Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

Стратегічне планування всіх аспектів діяльності учасників співробітництва

Технологічне планування сетевих комунікацій, організаційних аспектів

Планування всіх напрямків здійснення проекту

Звичайно, що формування дієвих партнерських відносин є довгостроковою і цілеспрямованою роботою. Це своєрідна та відносно самостійна стратегія, що розвиває культуру управління. Про складність та різновекторність напрямків такої повсякденної і тривалої роботи свідчить досвід провідних корпорацій, компаній, фірм. Вони навіть узагальнили деякі рекомендації і правила, приклад яких наведений нижче.

Правила до партнерських відносин

Кеничи Омае, президент японського відділення компанії МсKinsey & Co, рекомендує наступні правила до партнерських відносин:

відноситеся до співробітництва як до своєї особистої справи, адже партнерські відносини встановлюють люди, а не компанії;

будьте готові до того, що співробітництво зажадає від менеджерів додаткових витрат часу;

взаємна повага і довіра просто обов'язкові;

пам'ятайте про те, що вигоди від угоди повинні одержати обоє партнера, а виходить, ви повинні бути готові чимось пожертвувати;

переконаєтеся в тім, що всі юридичні питання у вашому договорі досконально пророблені;

пам'ятайте про те, що в час співробітництва будуть змінюватися і ринок, і внутрішні обставини;

переконаєтеся в тім, що і ви, і ваш партнер маєте загальні очікування відносно майбутнього співробітництва і його тривалості; якщо один з учасників альянсу вдоволений співробітництвом, а іншої - ні, вашому союзові загрожує фіаско;

з'ясуєте, хто персонально займає посади, аналогічні вашої, в іншій організації. Друзям важче посваритися;

поважайте інші культури - як географічні, так і корпоративні;

з'ясуєте інтереси вашого партнера;

навіть якщо ви розглядаєте угоду як чисто тактичний хід, отримайте схвалення корпорації. Ваші тактичні дії можуть мати стратегічне значення в розкладі. За підтримкою ваших дій з боку корпорації ви одержите повноваження, необхідні в такого роду взаємовідносинах; святкуйте перемоги спільно. Ви це заслужили, а тому радійте разом.



10. Диверсифікація діяльності підприємства: поняття, цілі, види, можливості використання

Ідея диверсифікації має багатолітню історію. Вона була дуже популярною наприкінці 1960 та початку 1970 років, але диверсифікація, як одна із стратегій розповсюдження господарської діяльності на нові сфери, починає втрачати свою актуальність. На зміну їй прийшли погляди що до необхідності концентрації зусиль в головних сферах бізнесу. Причиною тому слугували процеси глобалізації виробництва, які призводили до ефекту економії від масштабу виробництва. Незважаючи на це, останнім часом диверсифікація знов почала набувати першорядної значущості. Така тенденція пов'язана з існуванням фірм, які мають великі об'єми капіталів, отриманих від основної діяльності, а подальша глобалізація фірми значно обмежена.

10.1 Поняття диверсифікації

Диверсифікація (від лат. diversification - зміна, різноманітність) - це стратегія виходу підприємства на товарний ринок, що відрізняється від його звичайних ринків. Вона реалізується за допомогою двох стратегій росту: розширенні товарного асортименту і розширенні ринку. Однак диверсифікація може містити в собі і новий товар, і новий ринок одночасно. [1, 121]

Використовується стратегія диверсифікації для того, щоб організація не стала занадто залежною від одного стратегічного господарського підрозділу. Існує два можливих шляхи здійснення диверсифікації:

Внутрішнє зростання - проведення диверсифікації діяльності вже існуючого підприємства, тобто виходить за рамки промислового ланцюжка, усередині якого вона діяла, і шукає нові види діяльності, з метою досягнення ефекту синергізму (концентрична диверсифікація);

Зовнішнє зростання - диверсифікація шляхом злиття та поглинання з метою оновлення свого корпоративного портфеля (чиста диверсифікація).

Злиття - це угода між двома і більш підприємствами, капітал яких об'єднується в одній компанії. Така угода зазвичай укладається між близькими по розміру фірмами. Поглинання - це покупка контрольного пакету акцій іншого підприємства і перетворення її в підрозділ компанії-покупця. Поглинання зазвичай має місце між компаніями різними за розміром і може носити як дружній, так і ворожий характер. [6, c. 221-222] В українських умовах отримали розповсюдження обидва шляхи. По-перше, українські підприємства розробляють нові нетрадиційні для них види продукції. По-друге, процес приватизації супроводжується злиттям та поглинанням підприємств. Частіше злиття декларується як підтримка, як встановлення контролю. Як визначити ділову співпрацю «Райффайзенбанку» та банку «АВАЛЬ» - це поглинання чи злиття?

Диверсифікаційне зростання виправдане в тих випадках, коли галузь не дає фірмі можливостей для подальшого зростання або коли можливості зростання за межами цієї галузі значно привабливіше. Компанія повинна виявити для себе напрями, де знайде застосування накопичений нею досвід, або напрями, які сприятимуть усуненню недоліків, що є у неї.

Стратегія створення спільних підприємств може бути привабливою в трьох ситуаціях.

По-перше, це гарний спосіб робити те, що ризиковано або не економічно робити поодинці.

По-друге, спільні підприємства зручні, коли об'єднання ресурсів двох і більше незалежних організацій створює структуру з більше значними конкурентними перевагами, необхідними для досягнення успіху (синергія!).

По-третє, спільні підприємства з іноземними партнерами іноді є єдиною можливістю перебороти імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтереси й культурні бар'єри.

Науковці узагальнили практичний досвід і виділили основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту:

ринки збуту підприємтсва знаходяться в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що він перебуває в стадії вмирання;

поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, але суми цього прибутку недостатньо для виконання планів по масштабному розширенню основної, профільної діяльності, тому ці кошти можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

отримання більшого прибутку, ніж за нормою від простого розширення виробництва, створює передумови для підприємницької експансії;

новий розширений бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;

антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі.

В умовах України досить розповсюджені такі форми диверсифікації:

використання вигод оподаткування;

підвищення ліквідності активів;

забезпечення інтересів керівництва;

може бути полегшений вихід на світові ринки;

компанія потрапила під дію синдрому “добре там, де нас немає”. Компанія потрапляє у таку ситуацію тоді, коли володіючи недостатньо надійною інформацією об альтернативах диверсифікації, негайно переходить до практичних дій;

можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Можна виділити наступні основні мотиви диверсифікації:

економія на масштабі виробництва;

прогалини у виробничій сфері;

зниження ризику;

очікування керівництва;

спільна діяльність;

доступ до технологій, ринків, ресурсів (див. рис. 37).

Рис. 37. Мотиви диверсифікації

На рис. 37 наведено мотиви диверсифікації.

Економія на масштабі виробництва має свої обмаження і «пороги». Вона передбачає ситуацію коли витрати підприємства збільшуються рівно-пропорційно з прибутком і постає необхідність більш ефективного вкладення капіталу у нові сфери виробництва. Інвестуванням капіталу у різні галузі виробництві пов'язано зі зниженням ризику, бо зниження прибутку від одного з видів діяльності не призведе до значних збитків завдяки процвітанню інших. Очікування росту ефективності основане на вкладанні капіталу у нову галузь по рішенню керівництва, яке передбачає отримати прибуток. При реалізації диверсифікаційного злиття мотивом може виступати можливість доступу до нових технологій, ринків, ресурсів та маркетингових систем завдяки поєднанню зусиль ти можливостей.



10.2 Види диверсифікації

Диверсифікація поділяється на зв'язану та незв'язану. У свою чергу зв'язана поділяється на вертикальну та горизонтальну. Вертикальна може бути зворотною та прямою, а горизонтальна диверсифікація може бути представлена у вигляді розширення спектру продуктів або у вигляді географічного розширення.

Основні види диверсифікації графічно можна представити наступним чином (див. рис. 38).

Рис. 38. Види диверсифікацій [6, 211]

Стратегія зв'язаної диверсифікації

Зв'язана (концентрична) стратегія - це процес створення нових видів продукції, схожої з продукцією, яка вже виробляється. Реалізація даної стратегії не вимагає істотних змін у технології і виробничому процесі в цілому. [7, 154]

Стратегія пов'язаної (концентричної) диверсифікації припускає наявність істотних стратегічних відповідностей між сферами бізнесу, що в нього входять. ЇЇ використовують в ситуації, коли старі та нові товари зв'язані як за технологією, так і за ринками. Пов'язана чи зв'язана диверсифікація може здійснюватися за однією з трьох схем: вертикальною прямою (висхідною) та зворотньою (низхідною) диверсифікацією, а також горизонтальною диверсифікацією, що передбачає входження в додаткові або конкурентні ринки. Пов'язані диверсифіковані організації називаються концернами.

Широко застосовує пов'язану диверсифікацію корпорація “Ольвия” має у своєму портфелі наступні сфери бізнесу, що мають СВ: леза і бритви; зубні пасти і щітки; канцелярські приладдя; будильники, пральні порошки та миючі засоби, гігієнічні і парфумерні продукти для дітей; ветеринарні препарати; предмети жіночої гігієни; бандажні і перев'язні матеріали і т.п.

Основним мотивом пов'язаної диверсифікованості є забезпечення синергізму й економії за рахунок стратегічних відповідностей між поєднуваними напрямками діяльності, а також перетинань у інтересів виробників цільових сегментах покупців.

Можна виділити наступні варіанти пов'язаної диверсифікації:

розширення за допомогою придбання існуючих або будівництва нових підприємство з виробництва продуктів, що дає можливості використання наявного персоналу відділу маркетингу, а також можливість об'єднання рекламних зусиль і діяльності по реалізації продукції. Наприклад, фірма-виробник хлібобулочних виробів купує підприємство, що випускає крекери та ін. чи навпаки. Таку стратегію здійснює фірма «Мушкетер»;

збільшення завантаження виробничих потужностей (виробник алюмінієвих віконних рам, що має простої устаткування, ухвалює рішення щодо розширення асортименту продукції і включення інших виробів з алюмінію);

підвищення рівня утилізації наявних природних ресурсів і запасів сировинних матеріалів (фірма-виробник паперу в очікуванні збільшення "врожайності" наявних у її розпорядженні лісових ділянок займається будівництвом нового заводу з виробництва фанери);

використання торгівельної марки й репутації організації (успішний виробник молочних продуктів розширює свою збутову мережу, відкриваючи спеціалізовані на фруктово-молочних десертах та йогуртах магазини і кафе).

Придбання близьких за профілем фірм, що дозволяють підвищити конкурентноздатність даної фірми в основних напрямках її діяльності (фірма, зайнята виробництвом соків, здобуває підприємство з виробництва консервованих овочів, що може надати їй більшу владу в роботі з дистриб'юторами й тим самим підсилити загальну систему розподілу).

Приклад. Зразком реалізації зв'язаної диверсифікації є компанія Honda, що виробляє нині різноманітний асортимент продукції, а саме: автомобілі, мотоцикли, газонокосарки, електромотори, двигуни для човнів, снігоходи, снігозбиральні машини, садові культиватори. Причому в основі виготовлення всього представленого асортименту продукції лежить технологія виробництва двигунів. [7, 154] Компанія Johnson and Johnson має наступні сфери бізнесу: гігієнічні і парфумерні продукти для дітей; ліки; стоматологічне устаткування; ветеринарні препарати; предмети жіночої гігієни; бандажні і перев'язувальні матеріали і т.д.

Стратегія вертикальної зв'язаної диверсифікації.

Зв'язана вертикальна диверсифікація - це процес придбання або включення до складу підприємства інших виробництв, які входять в технологічний ланцюжок випуску старого продукту на ступенях до або після профільного виробничого процесу. [6, 211] Стратегія вертикальної диверсифікації базується на пошуку і використанні в існуючому бізнесі додаткових можливостей виробництва нових продуктів. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості діючої спеціалізованої системи розподілу та реалізації продукції.

Стратегія горизонтальної зв'язаної диверсифікації

Горизонтальна зв'язана диверсифікація - це об'єднання підприємств, які працюють і конкурують в одній і тій же сфері діяльності.

Стратегія горизонтальної диверсифікації націлює на пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від колишньої. За даної стратегії підприємство повинне орієнтуватися на виробництво нових, технологічно не зв'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області постачань. Новий продукт слід орієнтувати на споживача основного продукту і по своїх якостях він має бути супутнім вже звичному продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту. Головною метою горизонтальної диверсифікації є посилення позицій фірми в галузі шляхом поглинання окремих конкурентів або посилення контролю над ними.

Стратегія незв'язаної диверсифікації

Незв'язана (конгломератна) стратегія - це процес освоєння виробництва нових видів продукції, які підприємством раніше не випускалися. Реалізація даної стратегії вимагає створення або придбання відповідної технології з усією необхідною інфраструктурою. Конгломерантна диверсифікація передбачає створення нових цінностей та споживацьких властивостей, тож підприємство буде діяти в умовах, коли і технології, і навіть ринки можуть докорінно відзначатися від колишніх. Це потребує значних ресурсів для створення конгломерату, концерну. Зважаючи на досвід інвестування в Україні, підприємствам слід розробляти допоміжну фінансову стратегію по реструктурізації власного капіталу. Прикладом може бути ВАТ "Новомосковський трубний завод" - основною діяльністю якого є виробництво електрозварних труб різних марок і типорозмірів. Одночасно завод виробляє металевий емальований посуд, випуск якого налагодив самостійно.

Основна перевага стратегії незв'язаної диверсифікації базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику пов'язане з тим чинником, що різні галузі можуть одноразово знаходиться на різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомами в інших.

Незважаючи на потенційну привабливість перерахованих вище й інших мотивів конгломератної диверсифікованості, ця стратегія має ряд істотних недоліків. Прибутковість конгломерату в цілому в значній мірі залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи галузевої кон'юнктури і уміння вигідно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу конгломерату, а також залежить від ринкових факторів (стабільності попиту, конкуренції, смаків споживачів) та фактору часу, ступеню ризику.

Основні завдання в цьому випадку пов'язані з підвищенням фінансової результативності корпорації.

Прикладом конгломератної організації є “Тюменська національна компанія”, яка пропонує залізничні перевезення; видобуток нафти і газу; сухопутні перевезення; нафтопереробка; нерухомість і т.п. Корпорація “Алеф” має наступні сфери бізнесу: банківські послуги (“Агробанк”), горілчані вироби (ТМ “Золота амфора”), виготовлення пакувальних матеріалів, телекомунікаційні послуги, транспортування, будівництво та ін. Однак така конгломеративність не може бути безмежною.

Серед мотивів (причин) конгломератної диверсифікованості найбільш типові наступні:

балансування грошових потоків. Так, з метою зниження залежності від зовнішнього фінансування компанія може придбати фірму, конкурентні позиції якої дозволять забезпечити стабільні грошові потоки;

більше раціональне використання фінансових ресурсів. Грошові потоки, що надходять від підрозділів, що працюють у стагнуючих галузях, можуть бути використані новими підрозділами, що функціонують у зростаючих галузях;

можливості придбання нового бізнесу за низькою ціною.

Такі можливості існують у галузях, що перебувають на стадії спаду, коли фірми прагнуть швидко вийти з бізнесу, мінімізують втрати в майбутньому;

зниження ризику. Істотна залежність від однієї продуктової лінії може стимулювати конгломератну диверсифікованість. Крім того, ініціювання конгломератної диверсифікованості може бути спрямоване на подолання циклічного характеру основного бізнесу;

інтереси управлінського персоналу. У випадку спаду основного бізнесу працюючі за контрактом менеджери можуть бути зацікавлені в конгломератній диверсифікованості, насамперед, через необхідність збереження роботи;

захист від поглинання. Конгломератна диверсифікованість може зробити фірму непривабливою або недоступною для поглинання іншою фірмою;

податкові відрахування. Відкривається за допомогою конгломератної диверсифікованості можливість диференціації режимів оподатковування підрозділів корпорації часто дозволяє зменшити сумарні податкові платежі.

Прикладом незв'язаної диверсифікації може послужити Донецький металургійний комбінат. Комбінат виробляє металургійну продукцію, одночасно с цим він організував виробництво меблів, сантехнічної продукції, має потужне подібне господарство, на базі якого організовано виробництво ковбаси, хліба та інших продуктів харчування.

Як показує практика, в періоди загальноекономічного спаду найбільші шанси на виживання мають корпоративні структури типу концерну, тобто організації, чиї портфелі мають значні стратегічні відповідності межу окремими сферами бізнесу.

Це пов'язаний з тим, що, з одного боку, загальноекономічний спад негативно позначається практично на сферах бізнесу; з іншою, мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговою задачею, з рішенням якої концерни справляються краще, ніж конгломерати. [4, 285]

10.3 Похідні стратегії диверсифікації

В стратегічному менеджменті виділяють такі похідні стратегії диверсифікації (див. рис. 39).

Рис. 39. Похідні стратегії диверсифікації

Стратегія входження в нову галузь

Припускає створення нової компанії в обраній галузі під загальним керуванням материнської компанії. Дана стратегія є найбільш привабливою:

1) коли для цього є досить часу;

2) фірми-конкуренти не реагують належним чином на спроби новачка завоювати ринок;

3) фірма вже має у своєму розпорядженні необхідний досвід для ефективного функціонування;

4) створення нових виробничих потужностей не буде негативно впливати на співвідношення попиту та пропозиції в галузі;

5) фірмі не прийдеться суперничати з більшими конкурентами.

Стратегія диверсифікованості в родинні галузі

У процесі пошуку варіантів для диверсифікованості компанія може зупинити свій вибір на родинній або на новій для неї галузі. У першому випадку диверсифікованість проводиться в галузі, що володіють свого роду стратегічною відповідністю. Стратегічна відповідність існує в тому випадку, коли різні фірми мають досить схоже виробництво та переслідують подібні стратегічні цілі, що створює можливість для:

1) передачі майстерності й досвіду від однієї компанії до іншої;

2) об'єднання різних виробництв у єдину систему з метою зниження витрат виробництва.

Диверсифікована компанія, що використає внутрішній взаємозв'язок між фірмами, що мають схоже виробництво, і бере на озброєння переваги стратегічної відповідності, досягає від спільних дій більшого ефекту, чим його у сумі дві компанії могли б одержати, проводячи незалежну політику. Спорідненна диверсифікованість задовольняє вимогам "критерію додаткових вигід" і збільшує прибутковість акцій компаній.

Найпоширенішими шляхами диверсифікованості в родинні галузі є:

Входження в галузь, де збутові можливості й рекламна діяльність можуть використатися спільно (хлібопекарня купує виготовлювача крекеру й солоних паличок).

Використання родинних технологій (виробник сільськогосподарського насіння і добрив починає поставляти хімікати проти комах).

Передача ноу-хау й досвіду з одного виду діяльності в іншій (виробник гамбургерів купує мережу придорожніх закусочних).

Передача фірмового найменування й репутації споживачеві нового продукту/послуги (виробники шин «патронують» станції техобслуговування автомобілів).

Придбання фірм у нових галузях для підтримки основного виду діяльності (канал кабельного телебачення купує спортивну команду або кінокомпанію для забезпечення трансляції своєї основної програми).

Стратегічна відповідність серед родинних галузей створює наступний потенціал для конкурентної переваги:

а) більше низькі витрати виробництва;

б) поліпшення іміджу компанії.

Існує маса прикладів подібного роду диверсифікованості. Компанія BІС піонер в області виробництва недорогих одноразових кулькових авторучок, використала свої основні конкурентні переваги як базу для виготовлення одноразових запальничок і бритв. Для виробництва даних товарів була потрібна наявність ноу-хау, що забезпечують низькі витрати виробництва й досвід у здійсненні маркетингу споживчих товарів. Tandy Corp. здійснила родинну диверсифікованість, коли її торговельна мережа Radіo Snack, що спочатку торгувала головним чином радіо - і стереоапаратурою, додала до цього телефони, селекторний зв'язок, калькулятори, годинники, електронні й наукові ігри, персональні комп'ютери й периферійне комп'ютерне встаткування. Стратегія Таndу полягала у використанні досить розгалуженої наявної мережі із продажу радіоапаратури для того, щоб стати найбільшим у світі постачальником електронних технологій. Phіlіp Morrіs, найбільший виробник сигарет, придбавши Mіller Brewіng, General Foods, Kraft, використала стратегію родинної диверсифікованості й передала свій досвід маркетингу в сигаретному бізнесі у сферу виробництва пива й продуктів харчування.

Стратегія диверсифікованості в неспоріднені галузі

Така диверсифікація відбувається між непрофільними підприємствами, фірмами, що пропонують можливості для забезпечення швидкої фінансової віддачі, тобто швидкого досягнення фінансових цілей. Диверсифікованість у неспоріднені галузі є в принципі фінансово-утворюючим підходом до формування ринкової ціни акцій. Тобто вона, заснована на фінансовому підході, коли вартість акції росте в результаті вмілого використання вільних фінансових ресурсів корпорації, а також завдяки точному визначенню фінансової привабливості окремих сфер діяльності. Щоб досягти збільшення ринкової ціни акцій компанії, що диверсифікована у неспоріднені галузі, керівництво повинне мати досвід формування корпоративного портфеля ділової активності й грамотного керуванням. Це, зокрема , означає вміння:

впроваджуватися в нові сфери діяльності, які можуть забезпечити швидку віддачу вкладеного капіталу (тобто мають високу привабливість для інвесторів);

договоритися за низьку при придбанні компанії (знижуючи, таким чином, первісні витрати).

продавати раніше придбані підприємства на самому піку їхнього розквіту й одержувати із цього додаткову надбавку до їхньої ціни (такі операції потребують від менеджерів уміння визначати момент, коли дочірня компанія досягає своєї критичної крапки, а також прогнозувати довгострокові тенденції зниження норми прибутку).

відволікати фінансові засоби корпорації з галузей з неясними фінансовими перспективами й розміщати їх на тих напрямках, які обіцяють швидке зростання прибутку й більшу віддачу вкладеного капіталу.

контролювати роботу дочірніх підприємств і сприяти грамотному керівництву ними для підвищення ефективності диверсифікованості (що вимагає наявності експертного досвіду в рішенні різних проблем, виробленню стратегії розвитку й прийнятті оперативних і рішучих заходів для її реалізації). [8, с. 356]

Стратегія відкачування капіталу і ліквідації

В деяких випадках зміни в зовнішньому середовищі або внутрішньому можуть призводити до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестає приносити необхідний прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут виникають декілька стратегічних альтернатив. Перша - продати непривабливу організацію. Друга - луквідувати Третя - дочекатися банкрутства.

При розгляді першої альтернативи слід спробувати знайти організацію, для якої дана сфера бізнесу може представляти інтерес, тобто організацію, з якою дана сфера бізнесу має найбільше стратегічних відповідностей.

При розгляді можливості реалізації стратегії ліквідації, припускаючи закриття організації і розпродаж її активів, слід мати на увазі, що вартість активів, що розпродаються окремо, може виявитися значно нижче вартості цільної організації. У тих випадках, коли відсутня надія на виживання, а покупець не знайдений, оперативна ліквідація з фінансової точки зору більш виправдана в порівнянні з банкрутством, при якому може постраждати імідж всього портфеля сфер бізнесу. [8, 357]

Стратегія реструктуризація

Стратегія реструктуризації припускає здійснення радикальних змін в портфелі, тобто усунення одних сфер з портфеля і включення інших за допомогою покупки, продажі сфер бізнесу і входження в нові галузі. До даної стратегії вдаються в тих випадках, коли:

діагностика поточної стратегії показує, що у корпорації відсутні хороші довгострокові перспективи через наявність в портфелі значної кількості сфер бізнесу, що поволі розвиваються, згасають і перестають бути конкурентноздатними;

для ключових сфер бізнесу настали важкі часи;

рада директорів вирішує змінити напрям розвитку портфеля сфер бізнесу;

з'явилися нові технології, продукти, і потрібна повна реструктуризація портфеля з метою заняття позиції в новій перспективній галузі;

є необхідність здійснення крупної і вигідної покупки сфери бізнесу за рахунок продажу декількох що знаходяться в портфелі;

основні сфери бізнесу в портфелі втрачають привабливість, що породжує необхідність змін в портфелі для забезпечення прийнятних довгострокових перспектив його розвитку.

Стратегії відновлення й економії

Як правило, основним мотивом реалізації такої стратегій є бажання управлінського ядра корпорації поліпшити ефективність функціонування портфеля в цілому або навіть зберегти його існування. Підхід до реалізації стратегії економії залежить від причин незадовільного функціонування портфеля, або глибини кризи, викликаної, наприклад, високими витратами в окремих елементах портфеля сфер бізнесу; знаходженням дуже великого числа сфер бізнесу в непривабливих галузях; слабкістю корпоративного менеджменту; і т.д. Залежно від причин можуть мати місце наступні підходи:

концентрація на відновлення прибутковості в збиткових сферах бізнесу;

реалізація стратегії "зняття урожаю" в слабких сферах і напрям ресурсів, що вивільняються, в благополучні сфери;

введення режиму економії у всіх сферах;

ревізія портфеля за допомогою продажу слабких сфер і заміни їх знов придбаними сферами, розташованими в привабливіших галузях;

зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;

проведення заходів щодо підвищення прибутковості у всіх сферах бізнесу.

10.4 Керування диверсифікованими підприємствами

Під структурою керування організацією розуміється впорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що перебувають між собою в стійких відносинах, що забезпечують їхнє функціонування й розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі працівники, служби й інші ланки апарата керування, а відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято підрозділяти на горизонтальні й вертикальні.

Горизонтальні зв'язки носять характер узгодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність у них виникає при ієрархічності керування, тобто при наявності декількох рівнів керування. Крім того, зв'язку в структурі керування можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відбивають рух управлінських рішень й інформації між так називаними лінійними керівниками, тобто особами, повністю відповідальними за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки мають місце по лінії руху інформації й управлінських рішень по тих або інших функціях керування.

У рамках структури керування протікає управлінський процес (рух інформації й прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання й функції керування, а отже - права й відповідальність за їхнє виконання.

Основні проблеми керування диверсифікованим підприємствами (типу Донецького металургійного комбінату) пов'язані з розмежуванням повноважень. Оскільки диверсифіковані компанії стають практично некерованими з єдиного центра, то найважливішою проблемою є побудова такої системи керування, яка б делегувала керівникам підрозділів широкі повноваження при збереженні контролю з боку центрального керівництва.

Багатосторонність змісту структури керування визначає множинність принципів її формування. Насамперед структур повинна відбивати цілі й завдання організації, а отже, бути підлеглої виробництву й мінятися разом зі змінами, що відбуваються в ньому. Вона повинна відбивати функціональний поділ праці й обсяг повноважень працівників керування; останні визначаються політикою, процедурами, правилами й посадовими інструкціями й розширюються, як правило, у напрямку більше високих рівнів керування. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішнього середовища. Структура керування повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, у якій вона буде функціонувати. Організаційна структура визначає й систему керування в організації, ланцюг команд, структуру.

Можна виділити ряд загальних моментів у керуванні диверсифікованою фірмами. Звичайно в таких фірмах виділяються три рівні керування.

1. Вищий рівень (top management) включає рада директорів або наглядацька рада й правління. Рада директорів визначає загальну стратегію фірми, а правління відповідає за її реалізацію. Конкретний розподіл обов'язків між ними регулюється національним законодавством.

2. Середній рівень (middle management) представлений центральними службами керування. Ці служби здійснюють найважливіші функції керування, тому називаються функціональними службами: це служба маркетингу, фінансова, планування, НДПКР, координації, обліку й контролю й т.д. Роль даних служб зводиться до підготовки інформації й виробленню рекомендацій із всіх питань, що входять у їхню компетенцію, для прийняття рішень менеджерами вищого рівня.

3. Низовий рівень (lower management) представлений виробничими відділеннями і стратегічними одиницями бізнесу. Менеджери даного рівня керування мають певну самостійність, рамки якої істотно залежать від прийнятої на фірмі системи керування. Саме на цьому рівні найбільшою мірою проявляється специфіка кожної фірми.

На практиці найчастіше застосовуються два стилі керування: сінергетичний і конгломератний. У сенергетичному стилі корпоративне керівництво контролює ступінь ефективного співробітництва різних підрозділів організації. У конгломератному стилі керування кожному підрозділу або дочірній організації надається повна незалежність у змісті власних цілей росту й рентабельності.

Це характерно для торгівельно-промистових груп, які мають складну оргструктуру. Прикладом може бути ТПГ «Рейнфорд». Виходячи з типуоргструктури, характерний їй - це організація типу конгломерату. Звичайно, що всяка розгалужена організація здобуває форму, що найкраще підходить для даної конкретної ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використатися продуктова структура, в іншому - функціональна, а в третьому - проектна або матрична організація.

Так, у ТПГ "Рейнфорд" характерною продуктовою структурою може бути, приміром, напрямок розвитку оптової й роздрібної торгівлі, або напрямок спеціалізації на шоколадній продукції. Адже вона полягає в тому, що організація регулярно збільшує асортименти реалізованої продукції й усередині напрямку створюються комплексні відділення по певних видах продукції. Така система дозволяє приділити увагу окремому продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє уваги маленька фірма. Згідно Гарвардським дослідженням, така структура досить успішна, що власне можна побачити на міському й регіональному ринках Дніпропетровщини. Для типу такої структури все чітко визначено: характерний успішний контроль витрат і дотримання графіка відвантажень.

У великих організаціях рівень керування багато в чому залежить від стилю стратегічного керування. Звичайно розрізняють три таких стилі - твердий фінансовий, твердий стратегічний і гнучкий стратегічний. Вибір того або іншого стилю або їхнього сполучення залежить від необхідного планового впливу. Наприклад, для холдингів підходить гнучкий стратегічний стиль, що характеризується концентрацією планового керівництва на рівні холдингу, що чітко проявляється в стратегічному плануванні.

При стратегічному плануванні службі зовнішньоекономічної діяльності, орієнтованої зокрема на експорт продукції, надзвичайно важливий так званий інтеркультурний менеджмент. Мова йде про облік комплексу факторів, що формують організаційну культуру організації, що створює її імідж як у регіональному, так і міжнародному плані (див рис. 40). Завдання полягає у тому, щоб окремі фактори сприяли реалізації стратегії організації. [2, 258-260]. Ці фактори графічно представлені на рис. 40.



Рис. 40. Фактори організаційної культури організації

10.5 Характеристика стратегії диверсифікації підприємств в Україні

В Україні по методу прийняття рішень і по напрямках виділяються три етапи національних диверсифікацій.

Перший етап - інтуїтивних рішень по диверсифікованості - стартував з розвалом СРСР і завершився кризою 1998 року. На зорі кооперативного руху рішення приймалися протягом півгодини без маркетингових досліджень і рівняння на будь-кого. Неурегульоване законодавство сприяли зароблянню перших тисяч і мільйонів.

Приклад. З диверсифікаційного досвіду ЗАТ "Оболонь" заслуговує на увагу своєчасний запуск піонерських для українського ринку слабоалкогольних напоїв: "Джин-тонік", "Ром-кола", "Бренді-кола" (1994 р.). Конкуренти не вірили в успіх цих починань і схаменулися тільки через два роки. Фінансова стабільність "Оболоні" заснована також на ланцюговій диверсифікованості - по технологічних і суміжних виробничих галузях. Компанія користується дистриб'ютерною мережею, автопарком, трьома солодовнями (забезпечує свої потреби в солоді на 75%) і є співвласником Рокитнянского склозаводу, цілком забезпечуючи себе пляшками.

Другий етап характеризується масовим переходом бізнесменів на помірні рішення за класичною схемою - ґрунтуючись на маркетингових дослідженнях і рекомендаціях західних спеціалістів і вітчизняних консультантів, які виросли в нових умовах.

В Україні яскравим прикладом є корпорація "Інтерпайп", яка входить в п'ятірку найбільших приватних компаній України. Протягом 12 років група здійснює свою діяльність у різних галузях економіки - металургійній, сировинній, агропромисловій. Історія компанії нараховує 12 років. Штаб-квартира знаходиться в Дніпропетровську (Україна), представництва й агентські служби - у Росії, Бєларусі, Азербайджані, Казахстані, Узбекистані, Швейцарії, Італії, США й інших країнах.

Група "Інтерпайп" є четвертою за рівнем потужностей трубною компанією світу, найбільшою в Україні й однією з найбільших у СНД і Східній Європі виробником і постачальником труб, третім у світі виробником і постачальником залізничних коліс, найбільшим у світі постачальником сілікомарганцю.

На рисунку 41 відображається інформація по основним напрямкам діяльності корпорації Інтерпайп, як було опубліковано у ЗМІ.



Рис. 41. Основні напрямкам діяльності корпорації Інтерпайп

У найкращі для Інтерпайпу часи на світовому ринку безшовних труб частка Корпорації склала 4,1%, на світовому ринку залізничних коліс - 4,5%, на ринку марганцевих феросплавів - 11,4%. Крім того, Корпорації належить 3,2% українського ринку бурякового цукру.

Тепер намітився третій етап: ситуація на ринках, зокрема повальна агресія іміджевої реклами на товари без явних відмінностей, свідчить про кризову ситуацію. А саме, кількість компаній, диверсифікованих у традиційні бізнеси з традиційними продуктами, досягло критичної маси. Замість того, щоб зосереджувати зусилля на створенні нових ніш з новими продуктами і знімати вершки на лідерстві, до 20% прибутків витрачається на просування однотипних товарів на загальному тлі.

Приклад. Останнім часом великі холдинги дозволяють собі несподівані диверсифікаційні "стрибки". Так, харківська "ЮСИ" - виробник і дистриб'ютор засобів побутової хімії - викупила Харківський велозавод. 16 моделей удосконалених мотоциклів уже конкурують із закордонними в середньоціновій ніші. Виправданість такої покупки підсилюється ще і величезним (в основному на селі й у райцентрах) парком харківських велосипедів "Україна". На постачаннях запчастин до них можна мати постійний прибуток. Також завод робить товари для відпочинку, попит на які потроху зростає.

Приклади горизонтальної диверсифікації дає фінансово промислова група “Приват”, яка працює на ринку палива, виробництва металів, феросплавів, хімічної продукції, нафтовидобутку, нафто-продукто забезпечення.

Яскравим прикладом горизонтальної диверсифікації орієнтованої на географічне розширення може послугувати компанія Nemiroff, яка імпортує 60% своєї продукції. Вона займає перше місце серед імпортерів алкоголю в Росію - що становить 25% від об'єму імпорту Російської Федерації. В США Nemiroff представлена майже на всій території країни. Зараз інтереси компанії сфокусовані на Польщі, де у листопаді вона придбала компанію-дистриб'ютора, котра повинна стати плацдармом в освоєнні ринку. Загалом географія її експорту охоплює 52 держави.

«Азот-Транс ЛТД» послідовно здійснювала диверсифікацію ринків споживачів. На шляху розвитку компанія пройшла шлях від реалізації 10 000 тонн аміачної селітри на ринках Одеської, Херсонської, Миколаївської областей до створення розгалуженої структури складських баз для зберігання і збуту мінеральних добрив. Вона фактично замінила існуючу в колишньому СРСР систему сільхозхімії, забезпечуючи поставку мінеральних добрив для АПК. По мірі зростання компанії відбувалося розширення товарної номенклатури в рамках стратегії диверсифікації, що дозволило не тільки якісніше задовольняти потреби клієнтів, але і підвищило стійкість компанії до зовнішніх коливань ринкової кон'юнктури. Так, фірма «Хімпласт» поставляє сільськогосподарським підприємствам України всі необхідні для забезпечення виробництва елементи живлення рослин, а саме:

* Азот (N) - селітра аміачна, аміачна вода, карбамід.

* Фосфор (Р) - суперфосфат, аммофос

* Калій (К) - нітроаммофоська, калієва селітра.

Сформована розгалужена складська мережа налічує 47 складів для зберігання мінеральних добрив. Склади розташовані в Одеській, Херсонській, Миколаївській, Дніпропетровській, Донецькій, Чернівецькій, Хмельницькій областях, а також в АР Крим. Партнерами компанії виступають провідні хімічні підприємства України».

Таким чином можна зробити висновок, що українські підприємства активно зайнялися диверсифікацією виробництва, з метою освоєння нових ринків, підвищення прибутків та зменшення комерційних ризиків. Однак необхідно враховувати не тільки переваги, але й недоліки диверсифікації. Проблемні ситуації створюються з об'єктивних причин - бездієвість законів, надзвичайний бюрократизм, відстала структура державного управління тощо. Ще більше недоліків супроводжують диверсифікацію через суб'єктивні причини, хоча вони носять масовий характер. Чимало - від «тіньової», криміналізованої економіки до недостатньої компетенції менеджерів у питаннях стратегічного управління.

11. Функціональні стратегії підприємства

Корпоративна чи ділова стратегія підприємства має спиратися на функціональну стратегію, яка вважається більш вужчою, адже вона конкретизує окремі напрямки в загальному плані розвитку компанії. Вона реалізується шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків для забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу.

Роль функціональної стратегії полягає у підтримці загальної чи ділової стратегії і забезпеченні конкурентноздатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення певних функціональних цілей фірми, що були встановлені раніше. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві уявляє собою своєрідний план, що містить необхідні заходи для реалізації ділової чи корпоративної стратегії і досягнення загальних цілей і місії компанії.

11.1 Типологія функціональних стратегій

Серед головних функціональних стратегій виділяють:

1) стратегію маркетингової діяльності;

2) стратегію наукових досліджень та проектно-конструкторських розробок;

3) стратегію виробництва;

4) фінансову стратегію;

5) стратегію управління персоналом;

6) екологічну стратегію;

7) комплексні стратегії.

Звичайно, що вони повинні бути пов'язані між собою (див. Рис. 42), підтримувати одна одну. Забезпечити таку підтримку досить важко у зв'язку з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба має своє бачення перспективи. Складність полягає ще й у тому, що не завжди функціональні стратегії стикуються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординувати і збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов'язково за участю керівників функціональних підрозділів.

Рис. 42. Взаємозв'язок функціональних стратегій



Для збалансування кожної з функціональних стратегій, вони мають розроблятися з урахуванням набору факторів і вимог, які висуваються внутрішнім і зовнішнім середовищем. Фактори, по суті, повинні бути грамотно обрані й відпрацьовані з урахуванням сильних і слабких сторін підприємств. В основному керівництву при розробці стратегії варто відштовхуватися від:

змісту й вагомості впливу діяльності функціонального підрозділу на досягнення цілей і місії підприємства в цілому;

характеру впливу виконання робіт по кожній із функцій на розвиток підприємств;

переваг і недоліків окремих функцій;

ступеня збалансованості процесу розвитку підприємства і кваліфікації виконавців (персоналу);

можливостей “ресурсу підприємства”: трудового, виробничого і фінансового;

ступеня взаємозалежності функцій у загальній системі управління організацією. [5, c. 211]

Взагалі, функціональна стратегія має підтримати корпоративну чи ділову, підпорядкувавши ту чи іншу систему (виробництво, фінанси, персонал тощо) для забезпечення загальних цілей. Вона має забезпечуючу позицію, але ніяк не другорядну. Саме у межах функціональних стратегій фокусуються ресурси, що забезпечують здійснення головних стратегій.

11.2 Маркетингова стратегія

Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обґрунтування ринкової спрямованості підприємства.

Маркетингова стратегія -- це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.

У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

аналіз співвідношення «споживач -- товар»;

визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;

створення стратегії «маркетинг-мікс» (певного маркетингового «стратегічного набору»);

виконання та контроль.

Ознайомившись із ключовими складовими і основними етапами розробки маркетингової стратегії, слід визначити спрямованість останньої: ринок-продукт. Саме дане співвідношення і визначає ринкову позицію підприємства, орієнтує його на необхідність розвитку.

Для більш ефективного і стійкого функціонування підприємства маркетингова служба формує маркетинговий “стратегічний набір”: своєрідну систему стратегій, які забезпечують ринкову спрямованість підприємства.

Існують такі стратегічні набори:

стратегія розвитку ринку: орієнтація на нові цільові групи споживачів;

стратегія проникнення: інноваційна стратегія, що забезпечує широкі можливості компаніям, фірмам досягнення успіху на ринку;

стратегія збереження частки ринку;

стратегія репозиціонування: компанії використовують свої ресурси для виходу на нові ринки, в результаті чого поступово розширюється або змінюється сфера їх інтересів. [5, c. 216]

Нерозуміння або неприйняття організацією філософії маркетингу нині неодмінно веде до поразки, втрати найбільш привабливих ринків. З цього приводу можна розглянути приклад: до приходу на український ринок великих світових компаній - виробників синтетичних миючих засобів (СМЗ) (Procter & Gamble, Unilever, Bayer, Henkel) його ділили шість вітчизняних виробників України (вінницький “Першотравневий”, слов'янський ВО “Хімпром”, новомосковський завод “Побутхім”, київська “Зоря”, ужгородська “Софора”). Починаючи з 1993 року, обсяги продажів СМЗ український підприємств почали зменшуватися і досягли в 1997р. катастрофічно низьких показників. На початку XXI сторіччя потужності заводів завантажені менш ніж на 30%. А головні помилки їх такі:

помилкові стратегічні орієнтири;

не виведення на ринок нової продукції, коли стара вже не задовольняє потреби споживача;

погіршення якості продукції, що випускалася;

завищення ціни, навіть порівняно з іноземними СМЗ після проходження митного кордону України;

не організована необхідна ринкова система дистрибуції.

Розглянемо більш детально деякі маркетингові стратегії:

продуктово-товарна стратегія;

стратегія “проштовхування” або “витягування”;

стратегія “зняття вершків”;

стратегія “проникнення”.

Продуктово-товарна стратегія найбільш розповсюджена і має безліч різновидів. Адже, кожна фірма орієнтована саме на збут товару, продукту і вирішує це своїми засобами та методами. Однак, є чимало спільного. Отже, служба маркетингу має розв'язувати досить типові завдання, пов'язані з освоєнням нових продуктово-товарних стратегій:

визначення характеру впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляються підприємством (можливість заповнення «стратегічної прогалини»);

оцінка тривалості «життєвого циклу» товару та його експортних можливостей;

аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами;

розрахунки обсягів прибутків за різними варіантами витрат на маркетинг;

визначення очікуваної частки ринку для розрахунків необхідних для підприємства обсягів виробництва (з метою ефективного використання виробничого потенціалу);

організація досліджень ринку, в тому числі через організацію пробного продажу для зондування ринку.

Серед інших стратегій маркетингу нерідко використовуються стратегії «проштовхування» чи «витягування». Перша стратегія передбачає концентрацію основних зусиль на збереженні та розвитку «своєї» частки ринку за рахунок «свого товару» на основі гнучкої системи цін, спеціального сервісу, рекламного розпродажу, які «проштовхують" товари через систему розподілу. Стратегія «витягування» передбачає створення у споживача стійкого уявлення про торгову марку, під якою можна реалізовувати групи товарів.

Велике значення мають стратегії розподілу та ціноутворення. Системи розподілу тісно пов'язані зі стратегіями інтеграції підприємства і належать водночас до системи організаційного забезпечення процесів стратегічного управління.

Встановлюючи ціни, ретельно досліджують витрати, ринкову кон'юнктуру та визначають співвідношення «ціна - якість» (див. рис. 43).

			Ціна
		Висока	Середня	Низька
	Висока	Стратегія преміальних націнок	Стратегія глибокого проникнення на ринок	Стратегія підвищеного цінового значення
Якість	Середня	Стратегія завищеної ціни	Стратегія середнього рівня цін	Стратегія доброякісності
	Низька	Стратегія «пограбування» («зняття вершків»)	Стратегія показного блиску	Стратегія низького цінового значення значення

Рис. 43. Модель стратегій системи «ціна -- якість» (за Ф. Котлером)



Розглянемо, наприклад, дві стратегії - «зняття вершків» і «проникнення». Якщо підприємство випускає нову продукцію, яка майже немає конкурентів (чи взагалі немає), воно може обирати стратегію «зняття вершків», використовуючи високі ціни. Як правило, така тимчасова ситуація не дає фірмі переваг у довгостроковій перспективі. Стратегія «проникнення» зорієнтована на створення попиту (ринку), щоб поступово просуватися по «кривій досвіду», збільшуючи обсяги та працюючи із середніми нормами прибутків, але створюючи досить значну масу прибутку. Кожний із цих варіантів має право на існування за певних умов. Однак, як свідчить досвід, ціноутворення, орієнтоване на «проникнення» підприємства, створює довгострокову перспективу отримання прибутків порівняно зі «зняттям вершків».

Досить часто спостерігається хибна цінова конкуренція. Наприклад, підприємство обирає стратегію дотримання цін, які менші за середньо галузеві, з метою інтенсифікації збуту своєї продукції, не враховуючи можливості відшкодування витрат на виробництво та збут. Вони не беруть до уваги втрати, простої, необхідність збереження та транспортування продукції тощо. Обґрунтовані розрахунки допомагають виявити справжній стан речей: іноді очікувані уявні прибутки обертаються збитками.

Досягнення цілей маркетингу можливе в разі системного підходу до її розробки. «Випадання» однієї із складових робить маркетинг-стратегію системно неповною, що унеможливлює досягнення поставлених цілей. Для розробки маркетинг-стратегії доцільно користуватися «деревом рішень», де послідовно можна проходити всі необхідні складові, забезпечуючи їхній взаємозв'язок і балансування.

Взагалі маркетингову стратегію можна здійснювати за таким планом:

1. Маркетинг та продуктово-маркетингова стратегія: Аналіз ринкової ситуації (аналіз ринку, попиту, демографічної ситуації та факторів, які впливають на зміни цих показників). Оцінка споживання продуктів (розрахунок показників чисельності споживачів і рівня споживання на душу населення). Сервіс (вплив продажного та післяпродажного обслуговування на обсяги продаж). Аналіз зміни цін. Перспективи виробництва товарів-замінників (зовнішньоекономічна ситуація).

2. Товарна стратегія: Асортимент (аналіз рентабельністі продукту, потреби ринку та цільових груп, сезонні тенденції...)

3. Цінова політика: необхідно враховувати наступні фактори, які визначатимуть формування ціни: покриття ціною витрат на виробництво та просування; сприйняття ціни споживачем; сприйняття ціни конкурентами; обсяг закупленої партії; форма оплати; ступінь зацікавленості в клієнті.

...