Стратегічні напрями розвитку підприємств поліграфічної галузі, видавничої діяльності і книготоргівлі

- Більше 80% ринку заповнено продукцією російського виробництва [26];

- Поліграфія є імпортозалежною галуззю як щодо поліграфічного обладнання, так і розхідних матеріалів;

- Зростає криза неплатежів за реалізовану друковану продукцію;

- Спостерігається недостатність державного фінансування. У 2011 році навіть ті кошти, що були заплановані бюджетом, не надійшли у повному обсязі.

І це далеко не повний перелік проблем. Керівники підприємств, діючи в сучасних умовах, на виживання підприємств, на вирішення сьогочасних проблем, котрі не дадуть бажаних результатів без усвідомлення стратегічних цілей та розробки стратегії. Це надасть можливість цілесрямувати зусилля у єдиному напрямі розвитку і значно підвищити результативність діяльності. Наростання кризових симптомів повинно привести до усвідомлення необхідності реорганізаційних змін у галузі та управлінні. Організація та реалізація цих змін є основним завданням саме стратегічного менеджменту.

Отже, з вищезазначеного можна зробити висновки, що настає життєва необхідність проведення змін на підприємствах поліграфічної галузі. Для того, щоб зміни були ефективними, необхідно створити систему стратегічного менеджменту і підвищити її дієвість за допомогою чітко сформульованої місії. Вона забезпечить розробку стратегії необхідних нововведень, здійснить пропаганду необхідності змін, сприятиме зменшенню опору змінам серед трудового колективу.

В основному, підприємства поліграфії, видавничої справи працюють на замовлення, тому вважаємо, що основні ключові цінності повинні в першу чергу спрямовуватись на споживача. Особливості продукції потребують нестандартного підходу до кожного замовлення, тому необхідно заохочувати персонал до нестандартних креативних рішень.

Значну долю у виробництві поліграфічних підприємств займає книжкова продукція, основне призначення якої допомагати пізнавати світ, навчатися, знайомити із історією і культурою, сприяти популяризації рідної мови. Тому в перелік основних ключових цінностей пропонуємо включити:

· Підвищувати імідж української культури, сприяти духовному та інтелектуальному зростанню людей;

· З повагою та увагою ставитись до кожного замовника, забезпечуючи високу якість та швидкість виконання замовлення;

· Надавати працівникам можливість реалізувати свій творчий потенціал;

· Соціальна відповідальність бізнесу.

Щоб визначитися із призначенням підприємств поліграфії, необхідно відповісти на запитання: навіщо потрібна їх продукція? Поліграфічну продукцію можна поділити на чотири основні групи: пакувальні матеріали, рекламна продукція, книжки, газети і журнали. Вона допомагає впізнати серед великої кількості товарів пакування улюбленого виробника, рекламна продукція інформую споживачів про виробників та види їх продукції, формує імідж компанії, допомагає зробити ближчими виробника та споживача. Книжки, газети та журнали виконують інформативну, пізнавальну та розважальну функції. Тому призначення підприємств поліграфічної промисловості можна визначити наступним чином: «Ми допомагаємо зробити світ барвистим і кольоровим, підвищити інформованість та інтелектуальний рівень людей».

Використовуючи систему ключових цінностей та призначення можна сформувати як приклад наступну місію:

«Ми допомагаємо зробити світ барвистим і кольоровим, підвищити інформованість та інтелектуальний рівень людей. Наша продукція сприяє підвищенню іміджу країни, духовному та культурному зростанню людей. Ми з повагою та увагою ставимось до кожного замовника, забезпечуючи високу якість та швидкість виконання замовлення. Наші працівники мають змогу реалізувати свій творчий потенціал, а ми сприяємо цьому та заохочуємо. Ми несемо соціальну відповідальність за ведення свого бізнесу, сприяємо економічному зростанню країни, забезпечуючи високу прибутковість підприємства, захищаючи інтереси власників, створюючи нові робочі місця, забезпечуючи працівників гідною заробітною платою».

Звичайно, дана місія це лише приклад, підґрунтя, на якому кожне підприємство може сформувати свою місію, виділивши свою унікальність та особливість.

Отже, узагальнюючи вищевикладене:

1. Для підвищення ефективності стратегічного менеджменту кожне підприємство повинно сформулювати місію;

2. Визначено термін «місія організації»;

3. Місія повинна включати систему ключових цінностей та призначення організації, презентувати її зовнішньому середовищу, підкреслювати її унікальність та покращувати імідж;

4. Кризові явища, що спостерігаються у поліграфічній галузі, спонукають підприємства до запровадження системи стратегічного менеджменту, одним із інструментів якого є місія організації;

5. Сформульовано місію поліграфічних підприємств, що може бути використано у практичній діяльності як приклад, основа.

З метою подальшого удосконалення системи стратегічного менеджменту на підприємствах, доцільно розробити практичні рекомендації для розробки та формулювання місії, а також розвивати і вдосконалювати інший інструментарій стратегічного менеджменту.

1.3 Управління змінами як інструмент стратегічного менеджменту

В сучасних ринкових умовах підприємству, щоб підтримати свою конкурентоспроможність, необхідно постійно впроваджувати інновації, вміти вчасно гнучко пристосуватися до динамічних умов зовнішнього середовища. Це змушує підприємство постійно змінюватись, проте несподівані незаплановані зміни можуть часто призвести до руйнівних наслідків. Керівники організації повинно чітко визначити стратегічний напрям розвитку організації, послідовно досягати поставлені стратегічні цілі. Як результат, отримаємо організацію, що здатна до саморозвитку, до постійного оновлення, до швидкої адаптації.

Актуальність даної проблеми підтверджують сучасні дослідження підвищення ефективності діяльності підприємств у сучасних умовах. Даному питанню присвячено праці багатьох сучасних менеджерів, таких як І. Адізес, П.Ф.Друкер, Д.Коттер, П.Сенге, Г.Мінтцберг та ін. на основі досліджень створено багато сучасних моделей управління змінами. Проте, як свідчить практика управління змінами, під час застосування розроблених моделей управління змінами підприємствами,використовуються один-два підходи до змін, при цьому нехтуються інші важливі фактори. Досить часто у підприємницькій діяльності, застосовувався процесний підхід, що іноді комбінувався із системним. Це приводило до перетворення змін на «жорсткі», коли ігнорувався людський фактор, організаційна культура, не приділялась увага необхідності залучення працівників до участі у проекті змін. Сучасний менеджмент почав використовувати адаптивний підхід, та при цьому досить часто не дотримується організаційна послідовність здійснення змін, що призводить до зниження їх ефективності.

Будь-який вид бізнесу, якщо це успішна справа і створює продукт, необхідний споживачеві, повинен розвиватись. Розвиток відбувається під впливом як екзогенних, так і ендогенних факторів. 80% зовнішніх факторів пов'язані із ринковими змінами: зміною смаків споживачів, зміною рівня платоспроможності того сегменту споживачів, на який орієнтований виробник, появою нових товарів або товарів-замінників, збільшення конкурентного тиску, тощо. Крім них, на підприємство впливають зміни політичного ладу в державі, зміни чинного законодавства, податкова чи фінансово-кредитна політика держави, зміни державного курсу на міжнародне співробітництво, виникнення нових технологій, соціальні фактори, а також кризи економічного характеру, що час від часу (циклічно) виникають в макроекономічному полі та можуть мати як міжнародний рівень, так і регіональний характер.

Ендогенні фактори зумовлені зростанням організації та кризами, що виникають при її переході на новий рівень, на наступну стадію розвитку, а також ситуаціями, що не пов'язані із зміною масштабів організації.

Розглянемо можливі кризи розвитку фірми. Найбільш поширена модель Л.Грейнера описує наступні стадії життєвого циклу організації:

1) Творчість - підприємець є генератором ідеї бізнесу та креативності її втілення, викликаючи ентузіазм з боку підлеглих. Управління носить творчий характер, рішення приймаються самостійно, час від часу керівники різних рівнів координують свої дії. Та з ростом масштабів виробництва, кількості клієнтів, чисельністю працівників, управлінські рішення різних керівників все частіше можуть протирічити один одному. Виникає «криза лідерства», коли власнику-підприємцю потрібно реструктуризувати процес управління, перейти з творчого на адміністративний рівень, чітко розподілити функції та повноваження та ієрархічну підпорядкованість рівнів управління.

2) Централізація. Чітка організаційна структура управління, розмежованість прав, обов'язків та повноважень, бізнес-процеси формалізовані та відлагоджені. Однак, із подальшим розвитком, все важче контролювати роботу, вищому керівництва не вистачає своєчасної оперативної інформації про ситуацію на нижчих рівнях, у підрозділах підприємства, що знижує швидкість прийняття ефективних управлінських рішень. При цьому потерпають нижні рівні, адже вони не можуть своєчасно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі. Настає «криза автономії», котру можна вирішити шляхом делегування функцій управління на нижні рівні.

3) Делегування. Підрозділи підприємства володіють деяким ступенем самостійності у прийнятті рішень, розпоряджаються використанням робочого часу, майном та персоналом, самостійно планують свою роботу, створюють системи мотивації працівників та є економічно відповідальними за результати своєї діяльності. проте самостійність підрозділів, напрямів діяльності, бізнес-одиниць часто викликає дезорієнтацію компанії, коли починають переважити цілі бізнес-одиниці над цілями організації в цілому. Виникає «криза контролю» і виникає необхідність у координації інтересів усіх елементів структури підприємства.

4) Координація. Децентралізовані підрозділи об'єднуються у продуктові групи чи регіональні центри, впроваджується єдина система фінансування, планування та контролю діяльності. з розвитком організації ця система стає все більш складною та перенавантаженою. Виникає «криза тяганини, уповільнення» та необхідність впровадження гнучкої матричної структури управління.

5) Співробітництво. Запровадження матричної структури управління дає можливість для більш швидкого впровадження інновацій. Та настає час, який Грейнер назвав «кризою перенасиченості», викликаної у співробітників психологічної втоми від перенасиченості втілених у практичну діяльність нових ідей.

6) У 1998 р. Грейнер додав іще один етап - альянс. Відбуваються поглинання конкурентів, процеси інтеграції із постачальниками чи торговими посередниками, диверсифікація виробництва через придбання підприємств інших видів діяльності. Кризу, що супроводжує дані процеси, він назвав «кризою росту».

Кризи, що можуть виникнути на будь-якому етапі розвитку організації, Норберт Том класифікує як:

Криза ліквідності - втрата підприємством своєї платоспроможності та реальна загроза банкрутства.

Криза успіху - коли фактичні результати негативно відрізняються від за планових (зменшення обсягів реалізації, прибутку, грошових надходжень, тощо).

Стратегічна криза - хоча стан підприємства можна охарактеризувати як стабільний та успішний, але знижуються темпи розвитку, потенціал підприємства, відрив фактичних показників від запланованих стратегією підприємства.

Одним із основних критеріїв ефективності менеджменту є уникнення кризових ситуацій та/або своєчасна підготовка до кризи, що забезпечить максимально ефективні дії під час кризи, стійкість організації, мінімізацію витрат по ліквідації наслідків кризи та гнучке реагування на зміни зовнішнього середовища.

Впровадження запланованих, керованих змін дозволить організації пристосуватись до зміни факторів зовнішнього або внутрішнього середовища та протистояти кризовим процесам. Процеси адаптації є постійними, підприємство, повинно весь час оновлюватись, тому у сучасній практиці та наукових дослідженнях багато уваги приділяється управлінню змінами.

Модель «Трикутник змін» наочно демонструє нам елементи, з яких складається процес управління змінами (рис.3):

1) Лідерство, спонсорство - у цій ролі виступає вище керівництво компанії, її топ-менеджмент. В сфері його відповідальності ініціювання змін, запуск їх в роботу, створення проектної групи, що буде займатись плануванням та реалізацією проекту змін, забезпечення ресурсами. Топ-менеджмент повинен бути ініціатором, натхненником, координатором процесу змін. Крім того, керівництво повинно регулювати роботи як проектної групи, так і процесом управління змінами. Слід відмітити, що досить часто керівники здійснюють помилку, захопившись технічними та економічними вигодами проекту, не звертають увагу на необхідності зменшення опору персоналу чи коригування норм і правил корпоративної культури.

2) Проектний менеджмент - це організаційна структура (проектна група), що за допомогою інструментів та методів управління проектами, займається плануванням, організацією та реалізацією проекту змін. Здійснюється взаємоузгодження обсягів робіт, розмірів фінансування, строків виконання робіт, що разом зумовлять необхідну якість показників проекту.

3) Управління змінами - це методи управління групами людей або окремими індивідуумами під час процесу змін. В основі концепції управління змінами лежить розуміння підприємства як соціальної системи, тому зміни в організації потрібно розглядати як суму індивідуальних змін персоналу. Та любі зміни викликають опір змінам, що може призвести до зниження продуктивності праці, плинності кадрів, виробничих конфліктів, саботажу процесу змін. Це зменшує їх результативність. Для подолання опору необхідно створити таку філософію і корпоративну культуру, яка б сприяла інноваціям, та заохочувала до змін, вести роз'яснювальну роботу, проводити навчання та тренінги, впроваджувати коучінг, консультування, командні ігри. В цьому можуть допомогти спеціалісти-консультанти з соціології та психології.

Размещено на http://www.allbest.ru/

5

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3. Трикутник змін

Особливу роль відіграють взаємозв'язки між трьома компонентами успішного управління змінами:

- Лідерство, спонсорство > Проектний менеджмент - вище керівництво ставить завдання перед проектною групою, мотивує працівників до створення команди змін, фінансує проект, визначає основні критерії ефективності проекту та встановлює часові горизонти виконання проектних робіт, веде постійний контроль за етапами здійснення проекту;

- Лідерство, спонсорство > Управління змінами - топ-менеджмент формує місію, ключові цінності компанії, філософію, що створює основне підґрунтя для формування особливої корпоративної культури фірми, пояснює працівникам необхідність змін, створює мотиваційну систему сприяння зменшення опору змінам;

- Проектний менеджмент > Лідерство, спонсорство - проектна група періодично та системно звітується про виконання робіт, витрати коштів та інших ресурсів, досягнення показників проекту;

- Проектний менеджмент > Управління змінами - формує завдання для виконавців робіт по проекту та план робіт, організовує роботу працівників, контролює хід виконання, організовує навчання та тренінги, необхідні для формування нових навичок та методів роботи, допомагає адаптуватись до нових умов роботи, зменшує опір змінам;

- Управління змінами > Лідерство, спонсорство - діюча оновлена філософія компанії, сприйняття змін, зменшення опору змінам;

- Управління змінами > Проектний менеджмент - висока якість виконання завдань у визначений термін.

На фірмі можуть впроваджуватись зміни по різних напрямах діяльності- винайдення інновацій, виробничому, маркетинговому, фінансовому, збутовій діяльності, кадровій політиці. Один проект може охоплювати одразу декілька сфер. Ціленаправленість їх на покращення існуючої ситуації може викликати дезорієнтацію компанії (рис. 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

5

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.4. Дезорієнтація змін

Щоб забезпечити довготривалий успіх компанії, а не короткочасні зміни на краще, необхідно, щоб зусилля були сконцентровані у напрямі стратегічних цілей організації (рис. 5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

5

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.5. Цілеспрямованість змін на стратегічну ціль організації

Цього можна досягнути шляхом забезпечення:

1) Ясного і чіткого розуміння цілей організації всіма керівниками рівня топ-менеджменту. Вони насправді повинні поділяти та підтримувати основні парадигми стратегічного розвитку фірми, у якій працюють;

2) Ознайомлення, обґрунтування, пояснення стратегії підприємства працівникам підприємства;

3) Включення стратегічних цілей компанії у ключові цінності корпоративної культури, забезпечивши лояльність їх сприйняття усіма працівниками;

4) Застосування системного підходу, коли діяльність кожного підрозділу, результати кожного проекту змін, направлені на осягнення стратегічних цілей.

Загалом система стратегічного менеджменту повинна включати в себе декілька компонентів:

- Бачення майбутнього організації, створення бажаного образу;

- Формування місії та цілей підприємства;

- Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовищ організації;

- Побудова концепції стратегічного розвитку;

- Управління змінами в організації, формування відповідної філософії та корпоративної культури компанії;

- Проектний менеджмент.

Размещено на http://www.allbest.ru/

5

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6. Компоненти стратегічного менеджменту та їх взаємозв'язки

Виходячи із вищесказаного, можна зробити висновки:

- Управління змінами є невід'ємним елементом стратегічного менеджменту;

- Використання практичного інструментарію управління змінами підвищує ефективність проектів;

- До участі в управління змінами необхідно залучати соціологів, психологів, спеціалістів з корпоративної культури;

- Ведучу роль в управлінні змінами відіграє вище керівництво.

Керівники створюють майбутнє бачення фірми, є ініціатором та рушійною силою змін, тому працівникам необхідно саме від керівництва чути про важливість та необхідність впроваджуваних змін, бачити їх зацікавленість та активну участь у супроводі проекту. Лідируюча позиція топ-менеджменту є критично важливою для успіху всієї компанії. Він повинен чітко визначити завдання та вимоги до проекту, форми і види співучасті у проекті, та пам'ятати, що проект - це не тільки ресурсна, фінансова та технічна складова, але і робота з людьми.

Проведене дослідження окреслило напрями майбутніх досліджень:

1. Розробка методичних рекомендацій щодо розробки місії підприємства, адже невиразність місії, відсутність у ній чітко визначених рис конкретної фірми, не дає повного розуміння стратегічних цілей;

2. Досліджувати теоретичні основи управління змінами;

3. Вдосконалювати та розширювати форми і методи зменшення опору змінам;

4. Досліджувати сучасні напрями розвитку корпоративної культури фірми;

5. Розробка та вдосконалення методів набуття лідерських навичок у менеджерів вищого та бізнес-рівня.

1.4 Нові підходи до моделі управління змінами в організації

В сучасних ринкових умовах підприємству, щоб підтримати свою конкурентоспроможність, необхідно постійно впроваджувати інновації, вміти вчасно гнучко пристосуватися до динамічних умов зовнішнього середовища. Це змушує підприємство постійно змінюватись, проте несподівані незаплановані зміни можуть часто призвести до руйнівних наслідків. Керівники організації повинно чітко визначити стратегічний напрям розвитку організації, послідовно досягати поставлені стратегічні цілі, через процес управління змінами. Як результат, отримаємо організацію, що здатна до саморозвитку, до постійного оновлення, до швидкої адаптації.

Сучасні підходи та моделі управління змінами умовно можна розділити на дві групи:

1) Моделі, що використовують процесний підхід до проведення планових змін, котрий передбачає чітке виконання управлінських функцій, передбачає суворе дотримання плану та здійснення контролю;

2) Моделі, що направлені на розвиток організації в цілому, котрі використовують взаємодію з працівниками та характеризуються відкритістю комунікаційних процесів.

Найбільш розповсюдженими є модель змін К.Левіна [46], що домінувала до 90-х років у теорії організаційних змін та використовує процесний підхід. Його концепція людського фактору опору змінам до цього часу домінує у багатьох дослідженнях як основна причина, що визначає ефективність змін.

Основні механізми перетворень по Курту Левіну:

«Розморожування» має на увазі подолання старих стереотипів, відхід від застиглого. Для формування потреби в новому потрібна певна частка занепокоєння або незадоволення. Тобто для початку змін у стабільній системі необхідно її штучно дестабілізувати. Для нестабільної системи, особливо якщо вона нестабільна протягом довгого часу, необхідно перебороти недовіру співробітників у можливість позитивних змін. У кожному разі головне на цій стадії - «розморожування» вищого керівництва організації, переконання, що старі способи діяльності вже себе вичерпали.

«Зміна» -- центральна стадія процесу, коли й керівництво, і співробітники пробують практикувати нові відносини, методи роботи й форми поведінки. Це процес пілотного запуску нововведення з метою переходу від ідеальної моделі нововведення до моделі реальної й можливої в рамках компанії. Дана стадія включає два етапи:

-- «ідентифікацію», коли учасники процесу випробовують запропоновані нововведення;

-- «інтерналізацію», або «засвоєння», коли відбувається внутрішнє прийняття змін учасниками процесу; при цьому відбувається переклад загальних цілей і принципів нововведень у специфічні особисті цілі й норми. Не важливо, чи відбуваються ці зміни послідовно або одночасно, важливо, що вони вимагають зацікавленої участі осіб. На цій стадії відбуваються зміни в переконаннях провідних учасників процесу перетворень.

«Повторне заморожування» відбувається, коли учасники процесу нововведень впроваджують у практику зміни, які апробовані й оцінені як ефективні. На цій стадії всі співробітники організації розділяють нові підходи.

Пізніше з'явились нові теоретичні моделі, що довели свою ефективність під час впровадження змін. Це - модель управління змінами Л.Грейнера, теорія Е та теорія О організаційних змін, модель перетворення бізнесу Ф.Гуіяра та Дж. Келлі, модель Кривої змін Дж. Дака та ін. У своїй більшості вони зосереджуються на котромусь із факторів ефективності здійснення змін: чи то на процесі проходження змін, чи то на стратегічній ціннісній орієнтації змін, чи то на подоланні опору змінам.

Джинні Даніель Дак у своїй книзі «Монстр змін» підкреслює, що: «Управління змінами - це не тільки робота з людськими відносинами, котрі є лиш одним із трьох компонентів необхідних для успішного здійснення змін. … це стратегія, що містить гарячу віру в кінцеву ціль змін, і реалізація, тобто надійна система управління (переклад авт.)» [45]. Тому запропонована нею модель включає в себе наступні фази змін в організації:

- Застій;

- Фаза підготовки змін;

- Фаза реалізації змін;

- Перевірку на міцність;

- Досягнення цілі.

Д.Дак розглядає організаційні зміни не як заздалегідь визначену послідовність подій, а динамічний процес, керувати котрим складніше, ніж послідовністю виконання певних функцій. В його основі - сприйняття нововведень співробітниками і його неможливо передбачити.

Заслуговує уваги модель змін ADKAR, запропонована Д.Хайятом у 2006 році [183]. Характеризує сучасний підхід до проведення змін в бізнес-колективах та інших соціальних групах. В моделі ставиться наголос на готовності кожного окремого учасника до участі у проекті змін, що оцінюється за 5 факторами:

1) Awareness - усвідомлення необхідності змін. При цьому необхідно враховувати особисте бачення особи поточної ситуації, які проблеми вона помічає, на скільки глибока її довіра до керівника змін, наявність недостовірної інформації та пліток щодо проекту змін, та особисті чинники, що впливають на мотивацію до проведення змін.

2) Desire - бажання і готовність кожного члена в групі підтримати зміни та особисто прийняти в них участь. Для цього необхідно розуміти природу змін ( у чому її сутність та як її підтримка буде впливати на кожну особу), її організаційний та екологічний контекст (як сприйме зміни організація або оточення, що підлягає зміні) , та які особисті чинники мотивації особи.

3) Knowledge - знання про те, які зміни необхідні, їх зміст та як вони повинні проходити. Важливо враховувати поточну базу знань індивідуума про те, що і як може змінитися, можливості цієї особи у засвоєнні додаткових знань, які ресурси доступні для освіти і навчання.

4) Ability - можливість здійснити зміни, в учасників повинні бути необхідні вміння та навички та/або можливість їх надбання, вивчення, засвоєння. Потрібно звернути увагу на психологічні блоки особистості, що перешкоджають здійсненню змін, фізичні здібності людини, час необхідний, щоб розвивати потрібні навики, придатність ресурсів, щоб підтримувати розвиток нових здібностей

5) Reinforcement - підкріплені позитивно проміжні та завершальний результати змін, зміни повинні бути привабливими для кожного із учасників, вклад кожного оцінений та винагороджений. Це надасть необхідної підтримки процесу проведення змін. Для цього необхідно визначити систему показників, щоб підтвердити зміну і специфіку змін до особи, оцінити досягнення з фактичним продемонстрованим прогресом або виконанням, продемонструвати відсутність негативних наслідків та сформувати систему відповідальності, яка створює механізм закріплення позитивних змін.

Тільки наявність усіх 5 факторів у кожної конкретної людини, що бере участь у змінах, дасть змогу ефективно та успішно здійснити зміни в організації. Проте, якщо зміни мають значний масштаб та велику кількість учасників, використання даної моделі ускладнене.

Автор пропонує поєднати процесний та організаційний підходи та представляє авторський підхід до моделі управління змінами (табл. 6). Вважаємо, що ефективні організаційні зміни відбудуться тільки як сума індивідуальних змін працівників організації, проте вони повинні бути чітко заплановані, організовані, та керівник повинен чітко усвідомлювати сутність кожного етапу змін.

Таблиця 6

Модель процесу змін

Етап змін	Напрям руху змін	Результат	Дія
1	2	3	4
Усвідомлення необхідності змін керівником	Згори-вниз	Встановлення цілі змін	Аналіз поточної ситуації, окреслення основних тез програми змін, створення команди
Усвідомлення необхідності та правильності змін командою	Згори-вниз	Розробка програми змін, організація необхідних тренінгів, навчання.	Донесення обґрунтованості, доцільності та необхідності змін до широкого кола працівників - операційних менеджерів, переконання задіяних у програмі змін працівників, ознайомлення їх із даною програмою та програмою необхідного навчання
Усвідомлення необхідності змін працівниками підприємства	Згори-вниз	Зменшення опору змінам	Поширення операційними менеджерами програми переконання у необхідності змін на всіх зацікавлених працівників, прийняття змін на індивідуальному рівні, розуміння доцільності та обґрунтованості змін
Індивідуальні зміни	Знизу-вверх	Освоєння нових форм та методів роботи та організації праці	Проведення навчання новим формам та методам роботи та організації праці
Командні зміни	Знизу-вверх	Реалізація програми дій, отримання перших результатів	Засвоєння та апробація нових форм та методів роботи та організації праці
Організаційні зміни	Знизу-вверх	Підвищення ефективності діяльності організації в цілому	Впровадження ефективних та адаптованих до особливостей організації нових форм та методів роботи та організації праці

Перший етап має особливо важливе значення і провідна роль належить керівнику. При управлінні змінами керівники підприємств мають перед собою подвійне завдання: по-перше - забезпечити безпечну стабільну роботу організації, по-друге - завжди бути готовим до проведення змін відповідно до мінливих умов ринкового господарювання та підтримання конкурентоспроможності фірми. Ці два взаємовиключні завдання потребують від керівника особливих вмінь та навичок.

Зазвичай менеджери виконують функцію забезпечення ритмічності роботи, відповідають за раціональну організацію праці та процесу виробництва, забезпечують контроль за якістю та ефективністю виконання поставлених завдань в межах отриманого бюджету чи обмежених ресурсів. Керівник змінами повинен бути готовим вийти за рамки буденності, не боятися змін та вміти переконати інших співробітників у їх своєчасності та необхідності. Він повинен бути не просто хорошим менеджером, а бути лідером, що ефективно поєднує стратегічне бачення організації, професійні вміння (навички) та ефективне управління людьми.

Функції (завдання) керівника змін на даному етапі:

- Усвідомлення і прийнятті необхідності змін;

- Поставити чіткі, конкретні цілі (план змін);

- Представити обґрунтоване пояснення доцільності проведення змін;

- Сформувати команду, що буде підтримувати лідера та донесе ідеологію змін до працівників, задіяних у процесі;

- Виявити рішучість у проведенні реформ;

- Впроваджувати ідеологію змін у корпоративну культуру

- Створити систему мотиваторів для стимулювання змін;

- Легітимізувати зміни у роботі конкретних працівників.

Успішна реалізація наступного етапу залежить від правильності підбору членів команди, що повинні не тільки створити оптимально спланований проект змін, виходячи із потреб та можливостей організації, але і донести обґрунтованість змін працівникам підприємства, задіяним в проекті. Завдання, що постають перед командою на цьому етапі:

- Створення ефективної постійно діючої інфраструктури, що допомагає працівникам пристосуватися до проведення змін;

- Стимулювати самонавчання та самовдосконалення працівників;

- Заохочувати творчу ініціативу співробітників;

- Забезпечити інтеграцію найкращого передового досвіду та авторитетних професіоналів;

- Створення автономних робочих груп, здійснюючи координацію їх роботи;

- Поєднувати методи децентралізованого та централізованого управління;

- Проект змін повинен бути чітким і послідовним, що дасть можливість керівнику контролювати послідовність виконання всіх дій.

Оцінити результат здійснення третього етапу досить важко. Готовність до проведення змін пересічними працівниками організації може свідчити їх готовність до навчання новим методам роботи. Глибина та якість їх засвоєння призведе до індивідуальних змін працівників, спільне використання нових навичок спричинить зміни у роботі функціональних підрозділів підприємства, а це, у свою чергу, призведе до оновлення діяльності організації в цілому. Закріплення результатів змін залежить від виконання керівником підприємства наступних завдань:

- Забезпеченні всім необхідним для роботи в нових умовах;

- Створення системи ефективного контролю нових бізнес-процесів;

- Закріплення позитивного досвіду змін;

- Визнання заслуг всіх працівників організації в успішному та ефективному оновленню;

- Бути готовим до забезпечення наступного циклу змін, потреба в яких невідворотно виникне в сучасних умовах, коли конкурентоздатність організації визначається новими технологіями та інноваціями.

Вищеописана модель, що розглядає процес проходження змін з рухом по вертикалі управління підприємством та результатом проходження певної фази змін, дозволить поглибити розуміння процесу змін та підвищити його ефективність.

Проте потребує подальшого дослідження зміст робіт по управлінню змінами на кожному етапі змін запропонованої моделі, та ролі учасників у даному процесі.

1.5 Еволюція поняття «ефективність» щодо функціонування та стратегічного розвитку економіки

Однією із сучасних стратегічних умов розвитку економіки України є оновлення основних засобів промислових підприємств, що зумовлено їх значою знощеністю. Проте для прийняття рішення про інвестування, виникає необхідність визначення змісту категорії ефективність і на цій основі обґрунтувати підходи до оцінки ефективності використання основних засобів промислових підприємств. Необґрунтоване придбання нового устаткування може призвести до значних негативних наслідків, таких як відчуження обладнання, визнання підприємства банкротом і навіть кримінальне переслідування власників.

Питання визначення поняття ефективності, зокрема ефективності використання основних засобів промислових підприємств, знайшло відображення у наукових працях вітчизняних та зарубіжних вчених-економістів, таких як Д. Ріккардо, Дж. Б. Кларк, Дж. М. Кейнс, П. Хейне, Б. Болотін, А. Гончарук, А. Штангрет, Л. Швайка та інші. Проте, незважаючи на ґрунтовні дослідження понять ефекту та ефективності, досі у науковців немає єдиної думки щодо розуміння цих понять.

Поняття «ефект» у широкому значенні означає результат якого-небудь процесу, не обов'язково виробничого, користь [185].

Ефект може мати будь-яка взаємодія, що має певний результат, і в цьому широкому понятті ефект можна розглядати як абсолютний засіб, що характеризує результат будь-якої взаємодії або процесу.

Під економічним ефектом розуміють результат виробництва, опредметнену споживчу вартість, національний дохід, валовий дохід, валову продукцію, зростання прибутку, зниження витрат тощо. Але сам по собі він не дає уявлення про результати виробництва, оскільки не показує, якою ціною досягнутий.

Поняття «ефективність» - це комплексний багатовимірний показник. Проте одностайної думки щодо розуміння цього поняття серед науковців немає.

Поняття «ефективність» - це властивість або характеристика певних сутностей та/або явищ, що виражається в сумірності результатів (наприклад, діяльності) з витратами (наприклад, на здійснення діяльності). Ефективність - це відносна величина, результативність, викликана витратами ресурсів, відношенням отриманого ефекту до витрат на його досягнення. Із цього випливає, що ефективність показує кінцевий корисний ефект від застосування засобів виробництва та живої праці, віддачу сукупних вкладень. Вона виступає економічною та виробничою категорією і включає в себе три поняття - ефективність як економічна категорія, критерій ефективності та показники її кількісної оцінки.

Термін «ефективність» початково з'явився в науковому доробку вчених-економістів: одного із засновників політекономії В. Петті, меркантиліста Т. Мена та голови школи фізіократів Ф. Кене. Проте як самостійне економічне поняття ефективність ними не розроблялась. Вони вживали цей термін в значенні результативності. Інший класик політекономії Д. Ріккардо розвинув поняття ефективність і зробив спробу оцінки ефективності капіталу. Зокрема, він показав, що чим менше довговічний капітал, тим більшою є потреба в постійних затратах праці для збереження початкової ефективності [130]. Д.Ріккардо вперше використав термін «ефективність» не в значенні результативність, а як відношення результату до певного виду затрат. Із цього часу поняття «ефективність» набуває статусу економічної категорії.

На початку ХХ століття американський вчений Дж. Б. Кларк в теорії граничної продуктивності праці і капіталу поняття «ефективність» визначає як досягнення максимуму задоволення потреб людей (або максимуму доходу підприємця) за умови мінімальних витрат виробничих ресурсів [70].

Ідея аналізу граничних економічних величин створила в неокласиків основу в дослідженні факторів підвищення економічної ефективності виробництва, яка полягала в об'єднанні сфери виробництва та сфери споживання в обсязі цілісного системного аналізу. Отже, необхідні товари виробляються за рахунок необхідних ресурсів. Виробництво спрямоване на ті товарі і послуги, які відповідають запитам споживачів.

У працях Дж. М. Кейнса, на відміну від класиків і неокласиків, простежується думка про недоцільність надмірного накопичення, головним визначається можлива користь витрат засобів як фактору підвищення ефективності економічних процесів, так як засоби можуть набувати неефективної грошової форми. Тому важливу роль в ефективності ринкової економіки Дж. М. Кейнс надавав інвестиціям, реальний розмір яких залежить від норми відсотку і граничної ефективності капіталу.

Гранична ефективність капіталу визначалась ним як «відношення між очікуваним доходом, який приносить додаткова одиниця даного майна, і ціною виробництва цієї одиниці» [65].

Подальша еволюція поняття «ефективність» пов'язана з тим, що доводилось переглядати існуючі уявлення про те, що є «економічний ефект», особливо в частині інвестиційної і результативної складових. Вченими-економістами були введені поняття абсолютної і відносної економічної ефективності. Попередній зміст поняття вони залишили за відносною ефективністю, підкреслюючи її чисто економічну функцію - розрахунок її необхідний для вирішення питання як виробляти, тобто вибрати по суті найбільш економічний спосіб задоволення певної потреби. У понятті абсолютної ефективності, яке повинно сприяти вирішенню питання, що виробляти, з'явився вихід за рамки суто економічного змісту.

Пізніше, коли до витрат стали відносити забруднення навколишнього середовища, невідновлюване споживання природних ресурсів, прискорений знос організму людини в умовах інтенсифікації виробництва та багато інших факторів, які раніше не розглядалися, то вихідною і основною категорією суспільного виробництва стали розглядати соціально-економічну ефективність [137].

Проаналізувавши всі спроби впровадження критерію економічної ефективності, можна зробити висновок, що всі їх необхідно віднести до двох напрямків:

1. Ефективність визначається, виходячи лише з економічних критеріїв. У межах цього напрямку економічна ефективність, як правило, визначається як алгебраїчна сума прямого і непрямого економічного ефекту.

2. Ефективність визначається не тільки і не стільки економічними аспектами, скільки соціально-політичними, психологічними та іншими.

Отже, в результаті еволюції поняття «ефективність» суттєво розширилось, вийшло далеко за рамки економічної науки, отримало значне поширення і застосовується до будь-якого виду діяльності.

П. Хейне пов'язує поняття ефективності з економічністю (можливістю отримати якомога більше з доступних ресурсів) і ототожнює з показниками відношення цінності виходів до цінності входів, тобто відношення роботи, яка виконана машиною, до енергії, яку вона споживає [165]. Б. Болотін, Л. Громов, Е. Четиркін визначають ефективність економіки як відношення ефектів економічної діяльності і ресурсів (витрат) [16]. К. Макконелл і С. Брю пов'язують ефективність з отриманням заданого обсягу продукції за найменших витрат [81]. С. Афонцев визначає ефективність народного господарства як найбільш повне задоволення суспільних потреб [145]. Я. Зеленевський ототожнює поняття ефективності та доцільності й визначає ступінь першого як відношення сумарної цінності фактичних результатів діяльності до очікуваної сумарної цінності відповідних цілей [53]. Д. Синк ефективність ототожнює з результативністю та розглядає систему індикаторів і характеристик, які в сукупності відображають це поняття [139].

Існують і системніші підходи до визначення досліджуваного поняття. Так, О. Єрохіна визначає ефективність економіки як «ступінь досягнення результату, заданого функцією національної економіки; ступінь відповідності отриманого результату (ефекту) тому, який мав би місце при всій повноті виконання національною економікою своїх функцій» і «оскільки економіка виконує багато функцій по відношенню до різних середовищ, слід говорити про різні типи ефективності…» [47].

У сучасному розумінні ефективність відображає комплекс природних, економічних, науково-технічних, соціальних і політичних умов функціонування виробничих сил і виробничих відносин. Тому вона може виражати результативність функціонування засобів праці, предметів праці та робочої сили як в рамках народного господарства в цілому, його галузей, підгалузей, так і в окремих його виробничих ланках.

Підсумовуючи ретроспективний огляд еволюції поняття «ефективність», слід відзначити, що ефективність виробництва зазвичай пов'язують з його метою і розуміють як результативність, повноту досягнення цілі, співвідношення отриманого результату й витрат. Таке розуміння ефективності, яке започатковане класичною школою, міцно вкоренилося в економічній теорії. Однак, оскільки цілей економіки може бути багато, то й ефективність стає поняттям неоднозначним і диференційованим.

Таким чином, категорія ефективності економіки за своєю складністю та багатогранністю потребує розгляду як комплексне поняття, яке включає ряд функціональних складових, сполучення і взаємозв'язок яких визначає його сутність. Це змушує розмежовувати ефективність на види і розкривати поняття кожного з них.

Сучасна література дає таке визначення економічної ефективності. Економічна ефективність - це досягнення найбільших результатів за найменших витрат живої й уречевленої праці [104].

Нині можна виділити такі основні види економічної ефективності суспільного виробництва:

1. Виробничо-економічна ефективність, яка передбачає отримання зростаючого ефекту споживчих вартостей на одиницю функціонуючих у відтворювальному процесі матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Вона виступає як відношення отриманого ефекту до цих ресурсів;

2. Соціально-економічна ефективність, що розкриває рівень задоволення потреб суспільства в матеріальних і культурних благах, ступінь духовного розвитку особистості. Вона характеризує результативність відтворювальних процесів способу виробництва, ступінь реалізації системи економічних інтересів;

3. Еколого-економічна ефективність, критерій якої полягає в максимально можливому забезпеченні суспільних потреб, виробництві при оптимальних питомих витратах виробництва і отриманні екологічно чистої продукції зі збереженням відтворення навколишнього середовища [40].

В економіці підприємства виділяється декілька видів ефективності залежно від того, які процеси чи підсистеми розглядаються. Функціональним підсистемам промислового підприємства відповідають однойменні види ефективності: технологічна, економічна, соціальна. Перша характеризується використанням ресурсів виробництва, друга - ступенем реалізації виробничих відносин і ефективністю виробництва продукції, а третя - ступенем досягнення високого рівня життя.

Ефективність функціонування технологічної підсистеми визначається ступенем оптимізації її елементів між собою і узгодженим зв'язком з іншими підсистемами. Економічна підсистема забезпечує зв'язки із зовнішнім середовищем і всередині підприємства та створює умови для виробничого відтворення. Соціальна підсистема (рівень кваліфікації, умови праці) передбачає застосування оптимальної технології та організації виробництва підвищенням рівня розвитку інфраструктури.

Крім цих видів, залежно від впливу різних факторів, деякі дослідники виділяють такі види ефективності: внутрішню, зовнішню, загальну, фінансову. Внутрішня ефективність - це такий стан матеріально-речової та вартісної структури виробництва і реалізації продукції, і така її динаміка, яка забезпечує стабільно високий результат функціонування підприємства. В основі цього досягнення лежить принцип активного реагування на зміни внутрішніх і зовнішніх факторів. Зовнішня ефективність підприємства зумовлена стабільністю економічного середовища, де здійснюється його діяльність. Вона досягається відповідною системою управління ринковою економікою в масштабах усієї країни. Виділяють також управлінську ефективність, яка визначається наявністю відомого запасу міцності, який захищає підприємство від несприятливих дестабілізуючих факторів.

Особливу увагу слід звернути на поняття загальної ефективності. Підприємство в умовах ринку вимагає, перш за все, стабільного отримання виручки, причому достатньої за своїм розміром, щоб розрахуватися з державою, постачальниками, кредиторами і працівниками. Отже, загальна ефективність - це такий рух грошових потоків, який забезпечує постійне перевищення надходження коштів (доходів) над їх витратами. Складовими ж загальної ефективності є внутрішня і зовнішня ефективність.

Проведене дослідження показало, що категорії «ефект» і «ефективність» дуже близькі, проте їхнє значення відмінне. Ефективність властива лише цілеспрямованій взаємодії, тому цій категорії властивий управлінський характер, що відображає, перш за все, ступінь досягнення визначених цілей. Отже, на відміну від ефекту, ефективність - це завжди визначене співвідношення (результатів і цілей або результату та витрат на його отримання), тобто величина відносна.

РОЗДІЛ 2. МЕТОДИ СТАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1 Методи стратегічного аналізу в управлінні стратегічним розвитком підприємств

Питання вибору стратегії розвитку підприємств актуальне в сучасних умовах, оскільки від стратегії, яку реалізовує підприємство, залежить ефективність його функціонування в ринковому середовищі.

Важливе значення в управлінні розвитком підприємства має стратегічний аналіз, оскільки від якості вхідної інформації, об'єктивності її оцінки залежить обґрунтованість вибору стратегії підприємства. Як показав аналіз, особливості формування стратегій підприємств на даному етапі розвитку економіки пов'язані із низкою факторів, а саме:

– зростання рівня невизначеності зовнішнього ділового середовища;

– підвищення динамічності, нестабільності економіки;

– посилення впливу політичного чинника на економічний стан підприємства, галузі, регіону, країни;

– більш жорсткі вимоги до якості управління на підприємстві.

Метод стратегічного аналізу, як й інших прикладних економічних дисциплін, базується на певній сукупності загальнонаукових і власних (прикладних) методичних прийомів. До першої категорії належать ті прийоми, які ґрунтуються на методі філософії або, точніше, логіки. Ці методичні прийоми є універсальними; вони можуть застосовуватися у будь-якій сфері економіки, техніки чи мистецтва.

У стратегічному аналізі використовується ряд загальнонаукових прийомів: аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, спостереження, порівняння, моделювання, абстрагування, конкретизація, системний аналіз, оцінка, класифікація та ін.

Наукове дослідження у стратегічному аналізі має на меті знаходження постійних відносин між двома або більше категоріями явищ. Таке дослідження включає три загальнонаукові прийоми:

- індукцію, або перехід від фактів, що спостерігаються, та окремих висновків до загальних висновків, які утворюють правила (закони);

- дедукцію, або перехід від загальних висновків до інших, менш загальних, або до окремих фактів;

- перевірку таких фактів і висновків.

Оскільки стратегічний аналіз використовує інформацію, яка характеризується високим рівнем невизначеності, його проведення вимагає глибокого системного дослідження фактів та явищ з метою формулювання правил і критеріїв (індукція) для проведення досліджень і здійснення оцінки стратегій діяльності на їх основі (дедукція). З допомогою дедукції можна отримати нові факти і висновки, які в подальшому будуть основою для індукції, причому цей процес має циклічний характер. Взаємозв'язок індукції і дедукції у стратегічному аналізі обумовлюється безперервністю економічних процесів, а факти і висновки, які фігурують у цій системі, потребують ретельної перевірки на кожному етапі.

Окрім загальнонаукових методичних прийомів у процесі проведення стратегічного аналізу виникає необхідність застосування різних прикладних прийомів.

В науковій літературі представлені різні напрями стратегічного аналізу, до найбільш поширених належать: SWOT-, SNW-, PEST-аналіз, матриця GE, матриця БКГ, аналіз п'яти сил Портера,. Ці методи відрізняються факторами, на основі оцінки яких здійснюється вибір стратегії розвитку підприємств. Так, за методом SWOT-аналізу чинники розподіляються за такими групами, як сильні і слабкі сторони підприємства (проекту), можливості та загрози функціонування (реалізації). Доповнюючим до SWOT-аналізу є SNW-аналіз (акронім від англ. Strength, Neutral, Weakness) - більш глибоке дослідження внутрішнього стану функціонування з градацією на сильні, слабкі і нейтральні сторони організації, а в якості нейтральної позиції рекомендується фіксувати середньоринковий стан для конкретної ситуації.

Ґрунтовне вивчення зовнішнього середовища передбачене в методі PEST-аналізу (іноді позначають як STEP) з виділенням таких груп чинників (P - political), економічних (E - economic), соціальних (S - social) і технологічних (T - technological), які впливають на стан підприємства.

Ряд переваг має застосування матричних методів стратегічного аналізу, оскільки спираючись на пару ключових факторів (груп факторів), надається рекомендація щодо більш ефективної стратегії для підприємства. До цих методів належить матриця GE (McKinsey), яка включає дев'ять квадрантів з вказаними пріоритетними стратегіями залежно від оцінки довгострокової привабливості галузі (ринку) та конкурентоздатності підприємства.

В умовах посилення динамічності зовнішнього середовища, зокрема, нестабільності попиту, прискорення науково-технічного прогресу, підвищується актуальність застосування методу стратегічного аналізу - П'яти сил Портера, які включають: аналіз загрози появи продуктів-замінників; аналіз загрози появи нових гравців; аналіз ринкової влади постачальників; аналіз ринкової влади споживачів; аналіз рівня конкурентної боротьби.

До поширених матричних методів належить також матриця БКГ - матриця «зростання - частка ринку» Бостонської консалтингової групи, яка дозволяє здійснити поділ продуктів або напрямів діяльності підприємства з урахуванням відносної частки на ринку та перспектив динаміки попиту, відтак обрати стратегію, яка забезпечить лідируючі позиції та уникнути безперспективних напрямів. Показниками, що формують оцінку матрицю за цим методом, є темп зростання та контрольована підприємством відносна частка ринку. Матриця БКГ дозволяє компанії класифікувати кожне із своїх виробництв за такими ознаками:

· частка свого виробництва на ринку відносно основних конкурентів;

· можливості розширення галузевого ринку.

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця „Мак-Кінсі”, яка розроблена за замовленням компанії „Дженерал Електрик”. У відповідності до цієї моделі організація повинна оцінити своє становище з урахуванням факторів, що зведені у дві групи:

1. за ознакою „привабливість ринку” (низька, середня, висока);

2. за ознакою „стратегічне становище фірми на ринку” (низьке, середнє, високе).

Ця модель вказує, що при сполученні факторів різних груп „висока-високе”, „висока-середнє” та „середня-високе” доцільним є вибір стратегії інвестування (зростання).

При сполученні факторів „висока-низьке”, „середня-середнє” та „низька-високе” доцільним є вибір стратегії обмеженого інвестування (зміцнення стратегічних позицій).

При сполученні факторів „середня-низьке”, „низька-середнє” та „низька-низьке” доцільним є вибір стратегії „зібрання врожаю” (відмовлення від цього бізнесу).

...