Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

4. Реклама: відкриття нових магазинів, стимулювання потенційних покупців, розширення ринку збуту, проведення широких рекламних проектів, формування позитивного іміджу компанії та торгової марки і т.д.

5. Маркетингова інформація: впровадження ефективної схеми збору, контролю достовірності, накопичення та обробки інформації.

11.3 Стратегії наукових досліджень та проектно-конструкторських розробок (НДПКР)

Роль такої функціональної стратегії зростає в наукомістких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою конкурентоспроможність, має більш-менш розвинену стратегію наукових досліджень. Розробка продукту, його вдосконалення, модифікація не можуть відбуватися без певного обґрунтування. Основою є маркетингові дослідження, що «задають» вимоги споживача до товару, однак остаточної форми продукт набирає в результаті реалізації функцій досліджень і розробок, на стадії -- конструкторсько-технологічної підготовки виробництва. Стратегія НДПКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи іншій галузях у той період, на який розробляється стратегія.Тому при створенні нового продукту треба визначити взаємозв'язок «життєвих циклів» продукту, попиту та технології,оскільки вони впливають на життєвий цикл підприємств[рис. 44].

Рис. 44. Життєвий цикл продукції/технології

- Стадії життєвого циклу продукції

- Стадії життєвого циклу технології

Таблиця 26. Диференціація основних цілей управління якістю по стадіям життєвого циклу продукції/технології

Стадія життєвого циклу продукції	Основна мета
1. ослідження загальних потреб, можливостей і методів створення продукції і технології	Забезпечити використання найновітніших технологій при формуванні властивостей нової продукції і її виготовлення у відповідності з прогнозованими потребами.
2. Створення проектних зразків продукції і технологічного обладнання для її виготовлення.	Сформувати оптимальний рівень якості і створити зразок нового продукту, який би забезпечив: задоволення потреб і зменшення витрат на одиницю корисного ефекту в порівнянні з попередніми зразками і підвищення конкурентоспроможності на ринку (продукції, технологій) по відношенню лідируючих конкурентів.
3. Технічна підготовка виробництва продукції, монтаж і налагодження технологічної системи.	Сформувати технологічну систему, яка б забезпечила бездефектне виготовлення продукції в діапазоні всіх властивостей проектного зразка і збільшення мотивації високоякісної праці персоналу.
4. Виготовлення продукції і експлуатація технологічної системи.	Виготовлення продукції у встановленому обсязі з рівнем якості, який відповідає проектній документації і зразку, і з рентабельністю, забезпечуючими конкурентоспроможність підприємства.
5. Збут продукції.	Збереження якості продукції в процесі складування, транспортування і збуту, а також доведення продукції до споживача у відповідності до маркетингової стратегії підприємства (вибором стратегічних позицій компанії в конкуренції).
6. Експлуатація продукції.	Повноцінне використання продукції відповідно до призначення, що забезпечує задоволення потреб і відомість підприємства.
7. Утилізація чи модернізація продукції і технологічного обладнання	Повне використання придатних матеріальних ресурсів і забезпечення охорони навколишнього середовища і життя людей.

Якщо технологія, що використовується, дає змогу виготовляти серію виробів, головним стратегічним орієнтиром НДПКР буде створення виробів на базі вдосконалення існуючої технології. Отже, технологія -- це рушійна сила розвитку підприємства, яка стає «тим, що йде за технологією». Як тільки значення «первісної» технології починає зменшуватися (можлива ситуація, коли тиражуються застарілі зразки, що втратили конкурентоспроможність), підприємство мусить бути готове перейти до іншого технологічного способу виробництва.

Прийняття рішення про перехід до нової технології або вдосконалення існуючої повинно базуватись на аналізі техніко-технологічного рівня виробництва. В Україні існують галузеві методики визначення техніко-технологічного рівня окремих виробництв та підприємств в цілому.

Розвиток виробництва є багатоетапним процессом, кожен з яких має специфічні цілі (Табл. 26). Приймемо, що підприємство складають три системи - виробництва, продукції та розвитку, а перехід кожної з систем в новий стан відбувається за один етап управління:

на першому етапі система розвитку забезпечує створення нової технологічної системи і нової системи продукції;

на другому етапі виробнича система переходить на новий життєвий цикл технології/попиту для виробництва нової продукції;

на третьому етапі виробнича система здійснює випуск нової системи продукції, яка еквівалентна попиту в даний проміжок часу.

Вивчення кривих фактичних життєвих циклів попиту і технології/попиту дозволить сформувати таблицю 27, що містить підстави для прийняття рішення про перехід систем на новий рівень. Наприклад, цими підставами можуть бути повільний темп зростання попиту (слабкий сигнал) і затухання попиту (сильний сигнал), що свідчить про появу нових потреб.

Орієнтація на слабкий сигнал може стати критерієм розробки стратегії переходу виробничої системи на випуск нової продукції. Найбільш простий варіант стратегії базується на умові, що цей перехід відбувається в межах даного життєвого циклу технології/попиту, тобто не потребує переходу до нової технології (стабільна технологія). В системі розвитку в даному випадку лише відбувається розробка нової продукції відносно існуючої технології. Зміна виробничої системи має випереджати зміну потреб на один етап управління, в період якого відбувається технічна підготовка виробництва. В даному випадку є можливість забезпечити відповідність продукції попиту. Для цього в період затухання попиту на стару продукцію слід готуватися перейти на випуск нової. (дивись таблицю 27 рядок 1)

Ризик такої стратегії управління є в тому, що затухання попиту може ще довго не наставати і запуск у виробництво нової продукції може бути невиправданим.

Таблиця 27. Динаміка розвитку системи забезпечення потреб в різних стратегіях

Умови забезпечення попиту	Підстави прийняття рішення	Динаміка розвитку
		Система розвитку	Виробнича система	Система продукції
Можливі в межах даного життєвого циклу технології/попиту	Слабкий сигнал про зміну попиту		+1	0
	Затухання попиту		0	-1
Необхідний перехід до нового життєвого циклу технології/попиту	Прогно-зування змін попиту	+2	+1	0
	Слабкий сигнал про зміну попиту	+1	0	-1
	Затухання попиту	0	-1	-2
Необхідний перехід до принципово нової технології	Передбачення нових потреб	+3	+2	+1

Рішення про перехід до виробництва нової продукції при тій самій технології може прийматися по сигналу про затухання попиту на продукцію. Тоді випуск нової продукції буде здійснюватися з запізненням на один етап управління (див. таблицю 27. строку 2). За такої інерційної стратегії підприємство ризикує втратити ринок чи знизити частку збуту ринку.

Для своєчасного задоволення потреб необхідно переходити на новий життєвий цикл технології/попиту. Стратегія своєчасного задоволення потреб підприємством повинна передбачити випередження потреб на два етапи управління, а виробнича система має перебудуватися з випередженням на один етап управління. Орієнтація на слабкі сигнали зміни попиту може привести до запізнення, і для прийняття рішення про своєчасну підготовку виробництва нової продукції необхідний прогноз потреб на базі більш широкої інформації, ніж динаміка попиту. Ризик збільшується можливою помилкою прогнозу потреб (табл. 27, рядок 3). Прийняття рішення по слабкому сигналу зміни попиту в разі переходу до нового життєвого циклу технології/попиту приводить до відставання випуску нової продукції від потреб на один етап управління, а прийняття рішення по затуханню попиту - к відставанню на два етапи управління (таблиця 27, рядки 4, 5). В останньому випадку підприємство ризикує втратою місця на ринку. [6, 243-246]

Якщо вид продукції, що випускає підприємство перестає задовольняти потреби в силу їх змін і затухає попит по відповідному життєвому циклу попиту, варто здійснити перехід до виробництва принципово нового виду продукції з новим життєвим циклом попиту. Стратегія орієнтує на кращі споживчі якості товару, а перехід відбувається на базі створення нової технології. Можливо, що попит на новий вид товару на етапі його визнання буде зростати повільно, тому слід пропонувати цей товар споживачу до затухання попиту на старий товар.

Це досить складна задача. Адже розробникам стратегії слід прийняти рішення про створення нової технології і нової продукції з випередженням затухання попиту на старий товар та три етапи управління. Відповідно технічну підготовку виробництва здійснити з випередженням на два етапи, а випуск нової продукції - з випередженням на один етап. Підставою для розробки такої стратегії є передбачення нових потреб. (таблиця 27, рядок 6).

Звичайно, що перетворення означених систем ускладнюється відповідно визначеним рівнем і вимагають відповідного забезпечення гнучкості систем. А реальною основою таких стратегічних змін є науково-дослідні і проектно-конструкторські роботи.

Функціональна стратегія НДПКР -- це стратегія створення та використання нововведень, інновацій різних типів, які, зрештою, і забезпечують підприємству стратегічний розвиток.

Кожна інновація потребує значних інвестицій. Існує тісний зв'язок: чим більш технологічною є інновація, тим більші загальні витрати потрібні для її створення та освоєння. Функція НДПКР в організаційному плані має забезпечити скорочення часу до освоєння нововведення. Чим меншими будуть часові та витратні характеристики цього «переходу», тим стабільніше розвиватиметься підприємство. Світовий досвід показує, що на цьому відрізку банкрутують сім фірм з десяти. Наявність обґрунтованої стратегії інновацій допомагає пережити підприємству важкий період.

НДПКР мають за мету розробку та впровадження інновацій різних типів (існує кілька десятків класифікацій). Наведемо класифікацію за К. Фріманом, який розрізняв інновації «за менеджерською поведінкою». Цей критерій дає змогу виділити стратегії, які наведено в табл. 28. [4, c. 358]

Таблиця 28. Модифікації інноваційної стратегії

Тип стратегії	Основний зміст	Можливі результати
Традиційна	Підвищення якості існуючих продуктів на існуючій технологічній базі	Поступове відставання в техніко-технологічному, а потім і в економічному відношенні
Опортуністична	Орієнтація на продукт -- лідер на ринку, що не потребує високих витрат на НДПКР	Можливий виграш за рахунок монопольної присутності на ринку. Помилки в оцінці власних адаптаційних можливостей та ринку призводить до ризику швидко втратити свої переваги
Імітаційна	Закупки ліцензій з мінімальними витратами на власні НДПКР	Успіх можливий за умови високої спеціальної кваліфікації та постійної підтримки досягнутого рівня. У протилежному випадку -- швидка втрата монопольних переваг
Оборонна	Не відставати від інших, не претендуючи на домінування	Використовується на невеликих підприємствах, нерідко -- залежних від великих фірм
Наступальна	Бути першим на ринку за рахунок високого рівня інноваційного процесу, кваліфікованих кадрів, можливостей до розподілу ризику та інших конкурентних переваг	Ризики, пов'язані з будь-яким лідируванням, але і переваги від такої позиції на ринку основа «агресивної ініціативи» (див. рис. 2.5)

Стратегія наступальна (offensive strategy) -- припускає активну, агресивну позицію фірми на ринку і має на меті завоювання і розширення ринкової частки. Така стратегія вибирається компанією у випадку, якщо: 1) її частка на ринку нижче необхідного мінімуму або різко скоротилася в результаті дій конкурентів і не забезпечує достатнього рівня прибутку; 2)компанія збирається випустити новий товар на ринок; 3) фірма здійснює розширення виробництва, що окупиться лише при значному збільшенні продажів; 4) фірми-конкуренти втрачають свої позиції і створюється реальна можливість розширити ринкову частку при відносно невеликих витратах.

Практика показує, що надзвичайно важко проводити наступальну стратегію на ринках з високим ступенем монополізації і на тих товарних ринках, товари яких погано піддаються процесові диференціації.

Приклади:

№ 1. Компанія ТМ «5 крапель» постійно випускає все нові і нові види горілки. Застосовує безліч рекламних акцій для своєї продукції. Цим на затверджує свої позиції на ринку, завойовує нових клієнтів і не втрачає своїх постійних споживачів.

№ 2. Компанія ТМ «Шустов» проводить такі ж акції для своєї продукції, щоб не втратити свою частку на ринку. Вона також розширює виробництво новими видами і сортами лікеро-горілчаних виробів.

№ 3. ТМ «Хортиця», нова компанія, що намагається будь-якими способами затвердитися на ринку, проводить рекламні акції, PR - акції, випускає якісну продукцію. Акцентується якість води, екологічність інгредієнтів.

Спільним у цих компаній-конкурентів є орієнтація на нові технології та сучасне обладнання. Кожна з компаній має гнучке виробництво на базі НДПКР.

Стратегія оборони і зміцнення (оборонна стратегія) (fortify-and-defend strategy, defensive strategy) -- припускає здатність фірми утримати ринкові позиції, завойовані в результаті колишньої діяльності, а також означає проведення компанією курсу на збереження наявної ринкової частки. Необхідність у цій стратегії виникає в тому випадку, якщо ринкова позиція фірми задовільна або в неї відчувається дефіцит засобів для проведення агресивної політики, а також якщо вона побоюється проводити останню через можливі небажані відповідні міри з боку конкурентів або обмежень з боку держави. Для лідерів (leaders) галузі зміст даної стратегії полягає в тім, щоб утруднити доступ на ринок новим фірмам, а претендентам на лідерство (challengers) не дати можливості зміцнити позиції. Для слабкого бізнесу (weak business) дана стратегія означає важку боротьбу за збереження обсягу продажів, частки ринку, рівня прибутку і конкурентного положення на досягнутому рівні. Звичайно, що будь-яка фірма не може здійснювати будь-які стратегічні зміни без підтримки НДПКР.

Приклади:

№ 1. Компанія «Кока-кола» порівняно недавно випустила на ринок нову «Черрі кока-колу», чим привернула увагу споживачів до своєї торговельної марки. Ця компанія підкреслює, що відрізняється від інших компаній виробництвом високоякісних напоїв, використовуючи чисту (не хлоровану) воду.

Компанія «Кока-кола» постійно витрачає мільйони доларів на телевізійну рекламу, рекламні щити, проведення ярмарків, продаж напоїв у кінотеатрах - усе це сприяє популярності компанії. По приблизних розрахунках, 70% усіх витрат компанії є витрати на «розкручування» бренду й утримання його.

Нині великого значення набувають такі суттєві характеристики нових технологій та інших інновацій, як екологічність, аварійнобезпечність, енерго- та ресурсозбереження, інформаційна місткість тощо.

Кожне підприємство вирішує для себе: або використовувати послуги науково-дослідних організацій, або створювати власну розвинену підсистему НДПКР; можливі також комбінації зазначених підходів. Власні дослідження та розробки традиційно здійснювались на науково-виробничих об'єднаннях України, формуючи їхній досить високий науково-технічний потенціал. Однак в умовах кризи більшість досліджень поступово згортались (зараз їх навіть призупинено). Застарілі знання та невикористані результати досліджень спонукають до пошуку нових технологій, конструкторських рішень тощо. Організації купують проекти, вступають у договірні відносини з підприємствами-власниками патентів і ліцензій, створюють спільні підприємства для використання прогресивних технологій.

Патентно-ліцензійна стратегія є важливою частиною стратегій НДПКР, оскільки дає змогу деякою мірою захистити себе від своїх конкурентів, оформлюючи патенти чи ліцензії. З іншого боку, продаж ліцензій і дозвіл користуватися «патенто-захищеними конкурентними перевагами» сприяють зростанню доходів.

Наведемо приклади напрямків стратегій НДПКР:

Пріоритетні дослідження та розробки;

Технологічні розробки (проекти);

Розвиток (вдосконалення) потужностей (проекти);

Розробки відносно якості та продуктивності;

Стратегія розвитку/скорочення підсистеми НДПКР на підприємствах. [2,c. 499]

11.4 Виробнича стратегія

Визначення виробничих стратегій пов'язано з швидкістю та масштабами змін, які слід здійснити на підприємстві. Найважливішими параметрами, які треба враховувати при визначенні виробничих стратегій, є:

обсяги продукції, які необхідно забезпечити (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);

розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів;

масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);

швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень):

обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;

час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;

оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;

техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу;

інноваційна здатність управлінського персоналу;

рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Виробничі стратегії цілком органічно переходять умовний кордон, що відокремлюють їх від операційних стратегій. Іншими словами, виробничі стратегії конкретизуються в операційних стратегіях. Характеристика стратегій виробництва підприємств світового рівня має наступний вигляд:

Таблиця 29. Характеристика стратегій і тактик виробництва

Спрямованість стратегії	Зміст тактики
Виробничі процеси: Поєднання вартості продажів з низькими витратами. Проектування матеріальних потоків за операціями. Підтримує розвиток спеціального та унікального за ефективністю обладнання. Комбінування масового, серійного та дрібного виробництва. Впровадження інвестування за критеріями отримання прибутку.	Розробка виробничих розкладів: Гнучкі графіки роботи. Графіки Гантта. Диспетчерування. Постачання «just in time» (JIT) Управління запасами: Мінімізація вкладення у запаси. Використання JIT- методів мінімізації. Впровадження циклічної розрахунково- фізичної інвентаризації замість річної.
Якість: Якість як основа конкурентноздатності. Досягнення якості через менеджмент, а не через засоби контролю. Впровадження моніторингу якості. Розробка різноманітних систем управління якістю.	Тактики якості: Якість - це основа у взаємовідносинах з постачальниками. Балансування якості та ціни. Впровадження міжнародних стандартів і систем оцінювання. Взаємодія зі споживачами.
Розвиток виробничих потужностей: Інвестування за ринковими критеріями. Первинність технології (як роботи) перед технікою (засоби праці). Орієнтація на “гнучкість” виробництва.	Використання потужностей: Організація групових робочих місць. Розробка виробничих розкладів. Гнучке завантаження потужностей. Завантаження вільних потужностей “зовнішніми” замовленнями.
Лідерства по витратах: Націлення на збереження ресурсів. Оптимізація витрат. Мінімізація витрат на стадії проектування та технологічної підготовки виробництва нової продукції.	Зниження собівартості: Зменшення матеріаломісткості. Використання ефекту масштабу. Використання кривої досвіду. Балансування між зниженням витрат і диференціацією продукції.

Загальні конкурентні стратегії підприємства, за М. Портером, можуть бути реалізовані на основі розробки відповідних виробничих стратегій (дивіться табл. 30).[4, c. 368]

Таблиця 30. Зв'язок загальних конкурентних і виробничих стратегій

Стратегія	Виробничі стратегії (основні акценти)
Лідирування за рахунок зниження витрат (цін)	Контроль над витратами Технологічний рівень виробництва з використанням досконалих методів виробництва Заохочення раціоналізації та винахідництва Високий рівень стандартизації Автоматизовані метрологічні процеси тощо
Диференціація	Контроль якості продукції Якість кожної операції Гнучкість виробничого процесу Високий рівень організації (складні процеси запуску/випуску)

Виробничі стратегії формуються на базі продуктових стратегій та стосуються прийняття рішень щодо:

придбання або організації (побудови) нового виробництва;

модернізації, реконструкції, технічного переобладнання діючих виробництв;

удосконалення структури основного, допоміжного та обслуговуючого виробництва, співвідношення між ними;

налагодження ефективного співвідношення між об'єктом і суб'єктом управління.

Ступінь і темпи змін у виробництві залежать від прийнятого рівня та типу диверсифікації, темпів уведення нових і відмови від інших напрямків діяльності (бізнесу) з виготовлення продуктів, тобто від вимог зовнішнього середовища.

Наведемо приклади напрямків виробничих стратегій:

1. Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв'язки щодо спільного використання потенціалу, в тому числі передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріале-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.

2. Стратегії створення нового виробництва: придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо.

3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технологій; зміни в технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.

4. Стратегії поліпшення організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробничими витратами; впровадження АСУП тощо.

11.5 Стратегія фінансування

Стратегія фінансування (як функціональна стратегія) є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових відносин як поза межами, так і всередині підприємства.

Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення «стратегічного набору» (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку спеціальних планів.

Розробка фінансової стратегії базується на таких принципах:

балансування матеріальних і фінансових потоків;

найефективніше фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом;

прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.[3, c. 102]

Стратегія розробляється для динамічної системи, що постійно змінюється, й тому потрібно відслідковувати рух усіх складових процесу фінансування.

З метою впорядкування діяльності підприємства у сфері фінансів організуються взаємопов'язані підрозділи різного типу, які спільно формують функціональну підсистему.

Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний спосіб організованою діяльністю, що забезпечує підприємство фінансовими ресурсами, потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку. Фінансова стратегія визначає найкращу спрямованість фінансової діяльності, націлює на економію всіх видів витрат, на мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших стратегій, на максимальне підвищення вартості підприємства. Та насамперед, слід проаналізувати фінансовий стан підприємства.

Діагностика фінансово-економічного стану підприємств можлива за кількох критеріїв, що акцентують увагу на показниках фінансової стійкості чи ліквідності, чи оборотність позикового капіталу тощо. Загальні підходи та методи викладені у літературі з фінансового менеджменту. Однак, стратегічний підхід націлює на діагностику економічного стану з точки зору використання перспективних складових виробничого потенціалу підприємства. Зокрема, як орієнтовано керівництво на інноватику, про що можна судити по використанню прибутку для фінансування активів.

Спрямованість підприємства на зміцнення конкурентних позицій можливо виявити і навіть оцінити з допомогою комплексного коефіцієнту фінансово-економічної спроможності. Його економічна сутність полягає у відношенні розміру фінансового результату діяльності до величини активів підприємства.

,

де

Кфеп - коефіцієнт фінансово-економічного потенціалу.

Кфр - показник фінансово результату, як відношення його обсягу до оподаткування оборотності власного капіталу, що дорівнює відношенню виручки від реалізації до розміру власного капіталу підприємства.

Кфн - коефіцієнт фінансової незалежності до розміру чистого прибутку (Кфр - показує рівень податкового навантаження).

Крп - коефіцієнт рентабельності продукції, тобто відношення чистого прибутку підприємства до повної собівартості його продукції.

Крє - коефіцієнт ресурсоємкості виробництва, що визначається відношенням повної собівартості продукції до виручки від її реалізації.

Ковк - показник, що визначається відношенням розміру власного капіталу до величини активів підприємства.

Кла - коефіцієнт ліквідності активів.

Наведений комплексний коефіцієнт представляє собою багатофакторну модель, що дозволяє оцінити фінансово-економічний потенціал підприємства в цілому та окремих сторін його діяльності. Тут є показники оцінки виробничої підсистеми (ресурсоємкість та рентабельність), ринкової спрямованості (оборотність власного капіталу, рентабельність), фінансового стану (структура власного фінансування, ліквідність). Нарешті, саме осанні оцінки свідчать про можливості інноватики і привабливість інвестицій. Агрегатний склад Кфеп дозволяє формально визначити вплив кожного із коефіцієнтів (факторів). А це вже дає змогу більш ґрунтовно підходити до розробки загальної стратегії підприємства, спираючись на пріоритетні функціональні стратегії.

Як вже зазначалось, фінанси як ресурс грають роль обмеження у діяльності підприємства. Спрямовуючи фінансування у ту або іншу підсистему, забезпечується їх розвиток або скорочення.

Ще одним важливим компонентом фінансової стратегії є стратегія щодо боргів. Кожна фірма інколи змушена позичати гроші на більш чи менш тривалий термін. Треба чітко усвідомлювати де, на який час, у яких обсягах, під який відсоток та на яких умовах підприємство має змогу та планує взяти гроші в борг. Обсяги та форма боргів -- один із показників сталості підприємства.

Фінансова стратегія як функціональна передбачає також визначення відносин з фінансовими, страховими, кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком узагалі, а також з окремими підрозділами та посадовими особами всередині організації -- все це проявляється в специфіці організації фінансової підсистеми управління.

Наведемо приклади орієнтирів та цілей фінансових стратегій.

Стратегії кредитування: нові кредитні лінії та схеми кредитування; короткострокові кредити (позики; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокові кредити (забезпечені, в т. ч. іпотечні позики на термін від трьох до п'яти років; облігації або позикові зобов'язання; комерційні папери тощо).

Стратегія розміщення акцій: біржова діяльність; часткове розміщення акцій; пропозиції для відкритого продажу; акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.

Стратегії рефінансування: довгострокове та короткострокове рефінансування; купівля власних акцій; реструктуризація і ліквідація боргів; управління грошовими потоками тощо.

Стратегії використання дивідендів: сплата дивідендів (підвищених чи знижених); призупинення сплати дивідендів тощо.

Стратегії розвитку скорочення фінансової підсистеми підприємства.

Приклад: Підприємство на момент проведення розрахунків мало власний капітал 537 тис. грн., норма рентабельності активів (економічна рентабельність) становила 53%. При цьому мінімальна ставка процентів за кредит (ставка без ризику) становила 10 %. Метою проведення розрахунків було визначення, за якої фінансової структури капіталу ЕФЛ (ефект фінансового левереджу) буде максимальним. Проведений на підприємстві аналіз результатів розрахунків ефекту фінансового левереджу свідчить, що:

оптимальною фінансовою структурою капіталу є співвідношення власного і позиченого капіталу 67/33;

фінансова рентабельність при цьому є максимальною (66,03 %);

зі збільшенням питомої ваги позиченого капіталу (33 %) рентабельність власного капіталу зменшується.

Отримані висновки підтверджують наміри керівництва фірми звернутися до банку за наданням короткострокового кредиту в розмірі 250 тис. грн. для провадження систем стратегічного управління та виходу з кризи підприємства.

Взагалі, для збільшення ефективності поточного планування фінансової діяльності підприємства потрібно розробляти систему фінансових планів, виходячи з фінансової стратегії, політики, обсягів виробництва, величини інвестицій, кон'юнктури ринку капіталів і грошей.[2, c. 528]

11.6 Стратегія управління персоналом і комплексні стратегії

Значну роль в функціональних стратегіях відіграють стратегії управління персоналом, тобто визначення системи планування, організації, керівництва та контролю.

Стратегічні цілі персонал-стратегій (як функціональної підсистеми підприємства) наступні:

вибір концепції персоналізації чи персоніфікації в стратегічному менеджменті підприємства;

визначення місця й ролі підсистеми управління персоналом як невід'ємної частини загальної системи управління;

формування кадрової стратегії, політики та «кар'єрних стратегій», які враховують особливості трудового потенціалу підприємства;

формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на специфіку діяльності та напрямки розвитку підприємства;

управління персоналом як поєднання принципів стратегічної та поточної діяльності, індивідуального та колективного впливу, комплексного розв'язання проблем оплати та дисципліни праці, захисту, безпеки та гігієни праці тощо;

формування ефективних комунікацій, що базуються на позитивних стосунках як всередині підприємства, так і за його межами;

дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин;

формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства, що підвищують його конкурентноздатність. [3, c. 105]

В літературі наведені типові стратегії управління персоналом:

1. Добір і навчання: добір і навчання персоналу; переміщення співробітників у відповідності із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу безперервного навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо.

2. Стратегія винагороди та мотивації: формування корпоративних цінностей балансування винагороди та прибутків із загальними та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки «робочого внеску» в результати; система участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.

3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управлінні; стосунки із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин тощо.

4. Стратегія управління персоналом оформлюється у вигляді розділів плану добору, найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання робітників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами. [2,c. 515]

Основні та забезпечуючі стратегії в «стратегічному наборі» підприємства можуть існувати та взаємодіяти між собою досить тривалий час. Так, більш-менш стандартними є ресурсні та функціональні стратегії на різних етапах «життєвого циклу» продукції. Тут можна говорити про «стратегічні набори» різного змісту.

Кожне підприємство має орієнтири в своїй діяльності, яких можна досягти лише зусиллями всього підприємства. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють певні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями.

До них можна віднести такі стратегії: створення позитивного іміджу; підвищення якості продукції; підтримка конкурентних переваг; забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці; підвищення продуктивності; економічний розвиток; соціальний розвиток; розвиток загального управління (в тому числі реструктуризація); охорона навколишнього середовища тощо.

Існування «стратегічних наборів», різних за типом і змістом, зумовлено різними умовами існування підприємства. Зміни в «наборі» потребують певних «опор», які вносять впорядкованість у періоди хаосу після зміни «стратегічних наборів». До таких опор можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання.



12. Операційні стратегії підприємства

Виходячи з уявлення про “піраміду” стратегій можна стверджувати, що операційні стратегії є своєрідною основою всіх інших. Навіть загальна - корпоративна чи портфельна - стратегія підприємства неодмінно потребує конкретизації тих чи інших запланованих дій та заходів. Більшість масштабних стратегічних рішень потребує використання ресурсів підприємства, що зумовлює розробку досить конкретних стратегій на рівні підрозділів і навіть робочих місць. Саме там створюються так звані стійкі конкурентні переваги, які забезпечуються за різними напрямками. Це зниження витрат та підвищення якості, розробка нових товарів та споживчих якостей, впровадження новітніх технологій та обладнання, раціоналізація виробничих функцій, організація праці, планування тощо. Все це стає змістом операційних стратегій підприємства.

12.1 Роль операційних стратегій в управлінні підприємством

Будь-яка стратегія повинна забезпечувати перевагу організації у конкурентному середовищі. Конкурентні переваги (КП) проявляються у різноманітних видах і навіть формах (наприклад - офіційний дистриб'ютор, генеральний спонсор тощо), які залежать від багатьох факторів: специфіки галузі, ринкового сегменту, товару тощо. КП формуються на різних рівнях управління: макроекономічному (народне господарство, галузь), мікроекономічному (навколишнє ділове оточення підприємства) та внутрішньому середовищі (безпосередньо в межах підприємства). Однак цілком природно, що будь-яка стратегія досягнення КП спирається на реальні активи підприємства, що мають особливу винятковість і важливість для певного виду діяльності. Ця унікальність активів та ресурсів (компетентність, гнучкість, економічність, мобільність) створюється саме у внутрішньому середовищі, основу якого складає так звана операційна система (ОС). Вона має на вході ресурси (труд, капітал, матеріали), які перетворюються (менеджмент, праця) у кінцеві продукти (товари, послуги). Призначенням і головною функцією цієї системи є виробництво, а у більш загальному розумінні - операції [7, c.75].

ОС розроблюються на загальних принципах управління і призначені для забезпечення загального розвитку підприємства. Навіть суто конкретна ОС, що, здається, вирішує конкретну задачу, підпорядкована загальній меті - досягненню певних КП підприємства. Розрізняють багато операційних стратегій, основні з яких проілюструємо на рисунку45.

Рис. 45. Різновиди операційних стратегій підприємства

Стратегії операційного рівня сприяють реалізації стратегій вищих рівнів. Найтісніше вони пов'язані з функціональними стратегіями, а через них - з діловими та корпоративними. Маючи власну інформативну базу, ОС доповнюють та деталізують бізнес-плани підприємств та фірм.

Ще однією особливістю ОС є відносно короткий проміжок часу, на який вони розробляються (найчастіше термін не більше 2 років і потребує менше року на впровадження). У свідомості суспільства це єдиний критерій, що взагалі відрізняє стратегії від тактики. [5, с. 182] Тому доцільно показати відмінності саме стратегічних та тактичних рішень, зважаючи на певні відзнаки об'єктів та факторів конкретних виробничих проблем.

Рис. 46. Об'єкти операційних стратегій

В умовах України певні операційні стратегії набирають реального вмісту. Так, стратегія розвитку виробничих потужностей на практиці реалізується як проект інвестування у реконструкцію або масштабна модернізація. Прикладом є побудова нового чавуноплавильного агрегату на Єнакіївському металургійному заводі або реконструкція цеха на Авдієвському коксохімічному заводі (АКХЗ).

Операційна стратегія підвищення якості також відіграє чималу роль. Адже якість - сукупність властивостей і характеристик товару чи іншого об'єкту, що додають йому здатність задовольняти обумовлені чи передбачувані потреби. Однак тепер традиційні уявлення про якість доповнюються вимогами до споживчих характеристик, насамперед економічних. Відтепер ОС з розвитку технології мають нову відмінність - всі проекти повинні відповідати європейським стандартам екологічної безпеки.

Стратегії ресурсозбереження теж є об'єктивною необхідністю. Основне економічне протиріччя між зростанням потреб у ресурсах, що споживаються, та їх дефіцитом, все більше загострюється в умовах глобалізації. Про гостру необхідність ресурсозбереження свідчить така досить суперечлива ситуація.

Здається, що по мірі того як комп'ютери стають все меншими і споживають менше енергії, їх вплив на навколишнє середовище повинен зменшитись. Але група вчених-екологів з Університету ООН дійшла висновку, що має місце зворотній обернений процес. Справа в тому, що для виробництва комп'ютера з монітором загальною вагою до 24 кг необхідно як найменше 240 кг копального пального для забезпечення енергії і 22 кг хімікатів. Крім цього ще додається 1,5 т води. Загальна вага цих матеріалів прирівняна до ваги автомобіля. Отже, виробництво 130 млн. комп'ютерів на рік в усьому світі наносить суттєву шкоду зовнішньому середовищу. Вчені закликають усіх користувачів не змінювати старі комп'ютери на нові без необхідності, а краще просто оновлювати його застарілі елементи.

Стратегії виробничих процесів посідають окреме місце в загальному розвитку підприємства. Вони формуються під впливом багатьох факторів - від наявних ресурсів до можливостей та ризиків зовнішнього середовища [9, с. 226]. Кожна з них може спрямовуватися на вирішення конкретної виробничої задачі. Наприклад, управління запасами. Але повинна підпорядковуватися загальній корпоративній цілі - досягненню певної КП у ринковому середовищі.

(Крупне підприємство української коксохімії Алчевський коксохімічний завод вводить автоматизовану систему контролю і управління рухом товарно-матеріальних цінностей. Система збудована на основі програмного комплексу „Фінансова колекція”, що поставляється харківською компанією „ЕнТенЕко”. „З введенням даної системи вся інформація про товарно-господарські операції в структурних підрозділах заводу буде накопичуватись у централізованій базі даних і одразу ж зможе бути використана для формування необхідної звітності, для проведення аналізу і контролю дійсного стану справ”, - відмічається в прес-релізі підприємства. Автоматизована система дозволить скоротити час проходження процедур по обліку товарно-матеріальних цінностей, підвищити достовірність, повноту і оперативність обліку, збільшити „прозорість” і керованость складського господарства. Надалі це знизить обсяги оборотних коштів, прискорить їх обертаємість Отже, впровадження цієї системи знизить витрати та підвищить конкурентну позицію підприємства.. Завод став другим підприємством коксохімії серед замовників компанії „ЕнТенЕко”. До АКХЗ „Фінансова колекція” почала впроваджуватися в ВАТ „Донецьккокс”) [Див. “МеталлИнформ”, www.metalinform.com].

Наведений перелік типових ОС і приклади їх розробки та впровадження в Україні показують, що теоретичні узагальнення на базі західного досвіду ще досить далекі від практики їх впровадження на вітчизняних підприємствах. Тому далі буде докладніше розкрито саме методичне підґрунтя типових ОС, на якому слід формувати реальні виробничі стратегії

12.2 Стратегія підвищення якості товару

Якість визначається як сукупність властивостей і характеристик товару чи іншого об'єкту, що додають йому здатність задовольняти обумовлені чи передбачувані потреби. Певні властивості, характеристики проявляються тим чи іншим чином. Вони мають відповідні показники і вимірювачі, які слід узагальнювати та упорядковувати.

Відповідно до умовного дерева ефективності товару показники якості можуть бути декількох рівнів:

I рівня (інтегральний показник чи корисний ефект),

II рівня (узагальнюючі показники),

III рівня (узагальнюючі або часні),

IV рівня (часні),

V рівня (фактори, що впливають на приватні показники якості товару).

До показників якості II рівня дерева показників відносяться наступні:

Показники призначення товару, що характеризують його віддачу, використання за призначенням на конкретному ринку. Вони теж підлягають підпорядкуванню. Найвідоміший приклад - виділення товарів в так званої «першої необхідності». Про їх склад дає уяву «споживацька корзина».

Надійність товару - складна властивість, що залежить від безвідмовності, сталості властивостей, довговічності і ремонтопридатності товару.Останній показник, а саме ремонтопридатність об'єкта оцінюється кількома коефіціентами. Одним з них є коефіцієнт готовності (технічного використання), що визначається за формулою [11, с. 269]:

Кг =То/( То + Тв),

де То- середній наробіток на відмовлення відновлюваного об'єкта, г;

Тв - середній час відновлення об'єкта після відмовлення, г.

3. Екологічність і безпека застосування товару. Показники екологічності товару - одні з найважливіших, що визначають рівень його якості. До них відносяться такі показники: зміст шкідливих домішок у продуктах згорання двигунів різних машин, устаткування, агрегатів, комплексів; викиди в повітряний басейн, воду, ґрунт шкідливих речовин хімічних, гірничодобувних, металургійних, харчових і інших виробництв; радіоактивність при функціонуванні атомних електростанцій і інших об'єктів, зв'язаних з дослідженням, використанням атомної енергії і т.д.

4. Показники ергономічності товару - вони охоплюють всю область факторів, що впливають на працюючу людину й експлуатовані вироби. Ергономічні показники продукції поділяють на: гігієнічні (визначають відповідності виробу гігієнічним умовам життєдіяльності і працездатності людини при взаємодії його з виробом); антропометричні (використовуються при визначенні відповідності виробу розмірам і формі людського тіла і його окремих частин); фізіологічні і психофізіологічні (використовуються при визначенні відповідності виробу фізіологічним властивостям (вимогам) людини й особливостям функціонування його органів почуттів (швидкісні і силові можливості людини, а також пороги слуху, зору, тактильного відчуття і т.п.); психологічні (визначають відповідності виробу психологічним особливостям людини, що знаходить відображення в інженерно-психологічних вимогах, вимогах психології праці і загальної психології, пропонованих до промислових виробів) тощо.

12.3 Концепція загального керування якістю (ТQМ) товару

Загальне керування якістю або загальне забезпечення якості (Total Quality Management) у наш час стало ідеологією і філософією передових фірм світу. Це підхід широко застосовувався багатьма компаніями вже з 80-х років, але найбільший розголос придбав у 90-х. Він полягає в тому, що до відомості усіх відповідальних за виробництво фахівців доводяться критерії якості, розроблені так названими «гуру» з питань якості: Едвардом У. Демінгом, Пилипом Кросбі. Свої пропозиції Е. Демінг виклав у 14 постулатах (зробити постійною метою поліпшення якості продукції і послуг; дати можливість пишатися приналежністю до компанії; втягнути кожного в роботу з перетворення фірми; прийняти нову філософію, тощо). На рис. 47 подано структуру найважливіших елементів управління якістю [12, с. 178].



Рис. 47. Елементи загального управління якістю

На жаль, сьогодні в Україні до розробки, впровадження та вдосконалення систем управління якістю (СУЯ) в багатьох випадках продовжують ставитися ще досить формально. В Україні досі універсальним методом вирішення всіх проблем якості, в тому числі і проблем вдосконалення СУЯ, вважають стандартизацію та сертифікацію.

Доцільно нагадати, що Україна ще з часів СРСР має негативний досвід спрощеного, формального підходу до створення СУЯ і їх широкомасштабного впровадження за вказівкою зверху (з обов'язковою реєстрацією у відповідних органах). Реально це вилилося в імітацію зазначених систем і завдало великої соціальної шкоди нашій державі. Однак все більше з'являється позитивних прикладів.

(Промислова компанія „АРС” вводить європейські стандарти екологічної безпеки на Авдієвському коксохімічному заводі. Тут побудують прилад кінцевого охолодження газу з закритим циклом, що не має аналогів у СНД. Введення її в експлуатацію дозволить АКХЗ працювати у відповідності до європейських стандартів екологічної безпеки. У 2003 році у цехах сіроочистки АКХЗ почали експлуатуватися прилади з очищення коксового газу за датською технологією „Haldor Topsoe A/S”. У березні 2004 року за ініціативою „АРС” Авдієвський КХЗ розпочав реалізацію масштабного проекту „Реконструкція кінцевого охолодження газу”, який передбачає створення закритого циклу охолодження коксового газу з повним утриманням створеної стічної води та викидів в атмосферу. Вартість спірального холодильника „Альфа-Лаваль” шведського виробництва - 720 тис. євро. Загальна вартість модернізації охолодження газу становить близько 1,5 млн. долл. Даний прилад відповідає європейським нормам екологічної безпеки і якості. Основною задачею введення даного устаткування є підвищення екологічних параметрів роботи підприємства, яке є невід'ємною частиною політики акціонерів АКХЗ - ЗАО „АРС”) [ Див. “Рекламное поле”, № 18 від 18 березня 2004 р.].

12.4 Операційна стратегія лідерства по витратах

Стратегія лідерства по витратах - це внутрішня стратегія операційної ефективності виробництва, яка забезпечує лідерство за рахунок економії витрат, яка у стратегічному керуванні є одною із загальних стратегій фірми, спрямованих на створення конкурентних переваг. Стратегічні напрямки зниження витрат наведено на рисунку 48.



Рис. 48. Стратегічні напрямки зниження витрат

З малюнку видно, що резерви економії треба послідовно шукати на усіх етапах життєвого циклу продукту [1, 287] Використовуючи стратегію лідерства по витратах, фірма орієнтується на широкий ринок і робить товари у великій кількості, мінімізуючи витрати і пропонуючи низькі ціни. Ця стратегія спирається на продуктивність і звичайно пов'язана з існуванням ефекту кривої досвіду. У центрі уваги - низькі витрати в порівнянні з конкурентами.

Зауважимо, що виробник повинен використовувати кожну можливість одержання переваг у витратах, не ігноруючи при цьому принципи диференціації, тому що з погляду споживачів його продукція повинна бути прийнятною чи порівняною із продукцією конкурентів.

Існують певні ризики застосування стратегії лідерства по витратах, які наведені на рис. 49. [7, с. 130-133].



Рис. 49. Ризики застосування стратегії лідерства по витратах

Окрім наведеного переліку особливо відзначимо ті, що найбільш ймовірні в Україні. По-перше - це інфляція, яка стримується завдяки досить жорстокому “монетаризму” Центрального Банку України. По-друге - монополізм вітчизняних фінансово-промислових груп, що безпосередньо стосується забезпечення основних потреб: енергоносіїв, палива, хліба тощо. Адже з 2002 р. ціни на них зростають невпинно без суттєво об'єктивних причин.

У лідера по витратах найвигідніша позиція на ринку для завоювання покупців, чутливих до ціни, і встановлення найнижчих цін - у будь-якому разі він отримує прибуток. Про це свідчить приклад, що став класичним.

Приклад. Ідея компанії з виготовлення пива Adolph Coors полягала у виробництві алюмінієвої полотнини з використанням 95% брухту, тобто використаних пляшок. У Техасі було побудовано завод з виробництва алюмінієвого листа для корпусу пляшок. Переваги нового заводу, що дозволяють знизити витрати, полягали в наступному:

низькі фінансові витрати;

використання як сировини 95% пляшок, що приводило до зниження витрат на сировину на 10-15%;

зниження витрат на електроенергію -- технологія електричних дуг використовує лише 1/15 тієї електроенергії, що йшла на процес плавлення алюмінієвої руди;

порівняно дешева плата за електроенергію в штаті Техас;

скорочення витрат на робочу силу в порівнянні з традиційними методами.

У цілому по процесі економію було оцінено приблизно в 20-35% у порівнянні з технологією, що використовує алюмінієву руду, що до того ж цілком залежить від ринкових цін на руду і брухт [10, 210].

12.5 Недоліки стратегії лідерства по витратах

По-перше, стратегія лідерства по витратах може вилитися у тривалу війну цін, в якій втрати через зниження цін зрештою перевищать економію, внаслідок чого загальна рентабельність компанії знизиться.

По-друге, обираючи стратегію лідерства по витратах, компанія повинна пам'ятати про її цінність і стійкість. Адже залежно від того, наскільки стратегія стійка до копіювання, настільки важко конкурентам буде її перехопити і впроваджувати аналогічні методи зниження витрат.

По-третє, лідер по витратах ризикує надмірно захопитися зниженням витрат. Компанія може повністю зосередиться на цьому напрямку і забуде про інші важливі фактори. Наприклад через пропозицію додаткових товарів і послуг, вдосконалення існуючих товарів, розробку нових методів використання товару, які стануть альтернативою для досить кропіткої стратегії зниження витрат, можливе зниження чутливості покупця до ціни.

Слід взагалі пам'ятати, що окрім важливішої спрямованості на зниження витрат існує й безліч інших проблем. Взагалі лідерство по витратах дуже неміцне: технологічний прорив або створення більш економічної моделі ланцюжка цінності зводить до нуля завойовану перевагу.

Вдалий конкурентний підхід, для будь-якого підприємства полягає в тому, щоб стати виробником з більш низькими витратами досить різноманітних товарів. Щоб згодом стати лідером по витратах і одночасно виробником різних товарів, кращих у галузі.

...