Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції

12.6 Стратегія оптимальних витрат

Конкурентна перевага виробника з оптимальними витратами складається з ключових параметрів “якість - обслуговування - характеристики - привабливість” з одного боку, і перевазі над конкурентами по витратах, з іншого.

Мета стратегії оптимальних витрат полягає в тому, щоб запропонувати споживачу товар високої споживацької цінності, який відповідає його очікуванням за основними властивостями і перевершує його очікування за ціною. Для цього компанія повинна мати ресурси та можливості для забезпечення такої ж якості, що і конкуренти, але з меншими витратами, такий самий рівень обслуговування, тільки дешевший, такі ж властивості товару, тільки за нижчу ціну тощо. Отже, для успішної реалізації стратегії оптимальних витрат треба вміти одночасно знижувати витрати, поліпшувати якість і вносити додаткові характеристики в товар [3, с. 158].

Приклад: Стратегія оптимальних витрат компанії Toyota стала хрестоматійною. Компанія Toyota Motor широко відома як світовий лідер по витратах у виробництві автомобілів. Вона завоювала лідерство завдяки ефективній організації виробництва та пропозиції високоякісних моделей за низькими та середніми цінами, поєднуючи великий обсяг виробництва з низькими витратами на одиницю продукції. Навіть впроваджуючи в сегмент престижних автомобілів свою нову елітну модель Lexus, компанія використовувала класичну стратегію оптимальних витрат. Досвід виробництва високоякісних моделей з низькими витратами довів, що витрати виробництва елітних моделей повинні і можуть бути нижчими, ніж у інших виробників автомобілів цього ж класу, зокрема компаній Mercedes і BMW.

Фахівці компанії Toyota вважали, що їхні продуктивні навички дозволять розробити відмінні характеристики елітних моделей і підняти якість цих моделей з меншими витратами, ніж у виробників-конкурентів. Відносно низькі виробничі витрати дозволили знизити ціни ( на той час Mercedes і BMW продавали свої моделі за ціною 40-75 тис. дол., іноді вище).

Завдяки перевазі по витратах, Toyota призначала ціни на елітні моделі в межах 38-42 тис. дол., розраховуючи привернути частину клієнтів компаній Mercedes і BMW та переконати власників Lincoln і Cadillac перейти на елітну модель Lexus. До того ж, створення автономної мережі дилерів моделей Lexus, не пов'язаної з традиційними каналами розповсюдження компанії, мало забезпечити унікальне індивідуальне обслуговування клієнтів. Однак до кінця 90-х років рівень моделей Lexus наздогнав американські і європейські автомобілі Cadillac, Jaguar, Mercedes, BMW і навіть Saturn. Останні моделі почали продаватися по фіксованій ціні, що доповнюється постійними продажними зв'язками. В цілому досягнення певної стратегічної переваги одним з конкурентів спонукає інших на подальший розвиток [1, 265].

Стратегія оптимальних витрат має привабливість з погляду можливостей конкурентного маневрування. Вона надає можливість створити виняткову цінність для покупця, балансуючи між стратегіями лідерства по витратах і диференціації. Пояснюється це тим, що компанія з оптимальними витратами може позиціонувати в ціновому сегменті одночасно як виробник товару середньої якості за досить низькою ціною та як виробник товару високої якості за середньою ціною [2, с. 198-199].

Приклад: На ринку Придніпровського регіону в діяльності торгово-промислової групи «Rainford» тривалий час спостерігалося дотримання стратегії низьких витрат. Пізніше компанія проілюструвала приклад переходу від використання стратегії низьких витрат до стратегії оптимальних витрат шляхом збільшення асортименту продукції, що мало місце в молочному підрозділі “Rainford”. Керівники компанії розуміли, що ринок молочної продукції вже перенасичений. І для того, щоб утриматися на ринку, необхідно зменшити витрати виробництва з подальшою можливістю зниження ціни, при цьому не погіршуючи якість продукції, а також збільшення асортименту товарів, таким чином задовольняючи потреби споживачів. Використовуючи високотехнологічне устаткування, новий підхід до виробництва та більш привабливий дизайн упаковки компанія досягла своєї мети. За асортиментом молочна продукція «Rainford» незрівнянна з продукцією грандів цього ринку Дніпропетровщини: «Злагоди» і «Фанні». При цьому якість продукції у цих товаровиробників приблизно однакова і коливається між високим та середнім рівнем, але ціна товарів компанії «Rainford», на відміну від конкурентів, знаходиться на середньому, а іноді і на низькому рівні. Усе це, безсумнівно, подобається покупцям і вони все частіше віддають перевагу товарам саме цієї компанії.

12.7 Операційні стратегії диференціації

Стратегія диференціації в стратегічному управлінні є однією з загальних стратегічних функцій, спрямованих на створення конкурентноздатності переваг. Стратегія диференціації полягає в пропонуванні споживачам товарів з унікальними споживацькими властивостями та підтримку цієї унікальності протягом тривалого часу. Диференціація виявляється також у тому, що фірма виробляє різні види одного товару, що відрізняються споживчими властивостями, якостями, упакуванням і призначаються для багатьох сегментів. Підходи компаній до диференціації можуть бути різноманітними: відмітні смакові якості, специфічні властивості, відмінності в дизайні й обробці, престижність, надійність і безпека. Успіх диференціації полягає в умінні компанії знизити витрати покупця по використанню продукції, більш повно відповідати вимогам споживачів або підсилювати моральне задоволення покупця від продукції компанії [7, с. 135-138]. Ключем до успіху стратегії диференціації є створення купівельної цінності, відмінної від конкурентів. Існують три підходи до створення купівельної цінності, які наведено у таблиці 31.[2, с. 193-195]

Таблиця 31. Підходи до створення купівельної цінності

Підхід	Сутність	Приклад
Перший підхід	полягає в тому, щоб додати товару такі особливі риси, що знизять витрати споживача з використання продукції компанії	- скоротити відходи, що викидаються покупцем; - збільшити вигоду від використання моделі; - знизити витрати на ремонт.
Другий підхід	складається у створенні таких особливостей товару, які б підвищили результативність його застосування споживачем	- пропонувати довговічну, зручну продукцію; - доповнити товар чи одержати більш удосконалену модель
третій підхід	складається в доданні товару рис, що підвищують ступінь задоволення споживачів, але не за рахунок економії, а яким-небудь іншим чином	товари rolех, jaguаг одержують конкурентну перевагу, засновану на диференціації ,використовуючи бажання покупців підкреслити свій статус, імідж, стиль.

Зауважимо, що диференціація успішна, якщо забезпечує зростання доходів від продажів, тобто витрати на неї покриваються за рахунок підвищення ціни на оновлений та змінений товар. Вона невдала, якщо покупці не вважають додаткові властивості товару достатніми, щоб віддати переваги йому над товарами конкурентів, а також якщо методи диференціації легко копіюють конкуренти.

Таким чином, успіх диференціації залежить від здатності компанії створити і захистити на тривалий час унікальні характеристики товару, що неможливо швидко і з невеликими витратами скопіювати [2, с. 195].

Як приклад можна привести дніпропетровську торгово-промислову групу «Rainford». Ця торгова фірма виробляє, наприклад, кефір та молоко різного % жирності, що мають різну місткість, упакування, а також інші види продукції в різноманітному асортименті. Таким чином «Rainford» виробляє продукцію, що задовольняє потреби різних груп споживачів на ринку, де діють також фірми-конкуренти, а саме “Злагода”, “Фанні” тощо.

12.8 Стратегія розвитку виробничих потужностей

Виробничі потужності є важливим і обов'язковим аргументом у будь-якій стратегії і тактиці виробничого менеджменту фірми, саме тому керування потужністю - одна з найбільш важливих задач управління підприємством. Керуючи виробничими потужностями свого підприємства, операційний менеджер повинний враховувати як наявні ресурси, так і готову продукцію.

В ефективній потужності основними є розрахунки кількості і складу необхідного устаткування з урахуванням їх завантаженості.

Окрім цього існують й інші одиниці потужності, що корисні при визначенні двох показників: ефективність (продуктивність) і навантаження.

Ефективність -- це відношення реального обсягу випуску до ефективної потужності, тобто

Ефективність =Реальний випуск /Ефективна потужність

Навантаження - це відношення реального обсягу випуску до проектної потужності, тобто

Навантаження =Реальний випуск /Проектна потужність

Менеджери звичайно роблять акцент винятково на ефективності, але не завжди вірно її оцінюють, що приводить до небажаних наслідків. У багатьох випадках висока ефективність розуміється як ефективне використання ресурсів, хоча насправді це не так. Однак ефективна потужність визначає реальний обсяг випуску, тому по-справжньому діючим способом збільшення корисного навантаження є збільшення ефективної потужності. Отже, підвищення навантаження визначається можливістю збільшити ефективну потужність, а для цього необхідно знання факторів, що обмежують ефективну потужність.

Приклад: Компанія, що виготовляє комп'ютерне устаткування, планує розширення виробничої потужності. Головні альтернативи: додати виробництво комп'ютерів типу «pocket», додати виробництво лазерних кольорових принтерів, нічого не додавати, додати виробництво оптичних «мишок».

При сприятливому ринку: якщо додавати виробництво комп'ютерів типу «pocket», то прибуток становитиме 250000$, лазерних принтерів - 750000$, оптичних “мишок” - 100000$.

При несприятливому ринку збиток складе відповідно: 60000, 120000, 35000. Завжди є умова - нічого не робити.

Дослідження показали, що імовірність сприятливого ринку - 0.3, несприятливого - 0.5. Порахуємо найвищий очікуваний дохід у грошовому вираженні (EMV), використовуючи дерево рішень.

EMV (pocket)=250000*0.3-60000*0.5=75000-30000=45000

EMV (принтер)=750000*0.3-120000*0.5=225000-60000=165000

EMV (миша)=100000*0.3-35000*0.5=30000-17500=12500

EMV( нічого не робити)=0

Відповідь: якщо базуватися на критерії EMV, те необхідно додати виробництво кольорових лазерних принтерів, тому що найвищий доход у грошовому вираженні саме від їхнього виробництва.

Побудова “дерева рішень” дає змогу наочно уявити стратегічні альтернативи і отримати кількісну оцінку різних варіантів стратегій [6, с.45-57].

На практиці в Україні стратегії розвитку виробничих можливостей зазвичай реалізуються шляхом реконструкції або масштабного технічного переозброєння. Наприклад: крупний інвестиційний проект, який передбачає будівництво нового чавуноплавильного агрегату, прийнято у Донбасі. Вартість проекту складає 146 млн. долл. Нова доменна піч буде споруджена у Єнакієве. Це передбачено програмою реконструкції місцевого металургійного заводу, де сьогодні окрім доменного проходить й широкомасштабна модернізація сталеплавильного виробництва. Новий чавуноплавильний агрегат замінить, доменну піч, що вже відпрацювала свій ресурс. Корисний обсяг нової печі становить 1513 кубічних метрів. Це дасть можливість отримувати 3 тис. т чавуну на добу, що на 1000 т металу більше, ніж виплавлялося його на старій печі. У ході будівництва нового агрегату, де буде змонтовано більш 10 тис. т металоконструкцій, передбачено цілий ряд нововведень. Так, тут буде збудовано новий сучасний ливарний двір, можливо, використана автоматика відомої німецької фірми „Simens”, введено ряд найновіших технологій. Передбачається, що нова доменна піч видасть першу продукцію у 2010 році. Це дозволить підприємству повною мірою забезпечити сталеплавильне виробництво власним чавуном.) [Див. “Рекламное поле”, № 10 від 18 березня 2004 р]

12.9 Стратегія ресурсозбереження

Стратегія ресурсозбереження - це взаємодія принципів, факторів, методів, планів і заходів, що забезпечують неухильне зниження витрат сукупних ресурсів на одиницю валового національного продукту (у рамках країни) або на одиницю корисного ефекту конкретного товару за умови забезпечення безпеки країни, екосистеми, регіонів, фірм, людини.

Принципи ресурсозбереження в рамках країни:

вдосконалено структури використаних ресурсів шляхом зменшення частки експорту сировини, збільшення питомої ваги екологічно чистих і ефективних видів ресурсів;

підвищення коефіцієнтів видобування з надр корисних копалин;

збільшення частки технологій зі збереження ресурсів;

аналіз використання ресурсів на всіх стадіях життєвого циклу об'єктів;

розвиток методів аналізу, прогнозування, оптимізації і стимулювання ефективного використання ресурсів;

під час вирішення проблем ресурсозбереження застосування наукових підходів менеджменту.

Методи ресурсозбереження - конкретні технологічні, організаційні й економічні способи економії ресурсів на одиницю корисного ефекту (роботи) за новим варіантом інноваційного проекту в порівнянні з варіантом, що замінюється. Перш ніж привести види стратегій ресурсозбереження на рівні фірми, розглянемо деякі залежності між якістю і ресурсоємністю товару (рис. 50).

Якість товару

Рис. 50. Теоретична залежність між якістю товару і сукупними витратами

Практично встановлюється залежність між корисним ефектом, отриманим від товару за термін його служби, і сукупними витратами за життєвий цикл, починаючи з маркетингу і закінчуючи утилізацією після використання. Подібні залежності можуть бути встановлені для конкретних видів товарів за групами сегментів. Аналіз рис. 50 дозволяє зробити висновок, що після визначеного (оптимального, точка А) рівня якості на кожну наступну одиницю якості необхідні ресурси, що нарешті зростають у геометричній прогресії. У таблиці 32 наведена матриця “якість - ресурсоємність” [11, с. 329].



Таблиця 32. Матриця “якість - ресурсоємність”

ЯКІСТЬ
	Низька	Висока
Ресурсоємність	Низька	1. Товар неякісний, але дешевий	2. Товар якісний та дешевий (ефективний)
	Висока	4. Товар неякісний та дорогий (неефективний)	3.Товар якісний, дорогий

Після знаходження сектора, в якому перебуває товар за рівнем якості і ресурсоємн ості, можливо попередньо визначити напрямок стратегії розвитку товару (таблиця 33).

Таблиця 33. Стратегії розвитку товару в залежності від рівня його якості і ресурсоємності

	Якість
	Низька	Висока
Ресурсоємність	Низька	1. Підвищувати яккість товару	2. Розширювати ринок збуту товару
	Висока	4. Переходити на нову модель товару	3. Знижувати ресурсоємність товару

Фактори ресурсозбереження

Поліпшення показників ефективності діяльності фірми і ресурсоємності товарів можливо в результаті розробки і реалізації організаційно-технічних заходів, комплексно задіяних факторів ресурсозбереження.

Одним з найважливіших факторів ресурсозбереження є використання закону ефекту масштабу виробництва (рис. 51 [5, с. 324]).

Збільшення масштабу (програми) виробництва можна досягти по товарах в цілому - за рахунок розширення ринку збуту і міжвидової уніфікації товарів; по складових частинах товарів - за рахунок внутрішньовидової уніфікації.

Nнас N N

Рис. 51. Закон ефекту масштабу виробництва

На рис. 51 Nнас - програма насичення, коли при її збільшенні вже не знижується собівартість (трудомісткість) товару, тому що цей фактор вичерпав себе, рівень автоматизації виробництва оптимальний. Дослідження показують, що за рахунок росту масштабів виробництва (уніфікації продукції) можна знизити собівартість товару до 3 разів, підвищити його якість до 40%, але при цьому трохи зростуть витрати у споживача за рахунок скорочення параметричного ряду і недовикористання товару.

В економічній теорії закон економії часу розглядається як економія суми минулої і живої праці на одиницю продукції чи як неухильне зниження собівартості продукції на одиницю споживчої вартості. Цей підхід охоплює тільки витрати в сфері виробництва товару, без ув'язування їх з майбутніми витратами в сфері споживання і корисним ефектом товару в споживача. Якщо застосувати до проблеми економії часу сукупність наукових підходів, то закон економії часу буде відбивати економічні процеси в динаміці, за весь життєвий цикл товару. Тоді сукупні витрати будуть дорівнюють сумі минулої, живої і майбутньої праці (який буде потрібно затратити в майбутньому для одержання від товару корисного ефекту). Математично закон економії часу буде мати наступний вигляд [5, с. 324]:

(МП + ЖП + МбП)/ Пс

МП - витрати минулого праці на виробництво або споживання товару;

ЖП - витрати живої праці, тобто заробітна плата всіх працівників, що приходиться на цей товар на даній стадіїї його життєвого циклу, плюс прибуток на цій стадії.

МбП - витрати майбутньої праці, які передбачаються на майбутні періоди для виробництва або споживання товару;

Пс - сумарний, за нормативний строк служби, корисний ефект або віддача товара у споживача

Сума минулої, живої і майбутньої праці - це сукупна праця за життєвий цикл товару (у конкретній економіці - це сукупні витрати). Частка кожного виду праці в сукупній праці змінюється в динаміці. При цьому результати аналізу динаміки структури саме сукупної праці можливо використати для знаходження вузьких місць у ресурсоємності товару. \

Наприклад, при організації масового виробництва вітчизняного автомобіля незначні витрати на маркетинг і НДПКР (0,3% від сукупних витрат) не дозволили ретельно відпрацювати показники якості і ресурсоємності автомобіля. Внаслідок цього витрати на експлуатацію і ремонт автомобіля приблизно в 20 разів більше витрат на його створення. Така картина спостерігається по більшості вітчизняних виробів машинобудування. Сподіваємося, що тверда конкуренція в майбутньому змусить вітчизняних машинобудівників правильно розставляти пріоритети: 1) підвищення якості, 2) економія ресурсів у споживача, 3) зниження собівартості продукції.

Для прикладу розглянемо задачу з управління ресурсами, які є на заводі.

Задача : в поточному році заводу необхідно:

Закупити два універсальні станка з ЧПУ загальною вартістю 200 тис. грн. Для цього необхідно трудових витрат обсягом 250 чоловіко-днів та виробнича площа у 100 кв. метрів.

Змонтувати транспортний конвеєр вартістю 100 тис. грн., що потребує витрат праці у190 чоловіко-днів та виробнича площа у 200 кв. метрів.

Для проведення цих ресурсів завод має фінансові ресурси у 250 тис. грн., трудові ресурси - 260 людино-днів, виробничі площі у 200 кв. метрів.

Решту необхідних засобів можливо компенсувати шляхом проведення деяких заходів, а саме:

використання нових різців для обробки металу. Економія трудових витрат - 130 чоловіко-днів, витрати - 50 тис. грн.

проведення профілактичних ремонтів устаткування. Це підвищить витрати трудових ресурсів на 40 чоловіко-днів, але дасть економію витрат у 20 тис. грн.

використання системного контролю якості продукції. Економія трудових витрат - 190 чоловіко-днів. Додаткова виробнича площа 50 кв. метрів, а прибуток складатиме 5 тис. грн.

реалізація застарілого устаткування на 300 тис. грн.. Трудові витрати - 60 чоловіко-днів, звільнення виробничої площі на 200 кв. метрів, прибуток - 300 тис. грн.

інвентаризація матеріальних ресурсів. Витрати трудових ресурсів - 20 чоловіко-днів, звільнення виробничої площі на 150 кв. метрів.

Які з вищенаведених заходів слід провести аби закупити устаткування з ЧПУ і змонтувати транспортний конвеєр найефективнішим чином?

Рішення: для вирішення даної задачі існує кілька методів, але враховуючи її невеликий обсяг, можна спробувати вирішити лише шляхом міркувань. Першим виникає питання: “А що, якщо спробувати провести відразу усі ці заходи?”. Для зручності рішення складемо таблицю, у клітинках якої будуть відображатися усі зміни ресурсів, а саме:

	Фінансові ресурси	Трудові ресурси	Виробнича площа
Необхідно	300	440	300
Маємо	250	260	200
Треба знайти	50	180	100
Захід _ 1	-50	+130	-
Захід _2	+20	-40	-
Захід _3	+5	+190	-50
Захід _4	+300	-60	+200
Захід _5	-	-20	+150
Всього:	+275	+200	+300

Отже, суттєво не вистачає трудових ресурсів. Для вирішення даної проблеми треба відмовитися від якого-небудь заходу. Насамперед відзначимо, що лише заходи 1 та 3 дають позитивні результати відносно трудових ресурсів: 130+190 = 320. Їх ми повинні виконувати за будь-яких умов, адже заходи 2, 4 та 5 потребують додаткових трудових витрат на 120 чоловіко-днів. Після цього звернемо увагу на фінансові ресурси. Після виконання заходів 1 та 3, там спостерігається недостача у розмірі 45 тис. грн., яку покрити можливо лише проведенням заходу 4. Тобто, вони мають відбуватися одночасно і їх необхідно включити у комплексну операційну стратегію.

Відповідь: заходи 1,3 та 4.

Типові заходи, що складають зміст виробничих стратегій, спрямовані на:

модернізацію виробництва;

покращення співвідношення підрозділів інфраструктури підприємства;

організацію виробництва нових товарів;

вдосконалення виробничих процесів.

12.10 Сфокусовані (нішеві) стратегії

Базові стратегії диференціації та лідерства по витратах найчастіше за все орієнтовані на вузький сегмент ринку. Цільовий сегмент чи ніша визначається географічним положенням або особливими вимогами споживачів до його характеристик чи умовами використовування товару, які пред'являються даним сегментом ринку. Мета сфокусованої стратегії полягає в тому, щоб задовольняти потреби покупців цільового сегменту краще, ніж конкуренти. Отже фокусування спрямоване або на витрати, або на диференціацію.

Успіх сфокусованих стратегій низьких витрат і диференціації визначається наявністю певних умов:

вимоги споживачів до конкурентного товару різні;

достатній розмір сегменту, який забезпечує прибуток і перспективи зростання;

відсутність інтересу до сегменту з боку більшості лідерів галузі;

достатня кількість сегментів і ніш в галузі, що дозволяє обрати більш привабливий сегмент, який відповідає можливостям і ресурсам компанії;

відсутність конкуренції за обслуговування сегменту (ця умова скорочує кількість конкурентів в одній ніші ринку);

наявність у компанії, охочої обслуговувати сегмент, відповідного досвіду та ресурсів;

вимоги покупців до конкретного товару різні;

у фірми немає можливості працювати на більш широкому сегменті чи ринку в цілому [2, с. 199-200].

Стратегія фокусування зв'язана з наявністю певних ризиків у її використанні. Однак вона досить ефективна, особливо в малому бізнесі, зокрема у торгівлі (рис. 51 [7, с. 140]).



Рис. 52. Ризики використання сфокусованих стратегій

Наведемо приклади відомих закордонних компаній, які обрали різні сфокусовані стратегії; eBay (електронні аукціони), Porsche (спортивні автомобілі), Cannondale (елітні моделі гірських велосипедів); Horizon, Comair і Atlantic Southeast (пасажирські авіалінії з низьким трафіком при дальності польотів 50-250 миль); Jiffy Lube International (заправка та мастило автомашин, дрібний ремонт); Enterprise Rent-а-Car (оренда машин замість ремонтованих), Bandag (відновлення покришок; компанія активно пропонує свої послуги на більшості стоянок вантажівок).

Звичайно, що є чимало прикладів застосування сфокусованих стратегій вітчизняними фірмами.

1. У м. Дніпропетровську стратегія фокусування використовується на підприємстві “Наша ряба”, у якому добре підібраний персонал фірми, на високому рівні керування підприємством, імідж фірми, її популярність, досвід проведення робіт. В діях підприємства “Наша ряба” можна побачити і сфокусовану стратегію диференціації, адже воно запропонувало своїм покупцям високоякісну вітчизняну продукцію, організувавши мережу магазинів, а також виїзну торгівлю.

2. ТОВ “Корк-Стайл і Ко” займалося оптовою і роздрібною торгівлею настінних покрить та покрить для підлоги, здійснювало будівельні, ремонтні і монтажні роботи. Асортимент продукції було представлено вітчизняними і закордонними виробниками. Широкий спектр товарів складався зі штучних і натуральних будівельних матеріалів і був розрахований на широке коло споживачів з різним рівнем доходу.

У серпні 2002 р. була зроблена внутрішня реорганізація і прийняте рішення змінити напрямок діяльності фірми. Керівництво обрало стратегію фокусування. В Україні створилася вільна ніша на ринку подібних товарів і послуг, адже є певне коло споживачів з високим добробутом, які готові купити елітні, натуральні, якісні матеріали за високою ціною. Таким чином було укладено контракт із португальською фірмою - виробником продукції з коркового дерева.

Підприємство є унікальним із продажу такої продукції в Україні й орієнтовано на визначене коло споживачів. У підсумку стратегія включає перехід від різноманітного асортименту до більш спеціалізованого, від широкого споживача до нечисленного, елітного. Тепер фірмі не приходиться боротися з численними конкурентами, тому що вона стала єдиною на ринку зі своїм товаром. Також у результаті цієї стратегії фірма виділилася з безлічі рядових будівельних фірм і придбала імідж елітної компанії.

12.11 Стратегії виробничих процесів

Стратегія виробничих процесів - це підхід, що використовує організація для перетворення ресурсів у товари і послуги. Призначенням стратегії є знаходження шляхів організації виробництва товарів, що задовольняють потреби покупця і відповідають специфіці виробництва за ціною й іншими управлінськими критеріями. Визначений процес повинен мати довгостроковий ефект за такими критеріями, як гнучкість, ціна і якість вироблених товарів. Багато стратегій фірм визначаються згодом, в залежності від рішень про вибір процесу. Витрати для раціонального процесу, відібраного в якості пріоритетного для початку виробництва, набагато ефективніші, ніж зусилля, витрачені пізніше для удосконалення незадовільного процесу.

Виділяють три типи виробничих процесів:

тривалі, навіть безперервні (виробництво чавуну, папіру, бензину;

повторювані (складання окремих вузлів, агрегатів чи комплексні обіди в їдальнях);

різноманітні (виробництво оригінальних продуктів).

Цим типам процесів характерні особливості, що потребують розробки відповідних стратегій.

Фокусування на процесі. Більш 75% виробництв у країнах Заходу виконується в дуже малих обсягах або партіях різноманітних товарів -- це так звані “замовлення на виготовлення”. Малий обсяг товарів може бути диверсифікований, тобто різноманітним. Ці малі обсяги, висока розмаїтість процесів також відомі за назвою “перемежованого процесу”. Здатності, можливості та особливості виробництва, які потрібно організувати навколо такого виробництва, дають нам стратегію, фокусовану на процесі.

Фокусовані на продукті стратегії повинні враховувати високий обсяг виробництва і мала розмаїтість процесів. Ці процеси також називаються тривалими, а іноді безупинними. Такі товари, як скло, папір, електричні лампи, гайки і болти виробляються з застосуванням цих процесів.

Повторювані процеси характерні для виробництва, що займають проміжне положення між тривалими і процесами, що змінюються, - це повторювані процеси. Повторювані процеси використовують модулі. Модулі - це частини і компоненти, попередньо виготовляємі, часто з використанням тривалих процесів. Наприклад, підошви та фурнітура для різних моделей взуття [6, с. 130-131].

Промислові підприємтсва України все частіше вимушені приймати стратегічні рішення стосовно вибору між необхідністю організації власного виробництва чи розміщеннм заказів на комплектуючі. Аналітичне обгрунтування альтернатив операційних стратегій потребує вирішення типових задач, приклади яких наведено нижче.

Задача 1: Підприємство випускає наукомістку продукцію, виробництво якої вимагає комплектуючих виробів. Ці комплектуючі вироби можна купити в постачальника за ціною 50 тис. грн. за одиницю або виготовити в себе. Перемінні витрати підприємства складають 43 тис. грн. у розрахунку на одиницю комплектуючих виробів. Постійні витрати складають 64.500 тис. грн. Визначите “стратегію постачання” підприємства комплектуючими виробами: закуповувати комплектуючі вироби в постачальника, що спеціалізується на їхньому виробництві, або виготовляти їх на підприємстві?

Рішення: Умови рівності витрат підприємства для обох варіантів (закуповувати чи виготовляти) можна представити наступним рівнянням:

50 тис. грн. * Q = 43 тис. грн. * Q + 64500 тис. грн.,

де Q - спожита кількість комплектуючих виробів для виробництва необхідної величини наукомісткої продукції;

Вирішуючи рівняння, одержуємо 7Q = 64500 тис. грн., Q = 9214 од. Звідси можна зробити наступний висновок: при Q = 9214 од. витрати на закупівлю комплектуючих виробів і на їхнє виробництво на підприємстві рівні.

При Q > 9214 од. для підприємства вигідно організувати власне виробництво, тому що витрати на виготовлення комплектуючих виробів будуть нижче витрат на закупівлю їх у постачальника. При цьому витрати на виготовлення одного комплектуючого виробу складуть:

43 тис. грн. * 10000 + 64500 тис. грн. / 10000 = 49,45 тис. грн.

При Q < 9214 од. вигідніше для підприємства закуповувати комплектуючі вироби в постачальника, що спеціалізується на випуску такої продукції, тому що витрати на виготовлення одного комплектуючого виробу складуть:

43 тис. грн. * 8000 + 64500 тис. грн. / 8000 = 51,06 тис. грн.

Задача 2: В цеху підприємства вирішено встановити додаткове обладнання, для розміщення якого виділено 19/3 кв. метрів площі. На придбання обладнання підприємство може витрати 10 тис. грн., при цьому воно може купити обладнання двох видів (комплект першого виду коштує 1000 грн., а другого - 3000 грн.) Придбання одного комплекту першого виду обладнання дозволяє збільшити випуск продукції в зміну на 2 одиниці, а другого виду - на 4 одиниці. Знаючи, що для установки одного комплекту обладнання першого виду потрібно 2 кв. метри площі, а другого виду - 1 кв. метр, треба визначити такий набір додаткового обладнання, який дає можливість максимально збільшити випуск продукції підприємства. Вирішення такої задачі обумовить зміст відповідної операційної стратегії.

13. Матричні методи формування та аналізу корпоративної стратегії підприємства

Існує багато аналітичних методів і моделей для обґрунтування варіантів стратегічних рішень, які отримали назву - матричні методи. Найбільш відомими серед них є : матриця Ансоффа, підхід до аналізу конкуренції М. Портера, матриці портфельного аналізу Бостонської консультаційної групи (БКГ), консалтингових фірм McKincey і Arthur D. Little. Крім того, слід виділити метод PIMS, SPACE, модель Д.Абеля тощо. Цю групу методів та аналітичних підходів називають матричними. Матриця уявляє собою двомірну модель у вигляді таблиці, де зіставляються будь-які пари показників. Так в матриці БКГ це темпи росту галузі та ринкова частка, у матриці McKіnsey - це привабливість галузі та конкурентний статус фірми.

Об'єктом матричного аналізу є так званий стратегічний портфель підприємства, або корпоративний портфель. Так називають сукупність відносно самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу) чи відносно самостійних напрямів діяльності. Оскільки матричні методі аналізу є першим і обов`язковим кроком у вивчені стану підприємства та його середовища, то їх вважають підґрунтям розробки будь-якої стратегії. Через це матричні методи називають портфельним аналізом, хоч останній використовує набагато ширший методичний інструментарій, який поглиблено вивчається дисципліною “Стратегічний аналіз”.

13.1 Цілі і основні етапи матричного аналізу

Портфельний аналіз - це поєднання методичних інструментів, за допомогою яких керівництво підприємства виявляє і оцінює свою стратегічну позицію в конкурентному середовищі господарську діяльність з метою вкладення ресурсів в найбільш прибуткові чи перспективні напрями господарської діяльності, скорочення/припинення інвестицій в неефективні проекти.

Методи портфельного аналізу мають допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, як процес створення споживацьких цінностей, відтворити повну картину формування витрат і прибутків в диверсифікованій компанії. Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом оцінки і планування взаємопов'язаних стратегій щоб визначити напрямки і межі диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми. Використання результатів портфельного аналізу обґрунтовує рішення про реструктуризацію фірми та реалізацію наявних можливостей, як всередині фірми, так і поза її межами.. Проведені в США дослідження показали, що 75% із 500 найбільш успішних фірм, застосовували портфельний аналіз і мали в цілому більш виражену орієнтацію на довгострокові цілі [3, с. 328], [4, с. 90-91].

Методи портфельного аналізу діяльності підприємства були розроблені в 1960-ті роки для вирішення задач стратегічного управління на корпоративному рівні і залишаються одними з небагатьох спеціалізованих методів стратегічного менеджменту. За їх допомогою оцінюється відносна привабливість ринків і навіть конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків. Теоретичною базою портфельного аналізу виступають концепції життєвого циклу товару, досвідна крива, база даних PIMS тощо! Вважають, що портфель компаній повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів або продуктів, що випробовують потребу в капіталі для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що мають в своєму розпорядженні деякий надлишок капіталу. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для розробки цілей стратегії кожен продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно. Це дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами, а згодом взаємно збалансовувати при розробці загальної стратегії підприємства.

Отже портфельний аналіз використовують для вирішення наступних проблем:

збалансування бізнес - стратегій або стратегій господарських підрозділів підприємства;

розподіл фінансових і кадрових ресурсів між господарськими підрозділами;

складання портфельного балансу;

обґрунтування реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація, розширенню або скороченню бізнесу).

Основою портфельного аналізу є побудова двомірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці або продукти можуть порівнюватися один з одним за різними критеріями. Ними можуть бути темпи зростання продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі тощо. В матрицях окремих фірм-консультантів використовуються різні сполучення показників, але все це двомірні матриці, в яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх чинників, а по іншій - зовнішніх. Найбільш розповсюджений підхід, коли по одній осі визначається оцінка перспектив розвитку ринку, по другій - оцінка конкурентоспроможності господарських підрозділів підприємства.

Процес аналізу проводиться за певною схемою, яка містить наступні етапи:

Розподіл усіх видів діяльності підприємства на стратегічні одиниці бізнесу (СОБ). Задача ідентифікації або виділення бізнес-одиниць достатньо складна, особливо для крупних корпорацій. Вважається що бізнес-одиниця повинна:

обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи підприємства;

мати своїх споживачів і конкурентів;

керівництво бізнес-одиниці повинне визначати і контролювати ключові чинники, які визначають успіх на ринку.

У організаціях з функціональною структурою управління бізнес-одиницею виступає асортимент продукції, тоді як при дивізіональній структурі бізнес-одиницею аналізу є господарський підрозділ.

Оцінюється відносна конкурентоспроможність бізнес-одиниці та перспективи розвитку відповідних ринків.

Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці.

Керівництво оцінює бізнес-стратегії всіх підрозділів підприємства з погляду їх відповідності корпоративній стратегії, порівнюючи прибуток і ресурси, потрібні кожному підрозділу. Це найскладніший етап стратегічного менеджменту, де велике значення має досвід менеджерів, їх уміння прогнозувати і передбачати розвиток подій зовнішнього середовища, що є своєрідним «відчуттям ринку».

Головний недолік портфельного аналізу полягає у використовуванні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати на майбутнє. Недоліком є орієнтованість здебільшого на експертні, а не на кількісні оцінки. Нарешті, у будь-якій матриці оцінка проводиться зіставленням тільки двох показників. При цьому багато інших факторів (інвестиції, якість, виробничі потужності тощо) залишаються поза увагою.

Відмінності методів портфельного аналізу полягають в підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонською консалтинговою групою (портфельна матриця БКГ) і консалтинговою фірмою McKincey («екран бізнесу») [4, с. 90-93]. Саме ці методичні підходи слід засвоїти в першу чергу.

13.2 Матриця Бостонської консультаційної групи

У основі матриці БКГ, або матриці зростання частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар в своєму розвитку проходить 4 стадії: вихід на ринок (товар -«проблема»), зростання (товар -«зірка»), зрілість (товар -«дойная корова») і спад (товар -«собака»). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються: негативний прибуток змінюється її зростанням і потім поступовим зниженням. Матриця БКГ концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства або його продуктами.

Номенклатура продукції, що випускається підприємством, аналізується на основі даної матриці, тобто визначається до якої позиції матриці можна віднести кожен вид продукції підприємства. Для цього бізнес-одиниці підприємства класифікуються за показниками відносної долі ринку (ВДР) і темпів зростання галузевого ринку. Показник ВДР визначається як частка ринку бізнес-одиниці, ділена на частку ринку найбільшого конкурента. Зрозуміло, що показник ВДР ринкового конкурента буде більше 1, зокрема ВДР=2 означає, що частка ринку ринкового конкурента удвічі більше, ніж у найближчого конкурента. А ВДР < 1 відповідає ситуації, коли частка ринку бізнес-одиниці менша, ніж у ринкового лідера. Висока частка ринку розглядається як індикатор бізнесу, який генерує позитивні грошові потоки, як показник очікуваного потоку доходів. Це положення засноване на досвідній кривій.

Темп зростання галузевого ринку (ТЗР) - заснований на прогнозах продажів продукції галузі і пов'язаний з аналізом життєвого циклу галузі (ЖЦГ). Керівництво підприємства може експертно оцінити стадію ЖЦГ, в якій воно працює, щоб визначити (спрогнозувати) потребу у фінансах. У галузях з високим ТЗР необхідні істотні вкладення в дослідження і в розробку нової продукції, в рекламу, щоб спробувати досягти домінуючого положення на ринку і позитивних грошових потоків.

Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення ВДР, по вертикальній осі - ТЗР. Далі, розділивши дану площину на чотири частини, одержуємо дану матрицю (рис. 53). Значення змінної ВДР, рівне одиниці, відділяє продукти - ринкові лідери - від послідовників. Що стосується другої змінної, то звичайно темпи зростання галузі у 10% і більш розглядаються як високі. Вважається, що кожний з квадратів матриці описує істотно різні ситуації, що вимагають особливого аналізу з погляду фінансування і маркетингу.[4, с. 95]

У основі матриці БКГ лежать дві гіпотези:

перша гіпотеза заснована на ефекті досвіду і припускає, що істотна частка ринку означає наявність конкурентної переваги, пов'язаної з рівнем витрат виробництва. З цього виходить, що найкрупніший конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні;

друга гіпотеза заснована на моделі життєвого циклу товару і припускає, що присутність на ринку, що росте, означає підвищену потребу у фінансових коштах для оновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп зростання невеликий, то товар не потребує значного фінансування.

У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються (а це буває не завжди), можна виділити чотири групи ринків з різною стратегічною метою і фінансовими потребами. Ці групи зображені на Рис. 53.

Рис. 53. Матриця зростання/частки ринку БКГ



Кожен продукт підприємства потрапляє в один з квадратів матриці відповідно до темпу зростання галузі, в якій працює підприємство, і відносної частки ринку. У даному методі важливо визначити, в якій галузі працює підприємство. Якщо в галузі переважає незначна кількість спеціалізованих підприємств, то фірма може перетворитися на лідера, але при значній перевазі спеціалізованих підприємств фірма виглядатиме слабкою. Звичайно, що такий аналіз рекомендується проводити в динаміці, простежуючи розвиток кожного бізнесу в часі за кілька останніх років.

Зовнішньо матриця зростання частки ринку має багато спільного з кривою життєвого циклу товару. Проте її перевага або відмінність від простої моделі ЖЦГ (товару) полягає в комплексному розгляді певного набору продуктів, які можуть знаходитися на різних стадіях життєвого циклу. Це дає змогу для вироблення рекомендацій щодо перерозподілу фінансових потоків між продуктами.

Нові продукти частіше з'являються в галузях, що ростуть, і мають статус товару - «проблеми». Такі продукти можуть бути дуже перспективними, але вони потребують істотної підтримки керівництва. Невизначеність тенденцій на ринку споживання підвищує рівень ризиків і небезпеку, що вони не зможуть стати товарами - «зірками». Тоді товари «проблеми» потрапляють до групи (квадрату) «собак». У категорію товарів -«зірок» можуть потрапити нові продукти і нові товарні марки продукції підприємства. Ризик фінансових вкладень в цю групу найбільш великий. Головне стратегічне питання у критичній ситуації - коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо зробити це дуже рано, то можна втратити потенційний товар -«зірку».

Товари «зірки» - це ринкові лідери, що знаходяться на піку свого продуктивного циклу. Вони мають виняткові споживчі властивості і претендують на високу частку ринку, що динамічно розвивається. Та незважаючи на стратегічно привабливу позицію даного продукту, його чистий грошовий дохід досить низький і для забезпечення високих темпів зростання потрібні істотні інвестиції. Якщо орієнтуватися на стратегію „знаття вершків”, то потрібно зменшити інвестиції з метою збільшення поточного прибутку. Та у довгостроковій перспективі це може бути невигідним, оскільки даний продукт може перетворитися на товар -«дійну корову». Отже важливі майбутні доходи товару - «зірки», а не поточні.

Згодом темпи зростання ринку сповільнюється і товари - «зірки» стають «дійними коровами». Це продукти, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом зростання. Вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки, засновані на кривій досвіду. Такі продукти не тільки окупають себе, але і забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутнє зростання підприємства.

Товари - «собаки» - це продукти, які займають невелику частку ринку і не мають перспектив зростання, оскільки знаходяться в непривабливих галузях, високий рівень конкуренції. Чисті грошові потоки у таких товарів нульові або негативні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є додатковим для товару - «дійної корови» або «зірки»), то від цих продуктів слід позбавлятися. Та багатопрофільні корпорації зберігають в своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони відносяться до «зрілих» галузей. Ринки «зрілих» галузей мають достатню ємність: певною мірою захищені від різких коливань попиту і крупних нововведень, докорінно змінюючих переваги споживачів. Це дозволяє підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринок „безпечних” бритвених лез).

Основна критика підходу Бостонской консультаційної групи зводиться до наступного:

* у матриці передбачені тільки два виміри -- ріст ринку і відносна частка ринку, та не розглядаються багато інших факторів росту;

* матриця БКГ потребує чіткого віднесення підприємтсва до однієї з 4 клітин, отже позиція стратегічної одиниці бізнесу істотно залежить від визначення границь і масштабів ринку. Однак багато бізнес-одиниць мають середні показники відносної частки ринку чи темпів їх росту;

* розподіл на 4 зони (групи) досить спрощений, адже є підприємтсва із значною часткою ринку і невеликою прибутковістю, а також невеликі фірми за обсягами продажів та високою прибутковістю.

* привабливість ринкового сегменту вирішує не лише темп його зростання, а й інші показники.

Приклад застосування матриці БКГ:

Покажимо застосування матриці БКГ на прикладі Павлоградского молокозаводу "Фанні", що на сьогодні в Україні є одним з провідних підприємств даної галузі. Номенклатура продукції молокозаводу досить поширена: "Молоко", "Кефір", "Сметана", "Сирок", "Йогурт", "Масло", "Ряжанка". Причому дані молочні продукти виробляються у великому асортименті споживацьких якостей. Тепер здійснимо перерозподіл асортименту продукції по категоріях, запропонованим на рис. 53.

Так до категорії "Зірки" можна віднести всі новинки, що з'явилися в асортименті по кожному найменуванню продукції (особливо це стосується "Сирків" і "Йогуртів"). Дані продукти (новинки) розглядаються молокозаводом як пріоритетний напрямок вкладення ресурсів для того, щоб залучити нових покупців і удержати вже наявних споживачів молочних продуктів. До категорії "Дійні корови" можна віднести такі найменування продукції як "Молоко", "Кефір", "Масло", тому що саме ці продукти мають високу прибутковість і високу ринкову частку. Дані продукти вносять основний вклад в акумулювання ресурсів для розвитку нових товарних бізнес-одиниць на швидко зростаючих ринках. Саме завдяки цим продуктам підприємтсво „Фанні” стимулює розвиток продуктів типу „Проблем” та „Зірок”. До категорії "Проблема" можна віднести застаріваючий асортимент по всіх найменуваннях, що представлені в номенклатурі продукції. Саме такі продукти вимагають високих фінансових ресурсів для їхнього вдосконалення. Якщо молокозавод не буде вкладати інвестиції в вдосконалення продуктів, то існує реальна можливість перетворення застарілого асортименту молочних продуктів в категорію "Собака", тобто такі продукти будуть поглинати величезні фінансові ресурси і час керівників при значних збитках, що зв'язано зі зниженням попиту на застаріваючий асортимент продукції з боку постійних покупців.

Приклад позиціонування на матриці БКГ:

Як приклад розглянемо позиціонування на матриці БКГ (Рис. 54) стратегічних позицій декількох ceкторів бізнесу гіпотетичної компанії "Солодке життя", яка спеціалізується на виробництві кондитерських виробів. [6, c. 145].

Рис. 54. Аналіз секторів бізнесу компанії "Солодке життя" за допомогою моделі БКГ "Зростання галузі/Частка ринку"

Вивчення бізнесу компанії показало, що вона фактично конкурує у 9 секторах бізнесу, які визначалися за видами продукції (головний критерій) i ринками збуту (додатковий критерій) (табл. 53). Компанія "Солодке життя" випускає карамель, печиво, шоколадні цукерки з наповнювачем, чорний i молочний шоколад. Вci види продукції, крім шоколадних цукерок, продаються не тільки в Україні, але йдуть на експорт.



Таблиця 34. Характеристика секторів бізнесу компанії "Солодке життя" на ринку

Сектор бізнесу	Обсяг продажу, тис. грн.	Річні темпи зростання ринку, %	Найбільші конкуренти	Обсяг продажу у найбільшого конкурента, тис. грн.	Відносна частка на відповідно-му ринку
Карамель (Україна)	200,0	0,5	ВАТ "Харчові продукти"	150,0	1,33
Карамель (експорт)	23,7	2	ВАТ "Харчові продукти"	25,0	0,95
Печиво (Україна)	45,0	2	ВАТ "Харчові продукти"	200,0	0,22
Печиво (експорт)	48,5	5	ВАТ "Харчові продукти"	15,0	3,2
Цукерки шоколадні з наповнювачем	392,0	8	ВАТ "Український шоколад"	490,0	0,8
Чорний шоколад (Україна)	55,5	13	ВАТ "Український шоколад"	20,0	2,8
Чорний шоколад (експорт)	11,0	14	ВАТ "Інтерфудз"	20,0	0,55
Молочний шоколад (Україна)	23,2	15	ВАТ "Український шоколад"	8,5	2,7
Молочний шоколад (експорт)	4,7	18	ВАТ "Інтерфудз"	10,0	0,47

Модель БКГ для аналізу визначених у табл. 34 секторів бізнесу компанії "Солодке життя" зображено на рис. 54.

Як видно з моделі, секторові бізнесу „Цукерки шоколадні з наповнювачем” компанія надає необґрунтовано велику увагу. Хоча темпи зростання цього ринкового сегмента достатньо високі (8%), у компанії "Солодке життя" існує дуже потужний конкурент в особі ВАТ "Український шоколад", чия частка на цьому ринку в 1,25 рази більше. Тому на високу рентабельність в цьому секторі бізнесу очікувати не треба. Цей продукт скоріш за все перейде до категорії „собак”. [6, c. 146]

Що стосується печива та карамелі, то треба як найшвидше позбавлятися цих бізнес-одиниць. Інвестиції у підтримання слабких зі стратегічного погляду секторів бізнесу не призведуть до збільшення частки на ринку або до збільшення прибутковості. До того ж ринкова тенденція ціни на цукор є несприятливою. Здається, що компанія "Солодке життя" робить одну стратегічну помилку -- вона "не помічає" тих перспектив, які пов'язані з розвитком вітчизняного ринку чорного i молочного шоколаду. Ці сектори бізнесу - явні "зірки", а тому інвестиції з метою збільшення частки на цьому ринку у найближчому майбутньому можуть забезпечити значні доходи.

Модифікована матриця БКГ

Бостонская консультаційна група модифікувала свою матрицю, використовуючи два критерії (рис. 55) [4, с. 101]:

* розміри конкурентних переваг, що визначають структуру конкуренції в галузі (фрагментарна чи концентрована конкуренція);

* число способів реалізації конкурентних переваг -- дорівнює числу стратегічних підходів, використовуваних у галузі.

У модифікованій матриці БКГ усі види діяльності поділяються на чотири напрямки. Для кожного з них пропонується своя стратегія, що визначається взаємозв'язками між нормою прибутковості інвестицій і часткою ринку фірми.

Орієнтація на обсяг (концентрована діяльність). Рекомендується, коли у підприємства існує декілька потенційно важливих джерел конкурентних переваг, однак диференціація продукції недостатньо стабільна і рентабельна. У традиційній матриці БКГ це позиція „дійної корови”. Для таких бізнес-одиниць чи товарів виправдана стратегія зниження витрат і домінування на ринку шляхом концентрації виробництва. Вони виправдані, коли існує тісний позитивний зв'язок між часткою ринку і прибутковістю (це супермаркети, виробництво продуктів харчування, стандартних мікропроцесорів). Можлива інша стратегічна альтернатива для підприємств даної групи -- курс на спеціалізацію, тобто перехід в іншу групу. Та для цього треба впевнено домінувати на ринковому сегменті. Наприклад, у виробництві магістральних труб. Три інших квадранти описують ситуації, у яких модель кривої досвіду кривої не використовується, принаймні як основа конкурентної переваги.



Рис. 55. Матриця стратегічного оточення БКГ: Р - рентабельність інвестицій; ДР - доля ринка

Пат (безперспективна конкурентна діяльність). Звичайно у підприємства є кілька стратегічних альтернатив, але жодна може не забезпечувати значних конкурентних переваг. Скажимо, підприємство чи ключовий товар присутні на ринковому сегменті давно і вже не можна застосувати ні ефект масштабу виробництва (досвідна крива), ні ефект диференціації продукції. Усі конкуруючі виробники (незалежно від їхнього розміру) задовольняються низькою прибутковістю. За таких умов ціна є ключовою характеристикою для покупців. Тому виробникам важливо здійснювати строгий контроль над витратами і вести пошук можливостей реструктуризації діяльності. Так, за умов різкого підвищення цін на енергоносії галузь може опинитися у важкому положенні (наприклад, чорна металургія, вугільна промисловість). Це квадрат „бідної собаки”, виходом з якого може стати зміна характеру діяльності. Наприклад, чорна металургія прагне перейти до спеціалізованих виробництв, використовуючи нові технології.

...