Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

Квадрант III визначає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для ринків, які вже сформувалися і є давно освоєними. Ця стратегія застосовується тоді, коли СГП має низку успішних моделей виробів, які завоювали велику популярність серед споживачів. В цьому випадку організація розробляє нові або модифікує старі товари поліпшеної якості і реалізує їх лояльно налаштованим клієнтам.

Квадрант IV - стратегія диверсифікації. Ця стратегія застосовується з метою уникнути надмірної залежності організації від одного СГП або одного асортиментного набору продукції, а також в тому випадку, якщо фірма бажає залишити ринки, які скорочуються, або ринки, що знаходяться в стані застою. Проте реалізація стратегії диверсифікації припускає розробку нових продуктів і нових ринків, тому вона є найбільш ризикованою, оскільки ніколи немає цілковитої упевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію, і вона користуватиметься увагою покупців.

Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті. Найчастіше загальна стратегія є комбінацією перерахованих стратегій. Причому їх послідовність визначається значущістю і очікуваними результатами по кожній з них. В цьому випадку загальна стратегія організації формулюється з використанням слів "спочатку" і "потім". Наприклад, спочатку зосереджуємо наші зусилля на продовженні випуску освоєної продукції і постачанні її на колишні ринки, оскільки попит на неї ще високий; потім звертаємо увагу на нові ринки і постачаємо на них ту саму продукцію; потім створюємо нові модифікації популярних виробів і постачаємо їх на старі ринки з метою стимулювати повторні покупки.

Наступна стадія вироблення стратегії полягає в доведенні загальної стратегії до рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи доведення можуть бути найрізноманітніші. Для цього використовують цілі і задачі розвитку, всі види стратегічної інформації; портфельні матриці, що дозволяють уточнити положення організації або її окремих СГП на ринку. Часто доведення стратегії здійснюють за допомогою концепції життєвого циклу товару (попиту), яка дозволяє пов'язати стратегію розвитку із структурою життєвого циклу товару. Якщо організація бажає обрати стратегію зростання, а товар, що випускається нею, знаходиться на стадії насичення свого життєвого циклу, за якою слідує стадія спаду, то очевидно, що фірмі не слід пов'язувати перспективи свого зростання з цим товаром, а потрібно подумати про розробку нового продукту або модернізації старого.

Фірми-лідери, в залежності від стану галузі, повинні обирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь іде до занепаду, то слід робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь швидко розвивається, то вибір має випасти на стратегію концентрованого зросту або ж на стратегію інтегрованого зростання.

Слабкі фірми повинні вести себе іншим чином. Вони мають обирати ті стратегії, які можуть призвести до збільшення їх сили. Якщо таких стратегій немає, вони повинні залишити дану галузь.

А.Томпсон і А. Стрикланд запропонували наступну матрицю вибору стратегії в залежності від динаміки росту ринку на продукцію (рис. 13.5).

Швидкий рост ринку



Повільний ріст ринку

Рис. 66. Матриця вибору стратегії в залежності від динаміки росту ринку на товари

Перед остаточним прийняттям стратегії росту необхідно впевнитись, що фірма дійсно може володіти стратегією росту. Для цього необхідно відповісти на наступні запитання:

назвіть п'ятірку основних конкурентів вашої компанії;

чи володіє ваша компанія перевагами в рентабельності;

як співвідносяться ціни на продукцію вашої компанії та фірм-конкурентів;

що ви можете сказати про витрати вашої компанії порівняно з витратами її основних конкурентів;

визначте, які бізнес-сегменти приносять вам 80% всього прибутку;

якою частиною ринку ви володієте в кожному бізнес-сегменті;

в кожному з важливих бізнес-сегментів визначте купівельні критерії ваших споживачів;

хто краще відповідає купівельним критеріям: ваша фірма або конкуренти;

в чому основна перевага вашої компанії (на думку споживачів) в тих сегментах, де ви заробляєте основну частину ваших прибутків? Які інші здібності, на вашу думку, має ваша фірма і чому споживачі оцінюють їх не в повному обсязі;

які бізнес - сегменти мають пріоритетне значення для вашої компанії в тому напрямі, що вам дуже важливо посилити свою присутність в них? В чому заключаються ваші конкурентні переваги в цих сегментах.

Мета стратегій росту - підтримка конкурентоспроможності на швидко зростаючих ринках. Абсолютний обсяг капіталовкладень достатньо високий, але відносно галузевого рівня він середній. Одним з недоліків цих стратегій є те, що можна витратити ресурси, але не досягти стійкого конкурентного становища. [З, с. 278-293]

14.2 Оцінка та аналіз альтернативних варіантів стратегії

Модель ADL/LC (ADL абревіатура назви відомої консалтингової фірми Arthur D. Little; LC- скорочення від life сусlе - життєвий цикл) - це багатофакторна модель для стратегічного аналізу диверсифікованих компаній, а також інструмент стратегічного керування, що обґрунтовує прийняття рішень по стратегіях окремих бізнесів організацій.

У основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі або бізнес-одиниці, відповідно до якої кожна бізнес-одиниця проходить в своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: лідируюча (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна, слабка і нежиттєздатна.

Шоста конкурентна позиція нежиттєздатна, яка найчастіше не розглядається.

Модель графічно побудована так, що по осі X (Рис. 13.6) фіксується конкурентне становище фірми чи стратегічної одиниці бізнесу (СОБ), по осі У відкладають стадії зрілості галузі бізнесу чи СОБ на ринку [9, 169-170].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 67. Матриця моделі ADL/LC [4, с. 198]

Клітинки моделі ADL/LC мають не лише ілюстративне навантаження, а й аналітичне. Кожна з нумерованих клітинок відповідає певній позиції фірми чи СОБ на ринку, що має свої характерні відзнаки і в свою чергу зумовлює варіанти використання різних стратегій (Таблиця 14.4).

Таким чином, кожна клітинка матриці повинна розглядатися аналітиками з таких позицій:

а) їй відповідає певний рівень прибутковості, норми рентабельності і величина потоку грошових коштів;

б) вона рекомендує певне стратегічне рішення щодо сегменту ринку, необхідних інвестицій та конкурентної позиції;

в) дає орієнтацію на можливості природного (звичайного), чи специфічного (вибіркового) розвитку, або на кілька «уточнених» стратегій [10,155].

Звернемо увагу, на альтернативність стратегій моделі, адже всі клітинки матриці розділяють діагоналі і дають змогу для вибору між звичайним і вибірковим розвитком.

При виборі стратегії необхідно врахувати наступні фактори:

ресурси фірми (при їх обмеженості найбільш раціональною стратегією є стратегія концентрованого маркетингу);

ступінь однорідності товарів (для одноманітних товарів підходе стратегія не диференційованого маркетингу);

етап життєвого циклу товару (при виході на ринок з новим товаром доцільно користуватися стратегіями недиференційованого чи концентрованого маркетингу);

ступінь одноманітності ринку (покупцям з однаковими смаками доречно пропонувати стратегію недиференційованого маркетингу);

маркетингові стратегії конкурентів (якщо конкуренти займаються сегментацією ринку, застосування стратегії недиференційованого маркетингу може бути згубним. І навпаки, якщо конкуренти застосовують недиференційований маркетинг, фірма може отримати вигоди від застосування стратегій диференційованого чи концентрованого маркетингу) [11, c.196].

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п'яти конкурентних позицій дає у результаті матрицю ADL/LC розмірності 4x5. Кожна з 20 клітинок відповідає своєрідному осередку на загальному просторі конкуренції. Кожній клітинці-осередку притаманні свої особливості. Вони зумовлюють певний (хоч і відносний) конкретний статут фірми, виходячи з якого слід розглядати відповідні варіанти стратегічних альтернатив (Таблиця 43).

Крім відображення конкретного положення бізнес-одиниць модель ADL/LC може продемонструвати її фінансовий внесок в корпоративний портфель. Тоді у відповідному осередку матриці наводиться цифра, яка показує внесок даного осередку в певний показник: це може бути частка обсягу продажу і активів бізнес-одиниць у продажах і активах компанії. Сумарні значення по стовпцях і рядках матриці указуються на полях. В цьому випадку про збалансованість портфеля можна судити по відносному розподілу фінансових індикаторів по осі У (сумарне значення кожного ряду).

Позиція конкретного виду бізнесу вказується на матриці поряд з іншими видами бізнесу компанії. Залежно від становища певного бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень.

Процес стратегічного аналізу і планування складається з трьох етапів [10, 154]:

Простий (природний) вибір. Стратегія бізнес-одиниці визначається виключно у відповідності з її позицією на матриці ADL. При цьому область природного вибору охоплює декілька осередків матриці.

Специфічний вибір. Він визначається точковою позицією бізнес-одиниці на матриці і також є загальним керівним принципом (наприклад, вибіркові інвестиції в зростання бізнес-одиниці).

Уточнені стратегії. На даному етапі фірма пропонує набір уточнених стратегій, відповідних кожному специфічному вибору і сформульованих на основі показників господарських операцій. Пропонуються 24 стратегії. Цей етап є унікальним внеском фірми Arthur D. Little в методику стратегічного планування. По суті, вибір такої стратегії - - це крок від стратегічного до оперативного планування.

Таблиця 42. Уточнені стратегії фірми консультанта Arthur D. Little

А	Зворотна інтеграція	M	Націоналізація ринку
В	Розвиток бізнесу за кордоном	N	Методи та функції підвищення ефективності
C	Розвиток виробничих потужностей за кордоном	O	Нові продукти/нові ринки
D	Раціоналізація системи збуту	P	Нові продукти/старі ринки
E	Нарощування виробничих потужностей	Q	Раціоналізація виробництва
F	Експорт тієї ж продукції	R	Раціоналізація асортименту продукції
G	Пряма інтеграція	S	Чисте виживання
H	Невпевненість	T	Старі продукти/нові ринки
I	Початкова стадія розвитку ринку	U	Старі продукти/старі ринки
J	Ліцензування за кордоном	V	Ефективна технологія
K	Повна раціоналізація	W	Традиційна ефективність і зниження собівартості
L	Проникнення на ринок	X	Відмова від виробництва

Після того, як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники найвищої ланки повинні мати чітку, підтримувати усіма концепцію фірми та її майбутнього. Стратегічний вибір повинен бути визначеним, конкретним та однозначним. Рішення повинно піддаватися ретельному аналізу і оцінці.

Базова концепція моделі ADL/LC полягає у тому, що господарський портфель підприємства, що визначається стадією життєвого циклу і конкурентною позицією, повинен бути збалансованим. Збалансований портфель, згідно з концепцією моделі ADL/LC, має такі особливості [9, с.169-170]:

Окремі види бізнесу перебувають на різних стадіях свого життєвого циклу.

Потік грошових коштів є позитивним або, принаймні, таким, що забезпечує рівність суми коштів, які генерують зрілі або занепадаючи види бізнесу, і суми, які витрачаються на розвиток видів бізнесу, що зароджуються і зростають.

Середньозважена норма прибутку на чисті активи за усіма видами бізнесу задовольняє цілі підприємства.

Чим більше видів бізнесу, що посідають домінуюче, сильне або сприятливе становище, тим краще виглядає господарський портфель підприємства.

Таблиця 43. Рекомендації матриці Arthur D. Little

Види СОБ	Прибуток	Грошовий потік	Інвестиції	Можливі стратегії
Домінуюча/ зародження	Ймовірний	Негативний (позика засобів)	З випередженням вимог ринку	Збільшення частки ринку (В, С, Е, G, І, N, 0, P, T, V). Утримання позиції. Початок нового бізнесу (Е, I, L)
Домінуюча/ розвиток	Позитивний	Не обов'язково позитивний	Продовження інвестування	Лідерство в цінах (A, C, N, U, V, W). Утримання частки ринку (А, С, N, U, V, W)
Домінуюча/ зрілість	Позитивний	Позитивний	Реінвестування по мірі необхідності	Утримання частки ринку (А, В, С, F, G, H, J, N, T). Утримання конкурентного положення (A, C, N, U, V)
Домінуюча/ спад	Позитивний	Позитивна	По мірі необхідності	Утримання конкурентного положення (A, C, N, U, V, W)
Сильна/ заро-дження	Можлива неприбутко-вість	Негативний (позика)	У відповідності із вимогами ринку	Покращити конкурентне положення (Е, I, L). Швидкий ріст частки ринку (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V)
Сильна/ розвиток	Ймовірний	Необхідна зовнішня позика	З метою збільшення темпів росту	Лідерство в цінах (A, C, N, U, V, W). Швидкий ріст частки ринку (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V)
Сильна/ зрілість	Позитивний	Генерація коштів	Реінвестування за необхідності	Утримання конку-рентного положення (A, C, N, U, V, W). Ріст частки ринку шляхом збільшенням виробництва (А, В, С, F, G, J. N, P, T, U)
Сильна/ занепад	Позитивний	Генерація коштів	Мінімальні реінвестиції	Утримання конкурентного положення (A, C, N, U, V, W) або «збір врожаю» (D, K, M, N, Q, R, V, W). Утримання ринкової ниші (С, D, N, Q, U)
Сприятлива/ зародження	Майже відсутній	Негативний (позика)	Вибіркові	Цільове отримання або швидкий ріст частки ринку(В, С, Е,С, І, N, O, P, T, V)
Сприятлива/ розвиток	Мінімальні можливості	Негативний (позика)	Вибіркові	Лідерство в цінах на важливому сегменті ринку (A, C, N, U, V, W). Поступова диференціація продукції.
Сприятлива/ зрілість	Помірний	Позитивний	Мінімальне та/або вибіркове реінвестування	Збільшення частки ринку шляхом зростання виробництва (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U). Пошук та захист ринкової ниші (A, G, I, M, R, T)
Сприятлива/ занепад	Можливі прибутки	Збалансований	Мінімальні або відмова від інвестицій	Експлуатація ринкової ниші (В,С, L, N, Р, Т, U, V), її утримання (С, D, N, Q, U) або вихід з ринку (D, M, Q, R, W)
Міцна/ зародження	Немає	Негативний (позика)	Вибіркові	Зосередженість (G, L, T) або довести життєздатність
Міцна/ розвиток	Немає	Негативний або збалансований	Вибіркові	Зосередженість (G, L, Т). Встигнути довести життєздатність (D, Е, L, М, Р, Q, R)
Міцна/ зрілість	Мінімальний	Збалансований	Мінімальне реінвестування або відмова від інвестицій	Утримання ринкової ниші (C, D, N, Q, U). Вихід із галузі (D, M, Q, R, W)
Міцна/ занепад	Мінімальний	Збалансований	Деінвестування або відмова від інвестицій	Вихід з ринку (D, M, Q, R, W) або відмова від виробництва (X)
Слабка/ зародження	Немає	Негативний (позика)	Вибіркові або відмова від інвестицій	Наздогнати конкурентів (D, Е, L, М, Р, Q, R), в іншому випадку вихід з галузі (D, M, О, R, W) або відмова від інвестування (D, К, Q, R, S)
Слабка/ розвиток	Немає	Негативний (позика) або збалансований	Вибіркові або відказ від інвестицій	Зсув (D, L, M, N, Q, R, V, W) або оновлення продукції (D, М, О, Р, Q, R, U). Вихід з ринку (X), якщо неможна довести життєздатність
Слабка/ зрілість	Немає	Негативний або позитивний	Вибіркові або відказ від інвестицій	Зсув (D, L, М, N, Q, R, V, W), оновлення продукції (D, М, О, Р, Q, R, U). Вихід з ринку (D, M, Q, R, W), якщо неможна довести життєздатність
Слабка/ занепад	Немає	Збалансований	Відмова від інвестицій	Вихід з галузі (X)

Спеціалісти зазначають, що матриця фірми Arthur D. Little особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий і де бізнес може не досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію. Зауважимо, що такі ж відзнаки властиві майже всьому малому та середньому бізнесу в України. До того ж дана модель обмежена тільки тими стратегіями, в яких не робляться спроби змінити життєвий цикл галузі. Механічне використання моделі ADL/LC не дозволяє врахувати можливі зміни. Крім того, стадія життєвого циклу може бути різною в різних галузях і майже завжди відрізняється на різних підприємствах (наприклад, «Криворіжсталь» і «Київстар»). Тому модель ADL/LC, як і інші моделі портфельного аналізу вимагає творчого підходу до її використання. 10, с. 153-158.

Приклади.

1. Французька компанія «Юніверсал» має стабільні 15% європейського ринку чистячих засобів для домашнього господарства. Компанія концентрується на помірно інноваційних товарах, успіх «Юніверсал» можна було пояснити ще двома важливими факторами. По-перше, відмінне розуміння потреб своїх споживачів, з якими компанія встановила доброзичливі стосунки, по-друге, виключно гармонійними трудовими стосунками у фірмі.

Ринковий успіх «Юніверсал» відобразився і на положенні фірми на ринку цінних паперів. Акції «Юніверсал» котирувались на провідних біржах Європи: у Лондоні, Парижі, Франкфурті і Амстердамі. Доход на одну акцію, так же як і дивіденди стабільно зростали протягом останніх 10 років. На даний момент дохід на одну акцію склав - 4 євро, а дивіденд - 2 євро, відповідно. Власниками акцій «Юніверсал», як показали дослідження, були у більшості мілкі інвестори, зацікавлені у поєднанні стабільного доходу з помірним ростом.

2. Цілий ряд аналітичних досліджень, проведених протягом останніх років групою стратегічних досліджень, а також незалежними консалтинговими фірмами, показали на необхідність серйозних змін в асортиментній політиці компанії «Юніверсал» для того, щоб продовжувати успішно конкурувати на ринку. Група стратегічних досліджень розробила 3 альтернативних варіанти стратегії фірми. Кожний варіант був доступний компанії, але одночасно виключав всі інші.

3. Стратегія А.

«Юніверсал» повинен сконцентрувати свої зусилля на сегменті дорогих продуктів. Доля ринку при цьому скоротиться з існуючих 15% до максимум 10%. У той же час роздрібні ціни збільшаться на 10%. З іншого боку, нові продукти за своєю якістю будуть на 10% перевищувати всі встановлені стандарти ЄС, а зайнятість залишиться незмінною. Значним плюсом цього варіанту є збільшення за наступні 4 роки як доходу, так і дивідендів до 8 і 4 євро на акцію, відповідно.

Стратегія В.

«Юніверсал» повинен сконцентрувати свої зусилля на виробництві найбільш дешевих продуктів зі свого асортименту, забути про часте оновлення і націлитися на великі об'єми виробництва. Ринкова доля в цьому випадку збільшиться до 20% протягом наступних чотирьох років у значній мірі тому, що ціни змушені тримати на нинішньому рівні. Екологічні стандарти будуть відповідати усім існуючим і можливим нормам ЄС. Акціонери можуть очікувати збереження існуючих доходів і дивідендів. На жаль, при реалізації цієї стратегії приблизно 1/3 апарату управління, включаючи двох директорів, повинна бути звільнена. З іншого боку, число зайнятих в цілому збільшилось на 15%, що зменшило існуюче 17% безробіття у регіоні до рекордно низького рівня у 10%.

Стратегія С.

«Юніверсал» принципіально змінює асортимент продукції і концентрується на вперше розроблених продуктах, тісно пов'язаних з рухом «зелених». Як нові продукти, так і упаковка для них повинні бути спроектовані, виходячи із цієї концепції. Нові продукти повинні бути на 50% якісніше, ніж діючі зараз екологічні стандарти ЄС, які до 2010 року стануть більш жорсткими. Однак ціни на нові продукти одразу ж збільшаться щонайменше на 25%, до того ж необхідність проведення додаткових досліджень і розробок призведе до щорічного збільшення цін на 10-15%. Разом з тим, доля ринку, яка належить «Юніверсал», залишиться рівною 15%, завдяки цікавості покупців до екологічних аспектів запропонованого товару. Новий асортимент потребує значних регулярних інвестицій у нове складне обладнання. Автоматизація і нові технології потребують збільшення числа керівників середнього рівня, так же як і просунення і збільшення сфери компетентності вже працюючих менеджерів. При цьому чисельність зайнятих різко скоротиться не менш, ніж на 25%, що збільшить безробіття на регіональному ринку праці до соціально небезпечного рівня для Франції 15%, для Швейцарії 10%. Більш того, необхідність у постійних інвестиціях змусить відмовитися від виплати дивідендів і не зможе забезпечити дохід на акцію більше, ніж 2 євро протягом наступних 5 років.

Питання:

Враховуючи всі цілі і задачі, встановлені Радою Директорів «Юніверсал», яку стратегію Ви пропонуєте обрати для:

Франції

України

Яку стратегію «Юніверсал» обрав на українському ринку? Відповіді:

1 варіант - стратегії А і В:

стратегія А

стратегія В

2 варіант - стратегії В і С:

стратегія С

стратегія В

3 варіант - стратегії А і С:

стратегія С

стратегія А.

14.3 Оцінка і порівняльна ефективність альтернативних варіантів

Кульмінаційним моментом вибору стратегії є аналіз і оцінка альтернативних варіантів. Задача оцінки полягає у виборі такої стратегії, яка забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації в майбутньому.

Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулювання - - однозначне та ясне, оскільки обрана стратегія на довгий час обмежує свободу дій керівництва і робить глибокий вплив на усі ухвалювані ним рішення. Тому обрана альтернатива ретельно досліджується і оцінюється. При цьому повинні братися до уваги численні чинники: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, чинник часу і т.д.

Найбільш наочними індикаторами стратегічної діяльності є наступні положення:

збільшується або зменшується розмір ринку, контрольованого фірмою;

чи відбувається зростання суми прибутку, одержуваного фірмою, і наскільки вона велика порівняно з суперниками;

які тенденції чистого прибутку фірми і швидкості повернення інвестицій;

яке зростання обсягів продажів фірми.

Природно, кращою стратегією є та, яка не вимагає радикальних змін.

В залежності від позицій, які займає фірма, вона повинна вибрати собі визначену стратегічну установку відносно розвитку свого бізнесу. Дослідження вказують на те, що таких установок на стратегічну поведінку може бути дев'ять:

1) установка на мінімізацію ризику, пов'язаного з веденням бізнесу;

2) установка на ствердження переважного становища фірми в даному виді бізнесу;

3) установка на збереження організацією позицій лідера в даному виді бізнесу;

4) установка підвищення результативності виробничо-комерційних операцій;

5) установка на вибивальну експансію фірми на ринку обирається тоді, коли не дивлячись на невисокий внутрішній потенціал її і не досить сприятливі зовнішні умови , динаміка розвитку галузі і кон'юнктури ринку надають деякі підстави для оптимізму;

6) установка на вибірковий зріст бізнесу характерна для фірми з достатньо високим конкурентним статусом як в галузі свого бізнесу, так і на ринку;

7) установка на мінімізацію втрат невиробничих витрат спонукає менеджмент фірми замислитись про доцільність продовжувати дану виробничо-комерційну діяльність, тому що ринок такого бізнесу може бути надзвичайно вузьким або твердо поділений, і організація володіє на ньому дуже незначним місцем;

8) установка на обережну експансію бізнесу або його можливе звертання;

9) установка на розвиток ринку. В таких позиціях, як правило, діють монополісти. Норма прибутку висока. Бажання витрачатися на розвиток матеріально-технічної бази, навчання персоналу з'являється у таких фірм дуже важко. Така позиція може призвести до „несподіваної смерті” бізнесу.

Для кращого розуміння змісту розроблюваної стратегії нижче наведений приклад взаємозв'язку елементі стратегічного вибору фірми „Комета” (Таблиця 43)

Таблиця 43. Взаємозв'язок елементів стратегічного вибору фірми „Комета”

Елементи стратегічного вибору	Зміст елементів
Місія (генеральна мета)	Стати провідним виробником труб з покриттям різних типорозмірів і марок сталі відповідно до міжнародних стандартів та забезпечити світових споживачів надійними трубопровідними транспортними системами за цінами нижче конкурентів
Основні цілі	1) увійти в альянс зі світовими фірмами по монтажу трубопровідних транспортних систем; 2) забезпечити рівень прибутку на вкладений капітал не нижче 5 %; 3) зберегти рівень дивідендів; 4) підвищити репутацію фірми „Комета” серед клієнтів
Загальні стратегії	1) продовжити випуск труб та постачати їх на ринки, зберігаючи незмінною репутацію; 2) постачати раніше засвоєні типорозміри труб на нові ринки; 3) постачати нові типорозміри і марки сталі труб на міжнародні ринки через будівельно-монтажні ринки
Фінансові стратегії	1) за перший рік довести ПВК до 3%, дивіденди до 10 грн. На одну акцію, знизити собівартість продукції на 4%; 2) на другий рік: ВПК - 4%, дивіденди - 12 грн., помітно покращити репутацію; 3) на третій рік: ПВК - 5 %, дивіденди - 13 грн., істотно покращити репутацію
Програми	1) зменшення витрат на виробництво труб; 2) покращення використання оборотного капіталу; 3) модифікація раніше освоєних труб; 4) розробка нових зразків труб; 5) оцінка і підвищення репутації фірми „Комета”

Оскільки кожна стаді виконання стратегії проходить в різних організаційних умовах і при різних обставинах, при застосуванні обраної стратегії необхідно брати до уваги специфіку ситуації, тому що не можна виробити однозначно визначену модель дій. Успішна реалізація обраної стратегії багато в чому залежить від здібностей менеджера очолювати і направляти поточні організаційні зміни, керувати персоналом та досягати поставлених цілей.

При цьому слід мати на увазі, жодна досконала стратегія не може передбачити всі непередбачені обставини, що виникають в житті фірми. Тому стратегію необхідно постійно балансувати між сьогоднішніми і майбутніми цілями з урахуванням збереження стратегічного бачення фірми. 3, с. 283-287

15. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегій підприємств України

Сучасний стан розвитку стратегічного управління в Україні слід оцінювати як недостатній. Він не відповідає вимогам ринкової економіки за рядом критеріїв. По-перше, це обмежена кількість господарюючих суб'єктів, що взагалі розробляють якісь стратегії. По-друге, слабка теоретична обґрунтованість розроблених стратегій. По-третє, надзвичайна нестабільність умов конкурентного середовища, що спричиняє низьку дієздатність стратегій. Останнім часом негативний вплив заподіває мінлива, суперечлива політична ситуація в Україні. Однак, розповсюдження стратегічного управління є об'єктивним процесом, тому слід приділяти більше уваги фаховій підготовці менеджерів, що впевнено володіють сучасними знаннями та вмінням у розробці стратегій підприємства.

15.1 Концепція стратегічного управління в Україні

Стратегічний підхід до управління налічує майже півстоліття. На початку 60-х років ХХ ст. це було довгострокове планування, яке доречі мало неабиякий розвиток у СРСР. Було накопичено чималий досвід розробки стабільних цілей на всіх рівнях і галузях народного господарства. На другому етапі вже склалися моделі стратегічного планування на рівні підприємств (кінець 60х та 70-х роки). Широко використовувалась екстрополяція та розробка вариантів планівз послідуючим вибором одного з них. Третій етап у світовій економіці охоплює термін з 80-х до кінця 90-х років і відзначається переходом до організації стратегічного управління на більшості підприємств. Розробка окремих стратегій, а згодом і стратегічних портфелей стали звичайним напрямком менеджменту.

Теперішньому часу характерний вплив глобалізації, яка породжує різні процеси та ще й у різних формах їх прояву. Це загальна світова тенденція в Україні наклалася на дуже важкий період трансформації економічних відносин. Вітчизняні підприємства і навіть цілі галузі змушені опікуватися про виживання, не разраховуючи реально на якісь там перспективи розвитку.

Звичайно, що вихід на світовий бізнес-простір, навіть вимагає діяти за загальними правилами, нормами та принципами підприємницької діяльності. Звідси необхідність перейматися не лише сьогоднішніми проблемами, а й вивчати та враховувати досвід розвинутих країн, де управління має стратегічний зміст і орієнтацію. Отже практикам за допомогою науковцівслід визначити особливості сучасного періоду в економіці України та створювати стратегічне підгрунття підприємницької діяльності.

Останні роки увага вітчизняних і іноземних вчених зосереджена на складних, суперечливих та неоднозначно оцінюваних економічних і соціальних процесах, які відбуваються в постсоціалістичних країнах. При зрозумілій загальній спрямованості реформ тактика їхнього проведення багато в чому залишається дискусійною. Причини цього дуже різноманітні, але існують дві головні з них:

відсутність досвіду масштабного переходу від командно-адміністративної системи господарювання до розвитої ринкової економіки;

відсутність досить розвинутої теорії перехідного періоду.

Цей перехід почався в Україні з рекордної, у порівнянні зі світовими масштабами, інфляції, різкого падіння промислового та сільськогосподарського виробництва, катастрофічного зниження реальних доходів населення, істотної деформації державних фінансів і дуже великим дефіцитом державного бюджету. Такий початок обумовив специфіку реформ у країні, їхня реалізація забезпечила в період з 1996 по 2000 р. глибокі якісні трансформації в економіці. Були сформовані основні атрибути національної економіки. У даний час відбуваються такі зміни, як:

процес розширення корпоративного та приватного секторів;

лібералізуються господарські зв'язки;

досягається відносна стабільність національної валюти;

забезпечується товарна насиченість ринку;

створюються основи ринкової інфраструктури.

Поруч з цими успіхами впровадження економічної реформи не було досягнуто головної мети - зростання виробництва, а без цього неможливі істотні зрушення у соціальній сфері, у підвищенні життєвого рівня значної частини населення. Промислова політика не забезпечила ліквідацію недоліків у реформуванні первинних суб'єктів господарювання, тобто підприємств. Головними перешкодами для збільшення обсягу виробництва стали:

податковий тиск;

брак оборотних коштів;

низький попит;

високі відсоткові ставки кредитів тощо.

З іншого боку, значна частина підприємств не змогла адаптуватися до ринкових умов через дуже низьку якість менеджменту. Причому, якщо в сфері оперативного та поточного управління є великий досвід як на вітчизняному рівні, так і за кордоном, то щодо стратегічного управління цього сказати не можна.

З метою визначення проблем, процесів та тенденцій у становленні стратегічного управління в Україні було проведено широке дослідження підприємств всіх регіонів (виробничих, торгівельних тощо). Причому різних форм власності (державні, приватін, колективні) та різних розмірів (малі, середні, великі), на яких опитувалось понад 300 директорів (керівників) та їх заступників [6, с. 46]. З'ясувалося, що хоча переважна більшість керівників (від 61,8 до 83,4%) в різних регіонах визнають стратегію, як фактор успіху діяльності, їх увага концентрована на розв'язанні поточних проблем.

Пичини такого розходження „слова і діла”, керівники виділили у такі аргументи:

Нестабільність зовнішнього середовища;

Недоцільність стратегічного управління через його складність;

Відсутність кваліфікованих спеціалістів та недостатність методичного забезпечення із стратегічного управління.

Ці відповіді свідчать про досить реалістичну оцінку стану справ керівниками. І не слід поспішати звинувачувати у небажані займатися впровадженням прогресивних методів сучасного менеджменту.

Звичайно, що теоретичні основи стратегічного управління, розроблені західними вченими, далеко не повною мірою відповідають реаліям постсоціалістичних країн у цілому, України зокрема. Це і зрозуміло, оскільки вони будували свою теорію для стабільних економік промислово розвинутих країн, для яких характерні такі риси, як:

відносна передбачуваність змін зовнішнього середовища та власних ресурсів;

добре відпрацьоване законодавче поле;

висока інформаційна забезпеченість фахівців;

структурованість суспільства;

адаптованість населення до ринкових відносин, його звичка виконувати правила „гри”.

Ці характерні риси не притаманні країнам з перехідною економікою, тому використання вних у повному обсязі зазначених засад неможливо. Потрібно усвідомлювати свої властивості, аналізувати явища і процеси та знаходити теоретичні узагальнення.

Сучасний етап трансформації економіки України, у якому спостерігаються відзнаки виходу з загальносистемної кризи, вимагає активного розвитку та впровадження стратегічного управління на підприємствах. У наукових дослідженнях досвіду стратегічного управління підприємством існують не тільки не виявлені, а й не поставлені до цих пір проблеми. Так, у недостатній мірі розроблені концепції стратегічного управління підприємством, які були б адекватні умовам економіки, що трансформується. Звичайно, що необхідні принципово нові підходи до стратегічного управління промисловим підприємством, які базуються на концептуальних положеннях, більш адекватних тенденціям розвитку перехідних економік.

Першим положенням може бути наступне твердження: у стратегічному управлінні підприємством необхідно враховувати циклічність світового економічного розвитку поряд з особливостями трансформацій економіки країни.

Економіка, подібно до розвитку людства, функціонує з визначеними закономірностями, однією з яких є періодичність підйомів і спадів у виробництві. Дане явище одержало назву "циклічність економічного розвитку". При чому з огляду на високий ступінь міжнародного розподілу праці, інтегрованість світової фінансової системи такі коливання зачіпають економіку не однієї країни, а тією чи іншою мірою економічний розвиток усіх країн світу. Тому ефективне стратегічне управління підприємством без врахування тенденцій світового розвитку неможливо.

Особливість умов функціонування економіки України, як і інших колишніх країн СРСР, полягає у зміні системи господарювання - перехід від адміністративно-командного механізму регулювання до ринкового з катастрофічним розривом господарських зв'язків зі знову створеними державами. Зміни способу господарювання завжди відбуваються болісно, а відсутність чітко спланованих дій (що спостерігалося в економічній політиці України в перші роки незалежності) призводить до важких наслідків. Створення „Співдружності Незалежних Держав” (СНД) лише частково гальмувало розвиток негативних процесів. Більш ефективними були спроби окремих підприємств відновити колишні чи налагодити нові господарські зв`язки.

Наступним положенням є твердження того, що як методологічний базис для розробки методів, моделей, інструментів і методик стратегічного управління варто використовувати ситуаційно-ресурсний підхід для прогнозування.

В умовах нестабільного зовнішнього середовища, характерного для перехідного етапу розвитку економіки, стратегія може бути сформульована тільки у сценарній формі за таким принципом: що відбудеться, якщо події будуть розвиватися відповідним чином. Тому альтернативні сценарії характеризують майбутні можливості з погляду дослідницького стратегічного планування, відбиваючись при цьому, як на вихідній, так і на кінцевій інформації при прийнятті рішень. Алгоритми ж побудови процедур нормативного стратегічного планування покликані усунути властивий такому підходові елемент пасивності, чітко й однозначно визначаючи мінімально припустимі межі граничних розмірів різноманітних економічних показників, які забезпечують досягнення бажаних цілей.

Третім положенням концепції ефективного стратегічного управління підприємством в умовах перехідної економіки необхідно виділити наступне твердження: у процесі стратегічного управління підприємством варто звернути увагу на характеристики підходу до макростабілізації, що використовується в країні, оскільки вони багато в чому визначають методи, моделі та інструменти прийняття рішень.

Для країн з переважно ринковими економіками більш перспективним представляється структурно-виробничий (виробничо-економічний) підхід, що спрямований на підтримку активної економічної ролі держави не тільки у формі фінансового регулювання, але й шляхом прямого впливу на умови та процеси відтворення, у тому числі шляхом збереження керування в ключових секторах економіки, активну структурну й інвестиційну політику держави і т.п.

В умовах трансформаційної економіки обрій стратегічного управління значно скорочується, тому пропонується його обмежити 3-5 роками в залежності від області основної діяльності підприємства. Для економіки перехідного періоду характерний більш високий ступінь непевності економічних процесів, неможливість однозначного прогнозування майбутнього розвитку подій. Проте непевність економічної ситуації говорить аж ніяк не про неможливість планування на досить тривалий період часу, а лише про необхідність розробки відповідних методів, які забезпечують прийняття управлінських рішень у сучасних умовах.

Технологія стратегічного управління, яка розуміється як система знань про методи та засоби збору, передачі, обробки інформації, про прийняття стратегічних рішень, а також контроль за їхнім виконанням, є невід'ємною частиною теорії стратегічного управління промисловим підприємством поряд з категоріальним і методологічним базисами та системою принципів [1, с. 385].

Особливості перехідної економіки накладають свій відбиток на концепції стратегічного управління промисловим підприємством. Специфіка цього етапу розвитку змушує по-іншому підійти до розгляду основних аспектів цієї проблеми. Система стратегічного управління у перехідний період не може бути націлена на обґрунтування тільки якого-небудь одного найкращого рішення, як це було прийнято в старих умовах функціонування підприємств. Тому метою такого управління стає розгляд не однієї, а цілої гами можливих альтернатив поводження підприємства при різноманітних значеннях зовнішніх і внутрішніх факторів.

Таким чином, практичне використання зазначеної вище концепції стратегічного управління підприємством дозволить перевести стихійний розвиток окремих підприємств у науково кероване, що стабілізує ситуацію в економіці країни. Оскільки ринкова економіка в Україні ще проходить стадію становлення, то по суті основну частину підприємств по рівню розвитку складають слабкі підприємства. Для України властива конкуренція в галузях, які знаходяться у стані стагнації або занепаду. Стратегіями для таких фірм є стратегія „збору врожаю”, яка забезпечує одержання максимального обсягу готівкових коштів за короткий період часу, а у крайньому разі - продаж фірми або припинення її діяльності. Прикладом стратегії „збору врожаю” є діяльність фірми, яка існувала на початку 90-хх років на території України. Ця фірма займалася визначенням статі майбутньої дитини. У фірму приходили майбутні мами, сплачували певну суму грошей і їм робився прогноз. А в книгу реєстрації вносилася протилежна інформація. Наприклад, мамі говорили, що в неї буде хлопчик, а в книгу вносилися дані, що в мами буде дівчинка. Після закінчення визначеного терміну часу, коли мама народжувала і бачила, що прогноз не збувся, вона приходила у фірму і висувала претензії. Там її вели в кімнату реєстрації відвідувань і показували книгу, де стояла інформація про дівчинку. Мамі лишалося тільки здивовано розводити руками. Ну, а якщо прогноз робився вірно, те мамі й у голову не приходила думка повертатися до фірми. Як уже ясно, насправді, ніякої діагностики не здійснювалося. Метод ґрунтувався на простому угадуванні. Отут видно, що стратегія даної фірми цілком підпадає під стратегію «збору врожаю»: заробили велику кількість готівкових коштів за короткий період часу і дуже швидко пішли з ринку даних послуг.

Фірми, що конкурують у галузях, які знаходяться у стадії повільного зростання або занепаду, повинні прийняти жорстку реальність триваючого застою та спрямувати свої зусилля на формулювання цілей, що відповідають існуючим можливостям ринку. Показники, які характеризують рух готівки і рентабельність інвестицій, більш прийнятні, ніж абсолютні показники зростання, хоча ріст обсягу продажів і частку ринку необхідно враховувати. Потужні компанії спроможні збільшити обсяг продажу за рахунок слабких конкурентів, а вихід останніх з ринку або їх злиття дозволяє компаніям, які залишились, захопити велику частку ринку.

Фірми, які досягли певних успіхів у своїх галузях в стані стагнації, дотримуються наступних стратегій:

Орієнтація на стратегію фокусування шляхом виявлення, створення і розробки зростаючих ринкових сегментів.

Приклад такої спрямованості знаходимо у фірмі "Корк-Стайл", що займалася торгівлею будівельних матеріалів для широкого кола споживачів різного достатку. Та згодом фірма обрала стратегію фокусування на „елітні” натуральні, якісні матеріали для заможних споживачів. Це дозволило їй виділитися з багатьох будівельно-торгових фірм і створити власний імідж.

Орієнтація на диференціацію на основі поліпшення якості й інновацій.

Найчастіше диференціація буває двох видів: технологічна і психологічна. Прикладами технологічної диференціації можуть бути унікальні можливості товару або послуги, наприклад, додавання змінних корпусів і FM-станцій у мобільних телефонах, покриття оператора мобільного зв'язку, нова послуга on-line banking або технологія виробництва: «унікальна технологія» біо-кефірів «Баланс», «екологічно чистий продукт» в епоху Чорнобиля (молоко «Ласуня» диференціюється своєю віддаленістю від екологічно заражених територій) або «зроблено вручну» (швейцарські годинники, Rolls-Roys) в епоху тотальної автоматизації - це відрізняє. З іншого боку, психологічна диференціація теж широко поширена. Наприклад, торговельна марка води «Куяльник» акцентує увагу на своїх одеських коренях. Пиво «Львівське» грає на іміджі Львова як стародавнього центра пивоварства. Подібну стратегію вибрала і Києво-Могилянська академія, що постійно підкреслює свої багатовікові традиції. Психологічний аспект диференціації став ключовим і для торговельної марки Start Бориспільського заводу продтоварів. У 1998 році, у самий розпал кризи, завод зштовхнувся з проблемою реалізації своїх сухих сніданків. Продукт став позиціонуватися як «снекі», і відповідно була змінена його упаковка (більш тьмяні тони і ностальгічні персонажі змінили барвисту упаковку, розроблену «за всіма законами маркетингу»). Результат не змусив себе чекати: торговельна марка Start знову завоювала ринок, зігравши тільки на психологічних аспектах (рецепти готування пластівців анітрошки не змінилися). [2]

Працювати ретельно і без перебоїв, щоб знизити рівень витрат шляхом: передачі своїх витратних функцій іншим фірмам, (аутсорсінг) удосконалювання планування внутрішніх процесів, консолідації невикористаних виробничих потужностей, відмовлення від дрібних і дорогих місць збуту, відокремлення з ланцюжка прибуткових видів діяльності.



15.2 Принципи стратегічного управління, рекомендовані для України

Запропонована концепція враховує особливості перехідної економіки та сучасні напрямки розвитку теорії менеджменту. З огляду на ці напрямки та результати аналізу об'єктів стратегічного управління, процесів, що визначають їхнє функціонування, та протиріч, які є джерелом розвитку, були сформульовані базові принципи стратегічного управління підприємством. Система цих принципів була покладена в основу теоретичного базису стратегічного управління.

На рис. 68 представлена схема принципів стратегічного управління підприємством, яка ілюструє той факт, що їхня сукупність -- це не проста сума, а система зі своїми синергічними властивостями, що є необхідною умовою побудови ефективної системи стратегічного управління підприємством.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 68. Принципи стратегічного управління

Розглянемо докладніше лише один із визначених принципів, саме принцип безперервної адаптації. Точніше, мова йде про забезпечення здібностей підприємства до гнучкості у виборі стратегічних приоритетів.

Адаптивний характер стратегічного управління саме і забезпечує можливість випереджальних дій на випадок непередбачених обставин. По суті, адаптивний підхід до планування як функції управління забезпечує одержання на виході сукупності стратегічних планів діяльності підприємства, кожний з яких призначений для використання при визначеному збігу обставин.

Зовнішнє оточення підприємства в перехідній економіці змінюється дуже швидко, а іноді -- кардинально. Наприклад, зненацька оголошений Указ Президента про призупинення дії деякої діючої Постанови Кабінету Міністрів України може вимагати повного перегляду як стратегічних, так і тактичних планів підприємства. При зовнішній спонтанності виходу такого Указу виявляється, що він готувався протягом декількох місяців, а таким чином, його появу можна і необхідно було передбачити. Для цього стратегічний моніторинг і аналіз повинні були б здійснюватися безупинно, а це дозволило б без запізнень приймати стратегічні рішення. Саме це і є суттю принципу безперервної адаптації, який має лежати в основі розробки інструментів і методів управління практично для всіх технологічних етапів стратегічного управління підприємством.

Розвиток ринкової економіки в Україні з кожним днем ставить усе нові вимоги до вищого менеджменту українських компаній. Вибір стратегічних пріоритетів розвитку бізнесу вимагає від менеджерів і керівників уміння використовувати сучасні підходи в управлінні компанією, оскільки саме удосконалювання менеджменту, упровадження сучасних інструментів стратегічного управління як компанією так і її ресурсами, підвищує її конкурентноздатність у цілому.

Особливості розвитку українського бізнесу ставлять свої вимоги до використання тих або інших принципів під час розробки та реалізації на практиці ефективних бізнес - стратегій. Це пов'язано з останніми тенденціями розвитку світового бізнесу в цілому та процесами трансформації національної економіки. Тому, щоб прискорити темпи свого розвитку й успішно працювати на внутрішньому та зовнішньому ринках, українські підприємства повинні сьогодні переоцінити застарілі стратегічні пріоритети, розробити та реалізувати на практиці прогресивні підходи для динамічного переходу до нової, могутньої економічної системи. Умови ринку сьогодні такі, що жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами по всіх комерційних характеристиках товару та засобам його просування. Тому необхідні вибір пріоритетів і вироблення стратегії, які найбільшою мірою відповідають тенденціям розвитку ринкової ситуації та найкращому способу діяльності, що використовує сильні сторони, підприємства. У таких умовах можливим рішенням даної проблеми може бути формування та реалізація ефективної конкурентноздатної бізнес-моделі підприємства, яка буде адекватна зовнішнім і внутрішнім умовам компанії, стане привабливою для інвесторів, забезпечить приплив капіталу та ріст ринкової вартості компанії. При побудові такої бізнес - моделі, на наш погляд, необхідно використовувати в оптимальній комбінації як класичні так і нові, прогресивні принципи та підходи стратегічного управління. Головне, щоб вони були адекватні умовам ринкового середовища і не ставили підприємства у тверді рамки лише одного вибору. Таким чином стратегічне управління сьогодні можна розглядати як процес розробки, реалізації та подальшого управління бізнес - моделлю компанії.

Цей процес можна розглянути на прикладі підприємств кондитерської промисловості України. Компаній-виробників солодощів в Україні нараховується близько 1000. Це підприємства різних розмірів, створені в різних організаційно-правових формах.

Спеціалізованих же кондитерських фабрик, що випускають щорічно від 5 до 50 тис. т. кондитерських виробів у рік, в Україні 28. Основними компаніями-виробниками на ринку виступають концерн "Укрпромінвест" (Roshen); кондитерська компанія “АВК”; ЗАТ "Львівська кондитерська фабрика "Світоч"; ВАТ "Крафт Фудз Україна"; ЗАТ "Одеса"; ЗАТ "Дніпропетровська кондитерська фабрика"; ЗАТ "Харківська бісквітна фабрика". Найбільшими виробниками, яким належить близько 60% ринку, є "Укрпромінвест" (Roshen) -32.6% ринку; кондитерська компанія "АВК" - 12.2% ринку; АТЗТ "Харківська бісквітна фабрика" - 8.8% ринку; ЗАТ "Львівська кондитерська фабрика "Світоч" - 8.6% ринку. [2]

Оцінити стратегічні підходи всіх компаній-виробників досить важко. Тому для зручності розглянемо лише ті, котрі використовуються компаніями -лідерами галузі, наприклад, корпорацією Roshen.

Вплив факторів зовнішнього середовища (невисокий рівень та нестабільність доходів населення; погіршення демографічної ситуації; нестабільність вітчизняної економіки; часті зміни цін на сировину; нелегальний імпорт кондитерських виробів; ускладнення умов експорту кондитерської продукції в інші країни) приводить до того, що спрогнозувати ситуацію на ринку досить важко, що, у свою чергу, ускладнює, та значною мірою унеможливлює вибір і проходження якоїсь однієї стратегії. Оптимальним варіантом буде розробка своєї власної бізнес-моделі кожною компанією.

Основу розробки бізнес-моделі складають такі елементи:

- майбутні потреби покупців;

- існуючі і потенційні стратегічні ресурси компанії;

- ключові компетенції компанії;

- портфель бізнесі компанії;

- система бізнес-одиниць компанії;

- зовнішнє середовище компанії.

Розглянемо процес розробки вірогідної бізнес-моделі діяльності на прикладі компанії Roshen.

Виділення майбутніх потреб або пріоритетів споживачів в окрему категорію зроблене для того, щоб підкреслити важливість цього елементу під час розробки, реалізації та подальшому управлінні бізнес-моделлю. Аналіз ланцюжка пріоритетів споживачів за останнім часом дасть можливість компанії визначити, наскільки вона задовольняла потреби клієнтів у минулому, наскільки задовольняє ці потреби зараз, і що має зробити, щоб задовольняти ці потреби в майбутньому.

Таким чином, проводячи аналіз за вище наведеною схемою, підприємство вийде на етап побудови власної бізнес-моделі.

Оскільки результати аналізу кожного базового елементу в різних компаній будуть різними, тому і бізнес-модель, яка визначає подальшу бізнес-стратегію підприємства, також у кожної компанії буде мати свої особливості. Щоб постійно володіти відмітною рисою, компанія має проводити оцінку діючої бізнес-моделі та змінювати, трансформувати її у випадку зміни тих чи інших елементів.

Далі розглянемо, що ж може бути покладено в основу розробки ефективної бізнес-моделі компанії Roshen в умовах реального часу. Для цього проаналізуємо ті стратегічні кроки, що було вже зроблено.

Першим кроком корпорації Roshen стало об'єднання продукції усіх вхідних до неї кондитерських фабрик під єдиною торговельною маркою Roshen. Раніше під цією маркою компанія реалізовувала продукцію тільки на експорт. Таке об'єднання дало можливість сформувати в споживача уявлення про дану торговельну марку. Очевидно, єдину назву всієї корпорації, яка створює враження іноземного походження компанії, було обрано з урахуванням існуючих раніше пріоритетів споживачів, спрямованих на вибір продукції імпортних виробників. Сьогодні ж продукція під цією маркою позиціонуюється як вітчизняний товар. Цьому сприяє і те, що в корпорацію входять відомі серед споживачів виробники кондитерських виробів, що має зміцнити імідж вітчизняної торговельної марки. Це може розглядатися як один із зовнішніх факторів під час побудови бізнес-моделі. Ще одним зовнішнім фактором, на якому може ґрунтуватися бізнес-модель компанії, є напрацьована за багато років система роботи з дистриб'юторами в різних країнах. Під час розробки бізнес-моделі, зокрема, варто враховувати той факт, що корпорація Roshen експортує кондитерські вироби в Росію (90 % у структурі експорту). Тому кроки в розробці експортної орієнтації підприємства повинні зараз враховувати зміни в російському законодавстві, що стосуються обмеження імпорту окремих видів кондитерських виробів. Таким чином, виникає необхідність внесення визначених коректив в експортну політику, щоб уникнути можливих фінансових втрат. Перспективними вважаються такі напрямки експорту продукції концерну, як Молдова, Латвія, Естонія, Німеччина.

...