Планування роботи з персоналом

В усіх випадках, протягом місяця з дня видачі трудової книжки або копії наказу про звільнення, працівник має право подати до суду на неправомірність дій адміністрації. Також у судовому порядку може вирішуватися питання щодо компенсації втрати частини заробітної плати у зв'язку з несвоєчасними виплатами. Суд враховує рівність сторін при вирішенні спорів, проте чим грамотнішим і детальнішим чином буде складений контракт, трудовий договір або наказ про зарахування на роботу, тим меншою є можливість виникнення конфліктної ситуації.

ТЕМА 3. АДАПТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ ТА ЙОГО РОЗМІЩЕННЯ

ЛЕКЦІЯ 4. АДАПТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ В ОРГАНІЗАЦІЇ, ЙОГО РОЗМІЩЕННЯ ТА ВИКОРИСТАННЯ

4.1 Сутність адаптації, основні види і типи адаптації персоналу в організації

Адаптація - це взаємне пристосування працівника і організації, яке ґрунтується на поступовому входженні співробітника до нових професійних, соціальних і організаційно-економічних умов праці.

Коли людину приймають на роботу, вона включається в систему внутріорганізаційних відносин, займаючи при цьому одночасно декілька позицій.

Існує два види адаптації: первинна і вторинна (Рис.10).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.10. Види адаптації персоналу в організації

В межах цих видів адаптації виділяють чотири типи адаптації; психофізиологічна, соціально-психлогічна, професійна, організаційна (Рис.11).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.11. Типи адаптації персоналу в організації

Всі типи адаптації персоналу в організації знаходяться у постійній взаємодії, тому процес управління вимагає єдиної системи інструментів впливу, які б забезпечували швидкість і успішність адаптації.

4.2 Принципи та процес управління адаптацією

Управління трудовою адаптацією вимагає розробки та реалізації трьох основних організаційних елементів:

- структурне закріплення функції управління адаптацією

- технологія процесу управління адаптацією

- інформаційне забезпечення процесу адаптації

Розглянемо більш детально ці елементи (Табл.16).

Таблиця 16. Зміст основних елементів процесу управління адаптацією персоналу в організації

№№	Елемент	Складові елементу
1.	Структурне закріплення функції управління адаптацією	1. Виділення відповідного підрозділу в структурі системи управління персоналом, або окремого виконавця 2. Розподіл спеціалістів, які займаються управлінням адаптацією, по підрозділах або групах підрозділів.
2.	Технологія управління адаптацією	1. Організація семінарів, курсів і т.п. по різних аспектах адаптації 2. Проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим співробітником 3. Інтенсивні короткотермінові курси для керівників, які вперше посідають цю посаду 4. Проведення організаційно-підготовчої роботи при впровадженні інновацій 5. Спеціальні курси підготовки наставників 6. Використання методу поступового ускладнення завдань, які виконуються новим співробітником, з одночасним контролем і конструктивним аналізом помилок 7. Виконання разових громадських доручень для встановлення контактів нового працівника з колективом 8. Підготовка заміни кадрів при їх ротації 9. Проведення в колективі підрозділу спеціальних рольових ігор з метою згуртування колективу і розвитку групової динаміки
3.	Інформаційне забезпечення процесу адаптації	1. Збір і оцінка показників, які б характеризували рівень і тривалість адаптації 2. Забезпечення працівників необхідною інформацією

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.12. Основні етапи випробувального терміну в період первинної адаптації

Для більш ефективного проходження випробувального терміну та процесу адаптації при реалізації елементу процесу адаптації „Інформаційне забезпечення процесу адаптації” варто скористатися порадами, щодо того, що і кому контролювати під час адаптації та випробувального терміну (Табл.17).

Таблиця 17. Що і кому контролювати під час терміну випробування та адаптації

Тиждень	1	2	3-4	5-8	9-10	11
Фактори, які слід оцінити	Знання функціональних обов'язків, уявлення щодо схеми взаємодії з іншими відділами і співробітниками Кількість і якість самостійно ініційованих контактів з керівником Ставлення до режиму роботи	Початок спільної роботи з безпосереднім керівництвом Знання принципів міжособис-тісного і ділового співробітництва Кількість і якість помітних контактів зі співробітниками	Побудова системи регулярної звітності перед безпосереднім керівником Пошук і вибір ділових партнерів серед співробітників Початок застосування на практиці управлінських навичок	Самостійна робота з продуктом підприємства в межах своєї компетенції Корекція початкової лінії поведінки, особливості адаптації і ступінь акцепції стійких колективних традицій	Перші самостійні завдання в межах роботи з продуктом підприємства Дотримання раніше задекларованих принципів роботи і взаємостосунків	Знання продукту Знання ієрархічної моделі підприємства Думка безпосереднього керівництва і декількох спів робітників Порівняльна характеристика і оцінка ефективності роботи новачка з більш досвідченим співробітником
Контролер	Директор	Безпосередній керівник	Безпосередній керівник	Безпосередній керівник	Безпосередній керівник	Безпосередній керівник, директор

4.3 Процедури та правила адаптації

Процес переходу на нову посаду або нову роботу -- досить складний період у житті будь-якої людини. Перш ніж він зможе працювати ефективно відповідно до нових вимог, йому необхідно адаптуватися в новій для нього організації. У цей період його часто відвідує почуття непевності у своїх діях і рішеннях. Якщо він не відчуває підтримки з боку організації, у нього з'являються сумніви в тому, що він зробив правильно, вирішивши улаштуватися в цю організацію. Чим частіше такі думки виникають, тим нижче рівень його довіри до організації, лояльності і, як наслідок, якості виконання роботи.

Процедура введення в посаду дозволяє попередити можливі негативні наслідки пересування вже працюючого або прийому нового співробітника. Її основна задача -- допомогти співробітнику адаптуватися в новій обстановці і досягти необхідної ефективності в найбільш короткий термін.

Ця процедура не є навчанням і не забезпечує необхідних навичок або знань для виконання дорученої роботи. Скоріше, це знайомство з нормами, прийнятими в організації. Навчання і введення в посаду плануються і проводяться роздільно.

Особливо процедура введення в посаду важлива для випускників шкіл, технікумів і університетів. Для них це буде перший реальний робочий досвід, і їм потрібний більш докладний і розгорнутий обсяг інформації.

Процедура введення в посаду встановлює загальні правила і розробляє комплекс необхідних дій. Разом з тим, процес адаптації співробітника винятково індивідуальний, як з погляду його особистісних якостей, так і з погляду його роботи.

Для персоніфікації процесу введення в посаду створюються програми для кожного окремого співробітника. Зміст програми залежить від наступних факторів:

* зміст роботи;

* статус і рівень відповідальності;

* робоче оточення;

* особистісні особливості співробітника.

Учасниками процедури введення в посаду можуть бути:

* Лінійне керівництво, що забезпечує складання і виконання програми введення в посаду на робочому місці.

* Співробітники, що мають можливість надавати реальну підтримку і допомогу в адаптації співробітника.

* Колеги, що працюють в одному відділі або в суміжних підрозділах.

* Як правило, підрозділ управління персоналом.

Організація процедури включає у себе ряд етапов і заходів.

Перший день роботи нового співробітника рекомендується починати трохи пізніше звичайного часу, для того щоб усі співробітники були вже на місцях і можна було виконати усі формальності без спішки. Звичайно його зустрічає хто-небудь з підрозділу управління персоналом і, першою справою, забезпечує заповнення необхідних документів. Після цього нового співробітника представляють куратору (не обов'язково прямому керівнику), що відповідає за реалізацію програми введення в посаду.

Співробітник одержує інструменти й устаткування, необхідні йому для роботи. Потім його ведуть на робоче місце і знайомлять з колегами. І тільки після цього починають знайомити його з організацією.

Список можливих тем може бути наступним:

* Докладна історія компанії і її розвиток.

* Вища і середня ланка управління.

* Найбільш важливі документи компанії. Наприклад, місія, стратегія, управління якістю і т.ін.

* Опис бізнесу організації. Політика в галузі роботи з замовниками.

* Зміст роботи, посадова інструкція, межі повноважень, відповідальність.

* Система якості.

* Взаємодія з іншими відділами або людьми.

* Охорона праці на підприємстві (інструктаж з охорони праці).

* Список документів, з якими співробітнику необхідно ознайомитися в першу чергу.

Один із самих практичних шляхів надання інформації -- створення пакета документів, що складається зі звичайних рекламних матеріалів і специфічних матеріалів, підготовлених спеціально для цього випадку.

В один із днів першого тижня організовується зустріч співробітника і куратора з менеджером по навчанню для розробки індивідуального плану навчання.

Перед приходом нового співробітника варто скласти список необхідних дій:

· Переконатися, що посадова інструкція готова і відповідає дійсності.

· Домовитися з ким-небудь з його майбутніх колег про неформальну допомогу й опіку.

· Перевірити, чи готове його робоче місце.

· Проінформувати заздалегідь усіх співробітників про прихід нового працівника.

· Приготувати всі інформаційні матеріали, що будуть видані співробітнику в перший день роботи.

· Підготувати необхідні пропуски.

· Подзвонити співробітнику напередодні його офіційного виходу на роботу і переконатися, що усі в порядку.

Перший день:

· Разом з новим співробітником розібрати його посадові обов'язки.

· Пояснити правила по компенсації можливих витрат.

· Ознайомити з вимогами до конфіденційності інформації.

· Ознайомити з правилами внутрішнього трудового розпорядку.

· Обговорити стиль управління, особливості культури, традиції, норми, прийняті в організації.

· Ознайомити з основними процедурами і політикою по персоналі.

· Ознайомити з організаційною структурою і структурою підпорядкування (якщо необхідно).

· Провести інструктаж з техніки безпеки.

· Провести інструктаж з наданню невідкладної допомоги.

· Ознайомити з правилами і діями на випадок евакуації, показати пожежні виходи.

· Ознайомити з процедурою комунікацій і зв'язків за посадою.

· Ознайомити його з вимогами до зовнішнього вигляду.

· Ознайомити з вимогами пропускної системи, режимом відкриття і закриття офісу.

· Представити співробітника підлеглим, колегам і керівникам.

· Надати йому інформацію особистого плану: місцезнаходження їдальні, туалетів, місця для відпочинку паління і т.д.

· Представити інформацію про традиції чи відділу групи, у якій співробітник буде працювати.

До кінця періоду адаптації:

· Ознайомити зі спеціальними процедурами.

· Ознайомити зі специфікою його роботи у відділі й організації.

· Проаналізувати компетенцію і розробити індивідуальну програму перспективної підготовки.

· Пояснити, як діє адміністративно-господарська система організації.

· Ознайомити з вимогами і стандартами виконання роботи.

· Ознайомити із системою звітності.

Оскільки процедура введення в посаду не регулюється ніякими правовими нормами, усе вищевикладене носить рекомендаційний характер. Для кожної організації дана процедура буде мати винятково індивідуальний характер, і справа організації -- вирішити, у якому обсязі використовувати цю процедуру, які додаткові аспекти внести у її зміст.

Усе віше перераховане стосувалося безпосередньо організації. Однак є певні правила про які необхідно знать і самому співробітнику, которий вступає в нову посаду. Можна розділити їх на три етапи:

1. Перші кроки в новій посаді

Отже, вас призначили на нову посаду, тепер ви - співробітник компанії.

З чого почати? Як побудувати своє входження в нову організацію? Яким бути? Дуже слухняним або незалежним і самостійним, найкрасивішим або найскромнішим, просто самим собою або треба трохи себе прикрасити?

Питання, питання... Вони дуже важливі для багатьох і багатьох, що вперше приходять у нову фірму. Звичайно, можливі і побоювання - як приймуть, чи сподобаюся колегам, керівнику, підлеглим, чи справлюся в професійному плані.

Що ж найголовніше в перших кроках у компанії? Можна не повірити, але важливіше понад усе - це перші секунди вашої появи у фірмі. Нехай усі говорять, що зустрічають по одежинці, а проводжають по розуму, але...

Варто запам'ятати і користатися цим завжди, щодня: у вас ніколи не буде другого випадку зробити перше враження. Перше враження - і щодня!

Успішних працівників пізнають, коли вони з'являються в дверях. Це не залежить від того, у що вони на даний момент одіті, у костюм або джинси. Вони роблять враження сильної особистості за рахунок своєї пізнаваємості і доглянутості. Так, вони заздалегідь знають, що і як носять у цій компанії і різко не виділяються одягом, особливо в перший день. Але вони мають зовнішній вигляд, що запам'ятовується.

Так, у новачка повинне бути щось своє. Вигляд, співвіднесений з його душею, його характером, звичками. Те, що називають "його чи її стилем". До речі, в одягу теж є душа і характер. І одяг впливає на наш настрій. А скільки угод було вдалих саме в улюбленій краватці, або в "щасливих" прикрасах. У нього ця краватка вже до дірок протерлася, а він її надягає на найважливіші зустрічі. Ця краватка стала його талісманом. Вона допомагає йому настроїтися на перемогу, у ній людина починає знову вірити у свої сили.

А особистий стиль? Важко сказати про це заочно. Якщо є можливість - порадьтеся з професіоналом. У чоловіків може бути особливий прийом зав'язування краватки або тон сорочки. Жінки можуть собі дозволити легкий шарф або капелюшок.

Узагалі дуже важливий внутрішній настрой. Повірте, перший раз на нову роботу - це не дуже страшно, але це - страшно цікаво! Життя дарує вам черговий шанс - посміхніться йому. І нехай цю посмішку побачать ті люди, з якими ви сьогодні зустрінетеся. Але... Разом з тим, не хотілося б, щоб на початку дня приходили хмурі або роздратовані працівники.

Посміхніться кожному, посміхніться саме йому. Не посміхайтеся, щоб сподобатися. Посміхайтеся, тому що вони вам подобаються, тому, що вони частина того нового, що складатиме найближчий відрізок вашого життя. Так, усі ці люди - тепер частина вашого життя - у кожнім є щось гарне. Знайдіть це гарне - і вони будуть вашими друзями.

Вітайтеся першим. Якщо ви - дама, ви протягаєте руку першою, чоловік чекає, коли в нього з'явиться така можливість. Але рукостискання повинне бути енергійним - не слабким, але і не повинно дробити кістки партнерів.

Якби ви тільки знали, скільки контактів не вийшло, скільки угод зірвалося винятково через слабке або хворобливе рукостискання! Багато хто, так, на жаль, занадто багато хто приділяють цьому підвищену увагу, орієнтуються на це у своїх подальших рішеннях. Безвладне рукостискання дозволяють тільки, мабуть, творчим натурам, художникам, дизайнерам.

І, нарешті, спробуйте побільше слухати і менше говорити! Ви зробите тоді враження інтелігентної, думаючої, поважаючої і турботливої людини. Однак, якщо співрозмовник - гарний слухач і хоче, щоб ви поговорили, зробіть йому послугу.

Ще кілька застережень. Будьте готові до того, що не усі будуть раді вашій появі в компанії. У всіх свої справи, для деяких - ви конкурент у цій вічній боротьбі за місце під сонцем. Цей лід вам слід буде зламати своєю відкритістю, щирістю і професіоналізмом. Не всі компанії мають спеціальну адаптаційну програму навчання, у якій орієнтують новачків, дають їм необхідну інформацію про організацію, про основні правила і традиції.

Може бути, вам доведеться випитувати в нових колег навіть такі речі, як: де туалет і як пройти в їдальню. Ніколи не переживайте через дрібниці. Не тримайте зла на ваших колег. Живіть красиво, тобто добрим і активним життям.

Валерій Анатолійович Поляків, один із кращих експертів в області підбора кваліфікованих кадрів, "дідусь російського рекрутмента", як назвав його журнал "Професіонал", багато писав про переважну поведінку новачка. У своїй блискучій книзі "Технологія кар'єри" він радить, приходячи на нову роботу, постаратися врахувати стиль, прийнятий у цій організації. До речі, у багатьох фірмах існує звичай відзначати так звану "прописку", найчастіше це виражається в частуванні колег при одержанні першої зарплати. Постарайтеся довідатися, чи є такий звичай в організації, де ви почали працювати.

Найкраще, принаймні, на початку не виділятися ні в гіршу, ні в кращу сторону. Це стосується і манери себе тримати: Не ставте себе нижче, або вище за навколишніх. Привітна дружелюбність - кращий ключ до визнання в новому колективі. Особливо корисними можуть виявитися гарні відносини із секретарками. Ніколи не беріть участь у конфліктах і склоках.

Знайомлячись з колегами, відразу ж виявляйте готовність допомогти усім, чим зможете, будьте уважні до навколишніх, робіть люб'язності, допомагайте, звертайтеся за порадою. Щирість ставлення до людей, невдаваний інтерес - вірний засіб швидко завоювати симпатію і навіть любов навколишніх. Воно окупається сторицею і має величезну притягальну силу.

Отже, що ж робити, коли ви прийшли на нову роботу? Правило перше: не жени коней. Хоча б півроку буде потрібно для того, щоб правильно зорієнтуватися, передчасні поспішні рішення можуть призвести до непоправних наслідків. Не кваптеся привертати до себе надмірну увагу із самого початку, це може дуже насторожити ваших колег. Починайте спокійно, але не будьте занадто пасивні.

Правило друге - вивчіть організаційну структуру, познайомтеся з основними підрозділами і головними людьми. Спробуйте розібратися, як і ким приймаються рішення. Зверніть увагу, хто з ким спілкується, хто з ким дружить. Головне відчути, який у колективі клімат. Доброзичливий, сугубо діловий, грайливий чи суворий. Коротше кажучи, спочатку не заважає пограти в шпіона. Тільки не забувайте про такт і почуття міри. Варто чітко знати мету і задачі свого відділу і вашого начальника, намагайтеся усе робити з урахуванням цих цілей. Навіть якщо поки ви не можете їх прийняти для себе цілком.

4.4 Використання персоналу в організації

Використання персоналу - комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для найбільш ефективної реалізації творчого та фізичного трудового потенціалу працівників.

Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не принижувати інтереси особистості і забезпечувати суворе дотримання законодавства про працю в процесі цієї роботи.

Основні принципи раціонального використання персоналу вимагають:

забезпечення раціональної зайнятості працівників

забезпечення стабільного та рівномірного завантаження працівників протягом робочого періоду (дня, тижня, місяця, року)

забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його кваліфікації, психофізіологічних даних вимогам робочих місць, виробництва у цілому

періодичного переходу працівника з одного робочого місця на інше

забезпечення максимальної можливості виконання на робочому місці різноманітних операцій, здійснення яких включало би роботу різних груп м'язів і забезпечувало б чередування навантажень на різні частини тіла та органи почуттів людини

Відповідно до цих принципів існують такі напрями раціонального використання персоналу (Рис. 13)

Розглянемо кожен з цих напрямів.

Рис.13. Напрями раціонального використання персоналу

Збалансованість кількості робочих місць і чисельності працівників досягається через правильне розміщення працівників, а також через внутріорганізаційну мобільність. Розміщення працівників полягає у раціональному розподілі складу персоналу по структурних підрозділах організації. При цьому слід дотримуватися таких принципів: відповідність, перспективність і змінність. Принцип відповідності означає відповідність моральних та ділових якостей претендентів вимогам посади. При застосуванні принципу перспективності слід враховувати декілька умов, а саме: встановлення вікового цензу для різних категорій посад, визначення терміну періоду роботи на одній посаді, на одному місці та на одній ділянці, можливість зміни професії або спеціальності, організація систематичного підвищення кваліфікації, стан здоров'я.

Внутріорганізаційні трудові переміщення - це процеси зміни місця працівників в системі розподілу праці, а також зміни місця застосування праці в межах організації. Найбільш розповсюдженими є наступні причини трудових переміщень: надання працівнику роботи, яка б йому більше відповідала; надання йому роботи, яка б його більше задовольняла; сприяння освоєнню працівником суміжної роботи, з метою забезпечення взаємозамінності співробітників; розширення досвіду працівника. Діапазон цих переміщень визначається: у робочих - диференціацією професії і праці різного ступеню кваліфікації, у спеціалістів та службовців - диференціацією професій і посад. Переміщення можуть бути внутріпрофесійними, міжпрофесійними, міжпосадовими, міжкатегорійними.

Внутріпрофесійні переміщення - зміна позиції працівника і кваліфікаційній ієрархії робочих місць (від менш кваліфікованої до більш кваліфікованої роботи). Міжпрофесійні переміщення - перехід від однієї професії до іншої а також оволодіння додатковими професіями. Міжпосадові переміщення - зміна місця застосування праці на новій посаді. Міжкатегорійні переміщення - перехід з робочих до службовців і навпаки.

Краще використання персоналу забезпечується за рахунок підвищення гнучкості дій щодо зайнятості працівників в організації. Гнучкість проявляється у двох формах: кількісна та функціональна. Кількісна гнучкість - зміна кількості працівників або розміру робочого часу відповідно до рівня попиту на працю (використання нестандартних форм зайнятості - часткова, тимчасова).

Функціональна гнучкість - здатність організації вносити ті, або інші зміни в характер використання працівників, а також до змісту їх трудової діяльності відповідно до умов виробництва (за рахунок розширення обсягу функцій, зміни професій, оволодіння багатопрофільними професіями).

Гнучкість використання персоналу проявляється також в гнучкому режимі робочого часу, в зміні сфери організації праці.

Для того, щоб найбільш повно і ефективно використовувати трудовий потенціал колективу організації в цілому, необхідно виявити, який трудовий потенціал має кожен працівник, як він змінюється на різних етапах життя, як кількісно та якісно його виміряти і які умови необхідні для повної реалізації цього потенціалу. Така оцінка дозволяє диференційовано підходити до проблеми включення в систему зайнятості в організації працівників з різним рівнем працездатності на різних етапах його життєвого циклу.

Тільки з урахуванням усіх вищеперерахованих напрямів раціонального використання працівників працівник принесе відчутну користь і організації і собі.

ТЕМА 4. ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ

ЛЕКЦІЯ 5. ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ В ОРГАНІЗАЦІЇ

5.1 Сутність і цілі оцінки персоналу в організації та тенденції її розвитку

Стратегія розвитку будь-якого підприємства в країнах з розвиненою економікою і економікою, що розвивається спрямовується на підвищення продуктивності в результаті ефективного використання ресурсів - праці, капіталу, обладнання і матеріалів. Довгий час перевага надавалась придбанню прогресивних технологій, сучасного обладнання, модернізації і поновленню виробництва. На цьому фоні складалась уява про робочу силу як про дароване багатство освоєння якого не вимагає грошових коштів і організаційних зусиль. Саме тому, стосовно трудового потенціалу сформувався нетрадиційний підхід, як до другорядного фактора виробництва, для якого достатніми будуть мінімальні інвестиції.

Цей стан розвитку уявлення про роль людини в процесі виробництва знайшов практичну реалізацію і в нашій державі, з тією різницею, що якщо для США, Великобританії, Франції він давно вже залишився позаду, то для України і інших держав Співдружності це теперішня дійсність.

В 70-ті роки більшість фірм західних країн стали інтенсивно впроваджувати системи оцінки персоналу, і якщо до цього застосовувалися спрощені методи, такі які письмові відгуки керівників у довільній або заданій формі, ранжування працівників і їх парне порівняння, а також бальна оцінка особистих якостей, то в 80-90-ті роки стали розроблятись і впроваджуватись більш досконалі методи алфавітно-чисельної оцінки і оцінки рівня досягнення цілей.

Здійснюючи оцінку персоналу ми маємо змогу визначити відповідність співробітника вакантній посаді або посаді яку він вже обіймає, ми можемо встановити його потенціал, тобто професійні знання і вміння, виробничий досвід, ділові і моральні якості, психологію особистості, працездатність, рівень загальної культури. Оцінка індивідуального внеску дозволяє встановити якість, складність і результативність праці конкретного співробітника і його вплив на загальну ефективність діяльності організації.

Оцінка є однією з найважливіших функцій управління персоналом. Її роль у системі управління організацією полягає в тому, що саме на її основі керуючий суб'єкт приймає відповідні рішення. Від того, наскільки ця інформація буде якісною і надійною, у кінцевому результаті залежить ефективність прийнятого рішення. Значення оцінки високе ще і тому, що вона пов'язує, поєднує всі елементи системи управління персоналом у єдине ціле. Неможливо здійснити управління персоналом по жодному напрямку (плануванню персоналу, добору, адаптації, стимулюванню праці, розвитку здібностей, трудовим переміщенням і кар'єрі, зімкненню колективу, вивільненню персоналу й ін.), не проводячи при цьому оцінку відповідних ділових, особистісних чи професійних якостей працівників.

Разом з тим в управлінні персоналом проблеми оцінки залишаються найменш розробленими в теоретичному і практичному плані. У сучасній теорії робиться акцент насамперед на методах оцінки в деяких з елементів системи управління персоналом (найчастіше при доборі, при кар'єрних переміщеннях, методах атестації). При цьому розглядаються окремо або питання оцінки особистісних якостей співробітників, або питання оцінки результативності праці. Тим самим розривається єдина методологічна спрямованість оцінки, людина розглядається в одному випадку як особистість, а в іншому - як носій певних економічних результатів. Тим часом уже доведено, що результативність праці істотно залежить від ділових і особистісних якостей людини, а, отже, і оцінка персоналу повинна носити комплексний характер.

З іншого боку, описані в літературі методи і процедури оцінки передбачається проводити в міру виникнення відповідної необхідності (у разі потреби проведення ротації, трудових переміщень, розподілу фондів матеріального заохочення й ін.). Оцінка персоналу повинна проводитися систематично, а не від випадку до випадку. Інакше це призводить до перекручування інформації, коли в тимчасовому полі оцінюваних ситуацій до уваги приймаються тільки останні події, при цьому "забуваються" позитивні і негативні характеристики трудової поведінки співробітників, що були зроблені раніше. Наприклад, якщо не проводити систематичної оцінки персоналу, то при здійсненні квартального преміювання об'єктивно керівник звертає увагу на досягнення співробітника в останній період часу, оскільки саме сьогоднішні завдання представляються на перший погляд найбільш значимими, а те, що було зроблено раніше - уже зроблене, і гострота, значимість колишніх дій згладжується. Тому передові менеджери, не чекаючи допомоги з боку співробітників служби з управління персоналом, самостійно ведуть облік різних моментів трудової діяльності співробітників. Дослідження показують, що найчастіше (близько 90% випадків) ці записи присвячені негативним характеристикам - випадки здійснення помилок у роботі, порушення трудової дисципліни й ін. Це, звичайно ж, не можна розглядати як повну і достовірну інформацію з оцінки співробітників, тим більше, такі оцінки не відповідають вимогам сучасного менеджменту, що свідчить, про те, що заохочення є більш ефективним впливом у порівнянні з покараннями. Таким чином, несистематичність породжує не тільки фрагментарність, недостатню повноту, але і знижує достовірність оцінки.

Якщо звернутися до практики проведення оцінки персоналу, то вона (оцінка) найчастіше носить примітивний характер (оцінюються показники стажу, віку, трудової біографії, фактів підвищення кваліфікації й ін.), базується на суб'єктивних перевагах осіб, що проводять оцінку, науково обґрунтовані методики використовуються рідко. Разом з тим не можна не відзначити зростаючий інтерес практиків до оцінки персоналу, оскільки динамічно змінюються економічні умови діяльності, що обумовлюють необхідність оптимізації чисельності персоналу, удосконалення виробничої технології і, відповідно, перерозподілу робіт, а ситуація на ринку праці породжує можливість добору претендентів на роботу.

Усе це свідчить про те, що оцінка персоналу є "ахіллесовою п'ятою" сучасної вітчизняної і закордонної науки і практики управління персоналом і вимагає глибокого вивчення. Серед цих проблем залишаються мало дослідженими питання співвідношення суб'єкта й об'єкта оцінки.

Оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристики персоналу вимогам посади або робочого місця. Фактично, це регулярна характеристика керівниками своїх підлеглих з точки зору як досягнутих ними результатів, так і того, завдяки чому їх досягнуто, якім чином їх можна покращити.

Можна виділити різні аспекти проведення оцінки працівників, що дозволить визначити її зміст. В економічній літературі вона розглядається перш за все як елемент управління людьми і як система атестації кадрів. В той же час це необхідний засіб становлення якісного стану трудового потенціалу підприємства, його сильних і слабких сторін. Це також, основа для удосконалення і розвитку індивідуальних трудових якостей людини. А основним результатом оцінки, в більшості випадків, є визначення місця працівника в організації і перспектив його просування, вона є взаємним мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і ставлення до праці.

Про цілі оцінки і її розповсюдження на підприємствах в 70 - 80-ті роки в США і Великобританії свідчать результати аналізу ряду літературних джерел. В них основними цілями визначаються: оцінка потенційних властивостей і можливостей працівників, оцінка потреб в підвищенні кваліфікації і подальшому удосконаленні, оцінка результатів трудової діяльності. Більш широка класифікація цілей оцінки дана відомим спеціалістом в галузі людських ресурсів Мак-Грегором:

· адміністративна мета, сутність якої полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній підставі (розміщення, просунення, оплата праці);

· інформативна мета, сутність якої полягає в забезпеченні керівників необхідними даними про роботу їх підлеглих, а також всіх працівників підприємства, про їх переваги і недоліки;

· мотиваційна мета, сутність якої полягає в орієнтації працівників на покращення трудової діяльності в потрібному напряму для керівництва підприємства.

Серед всієї сукупності цілей і напрямів проведення оцінки можна зазначити основну - покращення напрямів діяльності підприємства. Підприємство не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління людьми і організації їх діяльності. Основою для забезпечення цього і є оцінка кадрів , оскільки це початковий етап для удосконалення працівників, їх мотивації і відповідної оплати праці. В своїй діяльності, постійно керуючись результатами оцінки, вони повинні знати чого від них вимагають і в якій мірі вони цьому відповідають.

У використанні тієї чи іншої системи оцінки останнім часом помітними є такі тенденції:

1. Якщо спочатку системою оцінки були охоплені керівники підприємств, то в останній час вона почала розповсюджуватись і на всі інші категорії співробітників.

2. Підвищується практичне значення оцінки, а серед методів найбільшого розповсюдження отримали ті, які спрямовуються на вимірювання рівня досягнення цілей, що встановлюються перед працівником.

3. Постійно в центрі уваги знаходиться оцінка поточної діяльності працівників, і їх потенційних можливостей.

На сьогоднішній день, система оцінка персоналу організації в найбільш повному вигляді охоплює три сфери його діяльності:

1. Оцінка кандидатів на вакантну посаду;

2. Поточна і періодична оцінка співробітників організації;

3. Перспективна оцінка.

Оцінка кандидатів на вакантну посаду здійснюється в процесі підбора персоналу в організацію, і її метою є визначення відповідності кандидата вимогам посади або робочого місця.

Поточна і періодична оцінка співробітників, як правило, здійснюється по двох напрямах : оцінка результатів роботи і факторів , які визначають ступінь досягнення цих результатів (повсякденна оцінка професійної діяльності) і аналіз динаміки результативності праці за певний проміжок часу (періодична оцінка виконання обов'язків). Перспективна оцінка, це оцінка потенціалу співробітника, результати якої регламентують рішення про розміщення, ротацію, просунення і підготовку працівників з метою формування і розвитку їх трудового потенціалу. Вона ґрунтується на оцінці якостей, здібностей, мотивації і особистих якостей співробітників.

Необхідно зазначити ще один важливий напрям використання оцінки персоналу - за результатами оцінки можна конкретизувати ті якості, якими повинні володіти працівники.

Враховуючи значення, яке має оцінка персоналу, не дивно, що практично будь-яке підприємство, заклад або організація використовують її в тій або іншій мірі. Вона не завжди оформляється і супроводжується необхідною документацією, але без неї не може обійтись ні один вид діяльності.

5.2 Організація і методологія створення системи оцінки персоналу

Як свідчить аналіз літературних джерел, для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно:

1. Встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця і критерії її оцінки;

2. Розробити політику проведення оцінки результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);

3. Зобов'язати певні особи проводити оцінку результативності праці, тобто визначити суб'єкт системи оцінки персоналу;

4. Зобов'язати осіб, які проводять оцінку збирати данні про результативність праці;

5. Обговорення оцінки з працівником;

6. Прийняття рішень і документування оцінки.

Така процедура створення системи оцінки персоналу в організації потребує більш детального розгляду методів ії проведення.

Більш детальна їх характеристика наведена в таблиці 18.

Таблиця 18. Порівняльна характеристика методів оцінки персоналу

№ з\п	Назва методу	Характеристика	Результат
1.	Біографічний	Аналіз кадрових даних, листка по обліку кадрів, особистих заяв, автобіографії, документів про освіту, характеристик	Висновки про сім'ю, кар'єру, освіту, риси характеру
2.	Співбесіда	Бесіда зі співробітником в режимі “питання -відповідь”	Можливість отримати додаткові відомості про співробітника
3.	Анкету-вання (самооцін-ка)	Опитування за допомогою спеціальної анкети	Анкетні дані, діаграма якості
4.	Тестуван-ня	Визначення професійних знань і навичок, здібностей, психології особистості за допомогою спеціальних тестів	Складання психологічного портрету особистості
5.	Експертні оцінки	Формування групи експертів, визначення сукупності якостей, розробка портрета ідеального і реального співробітника	Розробка моделі робочого місця
6.	Ранжування	Порівняння співробітників між собою за допомогою інших методів.	Ранговий перелік співробітників
7.	Програмований контроль	Оцінка професійних знань і вмінь, рівня інтелекту, досвіду і працездатності за допомогою контрольних запитань	Карта програмованого контролю
.	Комплексна оцінка праці	Визначення сукупних оціночних показників якості, складності і результативності праці	Оцінка праці і вплив на оплату
9.	Атестація персоналу	Комплексний метод оцінки персоналу	Прийняття рішень по кадровим питанням

5.3 Показники оцінки персоналу

Центральним питанням будь-якої оцінки є встановлення її показників. Вони можуть характеризувати як загальні моменти, однакові для всіх працівників організації, так і специфічні норми праці і поведінки для конкретного робочого місця або конкретної посади. У першому випадку показники оцінки визначають належність працівника до конкретної організаційно - соціальної системи; у другому випадку - відповідність співробітника професійним вимогам.

Всі показники оцінки можна умовно розподілити на три групи:

1. Результативності праці;

2. Професійної поведінки;

3. Особистих якостей.

При оцінці результативності праці використовують так звані “жорсткі” і “м'які” показники. Вони досить легко вимірюються і охоплюються інформаційною структурою організації (прибуток, ріст прибутку, рентабельність, використання планових завдань, динаміка обсягу виробництва, витрати на персонал і таке інше)

Показники професійної поведінки умовно поділяються на фактори досягнення результатів праці і показники безпосередньої професійної поведінки. Під факторами досягнення результатів праці розуміють головним чином здібності і бажання до виконання загальних функцій управління. Показники безпосередньої професійної підготовки охоплюють такі сторони діяльності, як співробітництво і колективізм в роботі, самостійність у вирішенні тих або інших завдань і таке інше.

Третя група показників оцінки особистих якостей, це найбільш складна для вибору, формування і обліку група показників. Це зумовлено в першу чергу широким спектором особистих якостей, по-друге, складністю їх визначення, а по-третє, необхідністю дотримання етичних норм і обережності при їх оцінці.

Одним з найважливіших питань при проведенні ділової оцінки персоналу є вибір способів за допомогою яких можна оцінити ті чи інші показники. Залежно від цих способів виділяють дві групи методів оцінки:

1. Методи, в яких показники оцінки задані раніше;

2. Методи, при яких той хто оцінює вільно вибирає показники.

Існує декілька методів за допомогою яких визначаються особливості встановлення конкретних значень показників:

1. Характеристика значень встановлюється за шкалою для кожного співробітника (метод шкалірування);

2. Декілька оцінок ранжується відносно одного значення (метод рангів);

3. Окремий співробітник характеризується з точки зору наявності або відсутності запропонованого значення показника (метод альтернативних показників).

Рідко	Просто не дотримує-ться	В основн-ому	З деяким виключен-ням	Завжди

При методі оціночної шкали з характеристикою кількісної оцінки дається більш детальна інтерпретація числових значень шкали. Наприклад:

Показники оцінки: співробітництво
1	2	3	4	5
Не має схильностей до співробіт-ництва.	Має невелику схильність до співробіт-ництва.	Здатен до співробіт-ництва,в цілому гарно сприймає-ться іншими не завжди сприймає критику.	Гарна здатність до співробіт-ництва, враховує думку оточуючих, позитивно сприймає критику.	Ярко визначена здатність до співро-бітництва позитивно впливає на інших, вра-ховує їх думку і критику.

Метод шкалірування може проявлятись в двох формах: метод градації і метод оціночних шкал з характеристикою кількісної оцінки.

При методі градації пропонується шкала з бальним визначенням значень показників. Наприклад:

Показник: дотримання встановленого терміну

Метод рангів використовується в тому випадку коли співробітників порівнюють по окремим значенням шкали по двом градаціям.

При методі альтернативних характеристик пропонується перелік висловлювань про співробітника в якому необхідно відзначити відповідність або невідповідність конкретного висловлювання цьому співробітнику.

Всі вищеозначені методи мають формальне документальне відображення в оціночних листах, бланках спостереження, анкетах і таке інше.

При індивідуальній оцінці оціночна анкета представляє з себе набір питань або характеристик навпроти яких ставиться позначка щодо їх наявності або відсутності у співробітника. Загальний рейтинг - сума позначок.

В порівняльних анкетах використовують список характеристик вірної і невірної поведінки працівника.

В анкетах заданого вибору задаються основні характеристики і перелік варіантів поведінки співробітника які оцінюються в балах по шкалі важливості.

В анкетах рейтингу характеризуються ситуації професійної діяльності і їх оцінка в балах.

В бланках спостереження за поведінкою, характеризуються ситуації і вчинки співробітника і кількість випадків, коли він поводив себе таким чи іншим чином.

Для того, щоб процедури оцінки були ефективними на кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати таким вимогам:

1. Критерії, що використовуються повинні бути зрозумілими виконавцю і тому хто здійснює оцінку;

2. Інформація, що використовується для оцінки повинна бути доступною;

3. Результати оцінки повинні пов'язуватись з системою заохочення;

4. Система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту.

Крім вищеозначеного на ефективність оцінки персоналу впливають психологічні фактори, а саме: суб'єктивне ставлення керівника до співробітника і співробітника до роботи.

Практика і досвід проведення оцінки персоналу накопичила певний перелік найбільш характерних помилок самого керівника в оцінці персоналу.

“Ехо” - одна з найчастіших помилок, і пов'язана вона з узагальненням окремих рис характеру співробітника. Наприклад, якщо він має в одній галузі праці більші здібності, то йому нерідко приписують і інші позитивні риси, такі як працелюбство, дисциплінованість, яких в нього насправді і немає.

“Проекція” - співробітнику приписуються почуття і думки особи, яка оцінює. Наприклад, кар'єрист завжди буде шукати у своїх підлеглих риси кар'єризму, він буде підозріло аналізувати кожне слово і кожний погляд своїх підлеглих і знаходити в них той зміст, про який підлеглі і не думали.

“Атрибуція” - керівник підсвідомо приписує співробітнику риси і здібності, які він помітив у іншої людини, що нагадує йому цього співробітника.

“Очікування” - суб'єктивізм оцінки залежить від того, чи виправдовує співробітник очікування свого керівника, чи ні.

“Віра в “перший погляд” - впевненість керівника в тому, що перше враження буде вірним. Тобто, це призводить до того, що довгі роки керівник розглядає свого підлеглого крізь призму першого враження.

“Вибірковість сприйняття” - підсвідомо мозок відбирає інформацію серед якої помічаються, усвідомлюються, і запам'ятовуються тільки такі явища, які мають для нас найбільше значення, або до сприйняття яких ми найбільш підготовлені. Тому керівник часто помічає в співробітнику тільки те, що вкладається в уже сформований стереотип.

“Упередженість проти ветеранів” - вчені довели, що в оцінці службової діяльності можна простежити таку тенденцію - чим довше співробітник працює на одному і тому ж місці, тим нижчою є його оцінка.

“Моралізаторство” - спроба вирішити проблему в аспекті “що потрібно, а чого не потрібно робити”. В таких випадках починається з'ясовування хто і за, що відповідав і кого тепер треба покарати.

Таким чином, створюючи систему оцінки в організації необхідно враховувати як організаційні аспекти так і психологічні особливості.

Саме тому, останнім часом поряд з визначеними традиційними методами оцінки персоналу пропонують використовувати нетрадиційні, а саме, самооцінку. Аналіз діяльності деяких підприємств свідчіть про те, що якщо службовці систематично самі дають оцінку своїй праці, вони суттєво виграють у порівнянні з тими, хто користується тільки офіційною системою оцінки, тому що вони довіряють власній оцінці, вони займають активну, відповідальну позицію стосовно своєї діяльності, замість того щоб дозволити “системі” психологічно поставити їх в ситуацію, де їм “виставляють оцінку керівники. Крім того, на користь самооцінки свідчать такі аргументи: самооцінка примушує того, на кого покладаються обов'язки, брати на себе більше відповідальності за своє власне виконання роботи і відповідно за своє просунення по службі; самооцінка може проводитись по мірі необхідності; самооцінка може бути цілеспрямована на питання професійної діяльності і не замінюватись з такими питаннями як винагорода, просунення по службі і таке ін.

Аналіз літературних джерел дає можливість виявити деякі тенденції в розповсюджені методів оцінки по різним організаціям. Якщо в 70-ті роки більшість підприємств переходили з традиційних на перспективні (нетрадиційні) методи оцінки, то в 80-ті роки помітним став перехід до традиційних систем, а в 90-ті до комбінованих. Що стосується результатів впливу системи оцінки на покращення ставлення працівників до праці, то серед підприємств, що використовують традиційні методи 37% відзначають покращання, а 63% не помічають його, серед тих підприємств, що використовують нетрадиційні методи 77% відзначають покращання, а 23% його не помічають. Більшість відзначають покращання трудової діяльності працівників в результаті оцінки. Крім того, всі підприємства звертають увагу на необхідність подальшого удосконалення перспективних методів оцінки і їх поєднання з системою соціальної захищеності працівників і системою компенсації.

5.4 Суб'єкти системи оцінки персоналу організації та специфіка їх участі в процесі оцінки

Система оцінки персоналу представляє з себе процес поєднання за допомогою відповідних методів та процедур об'єкта та суб'єкта оцінки. Об'єктом оцінки виступає персонал організації. Досвід розробки системи оцінки персоналу в ряді організацій дозволяє схематично представити взаємодію суб'єкта й об'єкта в такий спосіб: суб'єкт - методологія і методи - технологія - процедури - показники - об'єкт. Відповідно до мети проведення оцінки визначаються показники (характеристики персоналу і їхні параметри), які необхідно оцінити. На основі цього необхідно розробити процедури, за допомогою яких буде проводитися ця оцінка. Сукупність цих процедур і організаційні умови проведення оцінки являють собою технології здійснення оцінки. Усе це повинно бути скоригованим на методологію, що закладається в процес оцінки, і поєднано в конкретні методики, що в результаті покликано забезпечити єдину основу оцінки, порівнянність результатів за окремими показниками, виключити дублювання. Уся ця робота повинна проходити як у прямому напрямку (на схемі це від суб'єкта до об'єкта), так і в зворотному (від об'єкта до суб'єкта), для того, щоб ще до початку проведення процедури оцінки скоординувати і забезпечити узгодженість усіх структурних елементів системи оцінки.

Вибір того чи іншого суб'єкта оцінки персоналу повинний здійснюватися виходячи з наступних принципів:

- принцип компетентності - суб'єкт повинний мати здібності і навичками використання інструментів оцінки відповідно до прийнятої в організації методології управління персоналом. Це є гарантією достовірності і надійності одержуваних оцінок і одночасно вимагає проведення навчання, тренінгу і здійснення інших організаційних заходів при впровадженні нових видів і методів оцінки персоналу;

- принцип поінформованості - суб'єкт повинний мати необхідну інформацію про оцінюваний об'єкт. Чим детальнішою є оцінка, тим більше подробиць повинен знати суб'єкт. Наприклад, якщо потрібно оцінити комунікабельність співробітника, те недостатньо буде провести психологічне тестування стороннім для організації експертом, необхідно також мати інформацію про реальну поведінку співробітника в контактах з колегами, керівництвом, з партнерами, що обслуговуються, і ін. Виходячи з принципу поінформованості, необхідно залучати суб'єкти тільки в тій мірі, у якій вони можуть зробити необхідні оцінки, тобто суб'єкт може оцінювати не весь об'єкт у цілому, а тільки ті його характеристики, по яких він має достатню інформацію, а оцінки інших якостей можуть прийматися лише як орієнтири. Даний принцип використовується для підвищення рівня обґрунтованості і надійності оцінки;

- принцип економічності - виходячи з цього принципу повинен бути обраний такий суб'єкт оцінки, що забезпечить необхідний рівень достовірності і надійності оцінки при виправданих для цієї мети витратах (ресурсів часу і засобів). Тому залучати високозатратні спеціалізовані Центри по оцінці персоналу, широко розповсюджені за кордоном і які з'являються в останні роки в Україні, при оцінці, наприклад, молодшого обслуговуючого персоналу, навряд чи є доцільним. Але у випадку призначення на ключові в організації посади, у роботі з резервом керівників, при доборі на провідні посади по роботі з клієнтами (для обслуговуючих організацій) - цілком обґрунтовано використання детальних багатосуб'єктних методик, залучення експертів і Центрів по оцінці персоналу.

Зупинимося докладніше на суб'єктах оцінки персоналу. Узагальнено суб'єктами оцінки можна назвати тих, хто здійснює процес оцінки. Ними можуть бути окремі особи, соціальні групи і соціальні інститути.

Говорячи про суб'єкти оцінки, часто не розділяють суб'єктів, що приймають рішення по персоналу, від суб'єктів, що проводять цю оцінку. У першому випадку мова йде про наділенні певними повноваженнями суб'єкти, які можуть самі безпосередньо не приймати участі в проведенні процесу оцінки. Це найчастіше вищі керівники організації, іноді - лінійні менеджери. Вони можуть лише користуватися тими оцінками-результатами, що за їхнім попереднім рішенням, або в силу сформованого розподілу праці були отримані іншими суб'єктами. У цьому випадку вони виступають як суб'єкти оцінки лише опосередковано. До безпосередніх суб'єктів оцінки слід відносити тих, хто бере участь у проведенні процесу оцінки, визначає його методологію, методи, розробляє технологію й інструменти.

...