Планування роботи з персоналом

Таблиця 11. Джерела набору персоналу в організацію

Джерела	Переваги	Недоліки
Внутрішні	1. Можливість професійного і посадового зростання 2. Невеликі витрати 3. Знання виробництва 4. Знання працівника і його можливостей 5. Орієнтацій на існуючий рівень оплати праці на підприємстві 6. Можливість більш швидкого заміщення посад 7. Звільнення посад для молодих співробітників 8. Єдина кадрова політика 9. Працівники мають перед очима приклад реалізації можливостей співробітниками по рбті 10. Кращі позиції в оцінці ініціативі працівників	1. Невеликі можливості для вибору 2. Значні витрати на перепідготовку 3. Напружені взаємостосунки в колективі через суперництво 4. Переміщення на інше робоче місце не завжди вирішує питання чисельного складу на підприємстві 5. Негативне ставлення до людини зі сторони з боку бувши колег
Зовнішні	1. Більш широкі можливості для вибору 2. Вирішення питання щодо задоволення потреб в чисельності 3. Поява нових поглядів і ідей в колективі	1. Більш високі витрати, пов'язані з залученням і оплатою 2. Погіршення морального клімату серед тих, хто давно працює 3. Незнання особливостей виробництва і колективу і довгий процес адаптації 4. Невідомі якості нового працівника 5. Обмежені можливості просунення по службі

2.2 Методи забезпечення підприємств і організацій персоналом

Пошук персоналу можна вести власними силами, а можна залучати до цієї справи професіоналів.

Найбільш популярними методами пошуку персоналу власними силами є: пошук через засоби масової інформації; пряма реклама в пресі; непряма реклама в пресі; радіо; телебачення; Інтернет; неформальні канали; співробітництво з освітніми закладами; звернення до професійних клубів і асоціацій; пошук внутрі власної фірми; роздача запрошень на вулиці, через поштові скриньки; переманювання співробітників у конкурентів і інших організаціях

Пошук через засоби масової інформації

Публікації вакансій в газетах - найбільш розповсюджений метод. Його переваги - відносна дешевизна і широке коло охоплення потенційних претендентів. Але є і серьозні недоліки: відсутність гарантій що інформація діййде до потрібного адресату, що на неї відкликнеться спеціалість, який буде знати манам альні відомості щодо роботи, яка пропонується. Щоб підвищити дієвість об,яв, необхідно намалювати повний “портрет” бажаного спеціаліста, визначити які газети і журнали він читає, де він працює, його доход, пільги. Це дозволить точніше визначити інформаційні канали для зві,зку з потенційним кандидатом.

Пряма реклама в пресі

Для кожного класу вакансій існують свої друковані видання, публікації в яких приносять максимальний ефект. Щоб уникнути небажаних витрат, доцільно керуватись правилом: “чим менш кваліфікованого спеціаліста ви підшукуєте, тим у більш дешеві видання необхідно звертатись, і навпаки”.

Непряма реклама в пресі

Досить результативною і відносно дешевою може бути так звана скрита реклама. Матеріал може повідомляти про досягнення, або складності фірми, скандали, надзвичайні події (сенсації, які навіть іноді придумують). Головне - зацікавити читачів текстом де є скрите запрошення на роботу. Іноді навіть для створення так званої “риби” користуються послугами професіоналів в галузі журналістики.

Радіо

Реклама на радіо найбільш ефективна для пошуку кандидатів на робочі професії, для молоді.

Телебачення

Рекламний час на телебаченні досить дорогий і відносно обмежений щодо виходу в ефір. Тому увагу слід приділяти кабельному телебаченню. А найбільший ефект досягається при підборі малокваліфікованого персоналу.

Інтернет

Один з найбільш перспективних каналів пошуку спеціалістів технічного профілю. Але не всі ще фірми можуть собі дозволити користуватись цими послугами і відносно невеликий вибір кандидатур.

Неформальні канали

Переваги очевидні: можна знайти спеціаліста будь-якого профілю і класу при нульових витратах. Недоліки також очевидні - досить невеликий вибір спеціалістів необхідної кваліфікації серед родичів, знайомих і знайомих знайомих.

Співробітництво з освітніми закладами

Великий вибір але мінімальний досвід роботи або його відсутність. Офіційні листи до вузу малоефективні, більше користі від неформального спілкування з працівниками навчального закладу (деканати, кафедри, учбова частина). Можна підібрати 2-3 кандидатури практично безплатно.

Проте слід пам,ятати, що перспективні студенти знаходять майбутнє робоче місце за 1-2 роки до закінчення вузу. Це стосується випускників фінансових, економічних, юридичних факультетів. Випускникам чисто технічних спеціальностей значно складніше влаштуватись на роботу. Варто пошукати і серед курсів перекваліфікації і підвищення кваліфікації.

Пошук внутрі власної фірми

Найдешевший спосіб. Але є і недоліки - припиняється надходження до фірми нових людей зі свіжими ідеями, складнощі з підбором кандидатури на місце що звільнилось.

Роздача запрошень на вулиці, розповсюдження через поштові скриньки

Досить ефективно для малокваліфікованого персоналу і не може бути застосовано для менеджерів середньої і вищої ланки. Досить ефективно діє об'ява на транспорті.

Переманювання співробітників у конкурентів або інших організацій

Небезпечне і дороге зайняття. Потрібна довга і недешева підготовча робота. Якщо факт прямого зманювання відкриється, можливе виникнення серьозного скандалу.

В тому випадку, якщо в організації прийнято залучати до підбору персоналу професіоналів, можна запропонувати такі методи: послуги державних служб зайнятості і бірж праці, приватних агенцій про працевлаштуванню (різних видів кадрових агенцій).

2.3 Служби зайнятості і особливості їх функціонування

Створена в 1919 році Міжнародна організація праці прийняла Конвенцію №2 про безробіття і поставила питання щодо встановлення систем безплатних державних бюро по зайнятості. Також передбачалось створення комітетів з представників підприємців і трудящих з метою сприяння роботі цих бюро.

В 1948 році Конвенція №8 була присвячена питанням організації служби зайнятості, яка вступила в силу в 1950 році. Згідно з нею кожен член МОП організує і фінансує роботу безплатної служби зайнятості.

З гідно з цією конвенцією служба зайнятості складається з національної системи бюро по найму, яка працює під керівництвом структур державної влади. Створюються консультативні комітети на національному, регіональному і місцевому рівнях, які приймають участь в роботі служб зайнятості.

Основні функції служб зайнятості:

реєстрація тих, хто шукає роботу, облік їх професійної кваліфікації, досвіду і побажань, опитування з метою підшукування їм роботи, у випадку необхідності перевірка фізичного стану і пофесійної підготовки, сприяння у професійнй орієнтації, підготовці і перенавчанню

збір від підприємців відомостей щодо наявності вакантних посад

направлення на вакантні посади кандидатів

розробка заходів щодо полегшення працевлаштування для безробітного

взаємозв,язок зі службами зайнятості інших регіонів

надання відомостей органам влади, зацікавленим організаціям і підприємцям

збір і аналіз стану ринку праці, визначення перспектив у попиті і пропозиції робочої сили по кваліфікації, галузям економіки, професіям. Районам і наявній робочі сили

складання щорічного балансу робочої сили в регіоні

співробітництво з іншими державними і приватними секторами з питань соціально-економічного розвитку регіону

Національні служби зайнятості виникли в 20-х роках в межах відповідних міністерств, що покликані займатись питаннями трудового законодавства, інспекцією праці, регулюванням трудових конфліктів і т.ін. Працівники служб зайнятості є державними службовцями і фінансується служба з державного бюджету.

Структура місцевих бюро по зайнятості як правило має два підрозділи: один займається прийомом осіб, що шукають роботу, безробітних і тих що бажають змінити роботу, другий працює з підприємствами. Відповідно до цього ведуться дві картотеки: замовлення на працевлаштування і пропозиції робочих місць.

2.4 Кадрові агенції і особливості їх функціонування

В ринкових умовах господарювання зростає роль посередника, який з однієї сторони може допомогти людині знайти роботу, а з іншої - посприяти фірмі або організації в найкоротшій термін підшукати необхідного працівника. Таким посередником може бути кадрова агенція.

Кадрові агенції за їх основною спеціалізацією можна розділити на рекрутингові (мисливці за головами), агенції по підбору менеджерів всіх рівнів і офіс - персоналу, фірми, що працевлаштовують за робочими спеціальностями і міжнародні агенці.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.4. Типи кадрових агенцій

Такий розподіл є досить умовним, тому що практично не існує агенцій які б займались тільки означеним видом персоналу, тому такий розподіл пов'язаний з тим, чому в найбільшій мірі віддають перевагу.

Рекрутингові агенції

Основний вид діяльності який обрали для себе ці фірми - рекрутинг кадрів, а саме - переманювання кращих голів і спеціалістів з фірми у фірму, і як правило на замовлення. Найчастіше такі замовлення дають західні фірми, які нещодавно працюють на нашому ринку. Основний козир - гроші. Послуги оплачує замовник. Переваги і недоліки рекрутингових агенцій наведені в таблиці 12.

Таблиця 12. Переваги і недоліки рекрутингових кадрових агенцій

Переваги	Недоліки
1. Досить високий процент прибутку (за умов задоволення потреб замовника) 2. Відсутність хлопот з надокучливими по шукачами на посаду 3. Невеликий штат співробітників 4. Можливість організовувати роботу на невеликих площах з мінімум технічного забезпечення справи	1. Конкуренція на цьому сегменті ринку 2. Складність у завоюванні авторитету у замовника 3. Невелика кількість потенційних замовників 4. Вузький ринок “голів” 5. Великі представницькі витрати

Агенції по підбору менеджерів всіх рівнів і офіс-персоналу.

При роботі в цьому напрямку робиться ставка на спеціалістів, які коли небудь вже були без роботи, або залишились без роботи і звернулись за допомогою в кадрову агенцію, або ще працюють, але вже шукають можливість переходу на нове місце роботи. Послуги оплачують як по шукачі так і роботодавці. Переваги і недоліки цих агенцій представлені в таблиці13.

Таблиця 13. Переваги і недоліки кадрових агенцій по підбору менеджерів всіх рівнів і офіс-персоналу

Переваги	Недоліки
1. Більша кількість замовлень, ніж у рекрутингових агенцій 2. Можливість отримати комплексні замовлення від одного роботодавця 3. Широкий ринок пошукачів 4. Припускається нижча кваліфікація працівників і відповідно нижчі витрати на їх пошук	1. Досить жорстоке конкуренцій не поле 2. Робота з великою кількістю по шукачів 3. Високі вимоги замовників о претендентів при відносно низькому рівні оплати праці 4. Зменшення замовлень від роботодавців в останній час

Агенції по підбору персоналу на робочі спеціальності

Найбільш потрібними є такі спеціальності як працівники громадського харчування, будівельники і продавці. Попит як правило носить сезонний характер. Оплата послуг кадрових агенцій як правило за рахунок по шукачів. Переваги і недоліки цих агенцій представлені в таблиці 14.

Таблиця 14. Переваги і недоліки кадрових агенцій по підбору кадрів на робочі спеціальності

Переваги	Недоліки
1. Велика кількість по шукачів 2. Стабільний прибуток в умовах економічної кризи	1. Відсутність збалансованого попиту і пропозицій 2. Необхідність розширення штату для пошуку замовлень і потреби в великих приміщеннях для прийому відвідувачів 3. Найбільша кількість непорядних роботодавців серед замовників

Міжнародні кадрові агенції

Найбільш дохідний але й найбільш тяжкий кадровий бізнес в нашій країні. Він вимагає спеціального ліцензування, досить жорсткого регламентований, потребує надійних і постійних партнерів в багатьох крахнах які приймають працівників, контракт з іноземним роботодавцем завірений МІС країни-роботодавця і завірений в консульському відділі нашої країни в цій країні. Переваи і недоліки цих кадрових агенцій наведені в таблиці 15.

Таблиця 15. Переваги і недоліки міжнародних кадрових агенцій

Переваги	Недоліки
1. Можливість отримання досить високих прибутків при відносно низьких витратах 2. Збільшення кількості бажаючих виїхати на заробітки в іншу країну 3. Низький рівень вимог таких пошукачів	1. Жорстка регламентованість даного виду діяльності 2. Увага з боку великої кількості перевіряючи 3. Висока вартість помилок в роботі

ЛЕКЦІЯ 3. МЕТОДИ КОМПЛЕКТУВАННЯ ШТАТУ ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1 Процедура підбору і відбору персоналу в організацію

Порівнюючи плани по людським ресурсам з чисельністю персоналу, який вже працює в організації, відділ людських ресурсів (відділ кадрів) визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують то починається процес прийому на роботу, який складається з декількох стадій: деталізація вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на нього; підбір кандидата; відбір кандидата; прийом на роботу.

Процес прийому на роботу можна представити у вигляді схеми на рис.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.5. Процес прийому на роботу

Підбір кандидатів є основою для відбору майбутніх співробітників. Зміст цього етапу в багатьох випадках залежить від традицій, особливостей організації, яка приймає нових співробітників, а також характеру посади. Проте, в загальному вигляді процес відбору кандидатів може бути представлений такою схемою (рис.6)



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6. Процес підбору персоналу в організації

3.2 Первинна оцінка персоналу. Види і методика проведення співбесіди

Первинний відбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників. Основна мета первинного відбору - відсіяти кандидатів, які не мають мінімального набору характеристик, необхідних для зайняття вакантної посади.

Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації і відносної важливості посади для організації. Найбільш розповсюдженими на даний час методами є - аналіз анкетних даних (або аналіз біографічних даних) і тестування.

Аналіз анкетних (біографічних) даних, передбачає, що біографія людини є достатньо надійним індикатором його потенціалу успішно виконувати певні виробничі функції. При використанні цього методу, відділ людських ресурсів (відділ кадрів) проводить аналіз інформації, яка міститься у заповнених кандидатом анкетах, порівнюючи фактичні дані з власною моделлю, в які визначені чіткі критерії щодо посади і кандидата.

Анкети можуть бути найрізноманітнішими і вміщувати від 10 до 100 і більше запитань. Аналіз анкетних даних - це простий , найбільш дешевий і ефективний метод в тому випадку, коли організація має великий список кандидатів і коли мова йде про спеціалізовані посади. В той же час, він є досить приблизним в оцінці потенціалу, оскільки орієнтується на факти з минулого кандидата, а не на сьогоднішній його стан і здатності до професійного розвитку. Тому, відбираючи кандидатів на керівні посади треба користуватись цим методом досить обережно.

Більш точно визначити сьогоднішній стан кандидата з точки зору відповідності вимогам, які висуваються до вакантної посади можна за допомогою тестування.

Спочатку тести на професійну відповідність використовувались для відбору представників професій, які пов'язані з підвищеним ризиком - космонавтів, військових і т.ін. В процесі удосконалення методів тестування і посилення уваги компаній до підбору і, особливо розвитку керівників, більшість з них почали використовувати тести для визначення потенціалу керівників і спеціалістів. На сьогоднішній день існують компанії які спеціалізуються на виключно в галузі тестування для діагностики різноманітних якостей і характеристик особистості.

Тестування - короткотермінове випробування, згідно з яким роблять висновки щодо індивідуально-психологічних особливостей людини і рівня його здібностей.

Види тестів які використовують (Рис.7):

професійні - на визначення і перевірку досягнутого рівня знань і практичних навичок

інтелектуальні - на визначення загального інтелектуального потенціалу, розумових здібностей

нахилів - на визначення спеціальних якостей, таких як вміння висловлювати свої думки, математичні здібності, здібності до навчання і т.ін.,

особистісні - на визначення темпераменту, характеру і інші характерологічні здібності

фізичні - на визначення фізичного стану, стану здоров'я

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис7. Види тестів

Переваги тестування полягають в тому, що є можливість оцінити сьогоднішній стан кандидата, а недоліки цього методу - високі витрати, необхідність сторонньої допомоги, умовність і обмеженість тестів, що не дає повного уявлення щодо кандидата. Тому тести рекомендують використовувати як додаток до інших методів, і кожна компанія підходить до цього питання індивідуально.

Стадія первинного відбору закінчується створення обмеженого переліку кандидатів, які в найбільшій мірі відповідають вимогам організації. Ішим кандидатам повідомляється про рішення припинити розгляд їх кандидатур на дану посаду.

Наступним етапом є проведення співбесіди кандидатів зі співробітниками відділу людських ресурсів (відділу кадрів), метою якого є оцінка ступеню відповідності кандидата вимогам посади, його професійного потенціалу, знайомство з очікуваннями кандидата щодо умов роботи, оплати праці. Головне для спеціаліста відділу людських ресурсів - зосередитись на оцінці загальних характеристик кандидата - аналітичних здібностей, характері, життєвій філософії, умотивованості, працездатності, сумісності з організацією. Результати співбесіди повинні бути зафіксовані документально, для чого використовуються спеціально розроблені в організації форми оціночних листів. Результати співбесіди повинні мати оцінку кандидата і пропозицію - продовжити або припинити працювати з ним. Цей оціночний лист передається керівнику підрозділу, який буде остаточно приймати рішення щодо цього кандидата.

У випадку необхідності отримати додаткові відомості щодо кандидата організація може звернутись за інформацією до інших організацій і людей, які знають цю особу за допомогою спеціального запиту, іноді від кандидата просять надати рекомендаційні листи, власні резюме.

Співбесіда з лінійним керівником відрізняється від співбесіди зі співробітниками відділу людських ресурсів тим, що це інтерв'ю повинно дозволити оцінити перш за все професійні якості кандидата, його здатність виконувати виробничі функції, одночасно керівник оцінює міру своєї професійної сумісності з кандидатом, разом з тим він надає кандидату більш детальну інформацію про свій підрозділ, вакантну посаду, функції. Результати співбесіди повинні бути зафіксовані в спеціальній формі.

В останній час все більшого розповсюдження отримує практика прийому на роботу з випробуванням, яке дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці.

Співбесіда по відбору персоналу - це обмін інформацією між представниками організації і кандидатом на вакантну посаду, під час якого представник організації намагається скласти власну думку відносно того, чи може даний кандидат успішно працювати на посаді і в організації (здібності кандидата) і чи буде даний кандидат успішно працювати на посаді і в організації (мотивація кандидата).

Види співбесід.

Найбільш розповсюджений вид співбесіди - “один на один”, разом з тим використовують і інші види співбесід під час яких один представник організації зустрічається з декількома кандидатами, декілька представників організації спілкуються з одним кандидатом.

Типи співбесід.

Існує декілька класифікацій співбесід по відбору персоналу, проте однією з найбільш розповсюджених є така (Рис.8.): біографічні співбесіди; ситуаційні співбесіди; критеріальні співбесіди.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.8. Типи співбесід

Біографічна співбесіда - будується навколо фактів з життя кандидата, його попереднього досвіду. Така співбесіда дає можливість оцінити, що кандидат вже зробив в своєму житті.

В процесі ситуаційної співбесіди кандидату пропонується вирішити одну або декілька проблем (практичних ситуацій), в якості яких досить часто використовують реальні або гіпотетичні ситуації, пов'язані з майбутньою професійною діяльністю кандидата. Оцінюється як сам результат, так і метод, за допомогою якого кандидат вирішує ту чи іншу ситуацію. Цей тип співбесіди дозволяє в більшій мірі оцінити здібності кандидата вирішувати певні типи завдань.

Критеріальна співбесіда - це інтерв'ю, під час якого кандидату задають запитання про те, щоб він зробив в конкретній ситуації, а його відповіді оцінюють з точки зору заздалегідь розроблених критеріїв. За допомогою цієї співбесіди оцінюють професійні здібності кандидата.

Найкращих результатів можна досягти якщо проводити комплексну співбесіду.

Незалежно від типу і виду співбесіди вона повинна складатись з декількох етапів, а саме:



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.9. Етапи проведення співбесіди

Організація співбесіди (попередня стадія).

Процедурі співбесіди передує фаза організації проведення співбесіди. Правила підготовки співбесіди повинні дотримуватись обома сторонами - і інтерв'юером і претендентом:

претенденту повинні надати можливість отримати інформацію про фірму і про інтерв'юера

виходячи з досвіду проведення співбесід претенденту варто: придивитись як одіваються співробітники фірми, щоб вдягнутись відповідно і на співбесіду; готуватись до співбесіди за планом, продумати і письмово викласти відповіді на можливі запитання; підготувати заздалегідь необхідні документи; вивчити причини за яких найчастіше не отримують роботу; з'ясувати тривалість проведення співбесіди; прийти на співбесіду раніше (не запізнюватись); пам'ятати про те, що важливим є “перше враження”

всім кандидатам повинні бути надані однакові умови і шанси

інтерв'юер повинен потурбуватись про створення “комфортності” під час співбесіди, заздалегідь розробити критерії оцінки якостей претендентів.

Проведення співбесіди.

Мета співбесіди - збір даних про претендента, за допомогою органів слуху і зору інтерв'юера.

Умови проведення співбесіди:

обидві сторони повинні намагатись досягти взаєморозуміння

інтерв'юеру не варто зупиняти співбесідника

не бажано робити детальних записів під час співбесіди, це відволікає і насторожує, робіть тільки короткі записи

інтерв'юеру потрібно бути максимально об'єктивним і не піддаватись “першому враженню”

інтерв'юер повинен бути уважним і точним при формулюванні запитань, бажано задавати їх за принципом “від простого до складного”

питань “делікатного характеру” бажано уникати

співбесіду необхідно розпочати зі створення нормальної розкутої обстановки, для чого спочатку задаються запитання загального характеру

на початку співбесіди необхідно з'ясувати, чи немає у претендента запитань і дати йому можливість отримати на них відповіді

необхідно з'ясувати чому саме претендент обрав вашу фірму і намагається отримати саме цю роботу, це допоможе перейти до основних запитань співбесіди

якщо на початку співбесіди ста

є очевидним, що кандидат не підходить фірмі, варто припинити співбесіду

при переході до основної частини співбесіди варто дати можливість кандидату коротко розповісти про себе, про свою попередню роботу, межі відповідальності і ініціативи, причини звільнення

варто уникати наводящих запитань і питань з “підвохом”

слід уважно слідкувати за мімікою і жестами претендента

Закінчення співбесіди.

Після того як інтерв'юер отримав всю необхідну інформацію, закінчуючи співбесіду важливо надати можливість претенденту:

повідомити про те, про що не говорилось під час співбесіди, або було недостатньо повно розкрито

задати інтерв'юеру запитання, з'ясувати деталі і аспекти майбутньої роботи

Тільки після цього можна закінчувати співбесіду. Варто повідомити претенденту з яких питань було досягнуто взаєморозуміння, і чітко вказати на що може розраховувати претендент і коли він дізнається про остаточне рішення. Треба подякувати претендента за співбесіду і увагу до фірми.

Після співбесіди варто зробити більш детальні записи про претендента.

Оцінка і прийняття рішення.

Після проведення співбесіди необхідно обробити і проаналізувати одержану інформацію і сформулювати відповіді на перші два запитання які стояли перед інтерв'юером на початку співбесіди.

Рішення повинно бути об'єктивним, тому не можна: приймати стереотипних рішень; приймати необґрунтованих рішень.

Основні причини відмови претенденту в одержанні роботи: неакуратний зовнішній вигляд; занадто висока самооцінка (я все знаю); невміння показати себе, чітко висловлюватись, поганий голос, погана дикція, неграмотна мова; відсутність цілей і кар'єрних прагнень; невпевненість в собі, відсутність самовладання; відсутність ентузіазму і інтересу; погані рекомендації; переоцінка ролі грошей; погана успішність у навчання; очікування дуже швидко багато чого; ухильність; нетактовність; відсутність зрілості; неввічливість; погані відгуки попередніх роботодавців; нерозуміння громадського життя; недостатня життєздатність; небажання дивитись в очі співбесіднику; невпевнене рукостискання; нерішучість; неакуратне заповнення документів; слабке почуття “гумору”; відсутність інтересу до компанії і посади; надмірне підкреслювання своїх знайомств і зв,язків; цинізм; низькі моральні якості; нетерпимість; вузькість інтересів; невміння цінувати час і досвід; несприятливість до критики; спізнення на інтерв'ю; відсутність запитань до інтерв'юера; невизначеність відповідей на запитання.

3.3 Психологічні аспекти первинної оцінки при відборі персоналу в організацію

Будь-який керівник прагне, щоб в його компанії працювали енергічні і надійні спеціалісти-професіонали. Для цього менеджери по персоналу і рекрутери детально вивчають ділові якості і досвід кожного кандидата на посаду. Проте існує серьозна проблема, на яку часто не звертають увагу. Проблема відхилень від психіатричної або соціальної норми. А саме такі відхилення досить широко розповсюджені сереж кваліфікованих спеціалістів.

Безумовно, менеджер по персоналу - не лікар, і не його справа ставити точний діагноз. Його задача виявити „ненормальності” в поведінці кандидата, виявити їх істинні причини і обрати поведінку щодо кандидата.

Існує чотири основні групи відхилень, важливих з точки зору професійної бізнес-приналежності: наркоманія, алкоголізм, психічні розлади і соціопатія.

Найскладніший випадок - наркоманія. Приймати таку людину на роботу не варто ні за яких обставин. Наркоман незалежно від його професійного досвіду або інтелекту, дуже ненадійний, від нього можна чекати чого завгодно. Зрив може статися у будь-який час. Інтереси компанії - буде останнє, про що він згадає, ніяка робота не допоможе йому.

З алкоголізмом ситуація не настільки однозначна. Одні п,ють безперервно, інші відправляються в запій один раз в декілька місяців, інші не п,ють, лікуються і вимушені себе постійно контролювати. В кожному з цих випадків профприналежність різна.

Ті, що п,ють постійно - практично безнадійні. Запойні алкоголіки можуть бути досить успішними спеціалістами, аби тільки був нерівномірний графік присутності на роботі, була невелика відповідальність, були відсутні нервові перевантаження і концентрація уваги. В „світлі періоди” такі люди працюють з подвійною енергією. Проте слід пам,ятати, що хвороба може змінити свою течію.

Як не парадоксально, ті, що повністю „зав,язали” майже не придатні для роботи, яка вимагає енергії і самостійності. Будь-який вид діяльності у цих випадках - спосіб перебороти свою залежність. Така людина буде чесно виконувати свої обов'язки, але серьозних успіхів не досягне. Всі його психічні зусилля будуть спямовані на боротьбу зі своєю залежністю. Крім того, немає ніяких гарантій, що ця боротьба не закінчиться поразкою.

Найбільш складний випадок - люди з психічним розладом. По-перше, таких людей досить багато, більшість з них жодного разу в житті не зверталась до психіатра. По-друге, навіть лікар не завжди може з упевненістю сказати, де закінчується норма і починається патологія. По-третє, деякі захворювання без приступів взагалі ніяким чином не проявляються. По-четверте, люди з психічними відхиленнями бувають більш успішними, ніж „нормальні” в певних сферах діяльності, наприклад в бізнесі.

Тому необхідно зрозуміти наскільки серьозними є ці відхилення, і перш за все порушення логіки, здібностей до нормального спілкування.

Соціопати - це більш своєрідна публіка. Це психічно абсолютно нормальні люди, але їх цінності, моральні устої, поведінські стереотипи не співпадають з загальноприйнятими. Вони можуть, наприклад, свідомо спровокувати конфлікти, поводити себе в колективі з викликом або просто екстравагантно. Від прийнятого на роботу соціопата, слід чекати неприємностей, але на відміну від психічно нездорової людини, він в змозі контролювати свою поведінку і його можна примусити це зробити. Його треба суворо контролювати, а іноді і „тиснути” на нього.

Існує декілька „зон оборони”, на яких можна виявити і відбракувати кандидата з патологіями.

В деяких випадках це можна помітити ще під час телефонної розмови. Найбільш суттєва ознака - неадекватність. Проявляється вона у вигляді заїкання, сплутаної мови, безпричинного сміху, „ліричних відхилень” від предмету розмови. Іноді, це відсутність логіки, надмірна відкритість у розмові, з фактично незнайомою людиною, інтимні подробиці, про які кандидат згадує без будь-яких причин, екзальтованість, фамільярність. Навіть при найкращій анкеті, слід з таким кандидатом припинити співбесіду.

Люди які є алкоголіками найчастіше необов'язкові. Їм тяжко призначити час співбесіди, вони часто його переносять через „непередбачені обставини”.

При безпосередньому знайомстві можна зрозуміти набагато більше. Нервозність, розв,язність, порушення рухів, різного роду тики, ознака нервових або психічних хворіб.

Дуже характерна ознака - невідповідність мови і манери поведінки рівню освіти і досвіду роботи. Якщо випускник елітного вузу не в ладах з своєю мовою, використовує жаргон, слова-паразити, то це є свідченням соціопатії. Така людина створює масу проблем фірмі.

Є і специфічні ознаки. Наркомана видають очі - „шкляний” погляд, звужені або нетипово реагуючі зіниці очей на зміну освітлення. Лікар-нарколог визначить наркомана з першого погляду. Вам прийдеться аналізувати власні відчуття. Якщо ви відчуваєте певний дискомфорт при спілкуванні з такою людиною, це вже повинно вас насторожувати.

Можна влаштовувати групі ризику спеціальні „пастки”. Наприклад, розмістити в полі зору кандидата провокуючі предмети і простежити за їх певною спонтанною реакцією.

Алкоголіки досить часто реагують на зображення спиртних напоїв (на настінному календарі), наркомани на сухий букетик з маковими коробочками, зображення шприців і таблеток. Психічно неурівноважені люди - на абстрактні картинки. В деяких фірмах навіть влаштовують „кандидатську кімнату” з білими станами і розвишаними на них провокуючими картинками.

Розмістити всі крапки над „і” допоможе тільки співбесіда.

Тут можуть з,ясуватися відхилення логіки. Тому треба задавати запитання, чітко продумані і структуровані. Багато інформації дає відповідь на запитання, яке містить в собі декілька не пов'язаних один з одним запитань. Наприклад: ”В чому ви змогли себе реалізувати на останньому місці роботи, якого ставлення ви чекаєте від майбутнього начальника, як пояснюєте причину звільнення з останнього місця роботи?”. Людина без порушень логіки, атоматично розділить запитання і дасть послідовну відповідь. Турбувати вас повинно бажання пов,язати всі відповіді в одну, або відповідь тільки на одне запитання.

Корисними є хронологічно різноспрямовані запитання, коли відповідаючи людина вимушена повертатись до минулого, потім до майбутнього. Якщо ви збиваєте її з думки, заважаєте зосередитись, це також свідчить про порушення логіки. Про це також свідчать відповіді не по суті, наявність дрібних подробиць, повтори, труднощі при переході від однієї теми до іншої, зациклювання на одному питанні.

Для визначення таких кандидатів можна також використовувати тести, про які більш детально буде розкрито у наступному питанні.

Основне запам,ятати - менеджер по персоналу, або керівник, або власник не може і не повинен оцінювати соціальні або психологічні властивості людини. Він тільки повинен оцінити кандидата щодо здатності виконувати свої професійні обов'язки.

3.4 Екзотичні методи первинної оцінки персоналу

Серед екзотичних методів первинної оцінки персоналу останнім часом значну популярність здобули численні комплексні методи і процедури тестування, оскільки характеризуються швидкістю реалізації і високою ефективністю. Кожний з цих методів має, звичайно, свої обмеження, порушення яких здатні серйозно спотворити отримані результати. При цьому слід особливо відзначити, що багато тестів, що рекомендуються навіть відомими науковими центрами, складені все-таки дуже кустарно і не витримують критики. Крім того, далеко не всі методики можуть бути рекомендовані до використання особами, що не мають спеціальної підготовки. Як правило тестові методики поділяються на чотири великі групи.

Особистісні опитувальні аркуші (опитувальники). Тести даного класу являють собою переліки запитань, що вимагають від осіб, яких тестують однозначно виразити згоду, або незгоду з їх змістом. Після тестування відповіді аналізуються за спеціальним алгоритмом оператором-психоаналітиком. На основі отриманих даних формуються психологічні характеристики претендентів.

Опитувальники можуть містити від декількох десятків до декількох сотень запитань. Тому за результатами тестувань з'являється можливість або в деяеій мірі оцінити окремі і найбільш значимі для даної структури психологічні якості конкретної особистості, або скласти її досить докладний психологічний портрет.

До числа типових питань, що як правило застосовуються при опитуваннях, відносяться, наприклад наступні:

· чи готові Ви надавати допомогу іншим співробітникам фірми (банку) у випадку появи в них термінової роботи?

· чи пригнічує Вас рутинна, кропітка, повсякденна діяльність з документами або іншими носіями інформації?

· чи здатні Ви працювати у вихідні та святкові дні або у випадку виникнення кризової ситуації у Вашій організації?

· чи захочете Ви перервати свої деякі соціальні контакти і зв'язки, якщо цього зажадає адміністрація Вашої організації?

При реалізації даного методу підкуповує удавана часом простота і легкість проведення самого тестування, а також приступність і швидкість обробки й інтерпретації отриманих результатів. Але ці нібито короткі терміни і невигадливість процедур дуже оманні. При недбалому ставленні до тестування співробітник, що його проводить, сам того не бажаючи, може допустити грубі методичні помилки і тим самим серйозно спотворити кінцеві результати. Серед використовуваних у практиці в даний час особистісних опитувальників доцільно назвати наступні основні тести.

Тест СМІЛ має клінічну спрямованість і призначений для виявлення у досліджуваних осіб деяких психічних розладів і соматичних захворювань. Тест містить понад 500 питань. Це змушує кандидатів працювати з ним досить тривалий час. Найбільший ефект тест дає в тих випадках, коли потрібно діагностувати прикордонні стани психіки. Варто звернути особливу увагу на те, що через низьку, наприклад, кваліфікацію або квапливість операторів, що проводять тест, існує значна небезпека неправильної інтерпретації кінцевих результатів. Тому, не рекомендується використання цього тесту для масових обстежень.

Тест КЕТТЕЛА підходить у найбільшій мірі для професійного добору, тому що орієнтований на виявлення наявності і ступеня виразності основних 15-ти психологічних особливостей і властивостей характеру, які властиві досліджуваній особі. Тест спрямований на з'ясування таких якостей особистості, як рівень інтелекту, схильність до швидкої зміни настрою й ін. За результатами тестування вдається, як правило, скласти досить докладний психологічний портрет особистості.

Тест АЙЗЕНКА містить 57 питань і дозволяє виявляти такі особистісні характеристики, як ступінь екстравертності і інтравертності, рівень емоційної нестабільності. У сполученні перераховані характеристики дозволяють зробити висновок про темперамент досліджуваної особи.

Тест РСК являє собою менш відомий опитувальник, що дозволяє визначити те, у якій мірі досліджувана особа схильна до прийняття ризикованих рішень в екстремальних ситуаціях.

Тест Ку-сорт має біля 50-ти стверджень, по реакціях на які досліджуваної особи можна судити про ступінь її залежності або незалежності від досліджуваної малої соціальної групи, визначати рівень її товариськості, виявляти наявність у неї потреби до самоствердження в рамках малої або великої соціальної групи (відділ, підрозділ, комерційна структура) або прагнення уникати будь-яких загострень і конфліктних ситуацій.
Характерною рисою даного тесту є те, що він дозволяє одержувати інформацію про досліджуваного кандидата як при його прямому тестуванні (особа сама відповідає на всі запитання), так і при заочному тестуванні (хто-небудь з її близьких, друзів, колег, родичів відповідає на поставлені запитання нібі-то від імені особи, що тестується).

Тест ТОМАСА допомагає з'ясовувати, а в ряді випадків і прогнозувати поведінку кандидата в гострих конфліктних ситуаціях і надзвичайних станах.

Тест УСК дозволяє встановлювати рівень суб'єктивного контролю досліджуваної особи за розвитком подій у життєво важливих для неї ситуаціях.

Бланкові методики. Ці процедури являють собою набори завдань різного ступеня складності, що пред'являються досліджуваній особі на картках або бланках. Кандидат повинний знайти правильну відповідь, вибравши її з запропонованих йому варіантів, або запропонувати свій індивідуальний варіант вирішення задачі. Подібні тести використовуються переважно для оцінки так званого "індексу інтелекту", або ступеня сформованості окремих психофізіологічних функцій.

До подібних методик належать в першу чергу тести РАВЕНА, ВЕКСЛЕРА, АМТХАЄРА, методика компасів, таблиці ШУЛЬТА й ін. Деякі з них дуже складні в обробці й інтерпретації результатів, унаслідок чого мають дуже обмежене застосування в практиці професійного добору в комерційні структури.

Перераховані вище методики використовуються головним чином лише тоді, коли в професіограмі, містяться дуже суворі і зовсім конкретні вимоги до тих або інших психофізіологічних якостей майбутнього співробітника.

Проективні методики. Ці процедури виявляють собою ще більш ускладнений тип тестів. Отримані з їхньою допомогою результати можуть бути достовірно інтерпретовані лише за рідкісним винятком тільки фахівцями, що мають великий досвід роботи з цими методиками. До цієї групи тестів належать колірний тест ЛЮШЕРА, плями РОРХАНА, тест РОЗЕНЦВЕЙГА.

Приладові методики. Це комплексні процедури з використанням складних технічних пристроїв, що призначені для всебічної оцінки психофізіологічних характеристик досліджуваних осіб. У вітчизняній практиці професійного добору кандидатів на роботу в комерційні структури подібні методики використовуються поки ще рідко, тому що для їх реалізації потрібно мати спеціальні приміщення і наявність у складі кадрового підрозділу або служби безпеки групи фахівців -і психофізіологів.

Однак, слід зазначити, що останнім часом відзначається тенденція до залучення сторонніх експертів для реалізації приладових методик. У подібних випадках це вимагає вживання особливих заходів безпеки і збереження конфіденційності, оскільки сторонні фахівці фактично одержують доступ до закритої внутрішньої інформації комерційних структур, що стосується кадрових проблем.

Використання поліграфа. Досліджуючи сферу застосування приладових методик, необхідно відзначити, що співробітники відділу психофізіологічних проблем ВНІІ МВС України в останні роки проводять широку роботу щодо використання поліграфа ("детектор неправди") в оперативно-розшуковій діяльності, для виявлення екстраординарних (екстрасенсивних) здібностей деяких осіб для розкриття злочинів, а також для комплексної розробки психологічного портрета передбачуваного злочинця. У ряді робіт співробітникам цього інституту вдавалося скласти дуже ймовірну криміналістичну модель підозрюваної особи.

Деякі дослідження кандидатів на роботу проводять і окремі українські комерційні структури з використанням як вітчизняної, так і імпортної техніки. У ряді випадків застосовуються досить складні математичні програми для обробки отриманих результатів, що, природно, значно підвищує вартість таких робіт.

У деяких комп'ютерних системах відповідям досліджуваної особи привласнюється відповідних бал, як правило, невідомий кандидату. В інших тестах відповіді піддаються аналітичній обробці й у підсумку готуються текстові висновки щодо особистих і ділових якостей претендента.

У будь-якому випадку (оціночно-бальна система, аналітична версія) імовірнісна характеристика і спрямованість досліджуваної особистості покладено в основу підготовки кадровими підрозділами або службами безпеки комерційних структур конкретно-індивідуальних запитань, що мають бути поставлені перед кандидатом вже в ході повторного очного інтерв'ю.

3.5 Правові аспекти оформлення трудових відносин при прийомі на роботу

Ефективну та надійну діяльність підприємства неможливо налагодити без взаємних зобов'язань сторін - адміністрації і працівника. Але для різних організацій і категорій співробітників існують окремі форми трудових угод.

Перш за все необхідно враховувати, що трудове законодавство в однакові мірі розповсюджується на підприємства усіх форм власності. Трудові відносини між працівником і роботодавцем починаються з підписання контракту, письмового або усного трудового договору або угоди і наказу щодо прийому на роботу. Кожний з названих документів має свої особливості.

Трудовий контракт. Контракт є різновидом письмового трудового договору. Сфера його застосування визначається законодавством, тому Стату АТ або наказ генерального директора не може бути підставою для уведення контрактної системи. Контракт підписується:

з працівниками підприємств і організацій, які мають статус національних;

з педагогічними праціівниками, але не з усіма тими, хто працює в навчальному закладі;

між власником і керівником (першою особою) підприємства.

Не передбачено укладання контракту між власником або адміністрацією з іншими категоріями працівників. Навряд чи суд визнає контракт недійсним, виходячи виключно з назви. Проте, у випадку виникнення спорів ті або інші його положення можуть бути визнані недійсними. Особливо якщо вони суперечать законодавству або принижують права співробітника. Так, якщо підставою для звільнення було розголошення комерційної таємниці або відмова від відрядження, а контракт з цією особою укладатися не міг - суд поновить його на роботі.

Трудовий договір. Може укладатися у письмовій або усній формі. Письмова форма є обов'язковою:

при прийомі на роботу неповнолітніх;

при працевлаштуванні у зв'язку з організованим набором;

при працевлаштуванні на виробництві з шкідливими умовами праці або в особливих кліматичних умовах;

при прийомі на роботу до власного господарства (няня, власний водій тощо);

на вимогу працівника.

Основні відмінності контракту від трудового договору:

контракт укладається виключно у письмовій формі, у той час як договір може бути і усним;

контракт можливий лише стосовно певної, обмеженої категорії працівників, а договір укладається з будь яким працівником;

контракт як правило укладається на конкретний термін, хоча як і договор може бути без терміну;

при трудовому договорі звільнити працівника можна тільки на підставах, які передбачені законодавством. Контракт може мати додаткові умови розірвання угоди, проте це буде стосуватися тільки тієї категорії працівників, з якими він може бути укладений. Інші індивідуальні умови прийому на роботу (службові квартири, машини, підвищені заробітна плата, додаткова відпустка і інше) можна передбачити і звичайним трудовим договором.

Якщо письмова угода не укладається і працівник нічого окрім наказу, щодо свого призначення не підписував, вважається, що договір існує, він діє, хоча і укладений в усній формі. Законодавством не передбачено форму і зміст наказу, хоча бажано, щоб в ньому знайшли відображення не тільки дата зарахування, посада і оклад, а всі інші без виключення питання, по яких сторони дійшли угоди.

Додаткові умови при прийомі на роботу можуть і не мати письмового відображення в трудовому договорі. Проте, якщо вони внесені в документ і не суперечать законодавству - вони є обов'язковими до виконання сторонами. У випадку усного договору суд бере до уваги систему доказів.

Тривалість робочого дня в трудовому договорі може додатково не обговорюватися. Це буде означати, що на працівника розповсюджується чинне законодавство, відповідно з яким тривалість робочого тижня не повинна перевищувати сорок годин. Виключення складають особи, для яких передбачено скорочений робочий день. Разом з тим, роботодавець має право самостійно встановлювати неповний робочій тиждень або день для будь-яких категорій працівників.

Ненормований робочий день в КЗпП згадується тільки у зв'язку з правом на обов'язкову додаткову відпустку до 12 робочих днів. Що ж стосується регулювання праці, то тут основним нормативним актом до останнього часу є постанова Наркомпраці від 1928 року, згідно з якою працівники даної категорії повинні дотримуватися правил внутрішнього трудового розпорядку і тільки у випадках крайньої необхідності можуть залишатися для виконання своїх безпосередніх обов'язків після офіційного закінчення трудового дня. Що стосується працівників, чия робота не може бути врахована погодинно (художники, журналісти, рекламні агенти і т.ін.) - варто враховувати інші критерії оцінки. Перелік посад з ненормованим робочим днем повинен бути завірений керівником і узгоджений з профспілковою організацією (у тому випадку, якщо така існує).

Випробувальний термін може бути встановлений при будь-якому виді трудового договору. Як правило, для робочих він не перевищує одного, а для службовців трьох-шести місяців. На час його дії на працівника розповсюджуються всі норми трудового законодавства, тобто він вважається прийнятим, і з першого дня його оклад повинен відповідати посаді. Посилання на те, що адміністрація не впевнена в кваліфікації нового працівника і до його переходу в штат на постійну роботу він буде одержувати меншу заробітну плату, є неправомірними.

При прийомі на роботу заборонено вимагати або збирати інформацію про людину, якщо вона прямо не пов'язана з трудовими відносинами, т.т. цікавитися приватним життям потенційного співробітника. Вагітність або інвалідність не можуть бути причиною відмови при прийомі на роботу або підставою для звільнення.

Не може бути внесено в контракт пункт щодо заборони куріння. Проте може бути заборонено куріння на робочому місці і у будь який час, окрім офіційної перерви. Зневажання цим пунктом кваліфікується як невиконання належним чином трудових зобов'язань, що може призвести до винесення догани з наступним звільненням за систематичне порушення трудової дисципліни.

Будь-який співробітник, особливо, якщо він займає відповідальну посаду, своїми діями може нанести шкоду репутації фірми. Проте, пункт про звільнення за аморальні вчинки може бути внесений в контракт тільки стосовно тих осіб, діяльність яких безпосередньо пов'язана з вихованням, причому незалежно від того, в який час - робочий або неробочий - такі вчинки будуть мати місце. Що ж стосується інших категорій, то тут навіть вживання спиртних напоїв на робочому місці не є підставою для звільнення, тому варто пошукати іншу причину. Наприклад порушення трудової дисципліни.

Сторони договору не мають права самостійно змінювати межі матеріальної відповідальності або вводити додаткові штрафні санкції. У випадку нанесення збитку підприємства працівник несе відповідальність у розмірі прямого дійсного збитку, але не більше середнього місячного заробітку.

Виключенням є випадки, які передбачають повне відшкодування:

з матеріально відповідальною особою укладається договір на повну матеріальну відповідальність;

якщо цінності були передані співробітнику на підставі разового документу за його згодою;

збиток нанесений у нетверезому стані;

збиток мав місце в результаті скоєння злочину;

збиток мав місце при невиконанні службових обов'язків (поїздка на службовому автомобілі по особистим справам, виведення зі строю обладнання при виконанні „лівої” роботи і т.ін).

Якщо співробітник, який пройшов навчання за рахунок фірми подає заяву про звільнення, адміністрація може у судовому порядку вирішити питання щодо повернення витрачених але не відпрацьованих коштів, але вона не має права заборонити людині звільнятися. Разом з тим, це не розповсюджується на осіб, які пройшли стажування або перепідготовку відповідно до загальних планів підготовки кадрів, які передбачають підвищення кваліфікації персоналу.

Законодавство передбачає можливість суміщення посад, коли людина окрім основної роботи, бере на себе додаткові функції. В недержавних організаціях доплата за суміщення не лімітується. Сумісництво передбачає виконання ще однієї, окрім основної роботи по новому трудовому договору. Можливо внутрішнє і зовнішнє сумісництво, коли інша робота знаходиться в межах однієї або різних організацій. Адміністрація може ставити обов'язковою умову контракту заборону роботи на іншому підприємстві.

Зміна умов трудового договору можлива і передбачена за згодою сторін практично по усіх пунктах. Проте, питання щодо зміни функцій можливе тільки за згодою працівника. У тому випадку коли скорочується конкретна посада, співробітник вимушений або переходити на нове місце, або звільнятися.

...