10.1 Система формування стабільного персоналу організації

10.2 Плинність персоналу в організації та оцінка її стану

10.3 Методичні підходи до управління плинністю персоналу в організації, розробка і впровадження заходів по її зниженню

10.4 Виробничий клімат в колективі і його вплив на стан плинності персоналу

10.5 Управління трудовою дисципліною

10.6 Сутність процесу звільнення персоналу, принципи і основні методи

10.7 Правові аспекти звільнення працівників з організації

10.8 Морально-психологічні аспекти звільнення працівників з організації

ТЕМА 7. ЕФЕКТИВНІСТЬ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ

ЛЕКЦІЯ 11. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНІСТЬ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА УПРАВЛІННЯ НИМ

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) -- специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їхнього групування.

Таблиця 1. Характеристика типів кадрової політики

Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаних з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики: пасивна; реактивна; превентивна; активна. Характеристика цих типів кадрової політики наведена в таблиці 1.

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал, або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики -- відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій або споріднених їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, що готові “купувати” людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що проводять агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення конкретної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Порівняння цих двох типів кадрової політики по основних кадрових процесах ілюструє таблиця 2.

Таблиця 2. Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики

Кадрова політика -- складова частина стратегічно орієнтованої політики організації. Ціль кадрової політики -- забезпечення оптимального балансу процесів відновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимогами діючого законодавства, станом ринку праці.

Розглянемо процес формування кадрової політики в організації. Так, у частини вже давно функціонуючих організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, що тісно працюють з іноземними партнерами, і іноземним представництвам) існує документально закріплене уявлення щодо кадрової політики підприємства, кадрових процесів, заходів і норм їхнього здійснення. В іншої частини організацій уявлення щодо того, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, або знаходиться в стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тому, щоб кадрова політики проводилася усвідомлено, то необхідно здійснити ряд етапів по проектуванню кадрової політики.

Етап 1. Нормування. Ціль -- узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, із принципами і цілями організації в цілому, стратегією й етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії й етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхів його формування і мети роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принципи його існування в організації, можливості росту, вимоги до розвитку визначених здібностей і т.ін.

Етап 2. Програмування. Ціль -- розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з обліком як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, що має вплив на розробку таких програм, -- уявлення щодо прийнятних інструментів і способів впливу, їхнє узгодження з цінностями організації. Наприклад, у ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх співробітників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, що культивує дух “єдиної родини”, недоцільно при наборі використовувати суворі, а найчастіше і жорстокі психологічні тести, більше уваги варто приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню реальних виробничих ситуацій і т.д.

Етап 3. Моніторинг персоналу. Ціль -- розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм розробки конкретних заходів для розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу. Доцільною є оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їхньої оцінки. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка й атестація, планування кар'єри, підтримка ефективного робочого клімату, планування і т.д.) включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних задач, способів діагностики і впливу, способів прийняття і реалізації рішень. У такому випадку ми можемо говорити про існування кадрової політики як інструменту управління підприємством.

У рамках кадрової політики реалізуються кадрові заходи -- дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу задачам роботи організації, що проводяться з урахуванням конкретних задач етапу розвитку організації.

1.2 Стратегія розвитку організації і персонал-стратегія

Об'єкт впливу управління персоналом - людські ресурси. Тому, формуючи стратегію управління персоналом слід спробувати дати відповіді на наступні запитання, зробивши при цьому конкретний вибір:

Робити ставку на залучення кваліфікованого персоналу з зовні або вкладаючи кошти у власний персонал?

Спрямовувати обмежені певним розміром кошти у високі винагороди або розділити їх між грошовою винагородою і звичними (а може і незвичними і тому більш цінними для працівників) пільгами за рахунок компанії?

Віддати перевагу тісним контактам з профспілкою або забути про її існування, поки та не почне серйозно про себе нагадувати?

Як здійснити комплектування штату - за рахунок внутрішнього росту, де тенденції “зростання” на ринку робочої сили частково можуть бути згладжені, і структура оплати буде збалансована усередині системи?

Від відповідей на ці запитання тягнеться ланцюг нових виборів і кадрових рішень уже тактичного плану:

1) Чи створювати власний навчальний центр фірми?

2) Наскільки потрібні фірмі програми, спрямовані на соціальну підтримку працівників?

3) Яким преміальним системам віддати перевагу?

4) Яку роль буде відігравати оцінка діяльності співробітників?

5) Чи необхідно переглядати схеми і середній рівень заробітної плати при зміні принципів комплектування штату?

Таким чином, з'являється необхідність створення персонал - стратегії на підприємстві, що означає: впровадження у практику стратегічного управління діяльністю фірм; зміна парадигми управління і визнання персоналу основним ресурсом організації. При розробці персонал - стратегії, насамперед, необхідно виходити з місії, що здійснює організація. Місія визначає доцільність самого виникнення або існування організації на ринку, те, що робить її унікальною. Також необхідно провести діагностику стану справ в організації, що є одним із найважливіших моментів на етапі розробки стратегії. Адже саме цей аналіз дозволяє сформулювати цілі, які відповідають попередньо наміченій місії організації, визначити дійсне положення справ в організації. Предметом аналізу зовнішнього середовища є попит, пропозиція, конкуренція, соціально - політичні і техніко-економічні тенденції.Аналіз внутрішнього стану організації дозволяє визначити елементи, що можуть проявитися або як переваги, або як недоліки, що виникли під впливом зовнішнього середовища. Ці елементи складають досить широкий спектр ресурсів організації (Табл. 3 та 4 ).

Таблиця 3.Фактори аналізу зовнішнього середовища

Таблиця 4. Чинники аналізу внутрішнього стану організації

Після того як будуть визначені основні цілі, проведено аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів, вибирається оптимальна для організації стратегія. Елементами стратегії управління персоналу є:

1. Ціль діяльності організації; система планування організації;

2. Відношення вищих управлінських кадрів;

3. Організаційна структура служб керування персоналом;

4. Критерії ефективності системи керування персоналом;

5. Обмеження на функціонування системи (фінансові, тимчасові, матеріальні, вікові, соціальні);

6. Доступність, повнота й обгрунтованість інформації, що використовується;

7. Освіта керівників (усіх рівнів управління);

8. Взаємозв'язок із зовнішнім середовищем.

Складові стратегії управління персоналом наступні:

підбір персоналу, що включає планування потоків робочої сили;

оцінка кваліфікації;

винагорода або, у більш широкому змісті, відшкодування витрат праці у виді заробітної плати, участі в прибутках, продажі акцій і.т.п.;

розвиток персоналу.

Організації обирають відповідну стратегію розвитку, кожний із яких відповідає свій варіант стратегії управління персоналом.

Стратегія диверсифіковангого росту характерна для організацій, що розвивають нові напрямки діяльності. Це або підприємства, що тільки починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але мало засобів для їхнього здійснення), або підприємства, що можуть собі дозволити вкладати кошти в напрямки з високою часткою фінансових ризиків.

Для реалізації цієї стратегії організації потрібен персонал, що має такі характеристики - новатори, що володіють гнучким мисленням, що бажають брати на себе відповідальність за управлінські ризики, згодні працювати по 14 годин на добу, що вміють працювати в групах.

Винагорода здійснюється достатньо точно у вигляді притягнення співробітників до особистої участі в реалізації стратегії фірми, тому що існує великий ступінь залежності реалізації цієї стратегії від такої їхньої участі протягом усього періоду часу освоєння нових виробів.

Можливості для зростання та індивідуального розвитку достатньо важливі, тому що сама стратегія заснована на високих індивідуальних можливостях особистості. Підвищення кваліфікації підтримується усіма засобами.

У рамках стратегії концентрованого зростання передбачається зміна цілей і структури організації. Завдання полягає в перебуванні балансу між необхідними змінами і стабільністю. Для цієї стратегії кваліфікація, відданість спеціалістів також є чинниками, що визначають успіх. Крім того, співробітники повинні вміти адаптуватися до змін, швидко придбавати відсутню компетенцію у вирішенні відповідних задач.

Набір спеціалістів здійснюється з числа найбільш здатних працівників (якщо у фірми вистачить на це можливостей). Він мало формалізований, головне - залучити высококомпетентних фахівців, яких фірма дійсно потребує.

Винагорода заснована на оцінці індивідуальної праці і на ефективній роботі в групі, на аналізі групової поведінки. Процедури оцінки, що застосовуються при даній стратегії, більш формалізовані, але чинник відданості фірмі є далеко не останнім при розгляді діяльності окремого спеціаліста.

Розвиток компетенції співробітників забезпечується за рахунок постійного підвищення їхньої кваліфікації. У зв'язку з розширенням сфер діяльності організації існує реальна можливість фахового пересування спеціалістів.

Практика підвищення кваліфікації, просування працівників достатньо чітко структурована і формалізована для того, щоб розвиток персоналу відповідав цілям розвитку організації.

Організації, що застосовують стратегію обмеженного зростання, перебувають у стадії зрілості і розраховують одержувати постійний прибуток за допомогою виробу, що добре себе зарекомендував, засвоєнних технологій і при налагодженому виробництві. Основна задача організації в даній ситуації - виробляти більше продукції і мінімізувати витрати.

Система управління такою сферою діяльності складається з чітких процедур, правил, орієнтованих на регулярний і жорсткий контроль, на усунення непевності. Переважає бюрократичний підхід.

Набір. Прийом спеціалістів відбувається з використанням стандартних процедур і правил; відбираються тільки ті спеціалісти, у компетенції яких зацікавлена організація в даний момент (вузькоспрямований добір). Для здійснення даної стратегії важливо набрати персонал, уже готовий до виконання своїх обов'язків. Участь в управлінні не є необхідною і не особливо заохочується, але якщо відбувається зниження прибутку або погіршення якості виробу, те можливо застосування різноманітних форм притягнення працівників до вирішення проблеми, що виникла.

Стратегії цілеспрямованого скорочення вибирають організації, у яких усе або основні напрями діяльності знаходяться в спаді з погляду одержання прибутку, положення на ринку, якості виробів. Персонал фірми вкрай негативно ставиться до ідеї впровадження такої програми через майбутні скорочення. При реалізації стратегії ліквідації велике значення одержують соціальні міри захисту співробітників фірми у вигляді пошуку найбільш безболісних засобів скорочення зайнятих (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, працевлаштування робітників, що визволяються, на інших фірмах за рахунок даної організації, внутрішні переміщення).

Участь персоналу в розробці і реалізації рішень не передбачається.

У умовах , що створилися , організація не робить набору спеціалістів.

Винагорода працюючих здійснюється винятково відповідно до посадових окладів, ніяких інших форм стимулювання не застосовується.

Оцінка спеціалістів заснована на критеріях, вироблених з урахуванням необхідності скорочення цілих напрямків діяльності; відбираються найбільше кваліфіковані спеціалісти для підтримки випуску продукції , що залишається.

Підвищення кваліфікації набуває важливого значення, якщо організація бере на себе зобов'язання щодо працевлаштування, спеціалістів, що вивільняються. Для значної частини працівників відхід із фірми пов'язаний із необхідністю зміни фаху.

Стратегія зміни курсу (переорієнтації) застосовується в організаціях, що ведуть боротьбу за швидке збільшення обсягів прибутку, за освоєння нового або розширення вже наявного ринку. Визнання даної стратегії означає для фірми зміна всієї системи управління і відношень в організації. Участь кожного співробітника в пошуці нових рішень стає важливою.

Набір в організацію не припиняється, як це характерно для стратегії, ведеться пошук грамотних фахівців на основні (відповідно до поставленими цілями) робочі місця. Водночас організація переважно шукає нових працівників серед своїх співробітників, оцінюючи і розвиваючи їхній потенціал. Практика внутрішнього набору, у достатньому ступені формалізована, дозволяє всім бажаючим взяти участь у розвитку нових напрямів діяльності, принаймні, спробувати це зробити.

Розвиток нових компетенцій і підвищення кваліфікації набувають великого значення для реалізації даної стратегії в зв'язку з тим, що організація планує принципову зміну курсу, виходячи з внутрішніх ресурсів. Створення нових напрямів діяльності дозволяє організації запропонувати своїм співробітникам нові пропозиції, нові посади, розвиток кар'єри.

Головне при впровадженні стратегії зміни курсу полягає в організації залучення персоналу до управлінської діяльності. Без ентузіазму, активної участі більшості співробітників швидко реалізувати на практиці дану стратегію не вважається можливим. При цьому необхідно врахувати, що значна матеріальна винагорода співробітників у найближчій перспективі не реальна. Деякі фірми в якості стратегічного орієнтира обирають стратегію круговороту (скорочення). Основне тут - спасти підприємство. Заходи для скорочення витрат і персоналу здійснюються з метою вижити найближчим часом і набути стабільності на тривалу перспективу. Моральний стан персоналу досить пригноблений.

Службовці повинні бути гнучкими в умовах змін, орієнтуватися на глобальні цілі і далекі перспективи.

Що стосуються практики управління персоналом, то є потреба у різностороннє розвинутих працівниках, оплата - система стимулів і перевірка заслуг, оцінка по результатах, навчання - великі можливості, але ретельний добір претендентів, просування - різноманітні форми.

Коли обирають максимальне використання у виробництві «високих технологій», то на практиці об'єднують стратегії диверсифікації і концентрованого зростання. Дана стратегія передбачає вміле сполучення стабільного виробництва з постійним освоєнням принципово нових технологій і видів продукції. При цьому проводяться значні наукові дослідження, але проекти з великими долями ризику не стають центральною частиною стратегічного плану. Це досить складне, динамічне управління, що потребує постійного розрахунку фінансових і інших ризиків, гнучких структур управління, високого рівня професіоналізму всього персоналу фірми. Для реалізації такої стратегії необхідна спеціальна підготовка персоналу. Успіх фірми визначається великою гнучкістю і компетентністю персоналу. управління персоналом у таких структурних утвореннях припускає добір спеціалістів, що вміють і бажають брати на себе відповідальність за ризиковані проекти, готових упроваджувати нові, нестандартні ідеї, грамотних і знаючих.

Ще один варіант стратегічного підходу фірми, диверсифікація та інтегроване зростання, - це створення «сервісних підприємств», що орієнтуються на поняття «корисності» для своїх споживачів - клієнтів. Першорядна увага приділяється таким питанням: максимальне задоволення запитам клієнтів; основне багатство фірми - її персонал; на усі внутрішні операції фірми - міжнародні стандарти якості; у всіх співробітників - почуття гордості за своє підприємство.

Таким чином, практика функціонування багатьох фірм свідчить про чіткий взаємозв'язок стратегічних рішень по управлінню організацією і системою управління персоналом

Стратегія роботи з персоналом повинна дозволити у період 3-10 років підготувати працівників для реалізації глобальних цілей розвитку компанії.

У цілому реалізація взаємозв'язків стратегій здійснюється у формі участі керівників служб по управлінню персоналом у розробці стратегічних рішень фірм.

Таким чином, вибір стратегії управління персоналом визначається реальними умовами функціонування підприємств і в залежності від рівня прийнятих рішень, змінюються і напрямки роботи з управління персоналом. Підприємство, що хоче процвітати, повинно будувати свою стратегію управління персоналом виходячи з таких цілей:

1. Забезпечити оптимальне використання здібностей і знань персоналу, що складає цінний капітал і зумовлює використання всіх інших ресурсів підприємства.

2. Забезпечити гарну інтеграцію персоналу в підприємство, його схильність до цілей товариства і його бажання в міру своїх можливостей і відповідальності сприяти їхньому здійсненню.

3. Прийняти стиль керівництва, що відповідає сучасним принципам управління персоналом, заохочуючи в керівних працівниках відношення співучасті, дух спаяності і розвиваючи особисту ініціативу.

4. Піклуватися про створення іміджу підприємства. Важливо підтримувати добрі стосунки з політичним, економічним і соціальним оточенням, із тим, щоб постійно покращувати відношення суспільства до підприємства і тим самим підтримувати відданість кадрів

1.3 Сутність кадрового планування, оперативний план роботи з персоналом

Кадрову політику та відповідну їй персонал-стратегію можна реалізувати за допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом дозволяє узгоджувати та урівноважувати інтереси працедавців та працівників.

Мета кадрового планування - надати працюючим робочі місця в потрібний час і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей і схильностей, а також відповідно до потреб виробництва.

Як правило кадрове планування повинно дати відповіді на такі запитання: - скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні?

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації

- яким чином можна залучити необхідний та скоротити надмірний персонал без нанесення соціальних збитків?

- як краще використовувати персонал відповідно до його потреб?

- яким чином зебезпечити розвиток кардрів для виконання нових кваліфікованих робіт і підтримки їх знань відповідно до вимог виробництва?

- яких витрат вимагають заплановані кадрові заходи?

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації наведена на рисунку 1.

Інформацію про персонал можна зібрати за допомогою спеціальних анкет. Зібрані відомості можна систематизувати у дві групи: базові відомості - постійні (стать, рік народження і т.ін) і умовно-постійні (таифікація, штатний розклад і т.ін) та змінні відомості (прогули, простої і т.ін.).

1.4 Маркетинг персоналу: сутність і основні напрями

Одним з етапів оперативного планування робот из персонало є визначення потреби у персоналі. Реалізації цього завдання сприяє виконання нової функції управління персоналом - маркетинг персоналу - вид управлінської діяльності, спрямованої на визначення і покриття потреби в персоналі.

Останнім часом у роботі з персоналом став переважати підприємницько-ринковий підхід, при якому праця, його умови і робочі місця розглядаються як продукти маркетингу. Західноєвропейські компанії використовують методи маркетингу в управлінні персоналом із 70-х років. Серед існуючих у закордонних організаційних підходах до визначення складу й змісту задач маркетингу персоналу варто виділити два основних принципи.

Перший передбачає розгляд задач персонал-маркетингу в широкому розумінні. Під маркетингом персоналу в даному випадку розуміється певна філософія і стратегія управління людськими ресурсами. Персонал (у тому числі і потенційний) розглядається в якості зовнішніх і внутрішніх клієнтів організації. Метою такого маркетингу є оптимальне використання кадрових ресурсів шляхом створення максимально сприятливих умов праці, що сприяють підвищенню його ефективності, розвитку в кожному співробітнику партнерського і лояльного відношення до фірми. Фактично - це «продаж» фірми своїм власним співробітникам. Принцип маркетингу персоналу в його широкому тлумаченні спирається на ринкове мислення, що відрізняє його від традиційних адміністративних концепцій управління кадрами.

Другий принцип припускає тлумачення персонал-маркетингу в більш вузькому розумінні - як особливу функцію служби управління персоналом. Ця функція спрямована на виявлення і покриття потреби підприємства в кадрових ресурсах.

Головна відмінність між вищезгаданими принципами виділення задач персонал-маркетингу полягає в наступному. Широке тлумачення маркетингу персоналу полягає у його віднесенні до одного з елементів кадрової політики організації, реалізованому через рішення комплексу задач служби управління персоналом (розробка цільової системи, планування потреби, ділова оцінка, управління кар'єрою, мотивацією і т.п.). У вузькому розумінні маркетинг персоналу припускає виділення певної специфічної діяльності служби управління персоналом, причому ця діяльність відособлена від інших напрямів роботи кадрової служби.

Слід зазначити, що обидва розглянутих принципи не суперечать визначенню маркетингу персоналу, даному на початку.

Нижче подані положення, що характеризують маркетинг персоналу як специфічну, відносно відособлену функцію служби управління персоналом організації.

Задача маркетингу персоналу (або «персонал-маркетингу») - володіти ситуацією на ринку праці для ефективного покриття потреби в персоналі і реалізації тим самим цілей організації.

Маркетингова діяльність в області персоналу являє собою комплекс взаємозалежних етапів по формуванню і реалізації плану персонал-маркетингу. Загальна методологія маркетингу персоналу базується на основних положеннях теорії «виробничого» маркетингу.

Схему основних етапів маркетингової діяльності в області персоналу можна проілюструвати на рис.2.

Вихідну інформацію для визначення напрямів маркетингової діяльності, формування плану персоналу-маркетингу і заходів щодо його реалізації дає аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів. Такий аналіз - відправна точка маркетингової діяльності.

Під зовнішніми факторами розуміються умови, які організація як суб'єкт управління, як правило, не може змінити, але повинна враховувати для правильного визначення якісної і кількісної потреби в персоналі й оптимальних джерела покриття цієї потреби.

До зовнішніх факторів, що визначають зміст персонал-маркетингу, можна віднести фактори, подані в таблиці 5.

Таблиця 5. Зовнішні фактори, що визначають напрямки маркетингу персоналу

Перераховані вище фактори стосовно організації є зовнішніми, тобто в значній мірі не залежними від її дій. Їх потрібно розглядати як зовнішню організацію в області персоналу-маркетингу. Урахування цього середовища дозволяє уникнути значних помилок при відпрацьовуванні напрямів маркетингової діяльності.

Під внутрішніми факторами розуміються такі, що у значній мірі піддаються керуючому впливу з боку організації. Основні внутрішні фактори подані в таблиці 6.

Повне і точне урахування всіх перерахованих вище факторів визначає рівень і особливості реалізації основних напрямів маркетингової діяльності в області персоналу. Персонал-маркетинг - це комплекс заходів щодо добору специфічного «товару» - кадрів, спроможних забезпечити досягнення цілей і задач організації.

Основні напрями персонал-маркетингу можна визначити за аналогією з загальним (виробничим») маркетингом. Такими напрямами персонал-маркетингу є: розробка вимог до персоналу; визначення потреби в персоналі; розрахунок планових витрат на придбання і подальше використання персоналу; вибір шляхів покриття потреби в персоналі.

Розробка вимог до персоналу виробляється на основі штатного розкладу, і перспективного аналізу вимог до посад і робочих місць. Розробка вимог до персоналу полягає у формуванні якісних характеристик персоналу: здібностей, мотивацій і властивостей.

Таблиця 6. Внутрішні чинники, що визначають напрямки маркетингу персоналу

Очікувані витрати на придбання і використання персоналу складаються з таких складових, як зовнішні і внутрішні витрати, що можуть бути одночасними або поточними. До зовнішніх одночасних витрат належать: оплата договірних відношень із навчальними закладами, комерційними структурами по добору і підготовці персоналу, центрами підготовки при органах регулювання зайнятості (біржах праці) і т.п. До зовнішніх поточних витрат належать: витрата на дослідницькі й оперативні роботи в області персонал-маркетингу (збір і аналіз інформації, витрати на рекламу, представницькі витрати, відрядження співробітників маркетингових служб і т.п.). До внутрішніх одноразових витрат належать: капітальні інвестиції по устаткуванню нових робочих місць і переоснащенню існуючих, вкладення засобів у додаткове будівництво й оснащення об'єктів соціальної інфраструктури, навчальних підрозділів і т.п. Внутрішні поточні витрати складаються з витрат по оплаті праці нових працівників або працівників із новою кваліфікацією, у тому числі різноманітних соціальних виплат і т.п.

Вибір шляхів покриття потреби в персоналі залежить від впливу двох інших напрямів маркетингової діяльності - розробки фахових вимог до персоналу і визначення розміру витрат на придбання і подальше використання персоналу.