організація використовує послуги консультантів по персоналу (вони можуть також виконувати посередницькі функції по добору кандидатів) і послуги спеціалізованих посередницьких фірм по найму персоналу (комерційних бірж праці);

організація вербує новий персонал через своїх співробітників. Це відбувається головним чином у двох напрямках: вербування кандидатів із сімейного кола співробітників і вербування кандидатів в інших організаціях.

Назвемо пасивні шляхи покриття потреби в персоналі:

організація повідомляє про свої вакантні місця через рекламні оголошення в засобах масової інформації і спеціальних виданнях;

організація очікує претендентів після вивішування оголошень місцевого характеру.

У таблиці 7 показана залежність вибору шляхів відбору персоналу від ситуації на ринку праці. Через буквено-цифрову індексацію позначена: відповідна група (А-активні, П-пасивні) і порядковий номер шляху (виходячи з наведеної вище послідовності їхнього описи).

Таблиця 7. Шляхи залучення персоналу і ситуація на ринку праці

Ситуація на ринку праці	Шляхи залучення персоналу
1	2
Сприятлива Урівноважена Напружена Низькі витрати на придбання персоналу Високі витрати на придбання персоналу	(П1), (П2) (П1), (А2), (П2), (АЗ), (А4) (П1), (А1), (АЗ), (А4) (П2), (А1), (А2), (А4) (П1), (АЗ), (А4)

Перераховані варіанти шляхів залучення персоналу пов'язані з зовнішніми джерелами покриття потреби в кадрах. Власна організація може розглядатися в якості внутрішнього джерела. Шляхами покриття потреби в персоналі в даному випадку є:

переміщення співробітників з одного підрозділу в інший, причому воно може відбуватися або з відповідним перенавчанням, або без нього;

переміщення співробітників на більш високий ієрархічний рівень організації (як правило, з одержанням додаткової освіти або кваліфікації);

формування нової функціональної ролі співробітника в рамках старого робочого місця при відповідному додатковому навчанні.

Для вивчення всіх необхідних факторів, що впливають на формування напрямків маркетингової діяльності, спеціалісту необхідна інформація, від якості і повноти якої залежить результативність аналізу ситуації на ринку праці. Джерелами інформації для персоналу-маркетингу можуть бути: навчальні програми і плани випуску спеціалістів у навчальних закладах; навчальні програми додаткового навчання в комерційних навчальних центрах і для курсів перекваліфікації при біржах праці;

аналітичні матеріали, що публікуються державними органами по праці і зайнятості (такі матеріали можуть готуватися також за заявками організацій);

інформаційні повідомлення служб зайнятості (бірж праці);

спеціалізовані часописи і спеціальні видання (наприклад, довідник кваліфікаційних вимог до претендентів, що видається в європейських країнах). Організації можуть замовляти аналітичні огляди новітніх спеціалізованих часописів в інформаційних службах державних або комерційних органів;

мережа науково-технічних бібліотек, в яких також можуть готуватися тематичні аналітичні огляди;

технічні виставки, конференції, семінари;

економічні публікації в газетах;

рекламні матеріали інших організацій, особливо організацій- конкурентів;

презентації фірм у навчальних закладах, проведення навчальними закладами так званих «днів відкритих дверей» і т.п.

Таким чином, головними задачами персонал-маркетингу є: дослідження ринку для встановлення поточних і перспективних потреб організації в кількості і якості персоналу; вивчення розвитку виробництва для сучасної підготовки нових робочих місць і вимог до співробітників; пошук і придбання персоналу, характеристики якого відповідають вимогам, запропонованим організацією.

Персонал-маркетинг створює базу для проведення остаточного добору кадрів.

Слід зазначити наявність різноманітних підходів до рішення проблеми задоволення потреби в персоналі на підприємствах Японії, Західної Європи і США. адаптація атестація кар'єра звільнення

У Японії найм персоналу здійснюють, як правило, на нижчі посади. Це пов'язано з домінуючою на багатьох японських підприємствах політикою «довічного найму», а також із деякими особливостями японської системи освіти, при якій майбутній співробітник будь-якої фірми готується як спеціаліст «широкого профілю», що володіє більшою мірою загальнофілософською, а не вузькоспеціалізованою підготовкою. Вважається, що оволодіння конкретними навичками праці в якійсь області - це прерогатива конкретної японської фірми, а не навчального закладу. Звідси покриття потреби в персоналі нижчих посад на японських підприємствах здійснюється за рахунок зовнішніх джерел, а потреби в персоналі більш високих посад - за рахунок внутрішніх джерел.

Західноєвропейські (зокрема, німецькі) підприємства в багатьох випадках віддають перевагу внутрішнім джерелам покриття потреби в персоналі, хоча формально умови конкурсу на заміщення вакантної посади рівнозначні як для зовнішніх претендентів, так і для власних співробітників підприємства. Американські фірми не роблять різниці по значимості внутрішніх і зовнішніх джерел покриття потреби в персоналі, надаючи рівні можливості при доборі на вакантну посаду як своїм співробітникам, так і зовнішнім претендентам.

1.5 Нормування і облік чисельності персоналу

Визначення потреби в персоналі - один з основних напрямів маркетингу персоналу, який дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу. В основі визначення потреби в персоналі покладено нормування чисельності працюючих.

Нормування чисельності працюючих є ключовою, опорною ланкою всієї системи управління персоналом. Грамотне, науково обгрунтоване рішення виникаючих тут проблем дозволяє не тільки розрахувати потрібну чисельність працюючих за професіями, кваліфікацією, здійснити розміщення людей за підрозділами і тим самим закласти кількісну базу для формування системи управління персоналом. Воно значною мірою визначає успішність усієї виробничої діяльності колективу організації. Розрахунки чисельності будуть потрібні вже на стадії укладання договорів на постачання, при визначенні термінів виконання замовлень, припустимих граничних витрат на робочу силу, ціни що випускається продукції. Без розрахунків чисельності працюючих неможливо правильно організувати саме виробництво, визначити виробничі потужності підрозділів, здійснити взаємоув'язку в їхній роботі.

Водночас розрахунки чисельності працюючих мають не тільки економічне, але і важливе соціальне значення. Практика переконливо показала, що більшість конфліктів в організаціях виникають саме через помилки в нормуванні праці, у розміщенні людей, через існування так званих «вигідних» і «невигідних» норм і розцінок.

Перехід до ринку різко загострив проблеми нормування праці, зажадав пошуку нових підходів до його організації. Ринок і конкуренція підвищили значимість норм праці, принципово поміняли їхню роль у діяльності організацій.

В умовах адміністративно-командної системи і централізованого планування організації намагалися закласти в норми побільше резервів і тим самим забезпечити собі спокійне життя, гарантоване виконання плану, одержання премій і нагород. Таким чином, норми праці виступали як одне з головних засобів приховання резервів виробництва. Подібна практика одержала свій відбиток і теоретичну підтримку в економічній літературі, у довідниках, підручниках, де норма праці трактувалася як міра витрат праці на виготовлення одиниці продукції або виробітку продукції в одиницю часу, виконання заданого обсягу робіт або обслуговування засобів виробництва у певних організаційно-технічних умовах. Таке формулювання дозволяло монополістам закладати в розрахунки при плануванні вигідні для себе норми, посилаючись на свої особливі організаційно-технічні умови. Тому не випадково чисельність працюючих у вітчизняних організаціях у декілька разів перевищувала чисельність працівників в аналогічних організаціях у розвинених країнах.

Ринку і конкуренції не прийнятні будь-які норми, що укладаються в «певних організаційно-технічних умовах», а визнають тільки суспільно необхідні витрати праці. В умовах ринку норма перетворюється з засобу приховання резервів в інструмент виявлення можливостей для скорочення витрат праці і чисельності персоналу, для підвищення конкурентноздатності організації. У вітчизняних організаціях для розрахунку чисельності працівників застосовуються такі види норм: норми часу, норми виробітку, норми обслуговування, норми часу обслуговування, норми чисельності (Рис.3.).

У практиці роботи організацій для розрахунку чисельності робітників найчастіше застосовуються норми часу, робочий час є загальним мірилом кількості витраченої праці.

Під нормою часу розуміються суспільно необхідні витрати часу на виконання одиниці роботи одним робочим або групою робітників відповідної кваліфікації. Норму часу, установлену на операцію або одиницю виробу, називають нормою штучного часу. Розмір штучної норми часу складається з витрат часу на роботу машин і механізмів, дій робітника і перерв, без котрих неможливо виконати задану роботу. У загальному вигляді склад штучної норми можна представити такою формулою:

Тш = То + Тв + Тоб + Тотл + Тпт ,

де То - основний час;

Тв - допоміжний час;

Тоб - час обслуговування робочого місця;

Тотл - час на відпочинок і особисті потреби;

Тпт - час перерв, яких неможливо запобігти, установлених технологією та організацією виробництва.

Розмір основного часу визначається розрахунковим шляхом за допомогою відповідних нормативів. При цьому найвигідніші режими роботи обладнання встановлюються в процесі розробки технологічного процесу і повинні забезпечувати дотримання технічних вимог до устаткування, інструменту, виробові, оптимальні витрати часу і мінімальну собівартість обробітку. Так, наприклад, при нормуванні станочних робіт розмір основного часу можна визначити за формулою:

То =

де L - розрахункова довжина обробітку;

n - число оборотів шпінделя верстата;

S - подача за один оберт шпінделя;

i - число проходів.

Розмір допоміжного часу, що витрачається робочим на виконання додаткових дій, без яких неможливо здійснити основну задачу технологічного процесу (установити деталь, закріпити деталь, включити, виключити устаткування, підвести інструмент у робочу зону і т.п.), розраховується за допомогою відповідних нормативів часу або на підставі даних хронометражних спостережень. У масовому виробництві нормування допоміжного часу ведеться детально - по окремих прийомах (установити деталь у пристосування, закріпити деталь, відкріпити деталь, зняти деталь і т.п.). У серійному виробництві розрахунок ведеться за допомогою укрупнених комплексів прийомів (час на установку і зняття деталі; час, що затрачається на перехід; наприклад, від одного устрою до іншого, на зміну режимів роботи устаткування і т.п.).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Тривалість і зміст робіт з обслуговування робочого місця визначається по нормативах або за допомогою фотографії робочого часу. Розмір і зміст Тоб залежать від характеру виконуваної роботи, виду устаткування, типу виробництва, установленого порядку в обслуговуванні робочих місць. У масовому і великомасштабному виробництві при виконанні машинних і автоматизованих операцій час обслуговування робочого місця Тоб ділиться на час технічного обслуговування (Ттех), яке встановлюється у відсотках від основного часу (атех) і часу організаційного обслуговування (Торг), яке встановлюється у відсотках від оперативного часу. Таким чином, для умов масового і крупносерійного виробництва норму штучного часу можна визначити за допомогою такої формули:

Тш = Топ

де Топ - оперативний час (Топ = То + Тв );

То - основний час;

аорг - час на відпочинок і особисті потреби, у % від оперативного часу;

аорг - організаційного обслуговування, у % від оперативного часу;

апт - час технологічно неминучих утрат, у % від оперативного часу;

атех - час на технічне обслуговування, у % від оперативного часу.

У серійному, дрібносерійному й одиничному виробництві час на обслуговування робочого місця встановлюється сумарно в % від оперативного часу. У цьому випадку формула норми штучного часу виглядає в такий спосіб:

Тш = Топ

При проведенні техніко-економічних розрахунків, упорядкуванні калькуляцій, визначенні собівартості продукції виникає необхідність у визначенні норми штучного-калькуляційного часу Т розмір якого можна визначити за допомогою такої формули:

Тшк = Тш +

де Тпз - норма підготовчо-заключного часу;

n - кількість деталей у партії.

Підготовчо-заключний час дається один разів на всю партію виробів. Розмір Тпз установлюється за допомогою нормативів по укрупнених комплексах: ознайомлення з роботою, кресленнями, технологією; наладка устаткування, установка пристосувань, інструмента; спробна обробка деталей; одержання інструмента, пристосувань; здача готової продукції.

У масовому виробництві поняття штучного і штучно-калькуляційного часу збігаються, тому що підготовчо-заключні роботи, пов'язані з партією деталей, частіше усього відсутні.

Норми виробітку застосовуються для розрахунку чисельності працюючих, планування продуктивності праці, організації заробітної плати в таких видах виробництв, де продукт праці є однорідним і може бути обмірюваний у натуральних розмірах, - штуках, літрах, тоннах. Вихідною величиною для розрахунку годинних, змінних, місячних норм виробітку є норма штучного часу. При цьому між нормою часу і нормою виробітку існує обернено пропорційний зв'язок: будь-яке зменшення норми часу відразу ж призводить до відповідного збільшення норми виробітку і навпаки. Математично співвідношення між ними можна висловити за допомогою таких формул:

Нв =

де Нв - норма виробітку;

Тсм - тривалість зміни;

і

де х - відсоток зниження норми часу;

у - відсоток підвищення норми виробітку.

Розрахунок чисельності працюючих по професіях і кваліфікації за допомогою норм штучного часу і норм виробітку не представляє складності. Для цього в першому випадку достатньо обсяг майбутніх робіт, обчислений у нормо-годинах, поділити на фонд часу робітника, а в другому випадку - обсяг робіт, виражений у натуральних одиницях, поділити на відповідну норму виробітку. При цьому необхідно враховувати і планований рівень виконання норм.

Таким чином, чисельність працюючих даної професії і кваліфікації в першому випадку розраховується за формулою:

а в другому - за формулою

де Q - обсяг робіт даного виду і складності;

k - коефіцієнт, що враховує рівень виконання норми.

При розрахунку чисельності працюючих необхідно розрізняти явочну й облікову чисельність. Облікова чисельність перевищує явочну, тому що в ній враховуються плановані невиходи на роботу під час відпустки, хвороби, із родинних обставин і т.п. Щоб визначити облікову чисельність Нсч, необхідно умножити явочну чисельність Нч на коефіцієнт, що враховує плановані невиходи на роботу:

Кн = 1+

Норми обслуговування застосовуються для нормування праці і розрахунку чисельності основних робітників-багатоверстатників, а також ряду професій допоміжних робітників. При цьому під нормою обслуговування розуміється кількість одиниць устаткування, виробничих площ, число робочих місць або інших об'єктів, що повинні обслуговуватися одним рабочим або групою робітників відповідної кваліфікації. Так, для наладників нормою обслуговування є кількість верстатів, що входять у зону його обслуговування; для комірників - кількість видів матеріалів, що зберігаються на складах, і число прийомів і видач у середньому на місяць; для контролерів - явочна чисельність основних робітників, що ними обслуговуються і т.д.

У загальному випадку явочна чисельність працюючих розраховується за допомогою норм обслуговування за такою формулою:

де Но - норма обслуговування;

Ксм- коефіцієнт змінності роботи на устаткуванні, що обслуговується.

Норми часу обслуговування дозволяють враховувати трудомісткість робіт з обслуговування одиниці устаткування, виробничих площ і інших об'єктів протягом визначеного періоду часу. Подібного виду норми застосовуються, наприклад, для розрахунку чисельності слюсарів і електромонтерів по міжремонтному обслуговуванню устаткування. У цьому випадку вони встановлюються в одиницях ремонтної складності устаткування або електроапаратури, що обслуговується одним робочим в одну зміну. Кількість ремонтних одиниць устаткування, що обслуговується встановлюється за допомогою системи планово-попереджувального ремонту. При цьому враховується і термін служби устаткування. Явочну чисельність чергових слюсарів і електромонтерів по міжремонтному обслуговуванню устаткування можна розрахувати по формулі:



де Qр- кількість ремонтних одиниць устаткування в цеху;

Тн - норма часу обслуговування на ремонтну одиницю в зміну;

Ксм - коефіцієнт змінності роботи устаткування.

Під нормою чисельності розуміється число робітників або інших категорій працюючого певного професійно-кваліфікаційного складу, необхідних для обслуговування великих агрегатів (прокатних станів, доменних і мартенівських печей і т.п.), складів і інших об'єктів або виконання певного кола робіт.

Особливу складність представляють нормування праці і розрахунки чисельності управлінського персоналу. При цьому чим вища питома вага творчої праці в загальних витратах робочого часу, тим складніше встановлювати норми для управлінців. Основним об'єктом нормування праці управлінців є виконувана ними функція - визначений склад робіт, об'єднаних спільністю факторів цільового напрямку в системі управління.

За характером, складністю і відповідальністю виконуваних функцій управлінський персонал ділиться на три групи: керівники, спеціалісти й інші службовці. Їхні трудові функції й зміст роботи істотно різняться насамперед за такими ознаками, як питома вага творчої праці, ступінь повторюваності окремих елементів роботи, нерівномірність завантаження протягом робочого дня. Так, для керівників і спеціалістів характерною рисою трудових процесів є значна питома вага елементів творчої праці, відсутність багатократної повторюваності робіт і операцій. Зміст трудових процесів інших службовців характеризується регулярною повторюваністю рутинних робіт і таких операцій, наприклад, як прийом і видача документів, робота операторів на комп'ютерах, машинописні роботи і т.п. Все це потребує застосування різноманітних методів нормування праці і розрахунку чисельності для різних категорій управлінців..

Для нормування повторюваних робіт, які виконуються іншими службовцями (друкарками, креслярами, копіювальниками, рахівниками), і розрахунків необхідної їхньої чисельності можуть застосовуватися норми часу і норми виробітку.

У тих випадках, коли інші службовці виконують роботи, не стабільні за обсягом, але з наявністю періодично повторюваних елементів, для нормування праці і розрахунків чисельності персоналу варто використовувати норми обслуговування. За допомогою норм обслуговування визначається необхідна чисельність табельників, касирів, диспетчерів і ін.

Нормування праці лінійних і функціональних керівників здійснюється за допомогою норм керованості (під такою нормою розуміється кількість працівників або підрозділів, яким повинен керувати один керівник). Для директора заводу, наприклад, нормою керованості є кількість його заступників, а також число структурних підрозділів, що знаходяться в його безпосередньому підпорядкуванні; для майстра - кількість робітників або бригадирів.

Усередині служб і підрозділів організації з метою раціональної організації праці і розміщення людей застосовуються норми співвідношень, що є різновидом норм керованості. Під нормою співвідношення розуміється кількість працівників тієї або іншої кваліфікації або посади, що повинна припадати на одного працівника іншої кваліфікації або посади. За допомогою норм співвідношень установлюються насамперед оптимальні співвідношення між чисельністю основних категорій: управлінського персоналу, керівників, спеціалістів та інших службовців, а також співвідношення між окремими посадовими групами усередині цих категорій. Норми співвідношень виражаються відношенням, доведеним до одиниці, або у вигляді розмірних ланцюжків. Приміром, таке співвідношення чисельності керівників, спеціалістів та інших службовців, як 1:6:10, означає, що в даному підрозділі на одного керівника припадає шість спеціалістів і десять інших службовців.

На жаль, норми співвідношень, що склалися в практиці роботи вітчизняних підприємств далекі від оптимальних - відчувається явний недолік інших службовців. Тому спеціалісти значну частину свого робочого часу витрачають на виконання простих, рутинних робіт, що не потребують вищої освіти. У результаті не економно використовується праця високої кваліфікації, відбувається девальвація посади і саме звання спеціаліста. Не випадково особа інженера стала найбільше популярною для сатириків-естрадників. Подібне нераціональне співвідношення в чисельності спеціалістів та інших службовців закладалося вже в самій системі освіти. Техніків-спеціалістів із середньою освітою готувалося в нашій країні в декілька разів менше, ніж спеціалістів вищої кваліфікації, хоча з позицій раціональної побудови апарату управління усе повинно бути саме навпаки.

Крім того, через недоліки в організації заробітної плати, через неможливість у рамках жорсткої централізованої системи ставок і окладів підвищити заробіток спеціалісту при черговій атестації часто створювалися карликові відділи, сектори, лабораторії. Це також формувало невиправдане співвідношення в чисельності керівників і виконавців. Ринок і конкуренція не допускають подібного марнотратства. Потрібно провести велику роботу по формуванню оптимальної структури управління, по встановленню раціонального співвідношення чисельності керівників, спеціалістів і інших службовців - виконавців. При цьому за зразок варто брати не «досягнення» вітчизняних монополістів, а приклади роботи аналогічних організацій розвинених зарубіжних країн.

Найбільшого поширення в нормуванні праці управлінського персоналу одержали норми чисельності, що дозволяють установлювати число працівників певного професійно-кваліфікаційного складу, необхідних для виконання робіт із відповідної функції управління або робіт, доручених структурному підрозділу. Норми чисельності управлінського персоналу встановлюються з різноманітним ступенем укрупнення - по підприємству в цілому, по групах функцій, по окремих рівнях управління, по структурних підрозділах. Розрахована за допомогою цих норм чисельність управлінського апарату закладалася в планові показники організації на п'ятирічку і за роками. При цьому в умовах витратної економіки і централізованого планування монополісти мали можливість і намагалися закладати в план чисельність управлінців явно завищену. Це дозволяло їм одержувати від вищестоящих організацій відповідний фонд заробітної плати, а при наявності вакансій - економію по зарплаті і відповідно збільшувати преміальний фонд.

Для того щоб підвести якусь об'єктивну наукову основу під розрахунки чисельності управлінського персоналу, були розпочаті спроби розробити в централізованому порядку міжгалузеві і галузеві нормативи чисельності управлінців за функціями управління. При цьому по таких функціях, як техніко-економічне планування, бухгалтерський облік, фінансова діяльність, матеріально-технічне постачання і збут, діловодство й ін., давалася можливість розробити міжгалузеві нормативи. Конструкторська і технологічна підготовка виробництва, лінійне й оперативне управління виробництвом мають свою галузеву специфіку, і тому тут було визнано доцільним застосування галузевих нормативів.

У процесі розробки нормативів вироблялася класифікація функцій управління, визначалися їхній зміст і фактори, що характеризують трудомісткість і обсяг робіт із функцій, формувалися групи однорідних підприємств, на яких передбачалося здійснювати спостереження і збір даних про чисельність персоналу по функціях управління і відповідних числових значень факторів. Потім за допомогою математико-статистичного обробітку - методу множинної кореляції - розроблялися нормативи у вигляді лінійної або статичної залежності чисельності управлінців за тією або іншою функцією від вибраних факторів. Нормативні формули для розрахунків чисельності мають такий вигляд:

Нч = Кхауb………Lv,

Нч = А0 + А1х1 + А2х2 + …. + Аnхn.

На жаль, в умовах ринку і конкуренції ці нормативи вже мало придатні, тому що в них за допомогою математичних методів визначалися і виправдувалися всі ті надмірності в плануванні чисельності персоналу, що склалися при централізованому плануванні і витратній економіці. Необхідно, спираючись на викладений тут методичний підхід, провести велику роботу по подальшому удосконалюванню нормативів. При цьому спиратися доведеться на передовий досвід і вихідні дані не тільки вітчизняних, але і зарубіжних підприємств-конкурентів із розвинених країн.

Точність норм і достовірність розрахунків чисельності працюючих відверто залежать від якості нормативів, що використовуються при розрахунку норм. У нашій країні склалася розвинена система розробки міжгалузевих і галузевих нормативів по праці. У галузях, на важливих підприємствах були створені нормативно-дослідницькі станції, що проводять дослідження і підготовляють вихідну інформацію для централізованої розробки нормативів. При Мінпраці і в головних галузевих інститутах утворені центральні бюро по праці і відповідні галузеві бюро, що узагальнювали матеріали нормативно-дослідницьких станцій і видавали нормативи, обов'язкові до застосування на підприємствах. На жаль, у сучасних умовах ці нормативи виявилися мало придатні, тому що в них були закладені невиправдано великі резерви, що могли собі дозволити мати монополісти.

Тепер ситуація кардинально змінилася. Ринок і конкуренція не допускають подібних надмірностей. Виникає необхідність перебудовувати роботу зі створення трудових нормативів, створити нову концептуальну основу нормування праці, що спирається на широке використання персональних комп'ютерів, автоматизованих робітників місць технологів-нормувальників. Одним із перспективних напрямків подальшого удосконалювання нормування праці і розрахунків чисельності персоналу є застосування методів мікроелементного нормування. Сутність цих методів полягає в тому, що все різноманіття трудових дій можна зводити до обмеженої кількості найпростіших рухів - рук, корпуса, ніг, рухів очей (протягнути руку, перемістити, узяти, з'єднати, роз'єднати, ходити, сісти, підвестися, нагнутися, перевести погляд і т.п.), і на кожне з них установити час виконання.

В даний час за кордоном розроблені і застосовуються різноманітні системи мікроелементного нормування: МТМ (система виміру методів роботи); МТА (аналіз часу і рухів); «Урок фактор» (система факторів складності робіт); МОДАПСТ (система укрупнених нормативів); різноманітні різновиди систем МТМ : МТМ-1; МТМ-2; МТМ-3; МТМ-В та ін.

Найбільше поширення одержала система МТМ, що характеризується наступними методичними положеннями. Основні рухи в системі МТМ діляться на три групи. Перша охоплює рухи рук - «протягнути руку» (R), «перемістити предмет» (М), «узяти предмет» (G), «опустити предмет» (КL), «установити предмет» (Р), «натиснути» (АР), «роз'єднати» (Д), «повернути руку» (Т), «обертати» (С). Друга - рухи очей»: «удивитися» (ЕF), «перемістити погляд» (ЕТ). Третя - основні рухи корпуса і ніг: «рухи ступні» (FМ), «рухи ноги і гомілки» (LМ), «ходьба» (W), «крок убік» (SS), «поворот корпуса» (ТВ), «нагнутися» (У), «негідно нагнутися» (S), «опуститися на одне коліно» (КОК), «опуститися на обидва коліна» (КВК), «сісти» (S1Т), а також рухи для відновлення вихідного положення після руху: У, S, КОК, КВ, S1Т. Вони позначаються символом початкового руху з приставкою букви «А» (АВ, АS і т.д.). Рух «підвестися з положення сидячи» позначається символом SТD. Усього в системі МТМ виділено 26 основних рухів, по яких з урахуванням різноманітних факторів, що впливають на їхню тривалість, установлено біля 500 нормативів часу. Всі мікроелементні нормативи в системі зведені в 8 таблиць. У системі МТМ за одиницю часу прийнята одна стотисячна частина часу, іменований ТМV.

Галузь застосування систем мікроелементних нормативів дуже широка. З їхньою допомогою можна розробляти нормативи часу по відношенню до трудових дій, прийомів, комплексів прийомів, робити розрахунки норм на операції, проектувати раціональні трудові процеси, розраховувати чисельність персоналу, використовувати при навчанні робітників раціональні прийоми праці.

Важливою перевагою систем мікроелементних нормативів є і те, що вони дозволяють за умови застосування комп'ютера одночасно з автоматизованим проектуванням технологічного процесу робити розрахунок норм часу, визначати ще до початку виробництва необхідні витрати праці, порівнювати їх із гранично припустимими, вишукувати можливості зниження витрат праці. В останні роки за кордоном на основі системи МТМ та її модифікацій розроблені й успішно застосовуються автоматизовані системи проектування трудових процесів (табл.8)

Таблиця 8. Автоматизовані системи проектування трудових процесів

Базова система	Автоматизована система	Країна, розроблювач
МТМ - 1	4М-DАТА	США, компанія «Вестінгауз»
МТК - 1	АNАВЕS	ФРН, Дортмундський університет
МТМ - 2	АDАМ	США. Асоціація МТМ
МТМ - 2	АVТОМАТ	Великобританія, Нотінгемський університет
МТМ - З	RАDАС	США, компанія «Теktronix»

Робота проектувальника, що використовує систему, організовується в такий спосіб. Всі мікроелементи одержують свій код і разом із значеннями нормативів часу вводяться в комп'ютер у вигляді логічної програми проектування оптимальних трудових процесів і розрахунку норм. Після проведення на комп'ютері усіх обчислювальних операцій проектувальник одержує на дисплеї: опис проектованої трудової операції; склад мікрорухів; нормативи по кожному елементі операції; загальну норму на операцію; кількість робочих циклів у час (продуктивність даного робочого місця). Програма дозволяє оцінити й ефективність спроектованого трудового процесу: ступінь завантаженості правої і лівої рук (у % до тривалості операції), питома вага витрат («установити», «простягнути руку», «узяти»), питома вага «пасивного спостереження» і ін. Тим самим програма як би пророкує проектувальнику наявні резерви і можливі шляхи для раціоналізації трудового процесу.

З метою подальшого розвитку досліджень в області мікроелементних нормативів у розвинених зарубіжних країнах створені національні асоціації МТМ. Для координації цієї діяльності між країнами утворений Міжнародний директорат МТМ, що запросив до співробітництва російських вчених і спеціалістів.

У реальних умовах при розстановці персоналу по підрозділах і службах організації необхідно враховувати розходження в чисельності явочного, облікового і средньоспискового складу працюючих.

У явочний склад персоналу включаються всі працівники, що з'явилися на роботу.

У обліковий склад персоналу включаються як робітники, що з'явилися на роботу, так і робітники, що знаходяться у відпустці, відрядженню, що не з'явилися через хворобу, зайняті виконанням державних обов'язків і т.п.

Обліковий склад персоналу перевищує по чисельності явочний склад приблизно на 5-10%. Розмір цього перевищення установлюється виходячи з фактично сформованих даних за попередні періоди і залежить від ряду факторів, насамперед від демографічного складу персоналу й умов праці. Так, в організаціях, де переважає жіноча праця, де значну питому вагу в загальній чисельності займають особи пристаркуватого віку, де несприятливі умови праці, розходження в чисельності між обліковим і явочним складом неминуче зростають.

Облікова чисельність персоналу в зв'язку з прийомом і звільненням постійно змінюється і може бути дана тільки на певну дату. Тому для характеристики чисельності персоналу за місяць, квартал, рік при плануванні й урахуванні визначають середньоспискову чисельність. Середньоспискова чисельність за місяць визначається шляхом підсумовування облікового складу персоналу за всі дні місяця (включаючи вихідні і святкові дні) і ділення результату на число календарних днів у місяці. При цьому облікова чисельність персоналу у вихідні і святкові дні береться за попереднім робочим днем. Середньоспискова чисельність персоналу за квартал (рік) розраховується як сума середньомісячної чисельності за цей період, поділена на відповідне число місяців.

У обліковий склад персоналу організації включаються всі прийняті на роботу, пов'язану як з основною, так і з неосновною діяльністю. Включення в обліковий склад проводиться з дня зарахування на роботу. У практиці обліку персоналу розрізняють також у залежності від строку, на який укладений трудовий договір, постійних, тимчасових і сезонних робітників. До постійного відносяться робітники, що поступили на роботу без указівки строку; до тимчасових - що поступили на роботу на заздалегідь визначений строк; до сезонних - сезонну роботу, що поступили на роботу на період.

У результаті прийому, що безупинно відбувається, і звільнення робітників склад персоналу організації постійно змінюється. Цю зміну називають оборотом кадрів. При цьому розрізняють оборот кадрів за прийомом і оборот за звільненням. Розмір обороту кадрів визначається шляхом поділу числа усіх вибулих (оборот за звільненням) або всіх прийнятих (оборот за прийомом) за певний період на середньоспискову чисельність працюючих за той же період.

Для характеристики зміни чисельності персоналу застосовується також показник змінюваністі кадрів. Він визначається як відношення меншого розміру з числа прийнятих або звільнених з організації за даний період до середньоспискової чисельності і виражається у відсотках.

Важливою характеристикою стабільності трудового колективу є плинність кадрів, розмір якої визначається шляхом поділу числа звільнених (за власним бажанням, за прогул і інші порушення трудової дисципліни) за певний період часу на середньоспискову чисельність робітників за той же період.

1.6 Якісна і кількісна потреба в персоналі і методи її визначення

Таким чином, при визначення потреби в персоналі встановлюють на заданий період часу його якісний і кількісний склад.

Обидві ці потреби в практиці планування чисельності розраховуються в єдності і взаємозв,язку.

Якісна потреба - це потреба в категоріях, професіях, спеціальностях, рівні кваліфікаційних вимог до персоналу. Основою для її визначення є:

професійно-кваліфікаційний розподіл робіт, зафіксований у виробничо-технологічній документації на робочий процес

вимоги до посади і робочого місця, закріплені в посадових інструкціях або описах робочих місць

штатний розклад організації і її підрозділів, де фіксується склад посад

документація, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог щодо професійно-кваліфікаційного складу виконавців

Якісна потреба в спеціалістах і керівниках може бути визначена шляхом послідовної розробки таких організаційних документів:

система цілей

загальна організаційна структура і організаційна структура підрозділів

штатний розклад

опис робочих місць (опис посади)

посадова інструкція

особиста специфікація

Загальний порядок опису робочого місця, складання посадової інструкціії і особистої специфікації має такий вигляд:

1. Структура організації і місце кожної посади (РМ) в ній

2. Цілі і задачі аналіза посади (РМ), напрямки використання інформації про посаду

3. Відбір типових посад для аналіза

4. Вибір методу аналіза посади, збір даних

5. Аналіз посади

6. Опис посади

7. Розробка особистої специфікації

8. Розробка посадової інструкції

Здійснюючи аналіз посади в першу чергу проводять функціональний аналіз змісту роботи, основну увагу приділяючи при цьому таким питанням:

обсяг роботи, або кількість завдань для виконавця

змістовність, або глибина роботи, т.т. методи і прийоми її виконання

рівень роботи в структурі організації, т.т. визначення кому підпорядковується виконавець певної роботи, ким він керує, кого може заміщувати, на період відсутності і з якими повноавженнями, ким він може бути заміщений сам під час своєї відсутності і з якими повноваженнями, яким чином дане місце може бути вкомплектоване у випадку вакансії

вимоги до виконавця даної роботи (освіта, здібності, досвід, відповідальність)

трудові взаємостосунки в колективі, ступінь взаємодії з співвиконавцями роботи

Існує декілька підходів до проведеня такого аналізу:

мотиваційний - характеристика роботи з чоски зору психології людини, з,ясування у працівників внутрішніх мотивацій до праці

механістичний - пошук способів роботи, які б сприяли максимальній продуктивності праці

біологічний - грунтується на знанні біотехніки (науки яка вивчає рух людського тіла), виробничої фізіології і медицини окремих професій, передбачає встановлення взаємозв,язку між психологічними якостями окремих людей і оточуючого виробничого середовища, з метою мінімізації людських зусиль і фізичної втоми людини через механізацію, автоматизацію, роботизацію, створення безпеки праці, умов здорової життєдіяльності

інтелектуальний - встановлення, опис і моделювання вимог до розумових, пізнавальних здібностей необхідних виконавцям окремих робіт

Аналіз робочого місця закінчується складанням детального звіту, особистої специфікації і посадової інструкції.

Особиста специфікація - це набір вимог, які дана посада висуває до працівника. Найбільш повні вимоги до працівника були вперше запропоновані англійським професором Алеком Роджером ще у 1930 році. В кожному конкретному випадку их склад може змінюватись (Табл.9). В таблиці виділено три категорії якостей:

основні необхідні якості, т.т. ті, без наявності яких робота не може здійснюватись на задовільному рівні

бажані якості, т.т. додаткові якості, за наявності яких претендентам може віддаватись перевага, але за умов обов'язкової наявності основних якостей

небажані, т.т. якості які автоматично виключають кандидатів, навіть в тому випадку коли за іншими параметрами вони абсолютно підходять

Таблиця 9. Форма особистісної специфікації

Посада	Необхідні якості
Перелік вимог до працівника	основні	бажані	небажані
1. Фізичний стан
2. Досягнення (освіта, кваліфікація, досвід)
3. Інтелект
4. Спеціальні здібності
5. інтереси
6. Риси характеру
7. Зовнішні умови (домашні умови, соціально-побутові умови)

Завдання щодо визначення кількісної потреби в персоналі полягає у виборі методу розрахунку кількості працівників, встановленню початкових даних для розрахунків і проведенні розрахунку необхідної кількості працівників на певний період часу.

Можна виділити декілька методів розрахунку кількісної потреби в персоналі.

1. Метод, що ґрунтується на використанні даних про час трудового процесу

Цей метод використовують для розрахунку кількості працівників-погодинників і працівників-здільників, яка залежить від працемісткості процесу. Для розрахунку треба використовувати таку типову залежність:

Ч = Час необхідний для виконання виробничої програми(Тн)/ Корисний фонд часу 1 робочого (Ткор) х Коефіціент перерахунку явочної чисельності в спискову

де Ч - чисельність робочих

Коефіцієнт перерахунку розраховується:

Кн. = 1 + % запланованих невиходів / 100

2. Метод розрахунку по нормах обслуговування.

Цей метод використовують для розрахунку кількості робочих-погодинників або службовців згідно з нормами обслуговування машин, агрегатів і інших об,єктів. Для розрахунку використовують таку формулу:

Ч = (Кількість агрегатів х Коефіціент загрузки/Норма обслуговування ) х Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

3. Метод розрахунку по робочих місцях і нормативах чисельності

Даний метод розглядають як окремий випадок використання методу норм обслуговування і для розрахунку чисельності робочих користуються такою формулою:

Ч = Необхідна кількість працівників (кількість робочих місць) х Завантаження (норматив чисельності) х Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову

Нормативи чисельності визначають таким чином :

Нч = Обсяг роботи / Норма обслуговування

Для визначення чисельності керівників використовують норми керованості:

для керівних посад в підрозділах зі значною питомою вагою робіт творчого нестанлартного характеру, високої кваліфікації або відхиленнями від технології процесу норма керованості повинна бути в межах 5-7 чоловік

для керівних посад в підрозділах з достатньо стійким характером робіт, в значній мірі визначеними стандартними організаційно-управлінськими процедурами, норма керованості бути в межах 10-12 чоловік

в будь-якому випадку норма керованості не повинна бути більшою за 15-17 чоловіу, інакше колектив стає неуправляємим

4. Статистичні методи

Їх умовно поділяють на дві групи: стохастичні і методи експертних оцінок.

Стохастичні методи - грунтуються на аналізі взаємозв,язку між потребами в персоналі і іншими змінними величинами (наприклад обсягом виробництва). Це регресійний, кореляційний аналіз і розрахунок числових характеристик.

Метод експертних оцінок здійснюється з використанням досвіду спеціалістів і керівників і поділяється на просту оцінку і розширенну оцінку, яка включає в себе однократну і багатократну експертну оцінку.

Проста оцінка - потреба в персоналі визначається керівником відповідної служби, розширена - проводиться групою компетентних працівників (експертів). При однократній оцінці потреба в персоналі оцінюється кожним членом експертної групи окреми і потім узгоджується всіма членами, метод багатократної оцінки має назву метод Дельфі і сутність його полягає в тому, що первинна експертна оцінка узагальнюється і доводиться до відома всіх членів експертної групи.

Розраховуючи потребу в персоналі необхідно враховувати, що вона формується по трьох основних напрямах:

потреба на плануємий обсяг виробництва або послуг, враховуючи кількість персоналу що є, тобто планова чисельність персоналу, яка розраховується за такою формулою: Чп=Чб х Іоп / Іпт (де Чп - планова чисельність персоналу у календарному періоді, чол.; Чб - фактична чисельність персоналу в базовому календарному періоді, чол.; Іоп - індекс змін обсягів виробництва; Іпт - індекс змін продуктивності праці). Цей метод використовується у тих випадках коли підприємство працює в умовах стабільного розвитку і стабільної економічної системи, і як правило для розрахунку чисельності робітників. Планова чисельність також розраховується і за допомогою вище охарактеризованих методів розрахунку

покриття вибуття персоналу, що передбачається

покриття вибуття персоналу, що не передбачається

Тому, для визначення покриття вибуття персоналу розраховуються ще додаткові показники, а саме:

додаткова потреба в персоналі: Дч= Ч - Фч (Ч - загальна потреба в персоналі, Фч - фактична кількість персоналу на початок року)

додаткова потреба на приріст посад: Дп = Чпл - Чб (Чпл - загальна потреба в персоналі на період, що планується, Чб - загальна потреба в персоналі в базовому періоді)

додаткова потреба на заміщення природнього вибуття персоналу: Дв = Чпл х Кв (Кв - середньорічний коефіціент вибуття персоналу)

1.7 Планування витрат на персонал

Перехід до ринкової економіки призвів до зміни всієї системи планування діяльності організацій і в тому числі до планування трудових показників.

Організації отримали повну самостійність а разом з нею і відповідальність за планування своєї діяльності.

На перший план виходять не чисельність персоналу, не фонд заробітної плати і не середня зарплата, а розмір витрат на персонал, віднесенний до одиниці виробу.

Витрати на персонал - це загальнопризнаний для країн ринкової економіки інтегральний показник, який включає в себе всі витрати, пов'язані з функціонуванням людського фактору: витрати на заробітну плату, виплати роботодавця по різним видам соціального страхування, витрати організації на різного рода соціальні виплати і пільги, на утримання соціальної інфраструктури, на навчання і підвищення кваліфікації і т.ін.

В ринковій економіці встановлення припустимого розміру витрат на персонал - початковий показник для планування всіх інших показників по праці. Якщо в організації витрати на персонал є більшими ніж у конкурентів, подальша діяльність такої організації втрачає зміст.

Таблиця 10. Система показників по праці, необхідних організації для аналіза і планування

№	Назва показника	Одиниця виміру	Характристика показника
1.	А. Карта організації (галузь, види продукції, форма власності, адреса, телефон, факс)
2.	Б. Загальноекономічні показники Обсяг виробництва Розмір основних фондів Питома вага основних фондів невиробничого призначення Продуктивність праці А) в натуральному вимірі Б) у вартісному вимірі Прибуток Питома вага фонду споживання в прибутку	Тис.грн. -“- % шт тис.грн. -“- %	Масштаб виробництва -“- Рівень соціального розвитку Ефективність використання трудових ресурсів Фінансовий стан організації Рівень соціального розвитку
3.	В. Кадрові показники Чисельність персоналу Питома вага робочих Питома вага керівників Питома вага спеціалістів Питома вага службовців Плинність кадрів Середній вік працюючих	Чол. % -“- -“- -“- Чол. років	Розмір організації Структура персоналу -“- -“- -“- Невдоволеність умовами праці Потенціал людського фактору
4.	Г. Витрати на персонал Загальний розмір витрат, в тому числі: Витрати на заробітну плату Питома вага заробітної плати у витратах Середня заробітна плата Заробітна плата керівників Витрати на соціальні виплати, що передбачені законодавством Питома вага у витратах Витрати на додаткові соціальні виплати і пільги Питома вага у витратах Витрати на утримання соціальної інфраструктури Питома вага у витратах Витрати на персонал, віднесені на одиницю виробу Питома вага витрат на персонал в загальних витратах виробництва	Тис.грн. -“- % грн. -“- тис.грн. % тис.грн. % тис.грн. % тис.грн. %	Витрати на людський фактор Раціональність організації заробітної плати -“- Рівень оплати праці Диференціація в оплаті праці Ступінь соціальної захищеності працюючих -“- -“- -“- Рівень соціального розвитку -“- Ефективність використання людського фактору -“-
5.	Д. Умови праці Питома вага тих, хто працює в шкідливих умовах праці Рівень травматизму Рівень захворюваності Витрати на виплату пільг та компенсацій за шкідливі умови праці	% дні/чол -“- тис.грн.	Турбота про здоров,я працівників -“- -“- -“-

Для того, щоб організації було легше співставити свої витрати на персонал з витратами конкурентіів бажано розробляти методики аналізу показників по праці.

Приблизний перелік показників по праці, який необхідний організації для аналізу і планування представлений в таблиці 10.

Це мінімальний набір показників за допомогою яких організації можуть проводити аналіз і співставляти результати своєї діяльності з конкурентами.

Карта організації - дає можливість встановити прямі зв,язки зі спорідненими організаціями.

Загальноекономічні показники - дозволяють організації оцінити рівень своєї конкурентоздатності, співставити свій рівень з конкурентами і спорідненими організаціями.

Кадрові показники - дають можливість оцінити раціональність професійної структури кадрів, вірність розміщення персоналу, його потенціал.

Показники витрат на персонал - дають можливість оцінити ефективність використання трудових ресурсів, раціональнісь організації заробітної плати.

Показники умов праці - дають можливість оцінити ставлення до співробітників, рівень турботи про них.

Характеристику і перелік наведених в таблиці показників можна дещо розширити, за рахунок тих показників, які найчастіше використовуються в практичній діяльності наших підприємств, адже досить важливо знати чого варті організації її співробітники.

Загальні витрати організації на персонал за певний період:

базова заробітна плата (посадові оклади і виплати по годинним тарифним ставкам)

змінна заробітна плата (комісійні, акордна зарплата, виплати робочим сдільникам)

усі види премій

виплати по участі у прибутках і скороченню витрат, витрати організації на надання співробітникам права купувати акції

вартість соціальних пільг

витрати на спецодяг, спецвзуття, обладнання побутових приміщень

внески організації в фонди державного соціального страхування

витрати організації на сплату державних і місцевих податків на заробітну плату і зайнятість

Частка витрат на робочу силу в обсязі реалізації - розраховується як результат від поділу загальної величини витрат на персонал на обсяг реалізації за певний період, тобто скільки з однієї заробленої гривні випадає на персонал.

Витрати на одного співробітника - загальний розмір витрат на персонал поділити на кількість працівників організації за певний період.

Витрати на одну виробничу годину - загальний розмір витрат на персонал поділить на загальну кількість продуктивних годин за період, тобто скільки коштує організації одна година продуктивної праці

Загальні витрати на професійне навчання:

прямі витрати на навчання ( витрати на підготовку навчальних матеріалів, проведення занятть, компенсацію інструкторам, оплату відвідування співробітниками семінарів, курсів, навчальних закладів)

непрямі витрати (транспортні і відрадні витрати, витрати на проживання і харчування)

втрачена продуктивність (кількість годин витрачених на навчання помножити на показник добавленої вартості за одну годину, або кількість годин помножити на середні витрати на персонал за одну годину)

Частка цих витрат в обсязі реалізації

Витрати по навчанню на одного працівника

Витрати на одну годину професійного навчання

ТЕМА 2. ОСНОВНІ ФОРМИ І МЕТОДИ КОМПЛЕКТУВАННЯ ШТАТУ

ЛЕКЦІЯ 2. ДЖЕРЕЛА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПІДПРИЄМСТВ ТА ОРГАНІЗАЦІЙ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Джерела забезпечення підприємств і організацій персоналом

Коли організації необхідно найняти нових працівників, виникають питання де шукати потенційних працівників (джерела) і яким чином повідомити щодо наявності вакансій на підприємстві (методи).

Всі джерела набору персоналу можна розділити на дві групи: внутрішні (з працівників самої організації) і зовнішні (з людей які ніяким чином не пов'язані з організацією). В таблиці 11 наведена порівняльна характеристика цих джерел.

До основних джерел пошуку персоналу належать: школи, коледжі, інститути, університети, комерційні школи іі їх викладачі; клієнти і постачальники; державні і комерційні агенції по працевлаштуванню; бувші співробітники, випадкові претенденти.

...