фірми не дуже значний, але середні оцінки окремих сторін діяльності за розмірами вирівнялися. Ще рік тому наявні ресурси підприємства було оцінено найвищою оцінкою, тоді як їх використання - найгіршою. Це визначило основний напрямок, акцент у загальній стратегії - її виробнича компонента та функціональні стратегії (фінансова та маркетингова). Але головна увага у звітному році була приділена організації впровадження планів. Це свідчить про більшу збалансованість управління підприємством і правильність вибору стратегії розвитку. Експерти вважають, що розроблені стратегії дозволяють краще використовувати ресурси і знання для досягнення поставлених цілей, тому поліпшилась загальна оцінка підприємства. Разом з тим, саме за розділами “Ресурси” і “Знання” визначено погіршення ситуації. Отже, виходячи з визначених на підприємстві стратегічних цілей саме на ці напрямки треба звернути увагу у наступному році. Зусилля треба спрямовувати на фінанси підприємства та комунікації. Можливо, що недостатня інформація про конкурентів спричинена послабленням комунікацій. Гірше оцінений персонал. Очевидь, мова йде про його компетенції та навички, адже стиль керівництва та корпоративна культура поліпшилась.

Наведена методика СОП дозволяє силами власних експертів проводити аналіз ефективності управління і правильності обраної стратегії. Вважається, що для невеликих підприємств ця методика є однією з найкращих. [13, с. 184].

Однак методика СОП має і певні недоліки. Головний полягає в тому, що всі показники “рівнозначні”. Звичайно, що показник “фінансові ресурси” не може мати такого ж впливу на стратегію як, скажемо, стиль керівництва чи знання конкурентів. Зауважимо, що цей недолік притаманний більшості методик експертної оцінки. До речі, у таблиці 16 наведено скоріше не показники, а індикативні відзнаки і навіть фактори. Через це й потребуються додаткові питання, які розкривають їх сутність. Тому слід попередньо визначити конкретні і бажано кількісно вимірювані показники, які характеризували б відповідну підсистему підприємства чи певну сторону його діяльності. Можливе використання вищенаведеної методики формування інтегрального „ресурсного” показника СП чи мультиплікативна модель (5)

8. Класифікація стратегій підприємства

Науковці узагальнили досвід багатьох підприємств, фірм та установ у різних сферах діяльності і визначили сукупність типових стратегій. Їх систематизація необхідна для визначення ефективних шляхів досягнення загальних цілей підприємства, яке оцінило свій потенціал, ринковий статус та конкурентне середовище, а згодом ідентифікувало їх з тими, в яких складалися ефективні, типові стратегії успішних попередників. Отже, всю різноманітність стратегій слід систематизувати за певними класифікаційними ознаками (критеріями), а далі ознайомитись із спрямованістю та змістом основних стратегій. Це допоможе обрати досить адекватну стратегію діяльності конкретного підприємства.

8.1 Критерії класифікації стратегій

Найбільш розповсюдженими є кілька класифікаційних ознак, за якими групують типові стратегії. Серед них є критерії, що відбивають особливості функціонування, стадії розвитку підприємства чи галузі, його конкурентний статус, поведінку тощо.

За напрямом розвитку виділяють стратегії зростання, обмеженого зростання, скорочення тощо [7]. Вони відомі як базові стратегічні альтернативи, що наводяться майже у всіх підручниках менеджменту.

Критерій “рівень управління” визначає загальну для підприємства корпоративну стратегію, досить близьку до неї ділову, а також функціональну та операційну стратегії. За А. Томпсоном і А. Стріклендом вони утворюють “піраміду” взаємопов'язаних стратегій, де кожен своєрідний рівень - від корпоративної (інколи називають “портфельною”) послідовно через ділову (“бізнес-стратегію”) та функціональну, що деталізує та підтримує попередні, до оперативної (що найбільш конкретизована) - забезпечує досягнення стратегічної мети.

За напрямами діяльності виділяють товарно-ринкові стратегії. Вони визначають перспективну номенклатуру (асортимент) товару, обсяг виробництва (реалізації), розробку нових товарів та технологій, ринкову поведінку, організацію збуту тощо.

Критеріальна концепція досягнення конкурентних переваг (за М. Портером) визначає стратегії фокусування, диверсифікації, економії на витратах, диференціації.

За ознакою “позиція в галузі” (чи в ринковому сегменті) визначається місце підприємства у конкурентному середовищі, яке багато в чому зумовлює можливу стратегічну поведінку. Виходячи з ринкової частки підприємства Ф. Котлер визначив кілька типів стратегій - лідера, послідовника, претендента на лідерство (челенджера) і новачка (нішера) (див.рис 24).

Рис. 24. Конкурентні стратегії за Ф. Котлером

Є навіть такий підхід, що грунтується на концепції багатоаспектності стратегій. Він не виділяє будь-яких класифікаційних ознак і дозволяє навести перелік досить ефективних стратегій підприємства. П. Друкер серед підприємницьких стратегій виділив чотири:

увірватися першим і завдати масованого удару;

нападати швидко і зненацька;

пошук і захоплення “екологічної ніші”;

зміна економічних характеристик продукту (ринку, галузі) [5]

Звичайно, що такий підхід не забезпечує взаємозв'язок пропонуємих стратегій. Їх навіть складно упорядкувати, не кажучи вже про системність та ранжованість стратегій.

Нарешті, існує підхід до типології стратегій, заснований на використанні множини класифікаційних ознак. Мова йде про досить суб'єктивне поєднання ключових ознак різних вищезгаданих класифікацій. У результаті підприємство буде змушене компонувати свою стратегію як функціональну (наприклад, збутову), продуктову, фокусовану на сегмент, обмежено зростаючу, нішеву чи “новачка”, що “нападає швидко і зненацька”. Щоб не сталося таке поєднання критеріальних ознак, вони потебують попереднього аналізу (кластерного, таксономічного, факторного), який визначить кількісно взаємозв'язок, вагові коефіцієнти для обраних критеріальних показників.

Отже, стратегії підприємств можна класифікувати за різними суттєвими ознаками чи критеріями. Більшість з них запропоновані західними дослідниками. Згодом з'явилися роботи російських авторів Р.А. Фатхутдінова, Г.Л. Азоєва з дещо адаптованими й навіть авторизованими класифікаціями. Українські автори К.І. Редченко, В.А. Василенко, Т.І. Ткаченко, А.І. Белошапка йдуть тим же шляхом, практично відтворюючи існуючі угруповання стратегій. Більш обгрунтованими є класифікації С.Ф. Покропівного, В.М. Колота, що адаптували базові загальні стратегії до умов України. Остаточно обгрунтували визначення статегій для підприємств України В.В. Пастухова, А.П. Наливайко, З.Є. Шершньова, однак реалії нашого народного господарства потребують постійного пошуку та подальшого наукового обгрунтування шляхів стратегічного розвитку вітчизняних підприємств.

Найбільш змістовна класифікація наведена у таблиці , яка містить розмежування стратегій за 12 критеріями, що дозволяє виділити їх із загальної сукупності стратегій бізнесу. Цей перелік класифікацій не включає кілька досить розповсюджених типологій. Деякі заслуговують окремої уваги, адже критерії їх виділення не завжди чітко визначені. Наприклад, так звані конкурентні стратегії розглядають М. Портер, І. Ансофф, Г. Азоєв, але кожен з цих науковців класифікує їх за різними ознаками. З точки зору диверсифікації розглядають стратегії А. Томпсон і А. Стрікленд. Підприємницькими вважають стратегії П. Дойль, А. Аакер, Р. Фатхутдінов. Різні за змістом стратегії угрупував О. Градов під назвою економічних. Але кожна з запропонованих класифікацій містить кілька ключових стратегій, які, в свою чергу, стають основою угрупувань більш конкретизованих стратегій.

Таблиця 18. Класификація стратегій за різними критеріями

Критерії	Види стратегій
За ієрархією в системі управління	Корпоративна стратегія; Ділова стратегія; Функціональна стратегія; Операційна стратегія.
За функціональним критерієм	Маркетингова стратегія; Виробнича стратегія; Фінансова стратегія; Організаційна стратегія; Соціальна стратегія.
За функціональним критерієм	Екологічна стратегія; Стратегія НДПКР.
За стадіями життєвого циклу бізнесу	Стадія зростання; Стадія утримання; Стадія скорочення.
За конкурентною позицією на ринку	Стратегія лідерства; Стратегія претендента; Стратегія послідовника; Стратегія новачка.
За способом досягнення конкурентних переваг	Стратегія оптимальних витрат; Стратегія лідерства за витратами; Стратегія диференціації; Стратегія фокусування.
За рівнем глобалізацій бізнесу	Стратегія вузької спеціалізації; Економія на масштабі; Стратегія диверсифікації; Адаптація до національного середовища.
За станом ринкового попиту	Стратегія розвиваючого маркетингу; Стратегія стимулюючого маркетингу; Стратегія конверсійного маркетингу; Стратегія підримуючого маркетингу; Стратегія ремаркетингу; Стратегія де маркетингу.
Залежно від терміну реалізації стратегії	Стратегія довгостроковості; Стратегія середньо строковості; Стратегія короткостроковості.
В залежності від загальноекономічного стану фірми	Стратегія ліквідації (банкрутство); Стратегія виживання(запобігання банкрутства); Стратегія стабілізації; Стратегія росту.
Залежно від виду диференціації	Стратегія товарної диференціації; Стратегія сервісної диференціації; Стратегія іміджевої диференціації; Стратегія кадрової диференціації.
Залежно від методу обрання цільового ринку	Стратегія товарної спеціалізації; Стратегія сегментної спеціалізації; Стратегія одно сегментної концентрації; Стратегія вибіркової спеціалізації; Стратегія повного охоплення.
Залежно від ступення сегментування ринку	Стратегія недиференційного маркетингу; Стратегія диференційного маркетингу; Стратегія концентрованого маркетингу.

І. Ансофф в своїх наукових виданнях пропонує іншу класифікацію стратегій підприємства (див.рис. 25).



Рис. 25. Класифікація стратегій підприємства (за І.Ансоффом)

Причому собливістью класифікації стратегій є їх комерційна спрямованість, яку при веденні справ отримують фірми та підприємства, та конкурентні стратегії.Останні за І.Ансоффом можна описати за допомогою уточнюючих характеристик. Наприклад, продуктова диференція („продуктова ніша”)Ї визначає особливості продукції даної фірми; ринкова диференціація(„ринкова ніша”)Ї визначає особливості положення фірми на ринку.

Класифікація економічних стратегій підприємства поєднує різні за змістом та напрямком дії стратегії. Одна їх частина спрямована на зовнішнє конкурентне середовище, інша реалізується безпосередньо на підприємстві. Стратегії поєднує одна мета-запобігання банкрутства підприємства. Перелік економічних стратегій, їх сутність, розкрив в своїй класифікації О.П. Градов (рис. 26).



Рис. 26. Економічні стратегії підприємства (за О.П. Градовим)

У інших класифікаціях знайшли своє відображення такі стратегії підприємства як: покращення якості товару,покращення організаційно-технічного рівня виробництва, ресурсозбереження в межах фірми, ціноутворення,вдосконалення управління персоналом.

також маркетингова стратегія.Таку загальну класифікацію стратегій підприємства сформулював в своїх професійних виданнях Р.А. Фатхутдінов (див. таблицю 19).[12, с. 234]

Таблиця 19. Класифікація стратегій підприємства за .А.Фатхутдіновим

Тип стратегії	Конкретизація напрямків
Стратегія покращення якості товару	орієнтація на найкращій зразок, який випускають конкуренти; орієнтація на вищі світові досягнення та тенденції науково-технічного прогресу в даній області по новому товару.
Стратегія покращення організаційно-технічного рівня виробництва	підвищення рівня автоматизації виробництва; поліпшення рівня прогресивності технологічних процесів; покращення фондоозброєності праці; росту організованості виробничих та управлінських процесів(координація заходів по якості,витратам,термінам).
Стратегія ресурсозбереження в межах фірми	спрощення структури, принципу дії товара; поліпшеннятехнологічності конструкції товару; пошук та реалізація факторів ресурсозбереження; розширення зарубіжного виробництва якісного товару в країні, де дешевший певний вид ресурсу.
Стратегія ціноутворення	стратегія преміальних націнок; стратегія “глибокого проникнення”; cтратегія підвишенної чи середньої ціни; стратегія підвищенної чи низької цінностної значимості; стратегія пограбування; стратегія показного блиску.
Стратегія вдосконалення управління персоналом	управління конфліктами та стресами; дотримання режиму праці та відпочинку; забезпечення нормального морально-психологічного клімату в колективі; стимулювання праці персоналу;
Маркетингова стратегія	стратегія “проштовхування” або “витягування”; стратегія розподілу та ціноутворення; стратегія “зняття вершків” або “проникнення”; стратегія охоплення ринку; * стратегія інтенсивного чи виборчого збуту; ексклюзивний розподіл (охоплення ринку виробником тільки через одного продавця).

Наведена у таблиці 19 класифікація містить стратегії, що спрямовані на пошук та реалізацію внутрішніх резервів підприємства. Це організація виробництв, ресурси (матеріальні, інформаційні, технологічні), персонал. На зовнішнє середовище орієнтовані стратегії ціноутворення та маркетингу. Відзнакою цієї класифікації є конкретизація напрямків і навіть об'єктів стратегічного аналізу.

Наведені класифікації стратегій за різними критеріями дають уявлення про різноманітність напрямків діяльності підприємств.

На Рис. 27 відображенна спроба представити класифікації найбільш відомих авторів.

Найбільш розповсюджене групування загальних стратег ій наведене М.М. Месконом та іншими. До них віднесено стратегії росту, обмеженого росту, скорочення (вимагаючи ліквідацію бізнесу) та комбінування цих стратегій (див. рис. 27).

Стратегії зростання використовують за умов позитивної ринкової кон'юнктури, здебільшого у нових ринкових сегментах, у високотехнологічних виробництвах тощо. Прикладом є новітні інформаційні технології, програмне забезпечення, мікроелектроніка.

Обмежене зростання характерне для сталих виробництв, де склалися певні норми прибутку. Стратегії націлені на закріплення конкурентних переваг, що забезпечують стійкий фінансовий стан. Такі стратегії притаманні майже всім фірмам, що вже давно присутні на національних ринках. Вони спрямовані на захист ринкового сегменту, модифікацію продукції, розвиток виробничого потенціалу підприємства.



Рис. 27. Комбінована класифікація основних стратегій підприємства [8, c. 41]

Стратегії скорочення передбачаються при погіршенні фінансового стану підприємств, втраті ними частини свого ринку та інше. Необхідно організувати свій “відступ”, щоб реструктуризувати діяльність чи активи. Граничним випадком цілеспрямованого скорочення є стратегія ліквідації. Вона може передбачати санацію чи проведення процедури банкрутства.

Нарешті, можлива досить складна стратегія комбінування вищезгаданих стратегій. Вона застосовується багатопрофільними підприємствами, диверсифікованими фірмами, що мають кілька напрямків діяльності. Комбінування полягає в ліквідації збиткових і навіть малоперспективних виробництв та перерозподілі ресурсів у діяльність з високою рентабельністю.

Кілька років тому О. Сумець доповнив класифікацію загальних стратегій підприємства, до яких він відносить:

стратегії зростання;

стратегії підтримки;

стратегії реструктуризації;

стратегії скорочення (згортання) діяльності;

стратегію ліквідації.

Стратегії підтримки спрямовані на підтримку основної діяльності, яка заснована на захисті частки ринку, підтримці виробничого потенціалу підприємства, модифікації продукції тощо. На відміну від неї, стратегія реструктуризації націлена на зміцнення підприємства і пристосування його до динамічних умов ринку. Стратегії реструктуризації передбачають скорочення витрат, освоєння нових видів діяльності і ринків. Стратегія ліквідації передбачає ліквідацію окремих підрозділів підприємства з метою перегрупування сил для забезпечення збільшення ефективності своєї діяльності. Стратегії ліквідації реалізуються шляхом санації, виконання процедури банкрутства або навіть закриття підприємства [9, с. 147].

В умовах реформування економіки України вітчизняні науковці до базових відносять стратегії виживання, стабілізації та обмеженого зростання. Системна криза, з якої ніяк не може вийти більша частина підприємств країни,частина змушує їх звертатися саме до стратегії виживання. Реально вони спрямовані на ліквідацію збиткових виробництв, застарілих технологій, матеріаломісткої продукції. Під тиском закордонних виробників вітчизняні підприємства повині всебічно розглядати наступні стратегічні альтернативи:

скорочення та переорієнтації;

інтеграції;

експансії;

реструктуризації;

диверсифікації;

оптимізації виробництва тощо.

Треба зауважити, що кожне розглянуте вище угруповання базується на певних засадах та визначеннях тієї чи іншої точки зору. Детальніше деякі з видів стратегій бізнесу будуть розглянуті у наступних розділах.

8.2 Базові конкурентні стратегії

Центральним моментом в стратегічній орієнтації підприємства є базова стратегія конкуренції, яка являє собою основу конкурентної поведінки підприємства на ринку та описує схему забезпечення переваг над конкурентами. Так, наприклад, Г.П.Азоєв виділяє базові стратегії конкуренції та пропонує певну класифікацію стратегій підприємств в залежності від їх конкурентного статусу (див. рисунок 28).

Узагальнюючи характеристики конкурентних стратегій Г.П.Азоєва, необхідно відмітити, що вибір стратегії, яка найбільш відповідає особливостям підприємства та тенденціям розвитку ринкової ситуації, включає наступні процедури:

оцінку переваг стратегій та її ризиків;

аналіз відповідності ринкових вимог, які необхідні для реалізації стратегії, реальній ситуації на ринку;

аналіз відповідності особливостей організації виробництва та управління на підприємстві вимогам, які пред'являються.

Головним критерієм вибору стратегій є адаптація можливостей підприємства до певних ринкових умов. В цьому розумінні базові стратегії конкуренції є принциповою, загальноекономічною основою, на якій будуються практичні дії конкурентів.



Рис. 28. Класифікація конкурентних стратегій Азоєва Г.П.[1, с. 119]



Окрім цього, більш повну класифікацію конкурентних стратегій (див. рис. 29) визначили А. Томпсон і А. Стрікленд [10, с 207].

Рис. 29. П'ять основних конкурентних стратегій

Кожна з цих стратегій конкуренції займає різні положення на ринку і передбачає абсолютно різні підходи до управління бізнесом. Коли на ринку покупці здебільшого чутливі до ціни, боротьба за те, щоб бути в галузі виробником з низькими повними витратами виробництва, є сильним конкурентним підходом. Мета полягає в створенні стійкої переваги по витратах над конкурентами, які пропонують низькі ціни.

Основною відмінною рисою стратегій є концепція забезпечення конкурентної переваги. Розглянемо інші відмінні риси основних конкурентних стратегій (див. таблицю 20).

Таблиця 20. Відмінні риси основних конкурентних стратегій

Характе-ристика	Лідерство по витратах	Широка диференціація	Оптимальні витрати	Сфокусовані низькі витрати і диференціація
Стратегічна ціль	Велика частка ринку	Велика частка ринку	Розуміючий споживчі цінності покупець	Вузька ринкова ніша, де покупні потреби і переваги істотно відрізняються від решти ринку
Основа конкурентної переваги	Лідерство виробництва по низьким витратам	Здатність пропонувати продукцію відмінну від конкурентів	Більше споживчих цінностей за ту ж ціну	Нішеве лідерство за витратами або надання товару особливих якостей,цінних для покупців данного сегменту
Асортимент товару	Якісний базовий продукт без надмірностей, прийнятна якість і обмежений вибір	Багато різновидів товарів, широкий вибір, акцент на диференцюючі властивості	Діапазон якості від середньої до високої,кількість модифікацій від кількох до багаточисельних	Задоволення особливих потреб цільового сегмента споживачів
Приоритети у виробництві	Постійний пошук шляхів зниження витрат без втрати якості і погіршення основних характеристик товару	Надання товару додаткових цінностей в очах споживачів,прагнення до повної переваги товару	Надання товарові додаткових якостей і характеристик при помірних цінах	Виробництво товару, відповідного смакам та потребам споживачів обслуговує мого сегменту
Маркетинг	Спроба видати за перевагу ті властивості товару, які ведуть до зниження витрат	Надання товару тих властивостей, за які покупець платити	Зниження цін нижче чим у конкурентів,щоб створити репутацію компанії,яка пропонує оптимальне сполучення цін і якості	Аналіз рівня задоволення споживачів набором властивостей і характеристик товару,що відповідає специфічним потребам сегменту
Підтримка стратегії	Сполучення низьких цін і гідної якості	Концентрація на ключових диференцюючих властивостях товару,їх пропаганда для створення репутації і іміджу бренду товару	Індивідуальне управління зниженням витрат і підвищенням якості продукта/услуг одночасно	Перевага над конкурентами у задоволенні вимог покупців данного сегменту;відмова від засвоєння інших сегментів або нових продуктів,аби не спопможити імідж товарної марки

Кожна з цих характеристик допомагає більш глибоко дослідити особливості перелічених стратегій[12, с. 167].

Особливу увагу класифікації конкурентних стратегій підприємства приділяв М. Портер (див. рис. 30). До конкурентних стратегій він відносить:

стратегію лідерства за витратами - передбачає зменшення витрат виробництва товарів або робіт, що приволікає значну кількість покупців;

стратегію оптимальних витрат - надає можливість покупцям придбати за свої кошти вагому цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю;

стратегію диференціації - спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, які є відмінними від товарів фірм-конкурентів, що сприяє приволіканню значної кількості покіпців;

стратегію фокусування, яка заснована на низьких витратах - орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок низьких витрат виробництва;

стратегію фокусування, яка заснована на диференціації продукції - забезпечення представників обраного сегменту товарами та послугами, які найбільш відповідають їх вимогам. [3, с. 257]

Якщо зіставити рисунки 29 і 30, то стає наявною їх схожість за змістом. Це цілком природно, адже наріжним каменем класифікації М. Портера є концепція про дві основні стратегічні напрямки. Один фокусує зусилля на якість продукції та послуг. Другий шлях-зниження витрат, а згодом і цін. Обидва напрямки протележні один одному. Адже підвищення якості, поліпшення споживацьких властивостей потребує додаткових витрат.



Рис 30. Класифікація конкурентних стратегій М. Портера

Та концепцію М.Портера можно ототожнювати з чорним та білим кольрами, які дають досить спрощене уявлення про дійсність.Звичайно,що об'єктивна реальність різнобарвна, що притаманно і споживацьким інтересам та можливостям.Тож кожен з двох стратегічних напрямків знайде свій ринок. Інша річ,щоміж цими полюсами існує чимало можливостей не лише конкретизації,а й сполучення кольорів у формі тих чи інших стратегій.

Однак науковці вважають, що даний підхід до класифікації конкурентних стратегій має ряд недоліків. Головне в тому, що на практиці значно більше чинників та вимог, які впливають на вибір стратегії поведінки фірми. Це необхідність підвищення якості продукції; зниження ціни; зниження собівартості; збільшення програми випуску; підвищення якості сервісу товару; зниження експлуатаційних витрат; освоєння нового ринку тощо. П'ять стратегій М.Портера не покривають все поле можливостей і не можуть врахувати всі чинники одночасно і загалом.

Окрім цього, вибір стратегії фірми визначається не тільки орієнтацією на зміну одного чинника і вибір тільки однієї з п'яти перерахованих стратегій, а динамічним поєднанням чинників та умов формування стратегії. Вибір стратегії визначається конкурентоспроможністю продукції та персоналу фірми і наявністю ресурсів та засобів. Ці стратегії важко використовувати в практиці, оскільки перед фірмами стоїть комплекс проблем, які не завжди можна розв'язати. Тому розробляючи конкурентні стратегії, необхідно використовівати системний, оптимізаційний та інші підходи.

8.3 Піраміда стратегій за рівнями стратегічних рішень

Найбільш відому й розгалужену класифікацію стратегій підприємства запропонували А.А.Томпсон та Дж.Стрікленд (див.таблицю 21). Вони запровадили досить вдале графічне відображення рівнів управління у вигляді піраміди (див. рис. 30).

корпоративна стратегія - стратегія, яка є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається; описує загальний напрямок зростання підприємства, розвиток його виробничо-збутової діяльності;

ділова стратегія - це стратегія, яка концентрується на діях і підходах, що пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Мета ділової стратегії полягає в тому, щоб досягти довготривалих ділових переваг при обговоренні суперечливого положення;

функціональна стратегія - це стратегія, яка конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії;

операційна стратегія - це стратегія, яка визначає принципи управління ланками організаційної структури (заводами, відділами продажів, центрами розповсюдження) та рішення стратегічно важливих оперативних задач (закупівля, управління запасами, ремонт, транспортування, реклама). Операційні стратегії розробляються усередині функціональних напрямків. Стратегії операційного рівня сприяють реалізації стратегій вищих рівнів.

Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який, охоплює компанію в цілому. [10, с. 226]

Таблиця 21. Класифікація стратегій підприємств (за А. Томпсоном та Дж. Стріклендом)

Тип стратегії	Види стратегії
Корпоративна стратегія	створення та управління високопродуктивним господарським портфелем структурних підрозділів корпорації (придбання компаній, укріплення ділових позицій); досягнення синергізму серед родинних структурних підрозділів та перетворення його в конкурентну перевагу; встановлення інвестиційних пріоритетів та спрямування корпоративних ресурсів в найбільш привабливі сфери діяльності.
Ділова стратегія	розробка заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності та збереження конкурентних переваг; формування механізму реагування на зовнішні зміни; об'єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів; зусилля по вирішенню специфічних питань та проблем компанії.
Функціональна стратегія	дії на підтримання ділової стратегії та досягнення цілей підрозділу; огляд, перегляд та об'єднання пропозицій менеджерів на місцях.
Операційна стратегія	дії по вирішенню вузькоспеціальних питань та проблем, які пов'язані з досягненням цілей підрозділу.

Три рівні стратегій утворять їхню ієрархічну структуру: корпоративна стратегія складається з ряду ділових і функціональних стратегій. А.А. Томпсон і Дж. Стрікленд виділяють ще один рівень стратегічних рішень - рівень операційних стратегій, тобто більш вузьких стратегій для основних структурних одиниць: заводів, торгових регіональних представників і відділів (усередині функціональних напрямків).



Рис. 31. Піраміда рівнів розробки стратегії

На рисунку 31 представлена піраміда рівнів розробки стратегії підприємства. Кожен рівень утворить стратегічну сферу для наступного рівня, тобто на стратегічний план нижнього рівня накладаються обмеження стратегій більш високих рівнів ієрархії.

Корпоративна (портфельна) стратегія - це стратегія описує загальний напрямок росту підприємства, розвитку виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як керувати різними видами бізнесу, щоб сбалансувати портфель товарів та послуг. Стратегічні рішення цього рівня найбільш складні, тому що стосуються підприємства в цілому. Саме на цьому рівні визначається та узгоджується продуктова стратегія підприємства. Корпоративна стратегія включає:

розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;

рішення про диверсифікованість виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії;

зміна структури корпорації;

рішення про злиття, придбання, входження у фінансово-промислову групу, чи інші інтеграційні структури;

єдину стратегічну орієнтацію підрозділів

На рівні господарського підрозділу розробляється ділова стратегія (бізнес-стратегія) - стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і показує, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку, кому саме і за якими цінами буде продавати продукцію, як буде її рекламувати, як буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі і т.д. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з діловою. Функціональні стратегії розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі корпоративної і ділової стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія і т.д. Ціль функціональної стратегії - розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективного поводження функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії. Так, типова стратегія маркетингу може концентруватися на розробці шляхів збільшення обсягу продажів продукції в порівнянні з минулим роком. Прикладами функціональних стратегій у сфері НИОКР можуть бути технологічне чи лідерство проходження за лідером. Фінансова стратегія може бути орієнтована на прискорення обороту коштів і зниження дебіторської заборгованості.

Для досягнення успіху стратегії повинні бути погоджені і тісне взаємодіяти одна з одною.



8.4 Класифікація інших типів конкурентних стратегій

Однієї зі складових ділової стратегії фірми є стратегія конкуренції, що містить у собі підходи до бізнесу й ініціативи, що вона використовує для залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і зміцнення своєї позиції на ринку. Конкурентна стратегія компанії звичайно передбачає як наступальні, так і оборонні дії, що починаються в залежності від зміни ситуації на ринку. Окрім цього класифікують стратегії підприємства в залежності від конкурентного статусу, а також для певних конкурентних ситуацій на підприємствах і в галузі (див. таб. 22).

Таблиця 22. Класифікація конкурентних стратегій

Тип стратегії	Види стратегії
Класифікація стратегій підприємства в залежності від зміни ситуації на ринку
Стратегія наступу	дії, які спрямовані на те, щоб протистояти сильним сторонам конкурента або перевершити їх; дії, які спрямовані на використання слабкостей конкурента; одночасно наступ на декількох фронтах; захоплення вільних просторів; партизанська війна; випереджаючі удари.
Стратегія захисту	розгалуження номенклатури продукції, яка виготовляється, для того, щоб заповнити вільні ниші потенційних конкурентів; пропозиції моделей, які найбільш близькі за своїми характеристиками до продукції конкурентів, за найбільш низькими цінами; відмова від постачальників, які працюють з конкурентами; постійний контроль за товарами та діями конкурентів патентування альтернативних технологій.
Стратегія диверсифікації	стратегія входження в нову галузь - поглинання, “з нуля”, спільне підприємство; стратегія диверсифікації в родинні галузі; стратегія диверсифікації в неродинні галузі; стратегія згортання ( стратегія згортання бізнесу, стратегія часткового згортання) та ліквідації; стратегія реструктуризації; відновлення: стратегія зміни цін; переорієнтація; розробка нового товару; раціоналізація асортимента товару; зосередження на продажу та рекламі; стратегія економії; стратегія багатонаціональної диверсифікації.
Стратегії вертикальної інтеграції	інтеграція “вперед” (напрямок на споживачів); інтеграція “назад” (напрямок до постачальників);
Класифікація стратегій підприємства з різним конкурентним статусом
Стратегії лідерів галузі	стратегія постійного наступу; стратегія захисту та укріплення; стратегія по відношенню до фірм, які слідують за лідером.
Стратегії фірм, які знаходяться на других ролях	стратегія вакантної ниші; стратегія спеціаліста у вузькій сфері діяльності або сегменті ринку за рахунок унікальності продукції; стратегія “слухняного послідовника”; стратегія “росту за рахунок придбання”; стратегія характерного іміджу.
Стратегії для слабкого бізнесу	стратегія кругового наступу; стратегія оборони та укріплення; стратегія негайного відступу; стратегія “збору врожаю”.
Стратегії відновлення для кризових ситуацій	перегляд поточної стратегії; прийняття заходів для підвищення доходів; послідовне зменшення витрат; продаж частини активів
Класифікація стратегій підприємства для певних конкурентних ситуацій в галузі
Стратегії для конкуренції в нових галузях	використання конкурентних стратегій, які орієнтовані на низькі витрати або на диференціацію; підтримка вдосконалення технологічного процесу, покращення якості продукції та розробка привабливих для споживачів характеристик товарів; використання системи зменшення цін для залучення на ринок групи покупців, чутливих до змін цін
Стратегії для конкуренції в галузях, які знаходяться в стадії зрілості	вдосконалення виробничого процесу; скорочення витрат; інтенсифікація зусиль по стимулюванню продажу; розширення інтернаціоналізації; придбання фірм-конкурентів за низькою ціною.
Стратегії для фірм, які діють в галузях, що знаходяться в стані стогнації або спаду	фокусування на зростаючих ринкових сегментах в галузі; диференціація на основі покращення якості та інновацій; забезпечення найменших витрат порівняно з іншими фірмами галузі.
Стратегії для конкуренції в роздроблених галузях	забезпечення низьких витрат; збільшення вигід для споживача шляхом інтеграції; спеціалізація на виді товару; спеціалізація на типі споживача; фокусування на обмежених географічних районах.
Стратегії для конкуренції на міжнародних ринках	слідування багатонаціональній стратегії; слідування глобальній стратегії низьких витрат; диференціації; фокусування.

Докладно про стратегії наступу та захисту розказано Ф. Томпсоном та А. Стрікландом [11, с. 200-209].

Поряд з наступальними та оборонними стратегіями фірма може орієнтувати свою діяльність і на стратегію вертикальної інтеграції. Сутність її полягає в тім, що фірми можуть розширити свою діяльність у напрямку до постачальників (назад) чи в напрямку до споживача (уперед).Це будуть відповідно зворотна і пряма інтеграція. Вертикальна інтеграція розширює сферу діяльності підприємства на усіх ланках галузевого ланцюга створення цінності. Вона полягає в тім, що підприємства бажають створювати необхідні для виробничого процесу товари і послуги самостійно, усередині підприємства (об'єднання) замість того, щоб купувати їх на ринку в інших підприємств. Стратегія вертикальної інтеграції виправдана, коли підприємство може підвищити свою рентабельність, контролюючи різні стратегічно важливі ланки в ланцюзі виробництва і збуту продукції. У результаті відбувається об'єднання фірм, що знаходяться на різних етапах виробничого процесу. При цьому можливі різні типи вертикальної інтеграції: повна, часткова (частина продукції виготовляється на підприємстві, а частина - закуповується в інших підприємств), квазіінтеграція (створення альянсів між компаніями, зацікавленими в інтеграції без переходу прав власності).

Зворотня інтеграція дозволяє зменшити витрати за умов, що великий обсяг виробництва таку ж економію завдяки „ефекту масштабу”, яке і у постачальників.Здійснюючи зворотню інтеграцію, підприємство приєднує функції своїх постачальників, тобто здобуває чи встановлює контроль над джерелами сировини, виробництвом комплектуючих виробів, напівфабрикатів. Стратегічно такої інтеграції може бути захист важливого джерела сировини або доступ до нової технології, важливої для базової діяльності, При прямій інтеграції підприємство приєднує функції, котрі виконувались раніше дистриб'юторами, тобто здобуваються транспортні, сервісні служби, канали збуту та інші функціональні служби, зв'язані з основною діяльністю фірми. Мотивацією в цьому випадку є забезпечення контролю над збутом продукції, іноді - бажання краще знати своїх споживачів.Вертикальна інтеграція- це цілком логічна стратегія для корпорації, що має сильну конкурентну позицію в привабливій галузі. Вона може здійснюватися за рахунок мобілізації як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.Широко відомі такі приклади вертикальної інтеграції: на заводі компанії Ford виробничий процес був інтегрований до п'ятого ступеня, що на вході його була залізна руда, а на виході - автомобіль. Велика хімічна компанія Du Pont вибрала стратегію зворотної вертикальної інтеграції, придбати видобувне підприємство для задоволення своєї потреби в нафті.

Підсумовуючи, варто відмітити наступне. Слід завжди виділяти в окремий вид робіт економічний аналіз бізнесу у всіх його вимірах і програми його дій.

Треба звернути увагу на такі важливі аспекти діяльності, як можливість і ризик, рамки бізнесу, фінансові стратегії, організація бізнесу.Вони обовязково повинні розглядатися керівництвом підприємства при розробці програми його діяльності. Стратегічні рішення по цих чотирьох напрямках будуть визначати засоби і технології досягнення цілей, що конкретизували стратегічне бачення власників бізнесу, менеджерів,акціонерів,робітників тощо. Стратегічні цілі змушують вважати, що стратегія компанії - це набір відповідей на питання "як". Ці питання в кожної компанії свої і залежать від її конкурентного стану,стратегічного потенціалу тощо. Умови ринку дозволяють навіть близьким конкурентам уникнути схожих стратегій: одні вибирають шлях зниження витрат, другі - диференціації товарів або послуг, треті - обслуговування ринкових ніш або задоволення вузькоспецифічних потреб покупців. Є підприємства що, конкурують локально або регіонально, інші - глобально. Існує велика кількість засобів ведення бізнесу і позиціювання, тому вибірстратегії повинен бути дуже обгрунтованим та відбивати специфіку стану підприємства

Розглянемо приклади стратегій бізнесу іноземних підприємств, що функціонують на ринку України.

Приклад 1. Стратегія зниження витрат [6, c. 12]

Японська компанія SMH під керівництвом Ніколаса Хайєка випустила на ринок новий продукт: дешевий швейцарський годинник SWATCH. Не дивлячись на те, що спочатку менеджери багато кого компанії сумнівалися у виході продукції із словосполученням «дешеві швейцарські», SWATCH стали особливо популярними на ринках збуту України, але не через традиційне словосполучення - дешево і якісно, а через іншу концепцію продукту: якщо традиційний дорогий швейцарський годинник купує 2-3 раз в житті, то SWATCH купують «під плаття», «під костюм», «під настрій».

Сам Ніколас Хайєк визначив чотири переваги такої стратегії. По-перше, кожний емоційний продукт бачать на одній людині, як мінімум, 5000 інших людей за рік. І навіть якщо всього 0,1% подумає, що це хороший годинник і схоче їх купити, то це вже безкоштовна реклама. По-друге, молодь часто не може дозволити собі купити годинник дорогих марок. Але якщо прив'язати їх до стильного і якісному SWATCH, то пізніше вони купуватимуть саме продукти SMH, але вже ті, які набагато дорожче. По-третє, масове виробництво SWATCH дозволить значно понизити витрати і поліпшити якість. І по-четверте, завойовуючи нижній сегмент ринку, SMH блокує своїх конкурентів від входу в більш прибуткові сегменти, захищаючи таким чином свою «зону прибутку».

Приклад 2. Стратегія на формування конкурентної переваги

Ще на початку функціонування була добре розрекламована технологія компанії Benetton, яка полягала у фарбуванні не пряжі, як це робили раніше, а вже зшитих моделей одягу.

Фахівці компанії з'ясували, що вирішальною (для запитаної товару а ринку) ознакою в світі моди є не форма, а колір моделі. Хоча мода достатньо індивідуальна і багато в чому зумовлюється тенденціями розвитку форми, проте ця вимога що цілком співвідноситься з кольором моделі, а в інших випадках навіть має принципове значення для доробки бажаного покупцем індивідуального іміджу. Тому було вирішено в'язати і «збирати» вироби, залишаючи їх незабарвленими до того часу, поки не визначиться модна гамма сезону. Подібна методика дозволила уникнути перевиробництва одягу немодних відтінків і гарантує повне задоволення попиту на «хіт сезону» в країнах багато кого світу, у тому числі в Україні.

...