Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

Ключовою компетенцією, на якій може ґрунтуватися бізнес-модель, може бути накопичений досвід роботи та спеціалізація на випуску якісної продукції, що входять у корпорацію, кондитерських фабрик. Наприклад, на одній з фабрик може організовуватися виробництво вафельних виробів, на іншій - шоколадних і т.д.

Таким чином, для кожної з фабрик можна провести окремий аналіз базових елементів, на підставі яких буде можливість побудувати бізнес-модель. Щоб успішно реалізувати її, можна використовувати дивизіональну організаційну структуру управління, що зможе забезпечити управління кожною кондитерською фабрикою як окремим стратегічним підрозділом у рамках усієї корпорації. При цьому мають реалізовуватися та розвиватися ключові компетенції кожної кондитерської фабрики. Далі бізнес-модель може змінюватися, оскільки можуть удосконалюватися існуючі або ж з'являться нові ключові компетенції в кожної фабрики, яка входить до корпорації.

15.3 Сучасні концепції й інструменти стратегій підприємств

В сучасних умов стає питання про необхідність суттєвого удосконалення та доповнення теорії М.Е. Портера, за якою різні стратегічні групи відносяться до основних стратегій управління витратами, диференціації та концентрації. Концентрація займає при цьому особливе місце, і вона зосереджена в основному на окремих ринкових сегментах. Однак концентрація є самостійною стратегією. Більш детально розглядаються управління витратами і диференціація. Обидва стратегічні підходи мають різні вихідні позиції. Так, управління витратами спрямоване на досягнення переваг щодо витрат. А диференціація полягає, головним чином, в досягненні переваг щодо прибутку. Портер визначає мету управління як намагання досягти рівня витрат, нижчого за середній по галузі.

Таким чином, управління витратами знаходиться в центрі уваги всіх підприємницьких дій і має особливо високий пріоритет. Отже, використання підходу щодо управління витратами означає покращення стану витрат у порівнянні з конкурентами. Вихідним пунктом цієї переваги можуть бути відмінності як в потенціалі, так і в виробничому процесі.

Загальними можливостями впровадження нових управлінських підходів є ефекти масштабу підприємства або ефекти кривої досвіду. Іншою основною стратегією є диференціація. За стратегії диференціації фірма шукає шляхів продемонструвати свою неповторність на фоні інших представників галузі саме в тих якостях, які найбільше цінуються покупцями. Вони обирають одну чи дві властивості, які споживачі цієї галузі вважають особливо важливими і потім доводять свою неповторність, задовольняючи їх. Завдяки поліпшенню певних характеристик продуктивності, які споживач вважає поряд із ціною вирішальними при придбанні виробів, підприємство намагається перемогти в конкуренції. Для підприємства це означає відчутну для споживача здатність робити щось значне, що є важливим для вирішення проблеми споживача, при цьому робити краще, ніж всі інші конкуренти, яких враховує споживач. Таким чином, завдяки скороченню своїх витрат або підвищенню продуктивності споживач може створювати на основі диференціації нові цінності.

Управління витратами та диференціація повинні розглядатись як рівноцінні стратегії та стратегії, які передусім треба поєднувати. Метою при цьому є покращення використання продукту та одночасне зменшення виробничих витрат. Завдяки цьому з'явиться можливість популяризувати у споживача переваги обох підходів. Але на практиці важко досягти рівнозначної комбінації управління витратами та диференціації. Проте відповідно до ситуації на ринку та економічних даних підприємства в центрі уваги буде знаходитись одна із двох комбінаційних стратегій. Х.Альбах характеризує такий підхід як „змішану стратегію”, яка складається із збільшення прибутку від реалізації продукту та зменшення виробничих витрат. Найкращу можливість здійснення змішаної стратегії він вбачає в диференційованому менеджменті. Звичайно, Х.Альбах, В.Браун та інші тлумачать поняття диференціації значно ширше ніж М.Е. Портер. Для сучасних прагматиків „німецької школи” процес диференційованого менеджменту є формою творчості та досконалості, мета якого включає дві окремі сфери. З іншого боку, його стратегія охоплює додатково менеджмент виробничих витрат, наприклад, у формі технології виробництва, яка потребує менших витрат. Власне кажучи, обидва напрямки використовують однакові різноманітності. Отже, необхідно надавати перевагу комбінованій стратегії управління витратами або диференціації. Власне кажучи, цим шляхом давно йдуть автомобільні компанії Японії, а згодом все більше відомих фірм та корпорацій. [3]

В сучасних роботах вчених йдеться про динамічну концепцію, метою якої є вдала комбінація управління витратами та диференціація залежно від часового розвитку ринку. Вихідним пунктом при цьому є припущення, що ринкова конкуренція у випадку дотримання моделі промислового розвитку насамперед визначається інновацією продукту. Так, з допомогою диференціації конкурент розміщує на ринку пропозицію поставок. Так званий Outplacing Strategy - підхід пояснює необхідність застосування комбінованої стратегії в залежності від ринкової фази. Вихідним пунктом комбінованої стратегії є досягнення тимчасових меж переваг. Отже, конкурентна стратегія, орієнтована на майбутнє, повинна пристосовуватись до ринкової ситуації щодо переваг відносно прибутку витрат.

Базуючись на Outplacing Strategy, за допомогою синхронного потенціалу нових інформаційно-технологічних концепцій і виробничих концепцій, пов'язаних з організацією діяльності, вченим пропонується цей шлях вирішення основного конфлікту між управлінням витратами та диференціацією. У зв'язку з цим важливим є особливий синергічний потенціал, що полягає у використанні інструментів менеджменту та його складових елементів. При цьому вказується на аспект швидкості, який дає можливість поєднання обох основних стратегій - управління витратами та диференціації.

Але тут недостатньо врахованим є динамічний розвиток ринку в залежності від фаз ринку, які змінюються. Саме цей підхід В. Браун вважає конкурентностратегічним та корисним, якщо вдається використати фактор скорочення часу на стратегічні зміни. [3]

Звичайно, що виникають певні ризики при використанні диференційної стратегії, наприклад, в результаті обмеження можливостей підприємства щодо подальшого підвищення прибутку від реалізації продукту. Аналогічною є ситуація з управлінням витратами. Незважаючи на критичні зауваження щодо вже розглянутих моделей, виявляється, що в великій кількості випадків можливим, а також успішним і доцільним є одночасне динамічне використання обох основних стратегій. Отже, виходячи зі стратегії управління витратами або диференційованої стратегії не можна наполягати на точці зору про принципову несумісність обох стратегій.

Українським підприємцям, менеджерам та урядовцям слід зважати на останнє теоретичне узагальнення, що стратегічні моделі доповнюються ще одним конкурентним фактором - фактором конкуренції в часі. Опанування часом - це основна можливість отримання конкурентних переваг. Скорочення потреби в часі для певної діяльності являє собою класичну форму підвищення продуктивності - відповідно зниження витрат. Опанування часом можна поділити на аспект швидкості, аспект моменту часу та аспект величини фондів.

Життєздатність підприємства характеризується його здатністю швидко пристосовуватись до конкурентного середовища, яке змінюється, та пов'язано з ним входженням на ринок. Швидкість пристосування підприємства повинна бути вищою, ніж швидкість зміни оточуючого середовища. Це досить чітко видно на прикладі скорочення життєвих циклах продукту. При постійно зростаючій швидкості ринкових змін, опанування часом знову і знову стає досить актуальним. Швидкість, з якою малі і середні підприємства можуть пристосовуватись та модифікуватись, стає значним стратегічним конкурентним фактором.

Завдяки швидкому здійсненню заходів можна досягти переваг щодо прибутку та переваг для оферента у порівнянні з іншими конкурентами.

В рамках створення, забезпечення та збільшення конкурентних переваг є корисним інтегрувати їх в концепцію стратегічного менеджменту. Тут робиться особливий наголос на двох підходах, які слід рекомендувати для застосування малим та середнім підприємствам: St. Galler - концепція інтегрованого менеджменту та Мюнхенській підхід.

Концепція інтегрованого менеджменту складається з багатьох рівнів. Основні рівні нормативного, стратегічного та оперативного менеджменту вимагають горизонтальної інтеграції. Далі необхідно намагатися побудувати вертикальну інтеграцію в залежності від розмірів та структури підприємств. За ними потім йдуть специфічні сфери напруження, через які встановлюється концептуальний зв'язок з рівнями підприємницького розвитку. Розуміння цих сфер напруження вказує шлях до гармонійної концепції менеджменту, яка відповідає досягнутому рівню розвитку.

Згідно з Мюнхенським управлінським підходом для аналізу управлінської практики необхідною є наявність міждисциплінної інтерпретації практико-орієнтованих проблем. Для зображення загального зв'язку застосовується уявна модель загальної побудови систем менеджменту на основі великої різноманітності контекстів та уявлень. Основними елементами такої системи є стратегічні програми.

Наступним інструментом є Simultaneous Engineering. Він є активним інструментом підвищення конкурентоспроможності, чиї дії характеризуються послідовною орієнтацією колективу та широким над фаховим співробітництвом в рамках синхронних меж. Враховуючи ці аспекти, Simultaneous Engineering можна назвати організаційною стратегією, яка забезпечує раннє ринкове співробітництво всіх сфер підприємства, які беруть участь в розробці та впровадженні продукту, а також постачальників та споживачів.

В рамках Concurrent Engineering розглядається інструмент, який розкриває відносини між постачальниками та споживачами. При цьому мова йде про оптимізацію процесу створення продукту, і головний наголос робиться на строках створення продукту. Для того, щоб постачальники могли відшкодувати свої витрати і реалізувати власні інтереси, необхідно амортизувати витрати на розробку продукту в економічно встановленні строки.

Як важливий інструмент менеджменту використовується Benchmarking. Для цього необхідним є об'єднання підприємств та створення спільних підприємств, розробка підприємницької продуктивності, починаючи від виробництва продукту до повного розв'язання питання стосовно споживачів. Для більшості малих та середніх підприємств це означає радикальне вдосконалення старої продукції та послуг з урахуванням нового профілю. Benchmarking - це підхід, який повинен використовуватись багатьма підприємствами. Послідовний розвиток, завдяки якому всі підприємства намагаються підвищити продуктивність, прискорюється за допомогою функції стрибка, яка забезпечує збереження конкурентоспроможності завдяки процесу навчання та змін. У зв'язку з цим розглядається методика використання Benchmarking та її головні складові і компоненти.

Ці концепції та реальні інструменти випробувано у Східній Німеччині та країнах Східної Європи. Вони ефективні насамперед на малих та середніх підприємствах. Це важливий напрямок і могутній важіль підвищення ефективності підприємницької діяльності в цілому та окремих підприємств України.

В майбутньому перманентні перетворення на малих та середніх підприємствах будуть важливішими, ніж сподівання щодо виникнення відразу кінцевого результату, який буде досягнуто у день завершення певної стратегії. Завдяки постійним стратегічним змінам функціональне поле взаємодії „споживач-робітник-підприємство” стане динамічнішим, жвавішим та активнішим і зможе існувати та відповідно реагувати в умовах гнучкого, часто турбулентного ринку. Малі та середні підприємства на початку наступного століття будуть тільки тоді успішно розвиватись, коли вони будуть спиратись на сучасні стратегії менеджменту. А головне, володіти технологіями їх реалізації.

15.4 Проблеми та перспективи впровадження системи стратегічного управління на підприємствах України

Важливою умовою успішного здійснення економічних реформ в Україні є вдосконалення управління виробничо-господарською дiяльнiстю підприємств, впровадження сучасних досягнень менеджменту, одним із складових елементів якого є стратегічне управління. Система стратегічного управління спричинила бум в менеджменті, який можна порівняти лише з „автоматизацією” управління в 60-х рр. Стратегічне управління на підприємствах України на сьогоднішній день знаходиться на стадії зародження. Фактично лише дуже небагато підприємств цілеспрямовано створюють систему стратегічного управління, хоча збільшується кількість таких, які здійснюють цілком логічну стратегію, не проводячи спеціальних наукових досліджень.

Негативні тенденції перехідного періоду в економіці України змусили як економістів - теоретиків, так i практиків звернутися до концепції стратегічного управління, що вже майже два десятиріччя дає успішні результати в провідних компаніях США i Західної Європи. Значна кількість українських фірм i компаній, особливо ті з них, які ставлять перед собою задачу виходу на зарубіжні ринки, почали впроваджувати певні елементи стратегічної культури й застосовувати різні модні тенденції. Часто ці нововведення не дають відчутних позитивних результатів i основною причиною є те, що концепції західної корпоративної культури бездумно переносяться на український ґрунт.

Основними причинами невдач є: переконання, що стратегічні правила та техніки є панацеєю для вирішення всіх проблем; неправильний вибір технічного прийому (тільки з огляду на його модність) або занадто велика прив'язка до одного технічного прийому, хоча їх комбінація є набагато ефективнішою.

Часто причиною невдачі є також синдром “плоскої землі”, при якому менеджери орієнтуються лише на власне обмежене бачення. Складовими стратегічного успіху будь-якого вітчизняного підприємства мають бути аналіз зовнішніх та внутрішніх умов функціонування підприємства, творче стратегічне мислення персоналу, своєчасний процес прийняття стратегічних рішень керівниками, здатність розробляти i впроваджувати стратегію довготермінового саморозвитку підприємства.

Кожен керівник у плануванні своєї діяльності повинен дотримуватись певних стандартів, запланованих на півроку i стосовно того перевіряти діяльність менеджерів середньої ланки. Для прибуткової діяльності цими стандартами є:

загальний обсяг продаж та продаж конкретного товару;

кількість нових споживачів;

частота звертання клієнтів до фірми;

максимальне число скарг клієнтів;

середня вартість обслуговування одного клієнта.

Важливо, щоб ці стандарти були реалістичними та узгоджувалися з стратегічним планом підприємства. Добрий стратегічний план має починатись з об'єктивного аналізу слабких та сильних сторін організації, рішень та дій, які покликані усунути фактори, що заважають довготерміновій прибутковості організації. Цю стадію назвемо визначенням корпоративної ідентичності, тому що лише повне визначення факторів, які „роблять” компанію, дозволяє особам, причетним до прийняття стратегічних рішень, планувати найкращий шлях розвитку. [4, с. 13, 74]

Метою економічної стратегії держави в перехідній економіці на першому етапі має бути побудова розвиненої стійкої ринкової економіки -- ринкового механізму, який здатний замінити державне адміністрування в економіці. Відповідно вибудовується ієрархія завдань i пріоритетів економічної стратегії, до яких входять стабілізація грошової, фінансової, бюджетної систем, економічна лібералізація, приватизація, реструктурування, розвиток ринкових інститутів тощо. Вкрай важливим є питання узгодження названих завдань як між собою, так i в часі, оскільки навіть в розвинених країнах вони мають суперечливий вплив на економічну динаміку.

Не менш важливим є й вибір адекватних заходів вирішення поставлених завдань.

Важливим є також аспект пошуку місця держави в новій економічній структурі, встановлення порогових меж втручання. Останніми роками держава часто виявляє надмірну активність, коли для цього немає достатніх підстав та є пасивною в сферах, які потребують постійного чи тимчасового державного втручання.

Тільки зі становленням у країні відносно розвиненої ринкової системи господарські суб'єкти починають адекватно реагувати на сигнали ринку, формувати ефективні приватні економічні стратегії, з'являється можливість застосовувати традиційні регулятори економічної стабілізації. Отже, держава повинна виступати головним реформатором, а державна економічна стратегія має бути визначальною в ієрархічній структурі реалізації економічної влади.

Стратегічною метою державної економічної політики є всебічний розвиток соціально-економічної системи та досягнення соціально-економічної стабільності, максимального добробуту суспільства. У цьому контексті держава має ототожнювати себе з цілим суспільством, оскільки власне існування держави як елементу суспільної системи обумовлене стабільністю та гармонійним розвитком останньої. З іншого боку, головною функцією державної стратегії в перехідній економіці є впровадження схеми суспільної поведінки, яка б сприяла знаходженню компромісу між інтересами економічних суб'єктів i пріоритетами, завданнями i напрямками економічної стратегії держави. Тому вона повинна будуватися з максимальним урахуванням сукупності корпоративних інтересів різного рівня.

У процесі реалізації економічної політики держави можливе виникнення низки чинників, які суттєво знижують ефективність державного регулювання економіки та потребують цілеспрямованого коригування в руслі стратегії підвищення дієздатності держави. Такі перешкоди виникають як внаслідок об'єктивного розвитку подій, так i через застосування неадекватних засобів економічної політики держави. Серед таких перешкод слід виділити такі:

1. Неадекватність методологічної бази. Вдосконалення методологічної бази державної активності у перехідних економіках видається особливо важливішим з огляду на те, що, як засвідчив досвід, економічні системи такого типу значно чутливіші до заходів державної політики. Під час розробки та реалізації стратегій економічної стабілізації в Україні не було враховано накопиченого досвіду регулювання нестабільних економічних систем, мало місце некритичне застосування теоретичної та практичної бази. В підготовці заходів щодо виходу економіки з трансформаційної кризи та переходу до економічного зростання необхідна переорієнтація економічної політики на теорію нестабільних економік, а джерелом досвіду повинні бути практика держави в перехідних економіках, насамперед в країнах СНД, та власні уроки України.

2. Недотримання балансу економічних стратегій i тактики. Якщо завдання державної стратегії трактуються занадто вузько, то відбувається змішування стратегії i тактики. У цьому разі може бути досягнутий тимчасовий локальний стабілізаційний ефект, такий як мінімізація темпів інфляції балансування бюджету, досягнення стабільності валютного курсу тощо, але підтримка стабільності в стратегічному плані, як i забезпечення економічного зростання, будуть значно утруднені. Суперечність між стратегією i тактикою останнім часом набула в України значної гостроти, її конкретним виявом став розрив між завданнями інновацій, орієнтованих на прискорене зростання, та побудови соціально орієнтованої економіки i потребами дотримання поточного фіскального та платіжного балансів. Внаслідок цього в Україні дотепер не розроблено дієздатної концепції. [6]

Отже, економічна стратегія держави спрямовується, прямо чи опосередковано, на вплив на діяльність приватних економічних суб'єктів i формується в розрахунку на їхню раціональну реакцію. Адже вбудовані регулятори економічної системи є діями економічних суб'єктів щодо забезпечення власних економічних інтересів. Адекватне функціонування системи ринкових регуляторів можливе лише за умови здатності приватних економічних суб'єктів розробляти та здійснювати власні ефективні економічні стратегії.

Стратегічна програма повинна відповідати таким шести ключовим принципам:

1. Обґрунтованість. Кожне з положень стратегії повинне бути підтверджене як науковими розрахунками, так i консультаціями з представниками найбільш впливових суспільних сил. Обґрунтованість забезпечує реальність стратегії. Недостатньо обґрунтована стратегічна програма призводить до результатів, істотно відмінних від очікуваних, вимагає прийняття не передбачених нею заходів, а отже, означатиме i фактичний крах.

2. Прозорість. Стратегія повинна мати чіткий i зрозумілий виклад, містити механізми доведення її положень, логіки i цільових орієнтирів до відома більшості громадян країни. Вкрай важливою також є передбачуваність державної політики для суб'єктів господарювання, іноземних інвесторів, інших суб'єктів ринку. Як свідчить досвід ряду країн, обґрунтованість i прозорість стратегії спрощує взаємовідносини із зарубіжними кредиторами, які часто нав'язують свої умови, саме зважаючи на відсутність в країні власно реалістичної програми.

3. Легітимність. Найбільшою загрозою для будь-якої програми є можливі негативні соціальні та політичні наслідки її реалізації. Тому в процесі розробки стратегічної програми слід орієнтуватися на політичні i економічні сили, які зацікавлені в i реалізації, i домагатися легітимності, тобто розуміння i прийняття програми цими силами.

4. Адекватність. Не менш серйозною загрозою для програми, навіть за отримання найкращих рекомендацій, є спроба i некритичного переносу на ґрунт іншої країни або в інші історико-економічні умови. У жодній з країн, які досягли успіхів i процвітання, антикризова стратегія не була «типовою». Стратегічна програма повинна максимально врахувати i використовувати національні особливості країн i економічної ситуації, в яких вона реалізується.

5. Підконтрольність. Стратегічна програма повинна бути „прозорою” не лише в процесі свого прийняття, але й у процесі здійснення. Вона повинна містити чітко визначені критерії прогресу її реалізації, досягнення конкретних станів. Відстеження своєчасності i повноти здійснення заходів стратегічної програми дасть можливість підтримувати довіру до дій уряду щодо її реалізації.

6. Логічність. Вдалим прикладом логіки побудови стратегічної програми є «Стратегія для Польщі» Г. Колодка, вiцепрем'єр-мiнiстра уряду Польщі, який здійснив перехід від „шокової терапії” до політики економічного зростання. Програма складалася з 14 вузлових завдань, які передбачалось вирішити протягом декількох років. По кожному з таких завдань ставився короткий «діагноз» сучасного стану проблеми, визначалися цілі державної стратегії, засоби їх досягнення, потенційні загрози, які могли виникнути в процесі досягнення мети, i критерії програми. Таким чином, було досягнуто логічної узгодженості й цілеспрямованості заходів державно політики щодо певної стратегії соціально-економічного розвитку. [7]

Прийняття програми на такій основі є пріоритетом стратегії подальшого руху суспільства шляхом розбудови демократично незалежної, правової держави. Використання зазначених засад дає можливість на основі Конституції України, чинної законодавчої бази консолідувати націю, укласти своєрідний суспільний договір між владою i народом щодо досягнення стратегічних орієнтирів, «підхопити» позитивні тенденції, які мають місце в українській економці.

Література

1. Василенко В.О. Антикризове управління підприємтсвом: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2003. - 504 с.

2. Вы или Вас. Стратегии, с которыми побеждают. Составитель: А.Мальцева. - К.: «Максимум», 2003. - 316 с.

3. Вернер Браун. Концепция интегрированного менеджмента. // Экономика России и мировой опыт, вып. 3. Российская академия государственной службы при Президенте РФ. - Москва, 1997, с. 86-97

4. Сучасні проблеми гуманізації та гармонізації управління. Матеріали Міжнародної науково-практичної конференції. - Харків, 2002 р.

5. Жаліло Я.А. Регулювання ринкової економіки: сучасний досвід розвинених країн. - К.: НІСД, 1996 р.

6. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. - К.: КНТЕУ, 2002. - 302 с.

7. Стратегії розвитку України: теорія і практика / за ред. Власюка О.С. - К.: НІСД, 2002 р.

Размещено на Allbest.ru