Планування роботи з персоналом

Другий аспект пов'язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Вона ґрунтується на реальних причинах, що спонукують працівника прийняти рішення щодо звільнення з підприємства. У цьому випадку статистика служби кадрів у кращому випадку лише частково може дати відповідь на запитання - чому звільнився працівник. Так, одна підстава «за власним бажанням» може бути представлене як:

-- незадоволеність рівнем оплати праці,

-- затримки виплати заробітної плати,

-- причини особистого характеру,

-- важкі і небезпечні умови праці,

-- неприйнятний режим роботи.

Пропонується заповнювати форму відповідей на запитання «З якої причини Ви змінювали місце роботи?». (Рис.23) Пропонована форма висновку результатів опитування, як показує час, не привносить значної динаміки у вже сформовану градацію мотивів звільнення, тому може бути представлена в якості типової:

З якої причини Ви змінювали роботу? Низька зарплата 43% Відсутність перспектив росту 24% Несформовані відносини з керівництвом 11% Незручний графік роботи 6% Незручне розташування роботи 5% Інше 11%

Рис.23. Приклад найпростішого дослідження мотивів вибуття працівників з підприємства (результат)

Однак необхідно зробити єдине зауваження методологічного характеру. При розробці соціологічного інструментарію на конкретному підприємстві (анкети, опитувального листа) варто більш деталізувати шкалу відповідей. Так при аналізі отриманих вище результатів виявляється, що частка відповідей по «інших» мотивах (11%) співвідноситься із сумою частки по конкретно позначених причинах вибуття («незручний графік» - 6% і «незручне розташування» - 5%). Висновок очевидний - бути може, що в «іншому» саме і криється частина відповідей на поставлені питання, тобто потрібно додаткова деталізація мотивів.

Якщо ж деталізувати такі критерії, як «причини особистого характеру» чи «неприйнятний режим роботи», а потім провести аналіз отриманих даних, то можна виробити реальні й обґрунтовані рекомендації з удосконалювання різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення з причин особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю в зв'язках «начальник - підлеглий», а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, прийняти рішення про зміну інформаційних потоків і т.ін. На причини звільнення за власним бажанням побічно може вказувати і статевовікова структура персоналу: чоловіків до 27 років - через відхід в армію, жінок - по відходу за дитиною, літніх працівників - у зв'язку з виходом на пенсію. З цього також можна зробити рекомендації. Тому другим дослідженням може бути анкетування працівників підприємства.

Нарешті, у рамках даного етапу «Визначення причин плинності кадрів» можливо провести дослідження позиції менеджменту (як представники адміністрації будуть виступати не тільки керівник підприємства, але і його заступники, начальник відділу кадрів, менеджер по персоналу, майстри, бригадири і т.п.). Метод дослідження - інтерв'ю або анкетування.

Таким чином, власними зусиллями можливо провести три типи досліджень у рамках цього етапу, що дасть фактичний матеріал для подальшого аналізу.

4 ЕТАП. Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, удосконалювання процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

Для цього заходи можна розділити на три основні групи:

-- техніко-економічні (поліпшення умов праці, удосконалювання системи матеріального стимулювання, організації і управління виробництвом і ін.);

-- організаційні (удосконалювання процедур прийому і звільнення працівників, системи професійного просування працівників і ін.);

-- соціально-психологічні (удосконалювання стилів і методів керівництва, взаємин у колективі, системи морального заохочення й ін.).

Пропонується також виділити як діючий захід впровадження принципів аутплейсмента в роботу кадрових служб підприємств (тобто допомоги працівникам, що звільняються - психологічної, інформаційної, консультаційної).

Так працівника, що звільняється можна забезпечити пакетом інформації, документів, консультацій. Працівнику можуть бути надані рекомендаційні листи; обов'язкова психологічна консультація; навчання методам пошуку роботи; навчання роботи з кадровими агентствами; консультація щодо звертання на біржу праці, надання відповідних документів, інформування про терміни; консультація і пам'ятка, як поводитися на співбесіді; грамотно складене резюме; список кадрових агентств; список територіальних управлінь Комітету праці і зайнятості; розміщення оголошення в Інтернеті про пошук роботи для співробітників, що мають кваліфікацію; список фірм, де набирається персонал. Це дозволить:

- знизити кількість претензій від звільнених, у тому числі кількість судових позовів (виплат по них);

- зменшити число компенсаційних виплат співробітникам, що звільняються;

- зберегти позитивний імідж компанії;

- залишитися в гарних відносинах зі співробітником, що звільняється.

5 ЕТАП Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, удосконалювання процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності. Нарешті, при розробці програми усунення зайвої плинності необхідно буде також провести порівняльний аналіз витрат на проведення названих заходів і втрат через зайвий рівень плинності. Керівництву підприємства в даному випадку варто вчинити так само, як і з фінансуванням будь-якої-іншої бізнес-ідеї - якщо витрати на вирішення проблеми перевищать економічний ефект від зниження плинності, можливий пошук інших, більш "дешевих" варіантів удосконалювання роботи з персоналом.

10.4 Виробничий клімат в колективі і його вплив на стан плинності персоналу

Одним з факторів, який має значний вплив на процес та рівень плинності персоналу є виробничий клімат взаємостосунків, який умовно можна поділити на три кліматичні зони:

І кліматична зона - соціальний клімат, який визначається ступенем усвідомленості кожним працівником загальних цілей і задач організації і формується під впливом таких факторів: особистий приклад управлінського персоналу у захопленості справою, суворим дотриманням правових і моральних норм, розвиненість демократичних засад в управлінні підприємством.

ІІ кліматична зона - моральний клімат, який визначається діючими в колективі моральними цінностями і є за своїм масштабом локальним, т.т, він є характерним для первинного колективу.

ІІІ кліматична зона - психологічний клімат, особливістю якого є той факт, що він виникає між працівниками, які безпосередньо контактують один з одним.

В колективах з нездоровим морально-психологічним кліматом низька продуктивність праці і висока плинність персоналу.

10.5 Управління трудовою дисципліною

Трудова дисципліна - відносини взаємної відповідальності співробітників, які ґрунтуються на свідомому та добровільному виконанні ними передбачених діючим законодавством та нормативними актами щодо праці правил поведінки у відповідності з їх трудовими функціями та обов'язками.

Рівень та стан трудової дисципліни залежить від багатьох факторів: організації праці та виробництва, системи матеріального та морального заохочення, ступеня механізації та автоматизації виробничих процесів, системи планування та управління, рівня виховної роботи, самоусвідомлення членів трудовог колективу.

Однією з важливих задач управління персоналом є забезпечення трудової дисципліни. Остання забезпечується створенням необхідних економічних і організаційних умов для нормальної роботи, методами переконання, виховання, а також заохоченнями за сумлінну працю.

Трудовий розпорядок в організації визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку, які затверджуються загальними зборами працівників організації за поданням адміністрації.

У забезпеченні трудової дисципліни використовують методи і батога, і пряника. До працівника можуть бути застосовані наступні заохочення за успіхи в роботі: оголошення подяки; видача премії; нагородження коштовним подарунком; нагородження почесною грамотою; занесення в Книгу пошани, на Дошку пошани.

За особливі трудові заслуги працівники представляються у вищі органи до заохочення, до нагородження орденами і медалями, почесними грамотами, нагрудними знаками і до присвоєння почесних звань і звання кращого працівника по даній професії.

За порушення трудової дисципліни адміністрація застосовує наступні дисциплінарні стягнення: зауваження; догана; сувора догана; звільнення.

До застосування дисциплінарного стягнення від працівника потрібно взяти письмове пояснення. Стягнення застосовується не пізніше місяця з дня виявлення провини. Наказ про застосування дисциплінарного стягнення надається працівнику під розпис.

Якщо протягом року з дня застосування дисциплінарного стягнення працівник не буде підданий новому стягненню, то він вважається не підданим стягненню. Дисциплінарне стягнення може бути зняте достроково органом або посадовою особою, що застосував його, якщо підданий стягненню не зробив нової провини і виявив себе як сумлінний працівник. Протягом терміну стягнення заходи заохочення до працівника не застосовуються.

За які провини накладається дисциплінарне стягнення? Практично неможливо перелічити всі можливі випадки порушення трудової дисципліни. Проте можна у певному розумінні зорієнтувати своїх співробітників, яке покарання може викликати та або інша провина. Зокрема, можна визначити ступінь ваги зробленої провини. Як правило, різні види порушень трудової дисципліни поділяють на дві груп: незначні провини і серйозні порушення. Природно, міра покарання буде залежати від ваги зробленої провини. Про це піде мова далі. До незначних провин можна віднести, наприклад: запізнення на роботу; прогул; погано виконане службове завдання.

До серйозних порушень трудової дисципліни відносяться систематично повторювані провини, про які мова йшла вище, а також: нанесення навмисного майнового збитку; відмова виконувати вимоги начальства; крадіжка особистих речей співробітників і розкрадання майна підприємства; обдурювання керівництва підприємства.

Управління процесом укріплення трудової дисципліни в організації забезпечується за рахунок здійснення таких видів робіт:

- аналіз та оцінка стану трудової дисципліни в організації і її структурних підрозділах;

- облік порушень трудової дисципліни;

- облік робочого часу і контроль за його використанням;

- планування і організація виконання заходів, спрямованих на укріплення трудової дисципліни.

Кількісна оцінка стану трудової дисципліни в організації та в її структурних підрозділах може бути розрахована по таких формулах:

Ктд = 1 х

де

Ктд - коефіцієнт трудової дисципліни

П - кількість прогулів (втрати від них), люд.дні

З - втрати від запізнень на роботу і після обідньої перерви, люд.дні

ПЗ - передчасне закінчення роботи або вихід на обідню перерву, люд.дні

Чс - середньоспискова чисельність працівників за певний період

Ктд =

де

Чн - чисельність працівників, які припустили порушення трудової дисципліни, люд.

Фпл - плановий фонд робочого часу, люд.години

Твв - сума внутрізмінних та загальноденних втрат робочого часу через порушення трудової дисицпліни, люд.години.

Крім того, визначається питома вага порушників трудової дисицпліни як відношення загальної кількості порушників трудової дисицпліни за певний період до середньоспискової чисельності працівників за формулою:

Кд = Чп/Чс х 100

де

Чп - чисельність порушників трудової дисципліни, люд.

Чс - середньоспискова чисельність працівників, люд.

Крім кількісної оцінки, рівень трудової дисципліни аналізується і по якісних показниках: по видах порушень трудової дисципліни; по характеристиці порушників за статтю, віком, освітою, спеціальністю, кваліфікацією, стажем роботі і т.ін.; за характеристикою умов виникнення порушень трудової дисципліни (рівень використання робочого часу, умови праці і побуту і інші.).

Управління трудової дисципліною безпосередньо пов'язано з раціональним використанням робочого часу.

Час, протягом якого працівник виконує свої обов'язки, обумовлені трудовим договором (контрактом) і правилами внутрішнього розпорядку, установленими на підприємстві, називається робочим.

Чинним законодавством визначена нормальна тривалість робочого часу, а також граничні норми тривалості робочого часу для різних категорій працівників (скорочений робочий час) котрі представлені у таблиці 21.

Існує і ще один режим робочого часу - неповний робочий час.

Режим неповного робочого часу повинний бути встановлений на прохання наступних категорій працівників: вагітної жінки, працівника, що має дитину у віці до чотирнадцяти років (інваліда або інваліда з дитинства до досягнення ним віку вісімнадцяти років), або працівника, що здійснює догляд за хворим членом родини відповідно до медичного висновку.

Крім пойменованих категорій працівників звернутися до роботодавця з проханням про встановлення режиму неповного робочого часу мають право:

- працівники, що проходять професійне навчання на виробництві, або що навчаються в навчальних закладах без відриву від виробництва;

- працівники-інваліди, якщо такий режим роботи необхідний їм відповідно до медичних рекомендацій.

Розглянутий режим роботи може бути обговорений і встановлений як при прийомі на роботу, так і згодом - при виникненні відповідних обставин, наприклад при народженні в робітниці дитини й ін.

Для інших категорій працівників неповний робочий час установлюється за згодою роботодавця, тобто у випадках, коли це не порушує виробничого процесу.

Основними різновидами неповного робочого часу є:

- неповний робочий день - скорочення тривалості щоденної роботи;

- неповний робочий тиждень - зменшення кількості робочих днів у тижні при збереженні нормальної (загальновстановленої) тривалості робочого дня.

Допускається сполучення неповного робочого дня з неповним робочим тижнем.

Необхідно чітко представляти відміну між скороченою тривалістю робочого часу і неповним робочим часом:

- скорочена тривалість робочого часу передбачена законодавством для певних категорій працівників: зайнятих на роботах зі шкідливими умовами праці, що працюють у важких кліматичних умовах, інвалідів, підлітків і ін., і є граничною й обов'язковий для всіх підприємств незалежно від форм власності;

- неповний робочий час установлюється за згодою між працівником і роботодавцем або на прохання працівника, або з ініціативи адміністрації підприємства.

Таблиця 21.Тривалість робочого часу для окремих категорій працівників

Категорія працівників	Тривалість робочого часу
Нормальна тривалість робочого часу
Усі категорії працівників (за винятком перерахованих нижче)	40 годин на тиждень Робочий день скорочується на 1 годину напередодні святкових днів* (Загальна норма обов'язкова для всіх роботодавців незалежно від форми власності підприємства)
Скорочений робочий час
Працівники, що не навчаються в освітніх установах: у віці від 16 до 18 років у віці від 15 до 16 років	36 годин на тиждень 24 години на тиждень
Працівники, що сполучають роботу з навчанням у загальноосвітніх і освітніх установах початкового і середньої професійної освіти у віці: від 16 до 18 років від 15 до 16 років	18 годин на тиждень 12 годин на тиждень
Учні, що працюють під час канікул, у віці: від 16 до 18 років від 14 до 16 років	36 годин на тиждень 24 години на тиждень
Працівники, зайняті на роботах зі шкідливими умовами праці	36 годин на тиждень
Лікарі і середній медичний персонал	Від 33 годин на тиждень (5,5 години на день при 6-денному робочому тижні) до 38,5 години на тиждень
Педагогічні працівники освітніх установ	36 годин на тиждень
Жінки, що працюють у сільській місцевості (включаючи робітниць сільськогосподарського виробництва, цехів промислових підприємств і інших підприємств, що знаходяться в сільській місцевості)	36 годин на тиждень
Інваліди I і II груп	35 годин на тиждень

Нормальна тривалість робочого часу не може перевищувати 40 годин на тиждень. Для працівників у віці від 16 до 18 років і на роботах зі шкідливими умовами праці ця норма складає 36 годин, для працівників від 14 до 16 років - 24 години. Шестиденний робочий тиждень установлюється тільки у випадку недоцільності введення п'ятиденної.

Напередодні святкових і вихідних днів тривалість робочого часу (якщо вона не скорочена) зменшується на одну годину. Аналогічно тривалість зміни в нічний час скорочується на одну годину. Однак там, де це необхідно за умовами виробництва, тривалість нічної зміни може зрівнюватися з денною. Нічним вважається час з 10 годин вечора до 6 годин ранку.

За згодою між працівником і адміністрацією може встановлюватися неповний робочий час із пропорційною оплатою. Це не впливає на тривалість відпустки і виробничого стажу.

На безупинно діючих організаціях може вводитися підсумований облік робочого часу. На окремих виробництвах робочий день може бути розбитий на частині для того, щоб загальна тривалість робочого дня не перевищувала встановленої.

Понаднормові роботи допускаються у виняткових випадках і не можуть перевищувати 4 годин протягом 2 днів підряд і 120 годин у рік.

Працівникам надається перерва для відпочинку і харчування тривалістю не більш 2 годин. Він не входить у робочий час. У випадку неможливості встановлення перерви працівнику надається можливість прийому їжі до робочий час.

Тривалість щотижневого безупинного відпочинку не може бути менше 42 годин. Робота у вихідні дні забороняється. Залучення окремих працівників до роботи у вихідні дні допускається у виняткових випадках, передбачених КЗпП. Робота вихідного дня компенсується наданням іншого вихідного дня, або за згодою сторін, у грошовій формі, але не менш ніж у подвійному розмірі.

Працівнику також надається щорічна відпустка. Заміна його грошовою компенсацією не допускається, крім випадків звільнення працівника, що не використовував відпустку. За сімейними або іншими поважними обставинами працівнику може бути надана відпустка без збереження заробітної плати. У необхідних випадках виходячи з можливостей виробництва ця відпустка може бути відпрацьована надалі за згодою сторін.

Облік робочого часу і контроль за його використанням є необхідною основою всієї роботи по укріпленню трудової дисципліни. На даний момент існують такі системи організації обліку робочого часу і контролю за його використанням:

- карткова (за допомогою контрольного годинника)

- жетонна (з використанням табельних жетонів або марок)

- пропускна (здавання та видавання працівникам пропусків)

- рапортно-відомосна (використання рапортів або табельних відомостей, які надходять від керівників підрозділів)

- за допомогою контрольно-пропускних пристроїв.

Управління процесом звільнення працівників

10.6 Сутність процесу звільнення персоналу, принципи і основні методи

Звільнення персоналу - це вид діяльності, який передбачає комплекс заходів спрямованих на дотримання правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні співробітників.

Головним при управлінні процесом звільнення є визнання важливості та серйозності факту звільнення як з виробничої, так і з соціальної та особистісної точок зору.

Існує наступний вид класифікації видів звільнення за критерієм добровільності залишення працівників організації:

- звільнення за ініціативою співробітника (за власним бажанням)

- звільнення за ініціативою працедавця (за ініціативою адміністрації)

- вихід на пенсію

Розглянемо можливі форми і методи роботи служб управління персоналом по кожному з перерахованих вище видів звільнення.

Відносно спокійним з точки зору організації є звільнення працівника за власним бажанням. У цьому випадку службою управління персоналом може бути запропоновано один інструмент, який дозволить співробітнику і організації більш зважено оцінити цю подію. Таким інструментом може бути - заключна співбесіда (інтерв'ю).

Під час його проведення бажано з'ясувати причини звільненні, що дасть можливість оцінити різні аспекти виробничої діяльності, а також спеціальні сторони трудового процесу (вимоги до робочого місця, до умов праці і т.ін.). Крім того, під час такого інтерв'ю співробітник зможе отримати додаткову інформацію щодо своїх прав та обов'язків під час звільнення, вирішити питання щодо матеріальної відповідальності. Таким чином головними цілями такого інтерв'ю є:

- аналіз вузьких місць в організації

- спроба, при необхідності, вплинути на рішення співробітника, щодо звільнення

Для проведення заключного інтерв'ю можна використовувати різні форми його проведення та структуризації. Небажано, залучати як інтерв'юера безпосереднього керівника або співробітника підрозділу в якому працює особа, що звільняється, бажано щоб його проводила незалежна особа, а саме працівник кадрової служби.

Можна використовувати при цьому як усну так і письмову форму.

Звільнення за ініціативою організації - є неординарною подією в житті персоналу організації і як правило є досить складним і з професійної і з соціальної і з особистістно-психологічної точки зору.

Тому, можна використовувати розроблену у свій час американську комплексну програму заходів, які проводяться під час звільнення співробітників, яка останнім часом одержала розвиток і в європейських країнах.

Цю програму можна розглядати як спробу надати допомогу працівникам у подоланні тих проблем з якими вони можуть зустрітися у майбутньому.

У загальному вигляді ця програма включає в себе три етапи:

- підготовка

- передача повідомлення щодо звільнення

- консультування.

На підготовчому етапі адміністрацією створюються підстави для проведення програми заходів через вирішення питання щодо необхідності звільнення залежно від причин звільнення.

До основних причин належать:

- ліквідація підприємства, скорочення чисельності або штату працівників

- невідповідність співробітника посаді яку він займає

- невиконання співробітником своїх службових обов'язків без поважних причин

- прогул, в тому числі відсутність на роботі понад три години на протязі робочого дня

- неявка на роботі співробітника на протязі понад чотирьох місяців підряд після хвороби

- поява на роботі в стані алкогольного або наркотичного сп'яніння

- скоєння за місцем роботи крадіжки державного або громадського майна

- одноразове грубе порушення керівником організації або його заступником своїх службових обов'язків

- скоєння працівником, який обслуговує грошові та товарні цінності, таких дій, які дають підстави для втрати довіри до нього з боку адміністрації

- скоєння працівником, який виконує виховні функції, аморального вчинку

Безумовно, що адміністрація організації може і не брати на себе зобов'язання, щодо підтримки співробітників у випадках їх звільнення за деякими з вищезазначених причин.

На другому етапі здійснюються заходи щодо доведення до співробітника повідомлення про його звільнення, що робить процес офіційним.

Третій етап - консультування, під час якого служба управління персоналом може надавати співробітникам консультації, щодо аналізу попередній дій та самооцінки, щодо нових професійних перспектив, щодо пошуку нової роботи.

Третій вид звільнення - вихід на пенсію. У цьому випадків звільнення працівників пов'язано з деякими особливостями, які відрізняють його від інших виді звільнення.

По-перше, вихід на пенсію можна заздалегідь передбачити і спланувати.

По-друге, ця подія пов'язана з досить специфічними подіями та змінами в особистому житті людини.

По-третє, значні зміни в образі життя людини є досить наочними для тих хто його оточує.

Саме, тому в цивілізованих країнах цей вид звільнення є об'єктом досить великої уваги як з боку держави так і з боку організації в якій людина працювала і вносила свій внесок в загальну справу.

Саме, тому служби управління персоналом повинні проводити певні заходи, щодо роботи з працівниками перед пенсійного та пенсійного віку:

- курси підготовки до виходу на пенсію

- “поступове пенсіонування” - систем заходів поступового переходу від повноцінної трудової діяльності до остаточного виходу на пенсію, а також заходів, які забезпечують участь пенсіонерів у трудовому житті, отбто поступовий перехід до неповної зайнятості, певні зміни в оплаті праці з урахуванням пенсійного забезпечення

- заходи організації щодо взаємостосунків з конкретними працівниками після їх виходу на пенсію (запрошення у вигляді консультантів, експертів, інструкторів, наставників і т.ін.)

10.7 Правові аспекти звільнення працівників з організації

Чи легко звільнити співробітника? Якщо вірити кінофільмам, то запросто. Скільки разів на екрані деспотичний начальник шпурляв у працівника фразою: "Ви звільнені!". И той, усвідомивши неминучість, у тузі ішов. Реально ж усе куди складніше і неприємніше. Парадоксально, але постраждалою стороною часто виявляється саме ініціатор звільнення.

Далеко не завжди відбувається це через трагічну втрату гарного фахівця. Усе простіше - цей самий фахівець може пручатися звільненню. І в цьому йому допомагає рідна держава, а саме КЗпП (Кодекс законів про працю).

Спробуємо дати відповіді на деякі запитання які з'являються при звільненні співробітників.

1. Кого звільняють? Зрозуміло, звичайно звільняють співробітника, що перестав улаштовувати роботодавця по своїх ділових чи особистих якостях. При цьому тих що звільняються (насамперед по їхній реакції на звільнення) умовно можна розділити на три категорії.

Перша - непоганий фахівець, волею обставин не прижився на вашій фірмі. Він упевнений у тому, що зможе надалі улаштуватися в житті і без вас. Тому йому невигідно псувати свою репутацію скандалами, одержати невтішні рекомендації і прикрий запис у трудовій книжці. З таким працівником можна домовитися по-гарному.

Друга категорія - "неліквід". Людина, кар'єра якої з ряду причин (вік, кваліфікація і т.н.) уже не відбудеться.

Ну і третій тип - просто "дуже велика падлюка" або уроджений скандаліст.

2. Як співробітник може захищатися? Що може зробити скривджений вами співробітник? Адже звільнення, справедливе або не дуже, усе рівно - нанесена образа.

По-перше, відстоювати в суді своє право на працю саме на вашому підприємстві, вимагати оплату змушеного прогулу, а заодно і компенсацію своїх моральних страждань. Між іншим, 30 серпня 2000 року Кабмін ухвалив утворити в складі Міністерства праці і соціальної політики Державний департамент по контролю за дотриманням трудового законодавства. Так що в скривджених з'явився ще один спосіб впливу на "віроломного" начальника.

По-друге, якщо співробітнику, що звільняється відома компрометуюча вашу фірму інформація, те дуже ймовірним є шантаж. Досить зробити дзвоник у податкову інспекцію: "Мене турбують певні сумніви щодо фірми такої-то". Податківці оживляються, прибігають і починають "рити", "копати", отруюючи життя компанії. Хоча, звичайно, такий дзвоник може зробити і людина, якій невідомо нічого "такого". Просто з "любові" до колишнього начальника.

3. Як правильно звільнити співробітника? Найкращий варіант звільнення - власне бажання співробітника залишити вашу компанію. Заради цього варто трохи повозитися з кандидатом. Попередьте його про можливе звільнення заздалегідь, щоб людина могла підшукати нове місце і піти, гордо кинувши вам: "Не дуже-то й хотілося!". Краще усе-таки виплатити йому вихідну допомогу, надати рекомендації. І якщо фахівець улаштовував вас своїми знаннями і навичками, але не підійшов за якоюсь іншою причиною, можна допомогти йому з працевлаштуванням.

Але ситуації бувають різні. Іноді по-гарному розійтися не виходить або ж просто неможливо. Що робити?

Багато можливостей роботодавцю дає правильно складений трудовий контракт. Не обмежуйте його декількома пунктами щодо посади, окладу і терміну співробітництва. На всякий "пожежний" розпишіть у всіх подробицях у контракті обов'язки працівника. Тоді для звільнення причину не прийдеться довго вишукувати.

Якщо за згодою сторін трудовий договір укладений на певний строк, то після закінчення цього часу контракт можна розірвати. Але пам'ятайте, що якщо після закінчення терміну договору трудові відносини фактично продовжуються і жодна зі сторін не вимагає їхнього припинення, дія цього договору вважається продовженою на невизначений термін. Якщо договір хоча б раз був перескладений, то, працівник вважається прийнятим на невизначений термін. Щоб так не траплялося, щораз у договорі змінюйте назву посади й обов'язку працівника.

Не забувайте про випробувальний термін. Його можна встановлювати новому співробітнику на період до трьох місяців. У цей проміжок часу обидві сторони можуть перервати співробітництво без пояснення причин.

Якщо ж проблеми зі співробітником виникають, коли випробувальний термін закінчився, то ситуація складніше. Проте вихід завжди можна знайти.

Багато керівників, приймаючи на роботу нового співробітника, пропонують йому написати заяву про звільнення за власним бажанням без указівки дати. Це незаконно. Але факт порушення практично неможливо довести.

Для того щоб звільнити людину за статтею "невідповідність займаній посаді", можна провести раптову атестацію. Рідко хто без підготовки може згадати всі нюанси своєї професії. Але атестацію можна провести, наприклад, юристу. А от знання менеджера по продажах перевірити складно.

Багато керівників при бажанні позбутися від конкретного співробітника фіксують факт прогулу. Для цього створюється комісія, що актом засвідчує відсутність людини на роботі більше трьох годин. Точно так само можна реєструвати кількаразові запізнення. Після цього можна говорити про звільнення за порушення трудової дисципліни. Але звільняти відразу можна тільки у випадку прогулу без поважної причини. В інших випадках для початку потрібно хоча б оголосити догана в наказі.

Тільки не забудьте перед тим як писати наказ про звільнення взяти в співробітника пояснювальну записку. А то потім виявиться, що в людини є довідка про те, що по шляху на роботу в неї раптово стався серцевий напад.

Якщо особа, що звільняється належить до пільгової категорії по КЗпПу (наприклад, ваша секретарка брала участь у бойових діях), то існує наступна схема. Посаду секретаря в штатному розкладі можна скоротити і відкрити нову, наприклад, асистент-перекладач. Природно, трохи змінивши посадові обов'язки. Інакше, звільнена за скороченням штатів співробітниця може заперечувати справедливість вашого рішення в суді.

Узагалі ж скорочення - для керівника досить заморочливий спосіб звільнення. Працівника потрібно попередити за два місяці до передбачуваного скорочення штатів. А після - виплатити вихідну допомогу (мінімум - середньомісячний оклад).

І не забудьте вручити звільненому копію наказу і трудову книжку.

У бізнесі звільнення неминучі. Але робити це потрібно дуже акуратно і мудро. Зрештою, невідомо, як складеться доля звільненого вами співробітника, і де потім прийдеться зустрітися з ним. Крім того, негативна інформація про вашу фірму, що понесе в суспільство скривджений працівник, теж не краща реклама. Найкраще розставатися по-гарному.

По-перше, цілком розрахуватися з людиною, що звільняється. По-друге, по можливості улаштувати її на роботу в інше місце (можливо, зі зниженням у посаді або на більш придатну їй за кваліфікацією роботу). У західних компаніях, що піклуються про власну репутацію, саме так і діють. По-третє, варто переконати співробітника самому прийняти рішення про звільнення. Надати людині рекомендації для того, щоб вона могла надалі улаштуватися в житті.

Не думаю, що при такому підході до звільнення ваш співробітник буде затівати позов і мстити.

4. Коли можливе звільнення співробітників?

1. При змінах в організації виробництва і праці, у тому числі ліквідації, реорганізації, банкрутстві і перепрофілюванні підприємства.

2. У випадках невідповідності працівника займаній посаді або виконуваній роботі внаслідок недостатньої кваліфікації, або стану здоров'я.

3. При систематичному невиконанні працівником без поважних причин обов'язків, покладених на нього трудовим договором або правилами внутрішнього трудового розпорядку (якщо раніше до працівника застосовувалися заходи дисциплінарного або громадського стягнення).

4. При здійсненні без поважних причин прогулу.

5. У випадку відсутності на роботі внаслідок тимчасової непрацездатності протягом більше ніж чотирьох місяців підряд (не враховуючи відпустки в зв'язку з вагітністю та пологами й у випадку, коли працівник одержав каліцтво на підприємстві).

6. При поновленні на роботі співробітника, що раніше займав цю посаду.(Звільнення по пп.1, 2 і 6 допускається, якщо неможливо перевести працівника, за його згодою, на іншу роботу.)

7. У випадку появи на роботі в нетверезому стані, стані наркотичного або токсичного сп'яніння (огляд повинний проводити медик).

8. У випадку здійснення за місцем роботи розкрадання, установленого вироком суду.

9. Звільнення керівника підприємства і головного бухгалтера (так само як і їхніх заступників) також можливо у випадку однократного грубого порушення трудових обов'язків.

10. Звільнення працівника, що безпосередньо обслуговує грошові або товарні цінності, можливо у випадку здійснення ним дій, що дають підстави для втрати довіри до нього з боку власника.

Щоб все-таки уникнути непотрібних ускладнень, підстрахуйтеся заздалегідь, до виникнення конфлікту. Краще витратити час і докладно розписати в контракті обов'язку сторін і санкції за їхнє порушення.

Єдина "священна корова" за КЗпПом - це вагітні жінки і матері, що знаходяться у відпустці по догляду за дитиною. Всі інші пільгові категорії: матері-одиначки, єдині годувальники, учасники бойових дій і т.ін. мають тільки переважне право на залишення на роботі при рівних умовах продуктивності і кваліфікації з іншими співробітниками. Усі працівники підприємства без винятку повинні виконувати свої трудові обов'язки. Роботодавець - не соцзабез.

Подати до суду може будь-який звільнений співробітник, який вважає, що роботодавець порушив його права. Але питання в тому, чи виграє він справу. Адже в суді кожна сторона буде доводити свою правоту.

Практично відсутні приклади того, щоб вітчизняні компанії у випадку скорочення штатів працевлаштовували своїх співробітників. Іноземні компанії подібну практику мають. Тим більше якщо це визначається політикою компанії й у бюджеті передбачена така стаття витрат.

Якщо людину звільнили "за статтею", кадрове агентство, що має власні принципи, його працевлаштуванням займатися не буде. Украй рідко дуже унікальний на ринку фахівець, що втратив роботу внаслідок будь-яких інтриг, може розраховувати на сприяння в нашій країні з боку підприємства. Але перед цим по своїх каналах організація довідається про причини його звільнення. Крім того, якщо надбанням гласності стала інформація про те, що людина позивала зі своїм роботодавцем, то це негативно позначається на її наступній кар'єрі. Тому фахівці, які котуються на ринку, тільки в крайніх випадках затівають позови. Звичайно найконфліктніша категорія працівників - люди, що не мають шансів надалі знайти гарну роботу. А КЗпП - дуже могутня зброя в руках грамотного юриста. Найменша помилка при звільненні може мати неприємні наслідки.

5. Кого звільнити не можна?

- Вагітних жінок і тих, що знаходяться у відпустці по догляду за дитиною.

- Працівника в період його тимчасової непрацездатності, якщо його хвороба не затяглася на чотири місяці.

- Працівника, що знаходиться у відпустці.

Два останніх пункти недійсні у випадку повної ліквідації підприємства.

6. Деякі підстави припинення трудового договору

- Угода сторін.

- Закінчення терміну дії договору (крім випадків, коли трудові відносини фактично продовжуються і жодна зі сторін не заявила про їхнє припинення).

- Надходження працівника на військову службу.

- Додаткові підстави, передбачені контрактом

10.8 Морально-психологічні аспекти звільнення працівників з організації

Процес звільнення - неймовірно хворобливий. Причому не тільки для тих, кого звільняють, але і для того, хто звільняє. Роботодавці важко сприймають розставання зі співробітниками: у них уже багато вкладено, від них очікували віддачі! Крім того, керівники бояться деструктивних дій проти співробітників, що залишаються, і устаткування. Істерик. Образ. Відмовлянь підписати заява. Домовленостей і прохань. "Торгівлі" із приводу компенсації.

Які задачі встають перед керівництвом у випадках необхідності проведення звільнень?

По-перше, це надання психологічної підтримки особі що звільняється. По-друге, запобігання деструктивної поведінки стосовно співробітників, що залишаються.

У разі потреби проведення масових звільнень необхідна розробка дрібних деталей процедури. Можна запропонувати, наприклад, здійснення такого апробованого варіанта.

Вся акція повинна пройти в один день. Спочатку - промова керівника, у якій робиться акцент на подяку всім співробітникам, як тим, хто продовжить роботу, так і тим, з ким компанії з жалем прийдеться розстатися. Потім співробітників як би у випадковому порядку (насправді - звільняють спочатку) перевозять в інше місце, де розділені на чотири команди менеджери по двох розмовляють з кожним співробітником. Наприкінці розмови співробітник, що звільняється, повинен підписати необхідні папери і повернути пропуск на роботу, а той що залишається - новий договір. Звільненим надається компенсаційний пакет, однаковий для усіх, хто пропрацював у компанії понад 3- місяців.

Протягом 3-х днів звільнені зобов'язані забрати свої речі з робочого місця. На ці дні в компанію запрошуються охоронці, що повинні стежити за тим, щоб ніхто нікого не побив і нічого зайвого не виніс. Нагадуємо, що весь ефект процедури може бути зведений на "ні" похмурим охоронцем, що невідступно слідує за співробітником. Краще охоронця посадити в непомітному куті на випадок необхідності. Саму його присутність буде чесно пояснити заздалегідь.

При підготовці цієї акції необхідно провести попередню роботу з менеджерами по прийняттю ними на себе відповідальності за рішення компанії, а також - експрес-тренінг по грамотному проведенню бесіди зі співробітниками. Наступним кроком стане проведення наради зі співробітниками, що залишаються.

Звичайно, при будь-якому звільненні менеджери стурбовані емоційним станом осіб, що звільняються.

Можна запропонувати пам'ятку, що допоможе менеджеру вивести особу, що звільняється з позиції скривдженої всім і всіма людини в позицію людини дорослої, відповідальної за своє життя.

ПАМ'ЯТКА "БЕСІДА ЗІ СПІВРОБІТНИКОМ, ЩО ЗВІЛЬНЯЄТЬСЯ"

1. Реакції на повідомлення про звільнення

Повідомлення про звільнення - це завжди стресовий фактор, незалежно від того, очікувалося воно людиною чи ні. Реакції на виникаючий стрес різноманітні. Те, як реагує людина, залежить від трьох обставин:

· від того, по чому звільнення - фактор стресу "б'є": самооцінка, плани на майбутнє, кар'єра, матеріальні проблеми і так далі;

· від того, чи встигли людину підготувати до ситуації, виробити способи компенсації;

· від типу психологічного контролю людини: зовнішній - коли людина шукає причини того, що відбувається з нею у зовнішніх обставинах, і внутрішній - коли те, що відбувається інтерпретується як залежне в першу чергу від її дій.

2. Неконструктивні реакції на стрес, що найчастіше зустрічаються

Пригніченість.

Стрес виникає через зниження самооцінки. У думках: "Я гірше інших!", прокручування епізодів роботи, відсутність плану дій (як на найближче майбутнє, так і на перспективу). У почуттях: подавлений настрій, апатія, розгубленість. У поведінці: сповільненість, млявість, відсутність ініціативи в розмові.

Розгубленість.

Звільнення впливає на плани на майбутнє, можливо - породжує матеріальні проблеми. У думках при цьому - "картинки" майбутнього, безвихідність ситуації.

Образа.

Стрес - зниження самооцінки. У думках: "Інших залишають, тому що в них краще відносини з начальством (їм більше повезло)", "Життя несправедливе. Шукаються негативні якості керівника і товаришів по службі. Плани подолання ситуації відсутні. У почуттях: образа, розгубленість, роздратування. У поведінці: спроби з'ясувати причини звільнення, навести аргументи, що показують невірність рішення, у жінок можуть бути емоційні атаки на керівника і товаришів по службі.

Варіант: деструктивна образа.

Відрізняється тим, що бесіда ведеться з позицій "не маєте права". Бувають спроби консолідації тих, що звільняються в боротьбі за свої права, звинувачення компанії в неправильному керівництві.

Неконструктивність цих реакцій полягає насамперед у тім, що людина зосереджена на негативних моментах і в неї відсутній план подолання ситуації, план подальших дій.

3. Стратегія і тактика бесіди з особою що звільняється.

Дві задачі:

· допомога особі що звільняється;

· запобігання негативного впливу, особи що звільняється на психологічний клімат і роботу колективу.

Для цього необхідно:

· допомогти співробітнику зняти емоційну гостроту ситуації,

· допомогти йому побачити перспективу подолання ситуації.

У бесіді необхідно враховувати наступне:

· Ведіть бесіду не від імені компанії, а як особисту бесіду.

· Не апелюйте до ситуації "узагалі" або проблем компанії, а наголошуйте на конкретних проблемах - своїх і співробітника.

· Не намагайтеся перекласти відповідальність на вище керівництво.

· Уникайте фраз типу: "Я вас розумію!" - вони сприймаються як формальність і викликають протест ("Легко тобі говорити, не тебе звільняють!").

· Почніть з короткого формулювання власної проблеми в ситуації розмови ("Не знаю, як почати говорити про твоє звільнення").

· Не слід угадувати почуття і думки співрозмовника, а також пропонувати шляхи їх вирішення. Задача - допомогти співробітнику сформулювати свої проблеми й у словах виразити почуття. Це допомагає співробітнику зняти емоційну гостроту ситуації, перевести проблеми в раціональний план і настроїтися на самостійний пошук подолання, це допомагає йому взяти на себе відповідальність за вихід із ситуації. Далі можна допомогти співробітнику поставити конкретні задачі, вирішення яких є виходом із ситуації для даної людини - тобто шляхом вирішення його проблем. Важливо не нав'язувати свого бачення ситуації, а допомагати йому висловитися.

· Після цього можна обговорити, які з задач допоможе вирішити наданий компанією пакет допомоги.

Звичайно, якщо навіть Вам далося блискуче провести процес звільнення, треба не забути подумати і про почуття тих, хто залишився в компанії! А почуття ці неоднозначні: "Слава Богу, пронесло! Але хто знає, що буде завтра?" , "Тепер працювати прийдеться більше, а одержувати менше!". Причому врахуйте - ці почуття теж можуть бути джерелом стресу! Як пожартував менеджер однієї з компаній: "Схоже, що прийдеться говорити, щось подібне до - добродії, у нас для вас неприємна звістка: ви - залишаєтеся!"

4. Світовий досвід управління звільненням персоналу

"Управління звільненнями" стало в багатьох фірмах постійною функцією, з'явилися відповідні фахівці і посади в штатному розкладі кадрових служб. Так, "Форд" офіційно іменує цю посаду "фахівець з кадрового планування", а працівник, що її займає, ("пан погані новини") координує програму ліквідації 10 тис. посад у компанії.

Як вважає Володимир Тарасов, директор Таллінської школи менеджерів, дуже важливо розуміти, що звільнити - значить не принизить, а підняти людину. Якщо він завдає шкоди організації, то не можна дозволити йому продовжувати робити це. Важливо зробити так, щоб це було зрозуміле не тільки начальнику, але і підлеглі. Процес звільнення включає два етапи. Перший - внутрішня готовність звільнити. Другий - мотивація, коли потрібно відповісти на запитання, чому ви хочете його звільнити. Це не так просто, потрібна визначена щиросердечна робота, щоб пояснити собі і підлеглому: його звільняють не тому, що погано до нього ставляться, а тому, що він не вміє робити те, що потрібно фірмі, або фірма не має можливості його утримувати, допомагати йому в даний момент. У цьому випадку він піде з менш негативними почуттями, зрозумівши, що в нього ще є шанс досягти більшого.

При звільненні фірми нерідко користаються відомим формальним правилом "прийнятий останнім звільняється першим", що віддає перевагу тим, хто проробив у фірмі більше число років. Однак такий підхід не враховує розходжень в індивідуальній продуктивності праці працівників і складності їхньої заміни по багатьох ключових посадах в апараті управління. Тому велике значення одержали в практиці скорочень різні методи, спрямовані на стимулювання "добровільного звільнення" або виходу на пенсію. У цьому випадку компанія несе певні витрати, але вони менше зекономленої зарплати.

Крім того існує ще ряд методів звільнення. Наприклад метод "відкритого вікна". Компанія повідомляє, що на суворо обговорений термін діє пільговий режим звільнення з фірми. Наприклад, фірма "Дюпон" надала право менеджерам, починаючи із середньої ланки, іти на пенсію, маючи не 27 років виробничого стажу, а 22. Ефект був несподіваний. "Дюпон" хотів звільнити 6,5тис. менеджерів, але одержав удвічі більше заяв, у тому числі від 400 керівників, що знаходилися на ключових посадах, яких адміністрація змушена була затримати, поки не була підготовлена заміна. Використовуючи даний метод, адміністрація не цілком контролює процес.

Метод "селективного скорочення ". Компанія збирає заяви тих, хто хотів би звільнитися за пільговим режимом. Однак заяви дійсні протягом декількох років, і адміністрація сама поступово здійснює звільнення, вибірково по підрозділах і особах, у залежності від ситуації.

Метод „аутплейсменту”. Дослівний переклад outplacement - place - місце, out - геть.

У Росії й Україні аутплейсментом активно стали займатися з кінця 1998 - початок 1999 р.

Як правило, за цією послугою звертаються вітчизняні представництва іноземних компаній і великих корпорацій.

Існує кілька визначень аутплейсмента:

1. “Аутплейстмент” - “м'яке звільнення”.

2. “Аутплейстмент” - це сприяння в працевлаштуванні співробітників, що скорочуються.

Ціль програми аутплейсмента - це психологічна підтримка звільнених співробітників, допомога в розвитку їхньої кар'єри.

3.“Аутплейсмент” - програма, що допомагає звільненим співробітникам адаптуватися до умов ринку, що змінилися, праці.

“Аутплейсмент” - це комплекс професійних консультацій, що дозволяють співробітникам, яких скорочують, зорієнтуватися на ринку праці і швидко знайти придатну роботу, у котрий входять: консультації психолога, оцінка професійних знань і навичок; консультації по ситуації на ринку праці, консультації по складанню резюме, тренінг по самопрезентації, складання індивідуальних “маркетингових планів” по пошуку роботи, визначення шляхів пошуку, забезпечення консультаційної підтримки в режимі on-line.

“Аутплейсмент” - дуже гнучка послуга. Багато компаній хочуть, щоб з кожним співробітником попрацювали індивідуально. У розгорнуту схему аутплейсмента входить психологічне консультування і тестування.

“Аутплейсмент” - це не працевлаштування в чистому вигляді, проте ефективність заходів, розпочатих консультантами, може бути оцінена за такими критеріями, як відсоток працевлаштування серед співробітників, що скорочуються, (наприклад: 60 % здобувачів знайшли роботу протягом 3-х місяців і близько 40 % протягом півроку)

Перший етап: психологічна підтримка і розробка стратегії просування кандидатів на ринку: консультація психологів, розробка і складання оптимального резюме, тренінг по проходженню інтерв'ю в компаніях - потенційних роботодавцях, визначення спектра вакансій, що сумісні з професійними й особистими якостями кандидата.

Другий етап: просування кандидата - складання бази даних потенційних компаній виходячи з загальної оцінки ринку, розробка маркетингової програми просування кандидата. У рамках якої він одержує можливість не тільки знайти роботу, але й оцінивши свої можливості і професійні навички, продовжити кар'єрний ріст.

Скорочення в організації повинне відбуватися цивілізовано і з мінімальним стресом для співробітників.

“Аутплейсмент” дозволяє запобігти різке падіння продуктивності праці, зберегти морально-психологічний клімат і відчуття стабільності в компанії.

ТЕМА 7. ЕФЕКТИВНІСТЬ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ

ЛЕКЦІЯ 11. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНІСТЬ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА УПРАВЛІННЯ НИМ

11.1 Аналіз підходів та методик оцінки ефективності роботи персоналу

Ефективність роботи персоналу варто розглядати як частину загальної ефективності діяльності підприємства.

На даний момент не існує єдиного підходу до проблем виміру ефективності роботи персоналу. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності персоналу тісно пов'язаний з виробничим процесом і його кінцевим результатом, соціальною діяльністю суспільства, економічним розвитком підприємства і іншими факторами. Аналіз наукових концепцій дозволяє виділити три методичних підходи до оцінки ефективності управління.

Прибічники першого підходу вважають, що персонал підприємства є сукупним суспільним працівником, який безпосередньо впливає на виробництво, тому кінцеві результати виробництва повинні бути критеріальними показниками ефективності персоналу. Це такі показники як: прибуток підприємства, витрати на 1 грн. продукції (собівартість), рівень рентабельності, обсяг товарної продукції, обсяг реалізованої продукції, доход підприємства, культура виробництва, якість продукції, дивіденди на 1 акцію, коефіцієнт економічної ефективності, термін окупності капітальних витрат.

...