Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

Фрагментація. Для багатьох видів діяльності не існує однозначних зв'язків між часткою ринку і прибутковістю. Це сфера послуг, збут, послуги ресторанів, торгівля автомобілями і навіть засоби масової інформації. Джерелами конкурентних переваг можуть бути місце розташування, якість продукції, рівень сервісу тощо. Конкурентний статус фірм відзначається саме стратегіями реалізації конкурентних переваг. Фрагментація властива насамперед двом типам діяльності:

* виробництва, що тільки починають налагоджуватися і ринок споживання ще необхідно створювати (біотехнології, генна інженерія);

* виробництва, що працюють «за замовленням» (дизайн, консалтинг, будівництво), чи мають індивідуальний характер (реставраційні роботи).

На думку М. Портера, фрагментарні підприємства є практично в будь-якій сфері економіки. У таких підприємтсв відсутня економія на масштабі виробництва, досить високі матеріальні і транспортні витрати, відносно низькі бар'єри входу в галузь, але зате висока продуктова диференціація (часто за рахунок іміджу фірм). Отже фрагментація притаманна невеликим підприємтсвам, що конкурують на порівняно малих ринкових сегментах. Для них звичайними будуть різні стратегії фокусування.

Спеціалізація. Якщо на ранній стадії життєвого циклу характерна фрагментація, то згодом зростають обсяги і виробництва стають спеціалізованими. Фірми покращують технології, підвищують якість, скорочують витрати на одиницю продукту. Вони використовують економію на масштабі на всіх стадіях виробничого циклу, намагаючись одночасно збільшити диференціацію продукції, особливо на його заключних стадіях (дизайн, аксесуари, упакування тощо). Класичним прикладом є автомобілебудування, якому притаманна максимальна стандартизація різних агрегатів автомобіля (мотор, коробка передач, шасі) і одночасна диференціація (дизайн автомобіля, електроніка). Все це супроводжується поліпшенням системи збуту, маркетингу. Досвід показує, що в спеціалізованих галузях фірми повинні мати різні, але істотні переваги, тому успіх фірми не залежить від розміру. Іншими словами, спеціалізацію виробництва не слід ототожнювати з концентрацією, що характерна великим підприємтсвам.

Повертаючись до модифікованої матриці БКГ, можна помітити наступну послідовність позиціювання бізнес-одиниці:

«Проблема» > «Зірка» > «Дійна корова» (і якщо неминуче) > «Собака»

Виходячи з такої послідовності слід спрямовувати зусилля, направлені на досягнення збалансованого портфеля, які припускають, зокрема, рішучу відмову від неперспективних продуктів. Збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2-3 товару - «корови», 1-2 товару - «зірки», декілька «проблем» як заділ на майбутнє, і невелику кількість товарів - «собак». У більшості українських фірм типовий портфель має, як правило, один товар - «корову», багато «собак», декілька «проблем», але не має товарів -«зірок», здатних зайняти місце «коров». Саме надлишок старіючих товарів («собак») указує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно хороші. З іншого боку, , надлишок нових товарів може привести до фінансових ускладнень.

Спеціалісти вважають [7, с.319], що у стратегічному корпоративному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії, що зображені на Рис. 53.

«траєкторія новатора» - це стрілка А. Підприємство інвестує в НДДКР кошти, одержувані від продажу товарів - «дійних корів» і виходить на ринок з принципово новим товаром, який згодом займає місце «зірки»;

«траєкторія послідовника» - це стрілка Б. Ресурси від продажу товарів - «дійних корів» інвестуються в товар - «проблему», на ринку якого вже є лідер. Ідучи слідом за успішним лідером фірма вибирає агресивну стратегію нарощування частки ринку, щоб товар - «проблема» перетворився на «зірку»;

«траєкторія невдачі» - стрілка В. Внаслідок маркетингових помилок товар - «зірка» втрачає лідируючі позиції на ринку і стає товаром - «проблемою»;

«траєкторія перманентної посередності» - стрілка Г. Через насиченість ринку чи спаду попиту, чи „бар'єри”, товару - «проблемі» не вдається збільшити свою частку ринку, і він вступає в наступну стадію (товар - «собака»)

«траєкторія насичення» - стрілка Д. Рекомендована стратегія концентрації уваги на вдалому продуктові, що був “зіркою”, отже слід нарощувати обсяг виробництва;

«траєкторія скорочення» - стрілка Е. Застарілі продукти (товари, послуги) слід виводити з асортименту, скорочувати їх фінансування, а визволені кошти перерозподіляти по іншим стратегічним напрямкам.

Наведений підхід до портфельного аналізу дозволяє визначити, у яких підрозділів вилучити ресурси (зазвичай у «дійної корови») і кому їх передати (віддають «зірці» або «проблемі»). Основні рекомендації БКГ по аналізу складу корпоративного портфелю представлені в таблиці 35. [4, с. 98].

Таблиця 35. Прогнози та рекомендації матриці Бостонської консультаційної групи

Вид стратегічної одиниці бізнесу	Прибутковість	Грошові потоки	Можливі стратегії
«Проблема»	Низька, зростаюча, нестабільна	Нестабільні	Аналіз: зможе бізнес піднятися до рівня «зірки» чи ні?
«Зірка»	Висока, зростаюча, стабільна	Майже нульові	Інвестиції для росту
«Дійна корова»	Висока, стабільна	Позитивні, стабільні підрозділи	Підтримання прибутковості, інвестиції в інші бізнеси
«Собака»	Низька, нестабільна	Майже нульові	Ліквідація підрозділів/ «збір врожаю»

Отже, за допомогою матриці БКГ можна зробити певні висновки, про обов'язкові етапи формування стратегій підприємства. Необхідно:

визначити типову стратегію бізнес-одиниць або товарів;

оцінити потреби у фінансуванні і потенціал рентабельності;

збалансувати корпоративний портфель.

При проведенні портфельного аналізу в багатопродуктових компаніях важко ідентифікувати товари та об'єднати їх у групи. Складно вибрати межу, яка розділяє види бізнесу, що ростуть швидко або поволі, складно поєднати інтереси з метою вироблення єдиної стратегії розвитку і т.д. Проте портфельний аналіз використовується при формуванні корпоративної стратегії завдяки чому і має певні переваги:

він примушує вище керівництво окремо оцінювати кожен вид бізнесу підприємства, встановлювати для нього цілі і перерозподіляти ресурси;

дає наочне уявлення про склад корпоративного портфеля;

стимулює вивчення даних про зовнішнє середовище;

ставить проблему відповідності фінансових потоків потребам розширення і зростання бізнесу;

стратегія розвитку кожного окремого бізнесу зводиться до спрощеної альтернативи: розширення - підтримка - скорочення діяльності (рух по стадіях життєвого циклу товару).

матриця БКГ може використовуватися як методичний підхід при визначенні грошових потоків усередині підприємства.

Матриця БКГ має наступні недоліки:

не враховує той факт, що більшість підприємств функціонують на ринках з середніми темпами зростання і мають відносну частку на ринку, яка не є ні маленькою, ні великою;

деякі підприємства або бізнес-одиниці не можна віднести ні до однієї з груп, пропонованих в матриці, тому не всі організації можуть використовувати її концепцію;

матриця втрачає значення і не може використовувати за відсутності або скороченні темпів зростання.

не дивлячись на простоту, що здається, можуть виникнути проблеми з вимірюваннями. По відношенню до яких конкурентів вимірювати частку ринку? Як визначити темп зростання ринку? На основі минулого або прогнозу?

висновки, зроблені на підставі аналізу портфеля, залишаються розпливчатими, в кращому разі вони дають загальну орієнтацію, що вимагає уточнення.

13.3 Матриця “привабливість-конкурентоспроможність” (“McKinsey” - “General Electric”)

Інший різновид портфельної матриці, що одержала назву «Екран бізнесу», був розроблений консультаційною групою McKincey спільно з корпорацією General Electric. Вона складається з: дев'яти частин і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі і «сили» конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу (рис. 56) [4, с. 104].

Модель McKincey включає в розгляд більше даних, ніж матриця БКГ. Чинник зростання ринку трансформувався в даній моделі в поняття багаточинника «привабливість ринку (галузі)», а чинник частки ринку - в стратегічне положення (конкурентні позиції) товарів. Причому фахівці McKincey вважають, що чинники, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку слід спочатку виділити чинники, що найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім постаратися об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Можливий список таких чинників приведений в Табл. 36. [7, с. 105].



Рис. 56. Матриця портфельного аналізу McKincey - General Electric

Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки по всіх критеріях.

Основні стратегічні альтернативи даної матриці McKincey такі [3, с. 324], [4, с.105-106]:

інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і слідувати за розвитком ринку;

інвестувати в цілях поліпшення займаної позиції, зміщуючись по матриці вправо, у бік підвищення конкурентоспроможності;

інвестувати, щоб відновити втрачену позицію. Така стратегія важко реалізовувати, якщо привабливість ринку слабка або середня;

понизити рівень інвестицій з наміром «зібрати урожай», наприклад шляхом продажу бізнесу;

деінвестувати і піти з ринку (або з ринкового сегменту) з низькою привабливістю, де підприємство не може добитися істотної конкурентної переваги.

Матриця McKincey рекомендує узагальнені, типові стратегії, що є орієнтирами для подальшого аналізу. Поглиблені дослідження, як правило конкретизують чи кількісно визначають фактори, і навіть збільшують їх число. На основі матриці McKincey розробив свій варіант Дж.С.Дей, який запрошував значну кількість стратегій [6, c. 155].

Таблиця 37. Стратегічні альтернативи Дж.С. Дея у матриці McKincey

У кожній клітинці модифікованої матриці запропоновані кілька типових загальних орієнтирів та напрямків. Вони можуть розглядатись при прийнятті стратегічних рішень щодо витрат, виробництва, інвестування, стратегічних позицій тощо.

Для побудови матриці McKincey рекомендується виконати наступні кроки.

1. Оцінити привабливість галузі, виконавши наступні процедури:

а) вибрати істотні критерії оцінки (ключові фактори успіху для даного галузевого ринку);

б) визначити вагу кожному фактору, що відбиває його значимість у світлі корпоративних цілей (сума ваг дорівнює одиниці);

в) дати оцінку ринку по кожному з обраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже привабливий);

г) помноживши вагу на оцінку і підсумувавши отримані значення по усіх факторах, одержимо зважену оцінку/рейтинг привабливості ринку даної СОБ (табл. 38) [4, с. 106].

Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції СОБ) ранжируются від одиниці -- привабливість низька (конкурентні позиції слабкі) до п'яти -- висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу). Оцінка «три» виставляється для середніх значень ключових параметрів.

2. Оцінити «силу» бізнесу/конкурентну позицію аналогічно, як на попередньому етапі. Перемноживщи їх, отримаємо зважну оцінку чи рейтинг конкурентної позиції аналізованої СОБ.

3. Усі підрозділи корпоративного портфеля, проранжировані на попередніх етапах, позиционируются, і їхні параметри вносяться в матрицю.

Таблиця 38. Приклад оцінки привабливості галузі

Критерії	Вага	Оцінка	Зважена оцінка
Розмір Темп росту Структура конкуренції Галузева рентабельність Чутливість до інфляції Енергоємність	0,15 0,25 0,15 0,25 0,1 0,1	4 3 3 3 2 4	0,6 0,75 0,45 0,75 0,2 0,4
Сумарна зважена оцінка	1,0		3,15

Побудована в такий спосіб матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.

4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним, тільки коли його поточний стан проектується в майбутнє. Для цього варто оцінити вплив прогнозованих змін зовнішнього середовища на можливу привабливість галузі і конкурентну позицію СОБ.

Така матриця є досконалішою, оскільки в ній розглядається більше число чинників, тому вона не приводить до таких спрощених висновків, як матриця БКГ. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються виходячи з конкретної ситуації. Проте на відміну від матриці БКГ в ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками.

Основні недоліки методів портфельного аналізу, які властиво і матриці McKincey:

труднощі обліку ринкових відносин (меж і масштабу ринку). У міру зростання числа чинників ускладнюється проблема їх вимірювання;

статичний характер моделі;

дуже загальний характер рекомендацій, а також труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів [4, с. 103-107].

13.4 Модель аналізу McKinsey 7S

Назва моделі йде від назви компанії і семи чинників її діяльності, семи слів, що починаються в англійській мові на букву "S" (strategy -- стратегія, skills -- навики, shared values -- загальновизнані цінності, structure - структура, systems -- системи staff-- кадри, style -- стиль). Взаємозв'язок складових (зверху вниз) представлений на рис. 57.



Рис. 57. Чинники, що впливають на розвиток фірми по моделі McKensey 7S

Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за наступними показниками:

відносний розмір;

зростання;

частка ринку;

позиція;

порівняльна рентабельність;

чистий дохід;

технологічний стан;

образ (реальність, що сприймається ззовні);

керівництво і люди.

Привабливість ринку рекомендується оцінювати за наступними показниками:

абсолютний розмір;

зростання ринку;

широта ринку;

ціноутворення;

структура конкуренції;

галузева норма прибули;

соціальна роль;

вплив на навколишнє середовище;

юридичні обмеження.

Після аналізу перерахованих показників будується матриця "стратегічне положення/привабливість ринку" і визначається стратегія фірми (рис. 58).

Рис. 58. Матриця "стратегічне положення/привабливість ринку"

Представлена на рис. 58 матриця останнім часом піддається суворій критиці. Вона зосереджена на наслідках застосування рекомендацій, які робилися на основі матриць.

Наприклад, якщо стратегічне положення фірми оцінюється як слабке, а її ринок як невигідний, то відповідно до теорії з нього потрібно "зняти урожай", а потім залишити ринок. Але збиткова СОБ може згодом стати перспективною і опанувати ринок.

Так, General Electric, на дослідженні якої виникла подібна філософія, була вимушена переоцінити рекомендації McKinsey. Наприклад, згідно висновкам методу 7S було визнано недоцільним виготовлення трамваїв і підземних залізно-дорожніх систем, які володіли величезним потенціалом розвитку. Тому дану модель необхідно розвивати і поліпшувати.

13.5 Діловий комплексний аналіз PIMS, SPACE та Д. Абеля

Однією із змістовних баз даних про крупні промислові фірми і дієвим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy - вплив ринкової стратегії на прибуток). Цей метод є спробою встановлення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Метод PIMS свідчить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що випускається, географічного положення, визначається загальними для всіх виробництв чинниками. В результаті аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких чинників, які в сукупності на 80% пояснюють відмінності в показниках ефективності господарських організацій [6, с. 108]. Найістотнішими з них є наступні:

Капіталомісткість. За інших рівних умов більш капіталомісткі підприємства мають нижчий рівень довгострокової рентабельності і прибутковості, ніж менш капіталомісткі.

Відносна якість продукції. Кращі фінансові показники мають підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їх основних конкурентів.

Продуктивність. Підприємства з вищою продуктивністю праці, вимірюваної показникам чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, більш рентабельні за інших рівних умов.

Конкурентна позиція бізнесу. Вища частка ринку щодо основних конкурентів забезпечує як вищий відносний прибуток, так і потік доходів.

Низькі витрати на одиницю продукції. (Ефект досвідної кривої).

Вертикальна інтеграція. В умовах стабільного ринку вона позитивно впливає на господарську діяльність і при нестабільному ринку - навпаки.

Інновації. Збільшення вкладень в НДПКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі покращує результати господарської діяльності, тільки коли підприємство має сильну позицію на ринку.

У реальній практиці стратегічні чинники взаємопов'язані, тому в проекті велика увага надається побудові емпіричних залежностей, що відображають ці взаємозв'язки. У методі PIMS ці взаємозв'язки представлені у вигляді двомірних матриць, по осях яких відображені 3-5 рівнів (якісних характеристик) даних чинників. Такими чинниками є: ціна - якість, рівень якості - частка ринку, рівень якості - інтенсивність і т.д. Далі складають досить прості матриці, у клітках яких показані відносна ціна, прогнозна частка ринку, рівень рентабельності інвестицій і інші показники. Одна з таких матриць приведена в таблиці 39. [2, с. 38].

Таблиця 39. Залежність величини доходу від частки ринку

	Частка ринку, %
	Менше 7	7-15	15-23	23-38	Більше 38
Доход від інвестицій, %	10	16	21	23	33

Товари, що мають вищу частку ринку, характеризуються і вищими доходами від інвестицій, розрахованими в грошовому або процентному виразі. Проте, деякі дослідження показали, що висока частка ринку не завжди забезпечують велику прибутковість. Фірми, що продають товари вищої якості, ніж товари конкурентів, можуть мати вищий прибуток, навіть якщо вони не мають великої частки ринку. Творці PIMS стверджують, що важливим чинником, що впливає на результати функціонування фірми, є якість товарів і послуг.

Формальний аналіз з використанням емпіричної бази PIMS не дозволяє врахувати такі якісні параметри, як стиль і методи керівництва, структура управління, що склалася, мотивація персоналу підприємства, роль інновацій і т.д. Тому проект PIMS є лише основою для ухвалення управлінських рішень, так само як і методи портфельного аналізу і інші формальні методи. Даний підхід дозволяє підприємству вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші способи майбутніх дій для отримання високих доходів [4, с. 120-122].

13.6 Метод SPACE

Визначити стратегії розвитку |і ключові фактори успіху з урахуванням кількісних і якісних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища організації дозволяє модель SPACE (Strategic Position and Action Evaluation -- стратегічна оцінка положень і дій).

Метод SPACE припускає оцінку положення підприємства за допомогою 4 груп чинників:

фінансове положення підприємства (віддача на вкладення, ліквідність, ризик бізнесу, потік платежів на користь підприємства і т.п.);

конкурентна перевага (частка ринку, якість продукції, прихильність споживачів і т.п.).

стабільність середовища (технологічні зміни, темп інфляції і т.п.);

привабливість галузі (потенціал зростання, фінансова стабільність, використання ресурсів і т.п.).

В кожній групі показників визначаються в бальній| оцінці, на підставі якої будується графік, на якому показують стратегічне положення компанії (рис. 59). Відповідно до виявленої в результаті дослідження позиції можна рекомендувати стратегії розвитку підприємства і виділити ключові чинники зростання. [6, c. 185-191]

Рис. 59. Модель SPACE

Оцінка стратегічного положення підприємства проводиться за чотирма важливими напрямками ефективної діяльності і проводиться таким чином:

фінансове положення компанії -- оцінюється від 0 до 6 (0 -- слабке фінансове положення, 6 -- сильне);

привабливість галузі -- оцінюється від 0 до 6 балів (0 -- галузь неприваблива, 6 - приваблива);

конкурентна перевага -- оцінюється від 0 до 6 балів (0 -- мала конкурентна перевага, 6 -- велике) і потім переводиться в негативне значення шляхом віднімання 6 балів з набутого позитивного значення;

стабільність середовища -- оцінюється від 0 до 6 балів (0 -- середовище нестабільне, 6 -- стабільна) і потім переводиться в негативне значення шляхом віднімання 6 балів з набутого позитивного значення.[5, c. 165]

Використання методу SPACE дозволяє:

оцінити конкурентну позицію підприємства;

вибрати відповідну стратегію;

визначити напрями змін найважливіших показників (фінансового положення, стабільності середовища, привабливості галузі, конкурентної переваги);

виділити ключові чинники зростання компанії, що вимагають пріоритетної уваги при здійсненні вибраної стратегії.

Нарешті, широко відома матриця ADL/LC, яка побудована на визначені стадії життєвого циклу СОБ. Ця матриця виділяє 20 і 24 типові ситуації (клітинки), для кожної з яких пропонуються 2-3 типові стратегії. Докладніше про цей підхід буде розказано далі.

Сучасні матричні методи не обмежуються тими, що наведені вище. У попередніх темах було показано застосування SWOT-аналізу, що базується на побудові матриці. Отже, він за своєю формою є одним з розповсюджених методів матричного аналізу. Досить відома матриця Ансоффа, що рекомендує кілька стратегій зростання для різних сполучень товару на ринку, які можуть бути старими чи новими (Рис. 60).

Варіанти	Старий ринок	Новий ринок
Старий товар	Удосконалення діяльності	Збільшення частки ринку
Новий товар	Товарна експансія	Диверсифікація

Рис. 60. Матриця Ансоффа

Досвід підприємницької діяльності країн з розвинутою економікою свідчить про те, що ймовірність успіху окремих стратегічних альтернатив, наведених у матриці Ансоффа, неоднакові. Так, внаслідок зменшення синергітичного ефекту він для старого товару на старому ринку складає 50%, а для нового товару на старому ринку - 33; для старого товару на новому ринку - 20, а для нового товару на новому ринку - 5% [4, с. 116].

13.7 Тривимірна модель Д. Абеля

Важливий крок у визначенні бізнесу і в цілому в матричному підході зроблений Д. Абелем (Abell), який запропонував визначати область бізнесу в трьох вимірюваннях (рис. 61) [4, с. 117]:

* обслуговувані групи покупців (хто?);

* потреби покупців (що?);

* технологію, використовувану при розробці і виробництві продукту (як?).

Рис. 61. Поле можливих стратегій (по Д. Абелю)

Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий третій чинник для визначення бізнесу -- технологію. Спочатку на схемі встановлюється положення початкового бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положення по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживацьких потреб або визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції.

14. Альтернативність у стратегічному виборі. методи вибору альтернатив

Всі досить поширені стратегії, що існують на практиці і здобули теоретичне обґрунтування., являють собою стратегічні альтернативи. Вони являють собою своєрідний банк типових стратегій, користуючись яким організація може сформувати своєрідний «стратегічний набір» чи «портфель стратегій». Такий підбір здійснюється в процесі зіставлення стратегічних цілей, ресурсів, можливостей підприємства з типовими діями, інструментами тощо, що притаманні тій чи іншій стратегії. Отже, СТРАТЕГІЧНИМИ АЛЬТЕРНАТИВАМИ для підприємства слід вважати такий комплекс обґрунтованих стратегій., які спрямовані на досягнення певних перспективних цілей, але визначають різні шляхи і можливості, витрати і результати.

Основні етапи формування стратегічного портфелю підприємства, зокрема - стратегічна сегментація конкурентного середовища, визначення базової стратегії, а також деякі методи попереднього аналізу стратегічних альтернатив наведено далі.

14.1 Стратегічні альтернативи

Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і аналізу (оцінки). На практиці ці етапи важко розділяти, оскільки вони являють собою різні рівні єдиного процесу аналізу. Проте при цьому використовуються різні методи.

На першому етапі створюються стратегії, які дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити як можна більше альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не лише вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другому етапі стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всій їх різноманітності і формується загальна стратегія. Вона звичайно складається з кількох відносно самостійних стратегій, які повинні підтримувати одна одну. Так, операційні реалізують функціональні (наприклад, товарну чи виробничу), а функціональні забезпечують здійснення загальної, корпоративної стратегії. І звичайно, що кожна з складових має свою спрямованість та особливості, тобто має своєрідну альтернативність.

На третьому етапі аналізуються альтернативи в рамках загально обраної стратегії фірми і оцінюються за мірою придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом, розробляються підтримуючі стратегії по окремих функціональних зонах організації.

На вибір стратегії впливають численні та різноманітні фактори:

1. Вид бізнесу і особливості галузі, в якій працює організація.

В першу чергу, приймається до уваги рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову продукцію або її замінники на одних й тих самих ринках.

2. Стан зовнішнього середовища.

Насамперед - стабільне воно чи схильне до постійних змін. Наскільки передбачені ці зміни та який здебільшого їх характер суб'єктивний чи об'єктивний? Які фактори мають найбільший вплив політичні, економічні, соціальні чи технологічні?

Характер цілей, які ставить перед собою організація. Якими цінностями
керуються при ухваленні рішень вищі менеджери або власники організації?

Рівень ризику.

Рівень прибутку тісно пов'язаний з ризиком. Але дуже висока ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди стоїть питання - який рівень ризику для організації є допустимим?

5. Внутрішнє середовище організації, його сильні та слабкі сторони.

Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються перед нею. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва при виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних загроз і успішно конкурувати з іншими організаціями.

6. Досвід реалізації минулих стратегій.

Він пов'язаний з «людським фактором», з психологією людей. Досвід може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники свідомо або інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією у минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого - обмежує вибір, що може привести до повторення помилок минулого.

7. Фактор часу.

Цей фактор при ухваленні управлінських рішень виконує важливу роль. Він може сприяти успіху або невдачі організації. Навіть найкраща стратегія, нова

технологія або новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть представлені на ринку невчасно. А це може привести організацію до великих втрат або навіть до банкрутства.

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому зумовлює необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється остаточний вибір.

Стратегічні альтернативи - набір різних, досить самостійних стратегій, що дозволяють досягти стратегічних цілей організації, у всьому їх різноманітті, в рамках обраної базової стратегії і обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами [1, с. 125-132].

Перший крок в розробці стратегічних альтернатив і їх аналізі - стратегічна сегментація зовнішнього, конкурентного середовища. Мова йде про визначення так званих стратегічних зон господарювання (СЗГ)

СЗГ (strategic business unit - SBU) - угрупування зон бізнесу, засноване на виділенні деяких стратегічно важливих елементів, загальних для всіх зон. Такі елементи можуть включати частково співпадаючий ряд конкурентів, відносно близькі стратегічні цілі, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові чинники успіху, технологічні можливості. Піонером застосування понять СЗГ в бізнесі є фірма "Дженерал електрик", яка згрупувала свої 190 напрямків в 43 СЗГ, а потім агрегувала їх у 6 секторів.

Управлінське значення концепції СЗГ полягає у тому, що вона дає можливість диверсифікованим компаніям раціоналізувати організацію розрізнених сфер бізнесу та раціональний розподіл ресурсів між ними. СЗГ також допомагають зменшити складність підготовки стратегії корпорації і взаємодії сфер діяльності фірми в різних галузях. Рекомендований порядок порядок виділення СЗГ див. на Рис. 62.

СЗГ може розглядатися і як окремий сегмент ринкового оточення, на який фірма має або хоче мати вихід.

Первинний аналіз стратегії полягає у виборі зон, їх дослідженні поза зв'язком з існуючими структурою і набором продукції. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи., які відкриваються в даній зоні будь-якому конкуренту з погляду розвитку, норми прибутку, стабільності і технології, а це дозволяє вирішити, як організація збирається конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробити відповідну номенклатуру продукції, з якою збирається вийти на ринок в даній області. На рис. 62 представлено алгоритм виділення СЗГ. [2, с. 144-167]



Рис. 62. Рекомендований порядок виділення СЗГ

Сегментація зовнішнього середовища організації при визначенні СЗГ є складною задачею. Багатьом керівникам і фахівцям доводиться змінити свої погляди на перспективи розвитку організації, оскільки вони звикли розглядати зовнішнє середовище з позицій традиційного набору продукції, що випускається протягом багатьох років. Проте ринок примушує розглядати зовнішнє середовище як сферу народження нових потреб, як сферу жорсткої конкуренції. Інша причина складності сегментації полягає у тому, що СЗГ описується безліччю змінних, зокрема такими параметрами, як: перспективи зростання і рентабельності, очікуваний рівень нестабільності, головні фактори успішної конкуренції і т.д. Усіх їх важко передбачити. Для того, щоб ухвалити раціональне рішення по вибору СЗГ і розподілу ресурсів між ними, керівники повинні перебрати велике число комбінацій параметрів в процесі сегментації.

Аналіз самих параметрів також є складною задачею. Так, наприклад перспективи зростання повинні оцінюватися не лише темпами зростання галузі, але і по характеристиках життєвого циклу попиту. Якщо дослідження життєвого циклу попиту на продукцію фірми виявить, що вона знаходиться на стадії насичення або на стадії сповільненого зростання, то керівництво організації має думати про розробку нової продукції, модернізації випускаємої або зміні СЗГ, щоб підтримати бажані темпи зростання.

Очікуваний рівень нестабільності може досягати такої відмітки, при якій перспективи можуть змінитися. Так, економічна нестабільність, високі темпи інфляції і несприятлива система податків роблять туманними і невизначеними перспективи капітальних вкладень в промислове виробництво.

Спочатку формується набір СЗГ, потім здійснюється відбір досить вузького кола СЗГ. В іншому випадку рішення по них втратять повноту і здійсненність. Крім відмічених вище параметрів в основі методів відбору СЗГ лежать критерії обсягу капітальних вкладень, які організація може виділити на розвиток СЗГ, і рівні рентабельності в них.

Стратегічна сегментація зовнішнього оточення не обмежується виділенням лише відповідних сегментів ринку. У останні 20 років в світі загострилася боротьба за джерела ресурсів, в першу чергу, сировину. Успішний розвиток організації в майбутньому залежить не лише від наявності ринків збуту, але і від здатності забезпечити себе необхідними ресурсами в достатній кількості і належної якості. В цілях забезпечення безпеки, гарантованого розвитку в осяжній перспективі організація повинна уникати залежності від будь-якого єдиного постачальника ресурсів. Вона повинна піклуватися про наявність альтернативних джерел постачання стратегічними ресурсами: паливом, енергією, дефіцитними матеріалами, кваліфікованими кадрами. Тому керівники організації, розробляючи стратегію виживання, вимушені надавати належну увагу і зонам стратегічних ресурсів, в яких стикаються інтереси різних фірм.

Ще одним елементом стратегічної сегментації зовнішнього оточення організацій є виділення груп стратегічного впливу. Сюди відносяться різні державні інститути, профспілки, асоціації клієнтів і т.п. Сюди ж можна віднести власників крупних пакетів акцій, колишніх директорів компанії. Групи стратегічного впливу мають сильну дію на ухвалення управлінських рішень, причому характер цієї дії відносно стабільний і не може не враховуватися при виборі цілей і стратегії розвитку організації.

Аналіз, що проводиться при виборі конкурентного статусу, слугує двом важливим цілям: 1) визначенню стратегії, управлінських можливостей і ресурсів, які фірма має зосередити в СПТ за власним вибором; 2) короткостроковому розподілу ресурсів між СГП.

Аналіз позицій фірми не відповідає на наступні питання: 1) яким має бути набір СГП на тривалу перспективу, а саме: які зони господарювання фірма намагається засвоїти (залишити); 2) якого роду взаємозв'язок та синергізм будуть підтримуватись між СГП; 3) як можна захистити цей набір від рушійної сили неочікуваних дій; 4) як фірма зуміє підготуватись до того, щоб використовувати майбутні технологічні прориви та галузі зростаючого попиту; 5) як результати аналізу будуть переведені на мову реальної практики. [6, с. 245-258]

Концепція базової стратегії

Вибір стратегії центральний момент стратегічного планування. Часто організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона повинна досягти мети кількома шляхами: знизити ціни на продукцію, продавати товар через більшу кількість магазинів, представити на ринок нову модель, через рекламу створити більш привабливий образ товару і т.п. Кожен шлях відкриває різні можливості. Наприклад, цінова політика є легко здійсненою і гнучкою, але і легко копіюється конкурентами, а стратегія, заснована на новій технології, важко копіюється, але вимагає великих витрат і менш гнучка і т.п. Таким чином, організація може зіткнутися з великим числом можливих альтернативних стратегій.

Все різноманіття стратегій, які комерційні і некомерційні організації демонструють в реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій. Кожна з них ефективна за певних умов і стану внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливо аналізувати причини, чому організація обирає ту, а не іншу стратегію.

У спеціальній літературі виділяють чотири базові стратегії [8, с. 277]:

Обмежене зростання. Цю стратегію більшість організацій використовують в галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються «від досягнутого» і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням фірми, то, напевно, в перспективі воно дотримуватиметься тієї ж стратегії, оскільки це найпростіший і найменш ризикований шлях дії.

Зростання. Ця стратегія найчастіше застосовується в галузях, які динамічно розвиваються, з технологією, що швидко змінюється. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року. Цієї стратегії дотримуються організації, які прагнуть диверсифікації, щоб залишити затухаючі ринки.

Скорочення, або стратегія останнього засобу. Цю стратегію організації обирають рідше за інші. Для неї характерно встановлювати цілі нижчі за рівень, досягнутий у минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні заходи не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія є будь-яким поєднанням розглянутих альтернатив обмеженого зростання, зростання і скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, дотримуються великі організації, які активно функціонують в декількох галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне з своїх виробництв і натомість придбати одне або декілька інших. У цьому випадку матиме місце поєднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання.

Кожна з вищезазначених стратегій є базовою стратегією, яка, у свою чергу, має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішнє зростання) або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішнє зростання). Стратегія скорочення має такі альтернативи: ліквідація найрадикальніший варіант, коли організація припиняє своє існування; відсікання зайвого - при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом. Стратегія перевіряється на відповідність цілям організації, порівнюється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні задачі, які доведеться вирішувати в процесі досягнення цілей, встановлюються терміни рішення задач (по етапах), визначаються потрібні ресурси (узагальнено).

Існує декілька концептуальних підходів для конкретизації альтернатив стратегічного розвитку. Накопичений досвід розробки стратегічних альтернатив знайшов теоретичне обґрунтування під назвою «портфельний аналіз», «матричний підхід» тощо. Розроблені навіть комп'ютерні ділові ігри, які спонукають шукати ефективні стратегії діяльності у модельованих ситуаціях.

Моделювання ситуацій, що спонукають обирати стратегічні альтернативи, складають основу ділової гри „БІЗНЕСМЕН". Вона ставить учасників гри перед необхідністю слідкувати за допомогою комп'ютера за наслідками своїх рішень, розраховувати варіанти та застосовувати нові ходи, накопичуючи чи ліквідуючи активи, регулюючи величину матеріальних запасів, скорочуючи чи збільшуючи виробництво того чи іншого виду продукції.

В умовах перехідного періоду можна запропонувати інші варіанти вибору. Будемо виходити з того, що більшість підприємств працюють за рамками „технологічної межі", тобто на повністю зношеному обладнанні. Нагадаємо, що при цьому розширення обсягів виробництва призведе до повної економічної кризи. Насамперед потрібне переобладнання виробництва.

Наприклад, керівництво АТ «Кулебакській металургійний завод» в процесі модернізації і перебудови організаційної структури управління ухвалило рішення ліквідувати мартенівський сталеплавильний цех і ряд інших морально застарілих виробництв. Одночасно залучаються значні кошти на будівництво великого сучасного електросталеплавильного виробництва і розширення сортопрокатного цеху. Звичайно це потребує значних капітальних вкладень, тобто кредитування. Однак кредитів обмаль, тому потрібно аналізувати інші можливості розвитку.

Аналіз такої ситуації в цілому спонукає до пошуку інших підходів, що відповідають реальним можливостям депресуючих підприємств. З великої кількості факторів обрано шість: номенклатура виробів, технологія, попит (ринок), ціна, персонал, кредитування. Але кількість факторів є необмеженою і дослідництво за ними проводиться за необхідністю. Кожний з них розглядається в двох станах:

в - існуючий виріб, В - новий виріб,

т - існуюча технологія, Т - нова технологія,

р - існуючий ринок, Р -- новий ринок,

ц - існуюча ціна, Ц - нова ціна (зменшена),

п - існуючий персонал, П - перекваліфікований персонал,

к - існуюче кредитування К - новий обсяг кредитування.

Наведений у Таблиці 40. методологічний підхід до аналізу альтернатив стратегічного розвитку підприємства має безперечні переваги. По-перше, до аналізу можна залучити будь-які фактори. По-друге, серед них слід визначити ті, що до конкретного підприємства дійсно мають стратегічний характер, тобто є ключовими факторами успіху (КФУ). По-третє, послідовний аналіз можливих наслідків при використанні окремих КФУ забезпечує саме альтернативність у виборі стратегії.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом. Стратегія перевіряється на відповідність цілям організації, зіставляється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні задачі, які доведеться вирішувати в процесі досягнення цілей, встановлюються терміни рішення задач (по етапах), визначаються потрібні ресурси (узагальнено).

Часто при формуванні портфеля стратегічних альтернатив керівники припускаються помилки, що полягає в зіставленні стратегічних альтернатив з типами стратегій.

Основне розходження між типами стратегій і альтернативних стратегій полягає саме в кінцевому результаті, тобто в досягненні цілей. Якщо стратегії класифікуються по типах, то вони спрямовані на досягнення різних цілей, у той час як альтернативні стратегії спрямовані на досягнення однієї загальної мети. Наприклад, хіба можна говорити, що стратегія інтегрованого росту і стратегія скорочення альтернативні для збільшення частки ринку?

Зовсім очевидно, що до однієї і тієї ж меті можна рухатися різними способами.

Зовсім очевидно, що до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними шляхами.

Таблиця 40. Варіанти стратегій діяльності в перехідний період

Варіанти змін

втрцпк

Втрцпк

втРцпк

вТрцпк

втрЦпк

втрцПк

втрцпК

ВТрцпк

ВтРцпк

вТРцпк

вТРЦпк

ВТРЦпк

Техніко-техноло-гічний стан органі-зації

Дегра-дація

Освоєння нових виробів на існуючій базі

Зростан-ня випус-ку ходо-вої про-дукції

Модерні-зація і націона-лізація вироб-ництва

Знижен-ня ціни існуючо-го виробу

Підви-щення кваліфі-кації пер-соналу (відділ продаж)

Залучен-ня додат-кового капіталу в формі придбан-ня кре-дитів

Гнучке вироб-ництво

Пере-орієнта-ція управ-ління вироб-ництвом на ринок

Перебу-дова техноло-гічної бази на ринок

Зниження цін при перебу-дові техноло-гічної бази з одночасним розширенням ринку збуту

Гнучке вироб-ництво зі знижен-ням цін та роз-ширен-ням рин-ку збуту

Показ-ник стійкості

Катаст-рофа

Вкрай нестійкий стан

Вкрай нестійкий стан

Нестій-кий стан

Нестій-кий стан

Нестій-кий стан

Нестій-кий стан

Зона стійкості

Зона стійкості

Зона стійкості

Зона стійкості

Абсо-лютна стійкість

Фінансо-вий стан

Банк-рутство

Криза («заморозити» зв'язки постачан-ня та збу-ту)

Криза (отримати держза-мовлення)

Кредити на інвесту-вання

Перспек-тиви роз-ширення ринку збуту, розраху-нок на менталі-тет спо-живача

Перспек-тиви роз-ширення ринку збуту за умов по-кращення продаж-ного та після про-дажного обслуго-вування

Залежить від вірно-сті визна-чених на-прямів викорис-тання залучених коштів, існує пев-ний ризик

Вижи-вання та перехід до ринку

Фінансо-вий мар-кетинг; включен-ня до ринкової інфраст-руктури

Виживан-ня та пе-рехід до ринку; фінансо-вий мар-кетинг; включен-ня до ринкової інфраст-руктури

Виживання та перехід до ринку; фі-нансовий маркетинг; включення до ринкової ін-фраструкту-ри; кон-тролінг

Остаток-ний пе-рехід до ринку, фінан-совий менедж-мент; ма-ркетин-говий менедж-мент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Наприклад, можна нарощувати прибуток за рахунок зниження витрат, як це роблять багато закордонних компаній, розвертаючи виробництво своєї продукції в Україні і тим самим скорочуючи витрати на транспортування і мита (яскравим прикладом є компанії-виробники фарб, що будують заводи в східній Україні), але можна домогтися цього і шляхом збільшення частки ринку, прикладом чому служить діяльність компанії "UМС" (мова йде конкретно про Jeans) - оператора мобільного зв'язку, число абонентів якого росте з кожним днем. Як видно, якщо встановлення цілей відповідає на запитання, до чого підприємство буде прагнути, якщо план дій відповідає на запитання, що треба робити, щоб досягти поставленої мети, то стратегія відповідає на запитання, яким з можливих способів підприємство буде йти до досягнення мети. Формування портфеля альтернативних стратегій означає формування різних способів, за допомогою яких підприємство буде вирішувати задачі, що стоять перед ним.

Задача: Фірма розглядає можливість виробництва і маркетингу металічних гаражів. Є проекти будівництва великого і малого заводів, але можна взагалі нічого не будувати. Ринок може бути сприятливим і несприятливим, з різним ступенем вірогідності ризику. Визначити стратегічні альтернативи з використанням «дерева цілей» (Рис. 41).

Таблиця 41. Витрати по стратегічним альтернативам

ВАРІАНТИ	Стан конкурентного середовища
	Сприятливий ринок, грн.	Несприятливий ринок, грн.
Будувати великий завод	200000	-180000
Будувати малий завод	100000	-20000
Нічого не будувати	0	0
Вірогідність стану конкурентного середовища	0,5	0,5

Рішення:

Для варіанта 1: вірогідна віддача = 0,5*200 000+0,5 (-180 000)=10 000 (грн.) Для варіанта 2: очікувана віддача = 0,5*100 000+0,5 (-20 000)=40 000 (грн.) Для варіанта 3: віддача відсутня.

Відповідь: будувати малий завод.

Рис. 63. Дерево цілей

Якщо стратегічне керування підприємством представити у виді глобальної системи керування діяльністю підприємства, спрямованої на довгострокову перспективу, то кожний з етапів процесу стратегічного керування також можна представити як деяку систему, безпосередньо зв'язану з попередніми і наступними етапами. Процес формування портфеля стратегічних альтернатив представлений у виді системи на рисунку 63.



Рис. 64. Формування портфеля альтернативних стратегій підприємства

Як видно з цього рисунка, процес формування портфеля стратегічних альтернатив містить у собі наступні п'ять підетапів [7, с. 14-15]:

формування альтернатив використання можливостей;

формування альтернатив усунення погроз зовнішнього середовища;

формування альтернатив збереження і використання сильних сторін

формування альтернатив усунення слабких сторін підприємства;

якісний аналіз портфеля стратегічних альтернатив.

Перші чотири підетапа спрямовані безпосередньо на розробку і формування портфеля стратегічних альтернатив і є самою відповідальною і трудомісткою роботою на даному етапі, а п'ятий підетап є заключним і являє собою оцінку сформованого портфеля. Формування альтернативних стратегій ґрунтується на результатах попереднього етапу і проводиться паралельно по кожному напрямку. Вхід, фактори і механізми виконання процесу однакові для кожного з перших чотирьох підетапів: входом є вихід попереднього етапу стратегічного керування, тобто дерево цілей підприємства і його місія. При цьому від всіх інших результатів попередніх етапів стратегічного керування необхідно абстрагуватися, тобто необхідно керуватися тільки поставленими цілями, а результати стратегічного аналізу при цьому зачіпатися не повинні. Тільки в цьому випадку сформований портфель буде максимально повним. Безпосередній вплив на формування портфеля стратегічних альтернатив роблять тільки параметри (фактори) внутрішнього середовища підприємства, а саме, знання і досвід керівництва і співробітників підприємства (механізми), здатності яких реалізуються при формуванні альтернативних стратегій. Чим нижче рівень цих факторів, тим нижче якість портфеля альтернатив. Як уже говорилося, у розробці альтернативних стратегій крім керівництва повинні бути задіяні й інші співробітники підприємства. Тільки в цьому випадку портфель альтернативних стратегій буде відповідати пропонованим вимогам. У результаті проведення перших чотирьох підетапів у керівництва підприємства повинний бути попередній портфель альтернативних стратегій, що підлягає наступному якісному аналізу.

Якісний аналіз попереднього портфеля, на відміну від перших підетапів, проводить керівництво і приймає рішення про те, чи буде він остаточним чи ж підлягає доробці. Для цього попередній портфель повинний бути проаналізований на відповідність визначеним критеріям, а саме:

Кількість альтернативних стратегій: кількість варіантів досягнення поставлених цілей, що входять у портфель альтернативних стратегій, необмежене. Можна сказати, що чим більше стратегій у портфелі, тим менше імовірність того, що підприємство упустить найбільш сприятливий варіант. Повнота портфеля: необхідно визначити, наскільки вичерпним є список пропонованих альтернатив, чи усі варіанти були враховані, яка імовірність того, що якісь альтернативи залишилися непоміченими.

Незалежність пропонованих стратегій: альтернативні варіанти повинні бути невиведеними і незалежними друг із другу, у противному випадку, це порушить принцип альтернативності.

Відповідність стратегій поставленим цілям: пропоновані альтернативи повинні бути чітко спрямовані на досягнення поставлених цілей.

У випадку, якщо попередній портфель альтернативних стратегій не відповідає хоча б одному з перерахованих вище параметрів, необхідно здійснити зворотний зв'язок, тобто повернутися до формування портфеля і привести його у відповідність із зазначеними параметрами.

Результатом етапу розробки стратегічних альтернатив повинний бути остаточно сформований портфель, що відповідає пропонованим вимогам альтернативних стратегій.

Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив і їх оцінки. Розглянемо один з таких прийомів, який може бути успішно використаний в наших умовах для вироблення загальної стратегії організації. Матриця (Рис. 65) відомого американського спеціаліста Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій фірми в умовах зростаючого ринку. Вважається, що при виборі напрямів росту у підприємства є декілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії, розвитку ринку, диверсифікації.

Види ринків	Старий ринок	Новий ринок
Старий товар	Вдосконалення діяльності (I)	Стратегія розвитку ринку (III)
Новий товар	Товарна експансія (II)	Диверсифікація (IV)

Рис. 65. Можливі стратегії росту по товарах/ринках (за І. Ансоффом)

Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти і ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або «покращуй те, що вже робиш». Ця стратегія обирається тими стратегічними господарськими підрозділами (СГП) організації, чий ринок продовжує розвиватися, або ще не насичений. Організація прагне розширити збут товарів, які випускає, на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як встановлення конкурентоздатних цін, наступальна реклама або інтенсифікація просування товарів і т.п.

Квадрант II показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення ринків для продукції, яка вже достатньо довго випускається. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, зокрема в інших країнах; упровадження в нові сегменти ринку, попит на яких ще не задоволений; нових пропозицій існуючих товарів і інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції визначаються нові області застосування, і т.п.

...