Планування роботи з персоналом

Таким чином, підводячи підсумки слід зазначити, що до числа факторів, які забезпечують успішну реалізацію програм підготовки і підвищення кваліфікації належать:

Зацікавленість вищого керівництва підприємства, особливо на стадії вирішення організаційно-фінансових питань

Чітке формулювання змісту програм з урахуванням крітеріїв, які відповідають інтересам підприємства, і одночасно є реалістичними з точки зору виконання

Комплексність програм як за тематикою навчання, так і за складом контингенту тих, хто навчається

Постійна оцінка ефективності програм

Програми підготовки повинні максимально відповідати вимогам конкретної роботи

Навчання повинно вестись за принципом постійного накопичення знань

Навчальні матеріали повинні орієнтуватись на тих, хто навчається

Для того, щоб програми були гнучкими їх краще складати у вигляді модулів, т.т. обсягу навчального матеріалу, а також практичних навичок які повинен отримати, той хто навчається для виконання конкретної роботи.

8.6 Статистика професійного навчання

Сучасна статистика професійного навчання повинна включати визначення таких показників:

1. Загальна кількість співробітників, які пройшли професійне навчання на протязі певного періоду, загальна кількість годин на професійне навчання і кількість програм по професійному навчанню

2. Частка співробітників організації, які пройшли професійне навчання на протязі певного періоду (відношення кількості співробітників, які пройшли професійне навчання до чисельності організації)

3. Частка годин професійного навчання у загальному балансі часу організації

4. Середня кількість годин професійного навчання на одного співробітника який пройшов навчання (відношення всіх годин витрачених на професійне навчання до кількості співробітників, які пройшли навчання)

5. Загальний розмір витрат на професійне навчання: прямі витрати на навчання, непрямі витрати на навчання, втрачена продуктивність, яка пов'язана з відсутністю співробітників на робочому місці під час професійного навчання (визначається як кількість годин помножена на середні витрати на робочу силу за одну годину, або як кількість годин профнавчання помножену на показник добавленої вартості за одну годину)

6. Частка витрат у обсязі реалізації

7. Розмір витрат на навчання на одного співробітника організації (відношення загальної суми витрат до чисельності співробітників)

8. Витрати на одну годину професійного навчання (відношення загальних витрат на навчання до кількості годин, витрачених на професійне навчання на протязі певного періоду)

Сучасні організації відслідковують динаміку проведених вище показників не тільки стосовно професійного навчання в цілому, але і за окремими видами навчання, категоріями працівників, підрозділами, що дозволяє їм мати детальну інформацію про різні якісні та кількісні аспекти професійної підготовки персоналу і ефективно управляти цим процесом.

ЛЕКЦІЯ 9. КАР'ЄРА І ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ НЕЮ

9.1 Кар'єра: сутність і роль в процесі розвитку персоналу, види кар'єри

Кар'єра - це суб,єктивно усвідомлене власне розуміння працівника щодо свого трудового майбутнього, очікуємі шляхи самовираження та задоволення працею; це поступове просунення по службових сходинках, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей та розмірів винагородження, повя,заних з діяльністю працівника.

Кар'єра це просунення вперед, але не обов'язково по службі і не обов'язково в межах однієї організації.

Тобто, кар'єра - це індивідуально усвідомлені позиції та поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю на протязі робочого життя людини.

Розрізняють два види кар'єри: фахову і внутріорганізаційну.

Фахова кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі свого трудового життя проходить різноманітні стадії розвитку: навчання, прийняття на роботу, фаховий розвиток, підтримка індивідуальних фахових здібностей і, нарешті, вихід на пенсію. Ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях.

Внутріорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в одній організації. Вона може бути:

вертикальною - підйом на більш високий щабель структурної ієрархії;

горизонтальною - переміщення в іншу функціональну галузь діяльності або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т. п.). До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення завдань у рамках щабля що займається (як правило, з адекватною зміною винагороди);

доцентровою, або управлінською - прямування до ядра, керівництва організації, наприклад запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру; одержання доступу до неформальних джерел інформації; виконання окремих важливих доручень керівництва.

Керівники організації, яка прагне, щоб її працівники зростали, розуміють, що якщо працівники відчувають свою кар'єру успішною - організація також буде на високому рівні.

9.2 Процес, основні завдання та функції управління кар'єрою в організації

Вирішуючи питання управління кар'єрою співробітників в організації необхідно вирішити декілька основних завдань.

По-перше, головним завданням системи управління кар'єрою є - забезпечення взаємодії професійної та внутріорганізаційної кар'єри. Досягнути цього можна за рахунок виконання наступних завдань при побудові системи управління кар'єрою в організації управління кар'єрою:

1. Досягнення взаємозв'язку між цілями організації та окремого співробітника

2. Забезпечення планування кар'єри для конкретного співробітника з урахуванням його потреб та ситуації та підвищення якості планування

3. Забезпечення процесу відкритості управління кар'єрою

4. Усунення “кар'єрних тупиків”, в яких практично відсутня можливість для розвитку співробітника

5. Формування наочних та сприйнятних критеріїв службового зростання, які використовуються при конкретних кар'єрних рішеннях

6. Забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань

7. Визначення шляхів службового зростання, використання яких би задовольняло кількісну та якісну потребу в персоналі в необхідний момент часу і в необхідному місці

Таким чином, процес управління кар'єрою співробітників в організації ґрунтується на реалізації основних функцій - планування кар'єри, організація кар'єри, мотивація співробітників до розвитку кар'єри і оцінка або контроль їх кар'єрного зростання.

Розглянемо більш детально ці функції.

Сутність планування кар'єри полягає в тому, що починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і закінчуючи його звільненням необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просунення по системі посад та робочих місць які є в організації. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий та довгостроковий період, але і яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просунення по службі.

Планування кар'єри полягає у визначенні цілей розвитку кар'єри і шляхів, що ведуть до їх досягнення. Шляхи реалізації цілей розвитку кар'єри представляють з себе послідовність посад, на яких необхідно попрацювати перед зайняттям цільової посади, а також набір засобів, необхідних для придбання необхідної кваліфікації, - курсів по професійному навчанню, вивчення іноземної мови і т.ін. Розвитком кар'єри називають ті дії, які застосовує співробітник для реалізації свого плану.

Планування і управління розвитком кар'єри вимагають від працівника і від підприємства (якщо воно підтримує цей процес) додаткових (у порівнянні з рутинною професійною діяльністю) зусиль, але в той же час надає цілий ряд переваг як самому співробітнику, так і організації, в якой він працює.

Усвідомлення цих та інших переваг спонукає керівництво багатьох організацій почати створювати формальні системи управління розвитком кар'єри своїх співробітників. Однією з найбільш поширених моделей управління цим процесом стала модель партнерства по плануванню і розвитку кар'єри (Рис.18.).

Партнерство припускає співробітництво трьох сторін - працівника, його керівника та служби управління персоналом (відділу кадрів).Працівник відповідає за планування і розвиток власної кар'єри або, говорячи мовою сучасного управління є власником цього процесу. Керівник виступає в якості наставника або спонсора співробітника. Його підтримка необхідна для успішного розвитку кар'єри, оскільки він розпоряджається ресурсами, управляє розподілом робочого часу і т.д.

Планування кар'єри персоналу повинно передбачати програми систематичного навчання і підготовки працівників, що дозволяє їм повніше розкрити свої можливості. Навчання проводиться: при прийомі людини в організацію; при призначенні на нову посаду або при дорученні нової роботи; при недостатності визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Планування кар'єри є індивідуалізованим процесом, тому що кожна людина, як уже раніше відзначалося, має унікальну систему цінностей, інтересів, трудового й особистого досвіду. Таким чином, кар'єра тісно пов'язана з особистістю індивіда, його стилем життя, цілями і ціннісними орієнтирами, накопиченим досвідом. Водночас варіанти розвитку кар'єри в значній мірі визначаються сформованими організаційними формами, соціальними ієрархіями, морально-етичними нормами, культурними цінностями і т.ін. Тому розуміння того, як і з чим ця унікальна система сполучиться, - важлива частина планування кар'єри. Крім того, необхідно зрозуміти вимоги, пов'язані з різноманітними видами робіт, із тим щоб особисті особливості та інтелектуальні здатності працівника могли б сполучатися з даним місцем роботи.



Рис.18. Процес планування та розвитку кар'єри

Крім того, плануючи кар'єру співробітника важливим є, при розробці системи управління кар`єрою в організації, визначення стадій кар'єри і їх поєднання з етапами життя людини. Люди проходять по сходинках кар'єри як і по сходинках життя. Тому необхідно зрозуміти цю взаємодію і найбільше спрощена версія виділяє шість стадій кар'єри: попередня стадія; початкова стадія; стадія становлення; стадія просування; стадія стабільної роботи; стадія відставки (завершення, пенсійна стадія).

Більш детальна характеристика стадій кар'єри і їх взаємозв,зок з життеєвими етапами та потребами працівника наведені у таблиц 20.

Таблиця 20. Етапи кар'єри і потреби працівика

Етапи кар'єри	Вік, років	Потреби досягнення цілі	Моральні потреби	Фізіологічні і матеріальні потреби
Попередній	до 25	Навчання, іспити на різних роботах	Початок самостверд-ження	Безпека існування
Становлення	до 30	Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфіко-ваного спеціаліста або керівника	Самостверд-ження, початок досягнення незалежності	Безпека існування, здоров'я, нормальний рівень оплати праці
Просунення	до 45	Просунення по службовій сходинці, придбання нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації	Зростання самостверд-ження, досягнення більшої незалежностіі початок самовираження	Здоров'я, високий рівень оплати праці
Збереження	до 60	Пік удоскона-лення кваліфікації фахівця або керівника. Підвищення своєї кваліфікації. Навчання молоді	Стабілізація незалежності, зростання самовираження, початок поваги	Підвищення рівня оплати праці,зацікавленість іншими джерелами доходу
Завершення	після 60	Підотовка до виходу на пенсію. Підготовка собі зміни і до нового виду діяльності на пенсії	Стабілізація самовираження, зрос- тання поваги	Збереження рівня оплати праці і підвищення зацікавленності в інших джерелах доходу
Пенсійний	після 65	Заняття новим видом діяльності	Самовираження в новій сфері діяльності, стабілізація поваги	Розмір пепсії, інші джерела прибутку, здоров`я

Плануючи кар'єру співробітників слід також враховувати напрями її побудови. Існує чотири напрями, по яких можна будувати кар'єру:

1. Бюрократичний: підвищення в посаді, зміна мірі відповідальності, підвищення заробітної плати.

2. Професійний: підвищення компетенції, створення у людини відчуття своєї незамінності. Професійна кар'єра пов'язана з можливістю підвищення кваліфікації співробітників. Необхідно пам'ятати, що співробітник належить також професійному товариству, тому для нього є важливим і обмін досвідом з колегами в організації, і участь в процесах, які відбуваються в професійному середовищі поза організацією.

3. "Сімейний": співробітники роблять кар'єру, стаючи "частиною сімейного альбому" фірми, знаючи її історію, звички і дрібниці життя колег, приймаючи участь у корпоративних заходах, підтримуючи традиції.

4. Демократичний: людина повинна бути почута, її думка повинна бути доведена до інших людей, вона повинна отримати задоволення у своєму честолюбстві.

Переважання одного з цих напрямів свідчить про непродуманість побудови кар'єри. Необхідно продумувати здійснення кар'єри співробітників по всіх напрямах.

Підсумком планування кар'єри співробітника в організації може бути оформлення відповідного документу - кар'єрограмми, або плану кар'єри.

Управління діловою кар'єрою здійснюється шляхом організації планомірних посадових переміщень. Система посадових переміщень включає: розробку моделей руху, планів мобільності персоналу в межах організації, галузі і їх практичне застосування; організацію інформаційного забезпечення потреб підприємства в керівниках і спеціалістах в даний період і на перспективу. Ця система ґрунтується на розробці моделей особистої ділової кар'єри - загальної і конкретної. Загальна модель - об'єднання декількох можливих напрямів службового зростання спеціаліста або групи спеціалістів, яка крім того має назву модель службово-професійного просунення в організації. Конкретна модель - графік заміщення посад і відповідне навчання, фактично це і є кар'єрограмма або план кар'єри для конкретного працівника.

Аналіз літертурних джерел дає можливість зробити висновок, що найбільш поширеними є чотири основні загальні моделі кар'єри, що застосовуюються на підприємствах і в організаціях.

Модель кар'єри "трамплін". Широко розповсюджена серед керівників і фахівців. Життєвий шлях працівника складається з тривалого підйому по службовій сходинці з поступовим ростом його потенціалу, знань, досвіду і кваліфікації. Відповідно змінюються займані посади на більш складні і краще оплачувані. На визначеному етапі робітник займає вищу для нього посаду і намагається утриматися в ній протягом тривалого часу. А потім "стрибок із трампліна" через вихід на пенсію. Модель кар'єри "трамплін" для лінійного керівника показана на рис.19. Дана модель є типовою для фахівців і службовців, що не ставлять перед собою цілей просунення по службі. У силу ряду причин: особистих інтересів, невисокого завантаження, гарного трудового колективу, придбаної кваліфікації - працівників цілком влаштовує займана посада, і вони готові залишатися в ній до відходу на пенсію.

Директор Підприємства
Заступник директора
Начальник цеху
Начальник ділянки
Майс-тер
					Пенсіонер

Рис.19. Модель службової кар'єри «трамплін»

Модель кар'єри "драбина" передбачає, що кожна сходинка службової кар'єри представляє з себе визначену посаду, яку працівник займає фіксований час, наприклад, не більш 5 років. Такого терміну достатньо для того, щоб увійти в нову посаду і проробити з повною віддачею. З зростанням кваліфікації, творчого потенціалу і виробничого досвіду керівник або фахівець піднімається по службовим сходинкам (рис.20). Кожну нову посаду працівник займає після підвищення кваліфікації.

Верхньої сходинки службової кар'єри працівник досягне в період максимального потенціалу, коли накопичений великий досвід і придбані висока кваліфікація, широта кругозіру, професійні знання й уміння. Психологічно ця модель дуже незручна для перших керівників через їхнє небажання іти з "перших ролей". Тому вона повинна підтримуватися вищим органом управління (радою директорів, правлінням) із гуманних позицій зберігання здоров'я і працездатності робітника.

Директор підприємства
Заступник директора	5	Начальник служби
Начальник Цеху	4		4	Начальник відділу
Началь-ник ділянки	3		3	Спеціаліст
Майстер	2		2	Пен-сіо-нер
1		1

Рис.20. Модель службової кар'єри «драбина»

Після заняття верхньої посади починається планомірний спуск по службовій сходинці з виконанням менше інтенсивної роботи, що не потребує прийняття складних рішень в екстремальних ситуаціях, керівництва великим колективом. Проте внесок керівника і фахівця як консультанта є цінним для підприємства.

Модель кар'єри "змія" придатна для керівника і спеціаліста. Вона передбачає горизонтальне переміщення працівника з однієї посади на іншу шляхом призначення з заняттям кожної нетривалий час (1-2 роки). Це дає можливість лінійному керівнику більш глибоко вивчити конкретні функції управління, що йому придадуться на вищестоящій посаді. Перед тим, як стати директором підприємства, керівник протягом 6-9 років працює заступником директора по кадрах, комерції й економіці і всеобічно вивчає важливі області діяльності. Модель кар'єри "змія" для лінійного керівника показана на рис.21

Головна перевага даної моделі полягає в можливості задоволення потреби людини в пізнанні нових функцій управління, які його цікавлять. Це припускає постійне переміщення кадрів в апараті управління, наявність чіткої системи призначення і переміщення і детальне вивчення соціально-психологічного клімату в колективі. Найбільше поширення ця модель одержала в Японії на великих фірмах.

Модель кар'єри "роздоріжжя" припускає після закінчення визначеного фіксованого або перемінного терміну роботи проходження керівником або фахівцем комплексної оцінки (атестації), за результатами якої приймається рішення про підвищення, переміщення або зниження в посаді. Ця кар'єра може бути рекомендована для спільних підприємств і закордонних фірм, що застосовують трудовий договір у формі контракту. По своїй філософії це американська модель кар'єри, орієнтована на індивідуалізм людини (рис.22).

Моделі побудови кар'єри в організаціях з різною корпоративною культурою будуть дуже розрізнятися. Керівник повинний відповісти собі на запитання: який тип його організації - від цього залежить кар'єра співробітників. Виділимо три найбільш розповсюджені загальні типи:

"Сімейна організація". Усі один одному - друзі, робота - загальний будинок. Сукупність відносин між людьми в процесі роботи і поза нею заміняє реальне життя. Людині в "альтернативній родині" не нудно, але яка ж може бути кар'єра в родині?! У "родині" люблять за інше!

"Бюрократична організація". Кожний знає, скільки він одержує, хто кому підпорядковується, які накази з ким обговорюються. Просування йде "по шахових клітинках". Коли керівництво визнає за необхідне, воно може "переставити" співробітника. В одному випадку, якщо керівник бачить, що потенціал працівника високий, це може бути різкий стрибок, в іншому - буде реалізований тип радянської побудови кар'єри, утім, популярний, наприклад, у Канаді, коли перехід на наступну сходинку по кар'єрним сходам відбувається планомірно, у залежності від кількості відпрацьованих років і атестаційних характеристик. Кар'єра в такій організації вибудовується за суворими правилами, від ініціативи співробітника нічого не залежить.

Кращі умови для побудови кар'єри існують у "Демократичній організації", тому що вона усе робить для того, щоб кожна людина максимально реалізувалася, більш того - готовність людини робити кар'єру вона максимально використовує. У такій організації кожна людина може виявитися доречною, дати потрібну репліку, підставити плече.

Саме про способи побудови кар'єри в такому типі організацій і про мотивацію співробітників до розвитку кар'єри ми будемо говорити далі. Якщо ми говоримо про західні стереотипи побудови кар'єри, передбачається, що кар'єра будується "по головах" інших: для того, щоб його помітили, співробітник доводить до керівництва промахи колег. І розумне зерно в цьому є, тому що головний закон кар'єриста: "Спітнів - покажися начальству!". Але мудре керівництво персоналом полягає в тім, щоб відзначати заслуги усіх - і тих співробітників, що про себе не нагадують!

Крім того, розумні керівники, що стримують "ходіння по головах", знаходять інші способи просування працівників. Наприклад, створюючи для успішного співробітника новий напрямок роботи, або підрозділ, або філію, начальство не тільки просуває людину, але і показує, що її творчий потенціал оцінений по заслугах, дає можливість розвиватися їй - і з нею своєму бізнесу! Таким чином, кар'єрна агресія переводиться в лоно творчості, і це важливо, тому що, на жаль, варіанта "ми усі -дружна родина" при побудові кар'єри бути не може.

Є деякі позиції і посади, при яких традиційно малоймовірна побудова кар'єри. Це, наприклад, гарний секретар або менеджер по продажах. Для подібних спеціальностей можлива побудова кар'єри - але не в рамках однієї фірми, а шляхом переходу з більш дрібних організацій у більш великі. Утім, мудрі керівники, що піклуються не тільки про себе, але і про співробітника, а головне - про благо фірми, усе-таки знаходять спосіб імітації кар'єрного росту, або дійсного кар'єрного росту для таких співробітників, створюючи для них нові найменування посад, або після додаткового навчання, переводячи на інші ділянки робіт.

Як організації втрачають співробітників? Працівнику споконвічно як би вішається цінник - і не знімається. Якщо керівництво не робить ревізії, "костюмчик", на якому цінник, стає малуватим - і людина іде. Необхідно займатися "ревізією"! Способи в різних організаціях різні.

Крім просування по посадових сходах і підвищення зарплати існує маса способів побудови "кар'єрних сходів". Велику роль у стимулюванні кар'єри персоналу відіграє створення конкуренції серед персоналу. Велике значення мають дискусії, обговорення, мозкові штурми - форми, де люди одержують підживлення і відчуття власної цінності. Важливими важелями в кар'єрному рості можуть бути також атестація, нагородження співробітників, що відрізнилися, загальні фірмові заходи. Це не тільки зберігає колектив, але і дає кожному співробітнику відчуття власної значимості, можливість росту в рамках організації.

Мабуть, найбільш явний і ефективний спосіб допомоги співробітникам у побудові кар'єри - професійне навчання. Тренінги і семінари існують не тільки для того, щоб співробітник підучився, але і для того, щоб він відчував, що організація про нього піклується. Навчання дозволяє людині оволодіти новими знаннями, навичками, перевірити себе, знайти нові можливості, тобто вибудувати професійний напрямок кар'єри. А те, що організація не боїться на час відпустити його від себе і дає йому можливість довідатися, які зарплати, можливості, технічна оснащеність в інших місцях, позначається на психологічному кліматі організації і говорить не тільки про турботу, але і про довіру співробітнику.

Якщо керівники приділяють цим факторам належну увагу, співробітники не починають шукати собі "цікавого життя" в інших місцях і віддають усі свої сили й уміння своїй організації.

1. Особливості доцентрової або управлінської кар'єри

Особливу увагу слід приділяти такому виду кар'єри як доцентрова або управлінська. Існує чотири найбільш характерні ознаки за якими можна класифікувати управлінську кар'єру:

1. Швидкість просунення по рівнях ієрархії системи управління

2. Послідовність посад які займає співробітник

3. Перспективна орієнтація

4. Особистісний зміст посадового просунення

По цих ознаках можна виділити вісім типів управлінської кар'єри.

Суперавантюрна кар'єра - це дуже висока швидкість просунення з пропущенням значної кількості проміжних сходинок, а іноді і досить різка зміна сфер діяльності. Ця кар'єра може бути випадковою, тобто ґрунтуватися на вдале поєднання обставин (в потрібному місці у потрібний час), або сумісною, яка ґрунтується на просуненні разом з більш сильним лідером, або забезпечення більш швидкого просунення дітям, членам сім'ї, друзям.

Досить часто такі кар'єри завершуються крахом.

Авантюрна кар'єра - це пропущення двох посадових рівнів при досить високій швидкості просунення або за рахунок зміни сфери діяльності. Наприклад компанія по вибору керівників, підбір кандидатів за ознакою особистої пре даності керівнику. Якщо на підприємстві 30% керівників з авантюрним типом кар'єри це ознака потенційної нестабільності підприємства.

Традиційна кар'єра - поступове просунення наверх, іноді з пропущенням однієї сходинки, іноді з тимчасовим пониженням у посаді. Головним є управлінські здібності людини, іноді протекціонізм і зв'язок.

Послідовно-кризова кар'єра - характерна для періодів революційних перетворень, які передбачають постійну адаптацію керівників до змін.

Прагматична (структурна) кар'єра - найбільш простий спосіб вирішення кар'єрних завдань, за рахунок зміни сфери діяльності, організації в залежності від соціально-економічних, технологічних та маркетингових змін. Переміщення в межах одного й того ж класу управління. В основі такої кар'єри - приватні інтереси.

Відбуваюча кар'єра - кінцева стадія кар'єрного розвитку і головна мета - втримати займані позиції.

Перетворююча кар'єра - “завоювання світу”. Дуже подібна до авантюрної кар'єри, має високу швидкість просунення, нові сфери і нові галузі, але в основі покладено нову видатну ідею, прагнення зайняти нові позиції в суспільстві, прагнення до майбутнього.

Еволюційна кар'єра в основі якої покладено просунення по посадах разом з розвитком організації.

9.3 Сутність поняття “службово-професійне просунення персоналу” та особливості управління ним

Поняття “службово-професійного просунення” та “кар'єри” є досить близькими, але не однаковими. Перший термін є найбільш звичним для нас, у той час як термін “кар'єра” тільки з'являється у нашій професійній літератури та використанні.

Службово-професійне просунення - це послідовність різних сходинок (посад, робочих місць, положення в колективі), які співробітник потенційно може пройти в організації. Тобто це загальна модель кар'єри яку розробляє організація і на ґрунті якої потім розробляються конкретні моделі кар'єри для кожного працівника.

Систему службово-професійного просунення, можна розглянути на прикладі лінійних керівників організацій. Для керівників вона повинна передбачати п'ять основних етапів підготовки.

Перший етап - робота зі студентами старших курсів вузів або відправлених на практику. Менеджери по управлінню персоналом разом із лінійними менеджерами повинні проводити набір студентів, найбільш здатних і схильних до управлінської роботи, і контролювати їхню підготовку до конкретної діяльності в підрозділах. Студентам, які успішно пройшли підготовку і практику, видаються характеристики-рекомендації для направлення на роботу у відповідний підрозділ даної організації.

Другий етап - робота з молодими фахівцями або керівниками низової ланки в організації. Їм призначається випробувальний термін (від одного до двох років), протягом якого вони повинні пройти курс початкового навчання. Крім цього передбачається стажування в інших підрозділах. На основі аналізу роботи молодих фахівців за рік, участі їх у проведених заходах, характеристик керівників стажування підводяться результати стажування і робиться перший відбір для зарахування в резерв висунення на керівні посади.

Третій етап - робота з лінійними керівниками низової ланки управління. На цьому етапі протягом 2 - 3 років проводиться конкретна цілеспрямована робота. Вони заміщують відсутніх керівників, є їхніми дублерами, навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершення цього етапу на підставі аналізу виробничої діяльності кожного конкретного фахівця проводиться повторний відбір і тестування. Ті, що успішно пройшли другий відбір пропонуються для висування на вакантні посади або зараховуються в резерв. Інші продовжують працювати на своїх посадах.

На четвертому етапі робота будується по індивідуальних планах. За кожним призначеним керівником середньої ланки закріплюється начальник - керівник вищої ланки. Він разом із менеджерами по управлінню персоналом на підставі проведеного аналізу особистих і професійних якостей претендента складає для нього план підготовки. На цьому етапі передбачається стажування в передових організаціях з підготовкою програм заходів щодо поліпшення діяльності організації, а також проводиться тестування, після чого виносяться пропозиції про подальше просування.

П'ятий етап - робота з лінійними керівниками вищої ланки. Призначення керівників на вищі посади - дуже складний процес. Однією з головних труднощів є велика кількість вимог, яким повинен задовольняти кандидат. Відбір на висунення і заміщення вакантних посад вищої ланки управління повинен здійснюватися на конкурсній основі.

Виділяються такі форми службово-професійного просунення працівників:

а) внутрішньопрофесійне, або кваліфікаційне, просунення, що включає підвищення кваліфікаційного розряду в межах своєї професії; підвищення професійної майстерності в межах своєї професії і розряду в результаті освоєння складних операцій і функцій, освоєння передових прийомів і методів праці, освоєння однієї або декількох суміжних професій;

б) міжпрофесійне просунення, що включає зміну професії з метою освоєння нової, більш складної; перехід до іншої професії, приблизно рівної їй по цінності, із метою поліпшення умов праці і зберігання здоров'я працівника;

в) адміністративне просунення;

г) соціальне просунення, що включає направлення на навчання в навчальному закладі за рахунок підприємства; участь у раціоналізаторській і винахідницькій роботі.

З метою урахування переміщень, обумовлених специфічними потребами працівників, система включає і додаткові варіанти: переміщення на нове місце роботи без зміни професії і кваліфікації; перехід на роботу з професії рівноцінної минулій за рівнем кваліфікації; підвищення в окладі; підвищення морального престижу працівника.

Кар'єра - це фактична послідовність зайняття сходинок які пропонує організація.

Під управлінням кар'єрою розуміють дії працівника по оцінці своїх ділових якостей, співвіднесення їх з вимогами до його роботи в організації, постановка цілей трудової кар'єри, визначення перспектив службового зростання і підвищення кваліфікації. Тобто, ділова кар'єра в менеджменті організації отримує більш “людський” у порівнянні з традиційним службово-професійним просуненням характер, а її успіх передбачає як дію ефективної системи просунення кадрів, так і певні зусилля індивідуума щодо організації власної кар'єри.

9.4 Робота з резервом керівників в організації: основні етапи та методи роботи з резервом

Одним з аспектів службово-професійного просунення працівників в організації та управління їх кар'єрою, особливо для керівників, є робота з резервом.

Резерв управлінських кадрів за рівнем конкретизації та переліком вимог, що до нього висуваються можна поділити на соціальний, потенційний та остаточний.

Кожний з наступних резервів комплектується на ґрунті попередньої групи, а для кожної управлінської посади існує одна й таж ієрархія резерву - від потенційного до остаточного.

Соціальний резерв - загальний для всіх управлінських посад. Він утворюється перш за все за рахунок творчої молоді. Потенційний резерв утворюють керівники, які задовольняють критеріям потенційного резерву, мають можливості для подальшого просунення і відповідний досвід роботи. Остаточний резерв формується з керівників які відповідають усім вимогам до посади.

Робота з потенційним та остаточним резервом це багатоетапний процес, який вимагає постійної уваги та підтримки з боку керівництва організації і який у кінцевому результаті забезпечує оптимальну зміну поколінь, збереження традицій, привнесення нових ідей в процес управління організацією, скорочення часу адаптації керівника.Розглянемо більш детально ці етапи.

Перший етап - визначення ключових посад, які мають виключний вплив на діяльність організації. Як правило це посади перших керівників та їх заступників. Крім того, слід враховувати можливі змати в цих посадах відповідно до змін в організації. На цьому етапі розробляється план звільнення ключових посад.

Другий етап - визначення вимог до керівників. На цьому етапі може бути розроблений “портрет ідеального керівника”.

Третій етап - підбір кандидатів до резерву. Відбір повинне проходити з урахуванням трьох основних критеріїв:

- відповідність індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального співробітника для цієї посади

- позитивні результати роботи на посаді, яку претендент займає на даний момент і на посадах які він займав раніше

- ступінь готовності кандидата (відповідність віку до потенціалу і зусиль для зайняття посади)

На цьому етапі можна використовувати додаткові методи - атестація, особистісні плани, психологічне тестування і т.ін. Складається список резерву, який повинен мати конфіденційний характер.

Четвертий етап - підготовка планів розвитку кожного кандидата, в якому повинні бути визначені конкретні дії для досягнення якостей ідеального керівника і терміни реалізації цих дій. Плани затверджуються керівником підприємства.

П'ятий етап - реалізація планів підготовки кандидатів, з урахуванням їх мотивації.

Шостий етап - оцінка прогресу розвитку. Результатом такої оцінки може стати коригування планів, або зміна складу резерву.

Сьомий етап - призначення на посаду и період адаптації.

Існує ряд показників, які підприємство може використовувати для оцінки результатів роботи з резервом. Такими показниками є:

Ефективність підготовки керівників внутрі підприємства.

Цей показник розраховується як

А(1)=В/С*100%

де

В-кількість ключових посад, зайнятих співробітниками з резерву

С-кількість визволених на протязі періоду ключових посад.

Цей показник порівнюється з показником прийому керівників з ззовні, який розраховується як

А(2)=В/С*100%

де

В-кількість ключових посад, зайнятих співробітниками з зовні

С-кількість визволенних на протязі періоду ключових посад.

Плинність резерву керівників.

Цей показник розраховується як

А(3)=В/С*100%,

де

В-кількість співробітників з резерву, які покинули підприємство на протязі періоду,

С-загальна кількість співробітників в резерві.

Середній термін перебування в резерві до зайняття ключової посади.

Цей показник розраховується як

А=Р/В*100%,

де

Р-сума років між занесенням до резерву і заняттям ключової посади для всіх співробітників, які перейшли з резерву до ключової посади на протязі періоду,

В-число цих співробітників.

Готовність резерву.

Цей показник розраховується як

А=В/С*100%,

В-кількість ключових посад, які мають своїх наступників, готових до заняття посади на протязі року,

С-загальна кількість ключових посад.

Поряд з підготовкою потенційного та остаточного резерву організація може проводити заходи щодо виявлення та розвитку молодих співробітників з лідерським потенціалом, тобто здійснювати роботу з соціальним резервом. Робота з цим резервом подібна до роботи з потенційним та остаточним резервом, однак особливістю її є те, що організація готує молодих людей до зайняття не конкретної ключової посада, а до керівної посади взагалі.

ТЕМА 6. ФОРМУВАННЯ СТАБІЛЬНОГО ПЕРСОНАЛУ

ЛЕКЦІЯ 10. ФОРМУВАННЯ СТАБІЛЬНОГО ПЕРСОНАЛУ

10.1 Система формування стабільного персоналу організації

В цілому система формування стабільного трудового колективу передбачає здійснення постійної та цілеспрямованої роботи з різними категоріями працюючих на основі комплексу заходів, спрямованих на підвищення задоволеності працівників працею, покращення культурно-побутових умов, удосконалення системи освіти, підвищення кваліфікації і професійного просунення працюючих. Схематично комплекс цих заходів представлений на рисунку 22.

Рис.22. Система формування стабільного персоналу організації

В організаційному аспекті основними шляхами формування стабільного персоналу організації є:

- піклування про постійні джерела комплектування організацій і підприємств працівниками, організація дієвої профорієнтаційної роботи

- постійне удосконалення процесів виробничої і соціальної адаптації молоді

- визначення перспектив трудового шляху кожного працівника, розробка індивідуальних планів професійного розвитку, організація мобільності

- постійний аналіз процесу плинності, соціологічних та соціально-психологічних досліджень

- формування оптимального виробничого клімату взаємостосунків

10.2 Плинність персоналу в організації та оцінка її стану

Під плинністю персоналу в організації розуміється сукупність звільнень працівників за власним бажанням, за прогул та інші порушення трудової дисципліни.

З якісної сторони процес плинності характеризується факторами, причинами і мотивами.

Причини - найбільш розповсюджені в даній організації причини звільнення працівників. Їх можна поділити, за виникненням, на три великі групи: пов'язані з сімейно-побутовими обставинами, з незадоволеністю робочими умовами праці і побуту, з порушеннями трудової дисципліни.

Фактори- умови праці і побуту працівників. Їх можна згрупувати за ступенем можливого цілеспрямованого впливу на них на три групи: керовані, частково керовані і некеровані.

До керованих належать: матеріальні фактори виробництва і побуту працівників; до частково керованих - суб'єктивні фактори виробництва; до некерованих - природнокліматичні і демографічні процеси.

Мотиви - відображення причин звільнення у свідомості працюючих. Їх можна згрупувати в декілька груп: професійно-кваліфікаційні, організація і умови праці, особистісні, рівень задоволеності матеріальними благами, відносини в колективі і інші.

З'ясування мотивів і факторів і встановлення причин плинності проводиться за допомогою спеціальних процедур і методик.

Сьогодні плинність кадрів -- також одна з багатьох проблем, з якими зустрічаються сучасні підприємства. Необхідно відрізняти її природній рівень в межах 3--5% від чисельності персоналу і підвищений, який викликає значні економічні втрати. Природній рівень сприяє поновленню виробничих колективів. Цей процес відбувається постійно і не вимагає будь-яких надмірних заходів з боку кадрових служб і керівництва. Частина працівників йде на пенсію, частина звільняється за різних обставин, на їх місце надходять нові співробітники -- в такому режимі живе кожне підприємство. Інша справа, коли плинність суттєво перевищує 3--5%. У цьому випадку витрати стають значними і зростають зі збільшенням відтоку кадрів. Як правило, відтік пов'язаний зі звільненням працівників.

Високий рівень плинності кадрів майже завжди вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом і управлінні підприємством в цілому, це свого роду індикатор негараздів, проте, в деяких випадках рівень плинності високий через специфіку виробництва (наприклад, великий обсяг сезонних робіт).

Кількісно стан плинності персоналу в організації характеризується коефіцієнтом плинності - Кп, конкретним коефіцієнтом плинності - Кпк, коефіцієнтом інтенсивності плинності персоналу - Кіп.

Коефіцієнт плинності (Кп) використовується для оцінки розмірів плинності в цілому в організації, підприємстві і по окремих його підрозділах. Він розраховується за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення кількості працівників, яких звільнили за прогул та інші порушення трудової дисципліни і які звільнилися за власним бажанням до середньоспискової чисельності працівників:

Кп = Зп/Чс

де

Зп - звільненні працівники, люд.

Чс - середньоспискова чисельність працівників, люд.

Конкретний коефіцієнт плинності (Кпк) використовується для оцінки розмірів плинності по окремих статевовікових, професійних, освітніх і інших групах працівників. Він розраховується як відношення кількості звільнених з цієї групи за прогули і інші порушення трудової дисципліни і ті, що звільнилися за власним бажанням до середньоспискової чисельності робочих цієї групи:

Кпк = Зпг/Чсг

Де

Зпг- звільненні працівники конкретної групи, люд.

Чсг - середньоспискова чисельність працівників конкретної групи, люд.

Коефіцієнт інтенсивності плинності (Кіп) є відношенням конкретного коефіцієнта плинності (Кпк) по даній групі, до коефіцієнта плинності в цілому по організації. Він показує у скільки разів конкретний коефіцієнт плинності по даній групі більший або менший від Кп: якщо Кіт є близьким до одиниці, то це є свідченням середнього рівня плинності в групі; якщо Кіп менший від одиниці, то це є свідченням стабільності групи; якщо Кіп є вищим від одиниці, то це є ознакою підвищеної плинності.

Стан плинності персоналу аналізується по підприємству і підрозділам, для чого: оцінюється динаміка коефіцієнта плинності у порівнянні з попередніми періодами, виділяються підрозділи з найбільшим значенням Кп, з'ясовуються умови, які визначають високий рівень плинності; визначаються професійні, статевовікові і інші групи працівників, які мають високий рівень плинності. Результати аналізу узагальнюються у вигляді звіту, в якому дається оцінка стану плинності по організації, аналізується її динаміка, робляться висновки щодо змісту основних напрямів для розробки заходів по зниженню плинності.

Для аналізу процесів стабілізації трудових колективів важливе значення мають також розрахунки коефіцієнтів змінності персоналу і періодів повного оновлення колективу або професійних груп. Коефіцієнт змінності визначається як відношення звільнених працівників протягом року до загального їх складу. Повний період змінності розраховується за формулою:

П= 100/ Ксм

де

П - повний період змінності кадрів

Ксм - коефіцієнт змінності

Аналогічно розраховуються показники повного періоду змінності кадрів по окремих категоріях працівників і професійним групам. При цьому чим довшим буде період змінності тим це краще.

Визначення рівня плинності серед молоді (Кпм) проводиться за формулою:

Кпм = Пм х 100/ Пфм

де

Кпм - коефіцієнт плинності кадрів серед молодих працівників (до 30 років) і зі стажем роботи на підприємстві до 2 років

Пм - кількість молодих працівників зі стажем до 2-х років, які звільнилися за причинами плинності, люд.

Пфм - фактична чисельність молодих працівників зі стажем роботи на підприємстві до 2-х років за відповідний період, люд.

Коефіцієнт плинності молодих працівників аналогічно розраховується по кожній групі.

10.3 Методичні підходи до управління плинністю персоналу в організації, розробка і впровадження заходів по її зниженню

Поетапне доведення рівня плинності до прийнятного значення можна представити зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами наймання, допомоги працівникам, що звільняються (аутплейсмента). Для вирішення цих і інших питань, що будуть позначені після, необхідно виходити з конкретної ситуації на підприємстві. Розглянута нижче методика припускає упорядковану поетапну діяльність, здійснення якої варто покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Уся діяльність по управлінню плинністю кадрів у рамках загального управління персоналом можна представити у вигляді наступних послідовних стадій.

1 ЕТАП. Визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне запитання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необґрунтованих економічних втрат, недоодержання прибутку підприємством? Відзначений вище рівень у 3-5 % не повинний сприйматися як деякий індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності факторів - галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність/відсутність фактора сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури. Тому при визначенні індикативного рівня варто провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні роки), виявити наявність і розмір сезонних коливань плинності.

2 ЕТАП. Визначення рівня економічних втрат, які викликані плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Справа в тім, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали зневажати підприємства, стало нормування праці, споконвічно покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Однак проблемою варто займатися в будь-якому випадку, тому необхідно хоча б приблизно оцінити розмір втрат, що у будь-якому випадку в основному складаються з наступних показників:

- втрати робочого часу - часовий інтервал між звільненням співробітника і прийняттям нового працівника, протягом якого незаповнене робоче місце не випускає продукцію;

· втрати, викликані проведенням процедури звільнення - виплати вихідних допомог працівникам, що звільняються. Тут можна також врахувати законодавчі особливості нарахування виплат, виплачених за різними підставами звільнення. При скороченні штатів і при звільненні за власним бажанням суми виплат будуть різними. Консультацію по цих питаннях може дати юридична служба (юрист) підприємства, тобто можна розрахувати «переплачені» кошти і також включити їх у втрати; витрати робочого часу співробітника кадрової служби, що оформляє звільнення;

· втрати, пов'язані із судовими витратами, пов'язаними з незаконним звільненням, наступним відновленням і оплатою часу змушеного прогулу. Ця стаття втрат може бути дуже значною, тому що шанси на відновлення на колишньому робочому місці дуже великі

· втрати, викликані проведенням процедури наймання працівників на вакантне робоче місце: витрати на пошук кандидатів (оголошення в засобах масової інформації, рекламні щити з оголошенням про прийом на роботу й ін.); витрати на добір кандидатів (витрати робочого часу кадрової служби, що здійснює процедури добору -- тестування, співбесіда, перегляд анкет і ін., і фінансові витрати на ті ж процедури); витрати, викликані оформленням прийнятих на роботу (витрати робочого часу працівників кадрової служби, що здійснюють дане оформлення, і фінансові витрати на цю процедуру); прямі витрати по пошуку, добору й оформленню кандидатів у вигляді оплати послуг кадрових агентств, організацій, що здійснюють підбір персоналу; витрати на навчання прийнятого на роботу співробітника; витрати на проведення трудової адаптації працівника, навчання на робочому місці (наставництво, самонавчання, допомога колег по роботі й ін.); витрати на навчання з відривом від виробництва;

· зниження продуктивності праці співробітників, що зважилися звільнитися. Подібні дані можна одержати не тільки в ході розробки спеціального соціологічного дослідження на основі опитування, інтерв'ювання, але також і при аналізі даних якісно проведеної атестації персоналу.

· витрати на формування стабільних трудових колективів з нормальним соціально-психологічним кліматом. В даний час дуже розповсюдженою є практика, коли керівництво підприємства з метою розвитку корпоративної культури, формування «командного духу», згуртування колективу, організовує для своїх співробітників спільні відвідування спортзалів, проведення свят і т.ін. Засоби, що спрямовуються керівництвом підприємства на подібні цілі і ввійдуть у цю статтю витрат.

Оцінивши розмір втрат, необхідно зіставити їх з витратами на усунення причин зайвої плинності кадрів. Однак колись необхідно з'ясувати, які причини сформованої ситуації, чому відбувається відтік робочої сили.

3 ЕТАП. Визначення причин плинності кадрів .

Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалістю системи управління ним. У першому випадку проблеми як такої немає і ніяких рішень не потрібно. В другому -- варто прикласти зусилля, щоб відшукати вузькі місця в системі управління підприємством. Причини звільнень працівників з підприємства можна аналізувати в двох аспектах . Перший буде ґрунтуватися на формальному критерії, що виділяє підстави звільнень законодавчим шляхом - основи розірвання трудових відносин, перерахованих у КЗпП. У даному випадку перелік основ буде вичерпним, оскільки відповідні норми КЗпП не передбачають принципово інших основ для розірвання трудових відносин. Кадрова статистика підприємств із питань звільнень в основному складається з наступних основ: за власним бажанням, у зв'язку з переведенням, тимчасові працівники, прогул без поважних причин, по догляду за дитиною, за появу на роботі в нетверезому стані, за скороченням чисельності, у зв'язку зі смертю, вихід на пенсію, деякі інші. Відсутність або поява прецедентів звільнень по тій чи іншій підставі веде відповідно до звуження або розширенню цього переліку. Тому одним з досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємства. Очевидною можливістю даного аналізу є його порівнянність - з аналогічними даними інших підприємств, галузі в цілому.

...