Стратегічні напрями розвитку підприємств поліграфічної галузі, видавничої діяльності і книготоргівлі

Метод PIMS (Profil Impact of Marketing Strategy) є найбільш науково обґрунтованим серед методів однопродуктового аналізу. Цей метод уперше був реалізований компанією „Дженерал електрик” за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В основі методу PIMS лежить моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток). Метод PIMS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників.

Метод кривих освоєння будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу та відображає вплив лише внутрішніх чинників. Теоретичною основою методу є закономірність, згідно з якою зростання масштабу виробництва забезпечує економію витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць продукції, що виробляється.

Метод життєвого циклу товару передбачає визначення пріоритетності стратегічних напрямків та дій для кожної стадії життєвого циклу виробу. За період свого існування товар проходить, як правило, чотири стадії: запровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад. Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії його життєвого циклу. У процесі ідентифікації одну стадію відрізняють від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікування виробу тощо.

Методи портфельного аналізу є матричними. Використання цих методів відбувається за наступною схемою: по-перше, будується матриця, на одній осі якої розміщуються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій - оцінка конкурентоспроможності стратегічного центру господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожного такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії. Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління й визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому. Головна відмінність матричних методів полягає в різних показниках, що їх використовують для оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції СЦГ.

На основі вивчення методів стратегічного аналізу та врахування поточного стану національної економіки, ми дійшли висновку про те, що матричні методи не в повній мірі забезпечують об'єктивність вибору стратегії підприємств, оскільки враховують лише два ключові показники, а якісний відбір потребує врахування більшого числа чинників і виділення пріоритетних на думку конкретних експертів, а також приділення достатньої уваги оцінці зовнішнього середовища, що передбачено методами SWOT- та PEST-аналізу.

РОЗДІЛ 3. ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ ПОЛІГРАФІЧНИХ ПІДПРИЄМСТВ

3.1 Стратегія формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства видавничо-поліграфічної галузі та його оцінка

В умовах ринкового середовища та трансформаційних процесів в економіці України, існує потреба в розробці та впровадженні інструментів та підходів спроможних забезпечити відповідний рівень формування і розвитку потенціалу підприємства у довгостроковому періоді. Успіх функціонування підприємства на ринку та перспективи його подальшої діяльності не тільки залежать від великого спектра чинників, а й визначаються його потенціалом. При цьому під потенціалом підприємства найчастіше розуміють можливості підприємства у різних сферах функціонування, які можуть бути як реалізованими, так і нереалізованими. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства є важливою характеристикою і показником розвитку промислового виробництва. Для виживання у конкурентній боротьбі, кожне підприємство має поставити перед собою завдання щодо підвищення рівня конкурентоспроможності не лише продукції, а й підприємства та його потенціалу.

Досвід останніх років показав, що не всі підприємства видавничо-поліграфічної галузі (далі - підприємства) здатні вести ефективну конкурентну боротьбу. Саме тому для кожного суб'єкту господарювання стає необхідним аналіз конкурентоспроможності та розробка дієвих заходів її підвищення. У зв'язку з цим роботу, присвячену формуванню конкурентоспроможного потенціалу підприємства, можна вважати актуальною на сьогоднішній день.

Динамічність і складність конкурентного середовища обумовлює необхідність визначення теоретичних основ формування та розвитку конкурентоспроможного потенціалу підприємства. Питання формування потенціалу підприємства та конкурентного потенціалу, зокрема, висвітлені у працях А.Е. Воронкової, О.В. Ареф'євої, Л.В. Балабанової, З.Є. Шершньової, Р.А. Фатхутдинова, І.М. Рєпіної та інших. Разом з тим, процес формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства залишається недостатньо висвітленим.

В загальному розумінні конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризує ступінь реального чи потенційного задоволення ним конкретної потреби, у порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку [157, c.269].

Потенціал - це внутрішня властивість будь-якого об'єкту або його елементу, як носія, проявляти себе відносно зовнішнього середовища. Під потенціалом підприємства розуміють його властивість, як носія штучного походження, забезпечити очікуваний суб'єктом оцінки позитивний (або негативний) результат в існуючій системі зовнішніх обмежень з урахуванням здатності носія до розвитку [9].

На думку авторів навчального посібника «Формування та оцінювання потенціалу підприємства» потенціал підприємства -- це здатність підприємства до подальшої його діяльності, що базується на тих ресурсах, які має. Цю здатність воно реалізує, використовуючи резерви. Тобто, потенційні можливості підприємства визначаються наявністю ресурсів і можливістю використання резервів [163].

Основний зміст поняття «потенціал підприємства» полягає в інтегральному відображенні поточних і майбутніх можливостей економічної системи трансформувати вхідні ресурси за допомогою притаманних її персоналу підприємницьких здібностей в економічні блага, максимально задовольняючи в такий спосіб корпоративні та суспільні інтереси [159, с. 11].

Потенціал підприємства - максимально можлива сукупність активних і пасивних, явних і прихованих альтернатив (можливостей) якісного розвитку соціально-економічної системи підприємства у певному середовищі господарювання (ситуаційно-ринкова складова) з урахуванням ресурсних, структурно-функціональних, часових, соціокультурних та інших обмежень.

Потенціал є складною економічною системою, якій притаманні певні властивості. Перш за все, це динамічна структура, складові елементи якої повинні бути адекватними характеристикам продукції і послуг, що виробляються на підприємстві. По-друге, елементи потенціалу функціонують у сукупності, що потребує досягнення збалансованого співвідношення між ними, та для яких діє закон синергії. По-третє, елементи потенціалу об'єктивно пов'язані з функціонуванням і розвитком підприємства, та тою чи іншою мірою можуть заміщати один одного, тобто вони альтернативні.

Потенціал поліграфічного підприємства визначається його реальними можливостями у відповідній сфері соціально-економічної діяльності і навичками різних категорій персоналу щодо його використання; характеризується певним обсягом ресурсів, як залучених у виробництво, так і не залучених; а рівень і результати реалізації потенціалу підприємства визначаються також формою підприємництва та адекватною їй організаційною структурою.

В дослідженнях вітчизняних науковців по-різному здійснюється врахування факторів конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Зокрема, Н. Краснокутська, конкурентоспроможність потенціалу підприємства розглядає як комплексну порівняльну характеристику потенціалу, яка відображає рівень переваги сукупності індикаторів якості використання ресурсів та організації взаємозв'язків між ними, що визначають ефективність потенціалу на певному ринку в певний проміжок часу щодо сукупності індикаторів підприємств-аналогів [76]. За визначенням А. Воронкової конкурентоспроможний потенціал є сукупністю виробничо-фінансових, інтелектуальних і трудових можливостей підприємства, які забезпечують йому стійкі конкурентні позиції на ринку [30]. Структура конкурентоспроможного потенціалу, в свою чергу, складається з виробничо-фінансових, інтелектуальних та трудових можливостей підприємства, що відповідає таким складовим потенціалу як виробничий, фінансовий, комунікаційний потенціал, інноваційний, маркетинговий, управлінський потенціал, трудовий, мотиваційний потенціал.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства - це комплексна порівняльна характеристика, яка відображає ступінь переваги за сукупністю показників оцінки можливостей підприємства на ринку відносно аналогічних показників інших підприємств [159, с. 30]. Отже, вона може бути оцінена тільки при наявності конкурентів і залежить від продуктивності використання залучених до процесу виробництва ресурсів. Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежить від рівня конкурентоспроможності його складових елементів, як правило, за функціональною структуризацією (маркетинг, виробництво, кадри, менеджмент, фінанси, інформація).

Усі складові конкурентоспроможного потенціалу підприємства взаємопов'язані між собою, а їх поєднання характеризує стан та можливості підприємства по створенню, зміцненню та розвитку власних конкурентних переваг. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства надає порівняльну характеристику і відображає рівень переваги сукупності показників оцінки стану його ресурсів та можливостей відносно аналогічних показників підприємств-конкурентів на визначеному сегменті ринку за певний проміжок часу. Тобто, дане поняття враховує взаємодію усіх елементів потенціалу, оцінює його реальні позиції на ринку, можливості щодо просування продукції та ефективність збутової діяльності.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства необхідно розглядати як важливе стратегічне завдання, а формування потенціалу - як основне завдання системи конкурентоспроможності підприємства. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства визначає комбінація наявного потенціалу, нагромадженого досвіду господарювання, рівня використання окремих складових потенціалу та сформованого іміджу.

Формування потенціалу підприємства є процесом ідентифікації та створення спектра підприємницьких можливостей, його структуризації та побудови певних організаційних форм, задля стабільного розвитку та ефективного відтворення [ 158, с.38].

На нашу думку, процес формування конкурентоспроможного потенціалу можна поділити на 6 етапів:

1) формулювання та постановка цілей і завдань підприємства щодо формування його конкурентоспроможного потенціалу;

2) пошук, обробка та узагальнення інформації, необхідної для формування конкурентоспроможного потенціалу, відповідно до обраних критеріїв оцінки;

3) оцінювання локальних потенціалів в структурі конкурентного потенціалу та рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства за певний період часу;

4) виявлення та дослідження факторів формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства та їх синергічного взаємовпливу;

5) оцінка альтернативних варіантів формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства;

6) визначення основних напрямів і розробка стратегій забезпечення конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

Передумови та можливості формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства визначаються, перш за все, характером завдань і стратегічних цілей його розвитку. А принципову роль у цьому процесі відіграють стратегічні ресурси та потенційні можливості, як основні складові конкурентоспроможного потенціалу підприємства.

Формулювання цілей є головною складовою обґрунтування стратегії підприємства та умовою здійснення управлінських дій, спрямованих на формування конкурентоспроможності потенціалу. Визначення цілей є базою для всіх наступних етапів формування потенціалу. При їх формулюванні слід врахувати динамізм середовища функціонування підприємства, а отже цілі повинні бути випереджувальними щодо наявних можливостей. Цілі визначають і вибір критеріїв для оцінки результатів діяльності та прийняття і реалізації відповідних рішень. Їх відповідність і об'єктивність впливає на зміст кожного етапу формування конкурентоспроможного потенціалу та на його рівень.

Етап визначення цілей при формуванні конкурентоспроможного потенціалу підприємства дуже тісно пов'язаний з накопиченням інформації про проблему, її узагальненням та оцінкою якості інформації. Інформаційне забезпечення є важливим етапом та необхідною умовою організації і проведення будь-якої аналітичної роботи. Це пояснюється тим, що від складу, змісту, якості вихідних даних залежить ефективність аналітичного дослідження, об'єктивність і дієвість його результатів. Використовувані інформаційні матеріали мають задовольняти такі критерії: об'єктивність та точність, несуперечливість і переконливість, лаконічність, актуальність та своєчасність, комунікативність.

Зміст робіт третього етапу по оцінюванню локальних потенціалів і конкурентоспроможності потенціалу підприємства в цілому полягає у приведенні окремих показників, параметрів і зведень у логічно обґрунтовану систему залежностей, що дозволяють правильно оцінити конкурентоспроможний потенціалу в цілому та кожен з його елементів. Особливу увагу необхідно приділити визначенню та вимірюванню кола показників, що характеризують кожну із складових досліджуваного потенціалу.

Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства використовуються різноманітні методи, які класифікують за рядом ознак [159, 68]:

1) за напрямком формування інформаційної бази виділяють критеріальні та експертні методи оцінки.

2) за способом відображення кінцевих результатів розрізняють графічні, математичні та логістичні методи оцінки.

3) за можливістю розробки управлінських рішень виокремлюють одномоментні та стратегічні методи оцінки.

4) за способом оцінки виділяють індикаторні та матричні методи.

Слід відзначити, що існують різні концепції оцінки потенціалу, найбільш обґрунтованими з яких є такі підходи [11]:

1) ресурсний -- орієнтований на оцінку потенціалу як сукупності ресурсів;

2) структурний -- орієнтований на визначення раціональної структури потенціалу підприємства з огляду на чинні норми і співвідношення;

3) цільовий -- орієнтований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей.

Єдиної методики визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства на сьогодні немає, тому використовувані підходи, в основному, полягають у визначенні ефективності використання окремих видів ресурсів та інтегрованого показника.

В основі методу лежить оцінка одиничних і групових показників (критеріїв) аналізу потенціалу із подальшим розрахунком інтегрального показника, який може визначатись як:

1) сума локальних потенціалів;

2) сума локальних потенціалів з врахуванням питомої ваги кожного з них в загальному складі потенціалу;

3) за методом геометричної середньої ().

Якщо визначення інтегрального показника відбуватиметься за середньою геометричною, то слід передбачити переведення одиничних відносних показників у бальну оцінку.

Виявлення і дослідження факторів формування конкурентоспроможного потенціалу є складним і важливим етапом роботи, оскільки саме фактори обумовлюють розвиток кожної складової потенціалу і впливають на їхнє ефективне використання. Фактори та особливо напрям їх впливу сприяють або перешкоджають досягненню стабільності функціонування та розвитку підприємства.

Варто відзначити, що дослідження факторів формування конкурентоспроможного потенціалу потребує визначення динаміки зміни синергічного взаємовпливу складових потенціалу, що характеризують різні напрями діяльності підприємства, та дозволяє визначити основні напрями забезпечення конкурентоспроможності потенціалу підприємства та його розвиток.

Оцінка альтернативних варіантів формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства відбувається з метою обмеження їх кількості. Кожну альтернативу необхідно перевірити за критеріями реалістичності і результативності, причому результативність слід співвіднести з рівнем досягнення встановленої мети. Наостанок треба порівняти усі альтернативні варіанти для прийняття рішення з його вибору.

На останньому етапі формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства для визначення основних напрямів і розробки стратегії його забезпечення необхідно виконати такі дії: обрати один варіант дій серед представлених альтернатив; в межах обраного варіанту дій визначити методи формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства в цілому та окремих його складових; організаційно оформити розроблені заходи щодо формування конкурентоспроможності потенціалу підприємства; узгодити процес контролю над організаційно-практичною діяльністю відносно формування конкурентоспроможного потенціалу.

Для забезпечення і підвищення рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства необхідно формувати стратегії у розрізі основних складових потенціалу на основі визначення кола проблем кожної з них та пошуку шляхів їхнього вирішення.

В сучасних умовах розвитку формування конкурентоздатного потенціалу є потребою будь-якого підприємства, яка забезпечує виживання, розвиток та закріплення своїх позицій на ринку. Враховуючи велику кількість факторів, що впливають на конкурентоспроможність потенціалу, та нестабільність зовнішнього середовища існує необхідність у розробці механізму формування конкурентоспроможного потенціалу. Описані етапи процесу формування конкурентоспроможного потенціалу дозволять визначити шляхи забезпечення і підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства та допоможуть прийняти більш виважені стратегічні рішення. Водночас, достатній рівень конкурентоспроможності підприємства та ефективне управління потенціалом на певному ринку створює умови для його подальшого розвитку.

Формулювання рекомендацій відносно напрямів розвитку потенціалу за рахунок використання внутрішніх резервів та активізації роботи на ринку потребує ретельних оцінки та аналізу конкурентоспроможного потенціалу на основі локальних потенціалів, які формують його структуру, а саме: виробничого, фінансового, маркетингового, трудового, інформаційного тощо. В результаті такого підходу усувається вплив різнорідності та непорівнянності окремих показників локальних потенціалів, що утворюють загальну систему показників виміру і оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства, за рахунок використання ієрархічної системи оцінок, тобто виділення одиничних, групових та інтегрального показників в складі потенціалу підприємства.

В цілому ж посилення конкуренції зумовлює необхідність удосконалення існуючих та розроблення нових підходів до формування та розвитку потенціалу підприємства та його конкурентоспроможності.

3.2 Управління стратегією конкурентоспроможності поліграфічного підприємства

З розвитком конкуренції у всіх сферах життєдіяльності людини зростає інтерес до проблем конкурентоспроможності підприємства та напрямів її підвищення, що, в свою чергу, обумовлено необхідністю забезпечення стійкого і успішного розвитку підприємств. Особливістю сучасного економічного розвитку є те, що рівень конкурентоспроможності організацій є наслідком ефективного використання факторів як матеріального, так і нематеріального характеру. Друга група факторів останнім часом набуває все більшого значення, оскільки вважається, що довгострокову стійкість підприємства багато в чому визначає не кількість наявних ресурсів, а якість управління ними.

Саме системи управління є основним фактором підвищення конкурентоспроможності підприємств. Адже від того, наскільки ефективним є менеджмент, залежить прибутковість, фінансова стійкість підприємств, можливості їх розвитку і ефективність діяльності в цілому. Підприємство, що системно реалізує методику оцінки управління, отримує можливість удосконалити систему управління, а отже здобуде певну конкурентну перевагу.

Необхідність постійного покращення визнана важливим засобом досягнення і збереження підприємствами своєї конкурентоспроможності. В сучасних умовах господарювання успіх і довгострокова стійкість організацій визначається в основному ступенем їх адаптації до динаміки змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємств, причому ці зміни мають тенденцію до постійного прискорення та ускладнення. За таких умов основним завданням управління є досягнення стратегічних цілей підприємства шляхом підвищення ефективності і якості використання всіх ресурсів.

Основою удосконалення систем управління є оцінка і моніторинг їх якості [89, 92]. Систематична оцінка управління лежить і в основі управління конкурентоспроможністю підприємства. Підприємство, що володіє методикою оцінки управління, отримує певну конкурентну перевагу. Загальними критеріями оцінки системи управління підприємством можна вважати:

1) швидкість прийняття рішень та їх передавання на всі рівні структури;

2) ефективність організаційної системи підприємства;

3) невиконання або слабка реалізація робітниками, підрозділами своїх функцій, складність досягнення поставлених цілей;

4) система моніторингу та оцінки діяльності підприємства;

5) характер взаємовідносин з зовнішнім середовищем.

Оцінка ефективності управління дозволяє не тільки виявити причини незадовільного стану підприємства та внутрішніх взаємозв'язків, а й виявити напрямки вдосконалення цієї сфери.

Існують різні підходи до визначення ефективності управління, серед яких виділяють [105, 149]: розрахунок синтетичних показників ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності); порівняння фактичних даних з нормативними, плановими або з показниками за попередні роки (нормативи чисельності апарату управління, продуктивність, економічність управління); застосування якісної оцінки ефективності за допомогою експертів; використання емпіричних формул для розрахунку показників ефективності управління. На практиці ж для оцінки ефективності системи управління найчастіше використовують три групи показників:

1) загальні результативні показники виробничо-фінансової діяльності підприємства (валова продукція в динаміці, її обсяг на одного середньорічного працівника, віддача основних засобів, прибуток на одного працівника, рентабельність виробництва);

2) показники продуктивності управлінської праці (виробництво валової продукції на одного управлінського працівника або на 1 людино-день, затрачений в управлінні; обсяг валової продукції на 1 грн. витрат на управління; сума прибутку на 1 людино-день, затрачений в управлінні);

3) показники економічності апарату управління (питома вага персоналу управління в загальній чисельності працюючих і питома вага фонду оплати праці управлінського персоналу в загальному фонді оплати праці, питома вага витрат на управління в собівартості продукції).

Слід врахувати, що будь-які зміни елементів системи управління тягнуть за собою зміни їх взаємозв'язків, а отже і самої системи. Якщо система управління не приносить підприємству доходу, то вона втрачає для нього свою корисність і підлягає реформуванню.

Варто усвідомити, що в умовах загальнодоступності матеріальних і фінансових факторів, підприємства можуть забезпечити істотні переваги саме за допомогою систем управління, які вважаються елементами нематеріальних активів, що об'єднують і координують всі інші активи організації. Таким чином, від якості менеджменту на підприємстві залежить його конкурентоспроможність та ефективність діяльності.

Конкурентоспроможність поліграфічного підприємства це обґрунтований та цілеспрямований процес впливу суб'єктів управління різних рівнів підприємства (від стратегічного до оперативного) на конкурентні відносини, що забезпечує вирішення завдань формування, підтримки та розвитку конкурентних переваг підприємства. Під конкурентними перевагами розуміють високу компетентність підприємства в певній сфері, що дає змогу досягати стратегічні цілі діяльності. Вони повинні бути значними відносно інших учасників ринку, стійкими щодо зміни зовнішнього середовища, помітними для покупців, впливовими на результати діяльності підприємства.

Під управлінням конкурентоспроможністю розуміють напрям менеджменту, спрямований на формування, розвиток і реалізацію конкурентних переваг і забезпечення життєдіяльності суб'єкту економічної діяльності [118, с.58]. Процес управління конкурентоспроможністю, як і будь-яким іншим об'єктом, носить циклічний характер і починається з постановки мети, визначення завдання та закінчується виконанням цих завдань для досягнення певного результату.

Досліджуючи управління конкурентоспроможністю підприємства як соціально-економічну категорію, слід відзначити, що це управління економічними процесами та відносинами, що складаються при їх здійсненні. Разом з тим, розгляд конкурентоспроможності як процесу реалізації специфічних економічних відносин свідчить про цілеспрямованість даної категорії та її динамізм, що обумовлений нестабільністю (змінами) конкурентного ринкового середовища. Фактори ж конкурентоспроможності підприємства можна розглядати як параметри, управління якими спрямовується на створення, підтримку та розвиток конкурентних переваг підприємства.

Зміст управління конкурентоспроможністю підприємства як наукової категорії проявляється у реалізації ряду внутрішніх взаємозв'язків, тому розробка концепції управління конкурентоспроможністю поліграфічного підприємства включає виділення напрямів забезпечення конкурентоспроможності суб'єкта (внутрішня і зовнішня, ресурсна і маркетингова конкурентоспроможність), рівнів управління нею (стратегічний, тактичний, оперативний) та функцій, що виконуються кожною сферою конкурентоспроможності.

Стратегічне управління здійснюється на рівні вищого керівництва поліграфічного підприємства і орієнтується на довгострокові перспективи розвитку. Так в ринкових умовах для отримання високих економічних результатів необхідно мати кращі конкурентні позиції на ринку поліграфічних послуг, тому і стратегічною метою управління конкурентоспроможністю підприємства є формування, підтримка та розвиток стратегічних конкурентних переваг. В якості інструменту досягнення стратегічних цілей поліграфічного підприємства розглядають конкурентні стратегії, які спрямовані на довгострокове визнання підприємства зовнішнім оточенням та формування позитивних, недосяжних у довгостроковій перспективі для конкурентів відмінностей даного підприємства. Показниками, що характеризують результат стратегічного управління, є інвестиційна привабливість підприємства та показник стратегічного успіху/невдачі. Перший виражається зростанням ринкової вартості підприємства, другий - зміною його частки на ринку.

Тактичне управління спрямоване на формування тактики забезпечення конкурентоспроможності, тобто вибір і застосування поліграфічним підприємством прийомів і методів конкурентної боротьби, за допомогою яких воно реалізує свою конкурентну стратегію. Таким чином, тактичне управління виступає інструментом стратегічного управління, бо саме з тактичних конкурентних переваг при ефективному управлінні створюються стратегічні конкурентні переваги. Для досягнення тактичних цілей вирішуються завдання розвитку маркетингового або ресурсного напрямів конкурентоспроможності поліграфічного підприємства; ефективного використання ресурсного потенціалу підприємства; накопичення досвіду конкурентної боротьби (взаємодії); вхід/вихід у/з асоціації, спілки тощо. На даному рівні управління доцільно оперувати таким поняттям як «управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства», під яким розуміють сукупність організаційних, фінансово-економічних, інформаційних, технологічних та інших ресурсів підприємства, що забезпечують йому стійкі позиції на ринку [31, с.23]. Показником тактичного управління є комплексний показник конкурентоспроможності, який відображає сукупність результатів, що характеризують досягнутий рівень створення, підтримки і розвитку конкурентних переваг підприємства у середньостроковому тактичному періоді.

Оперативне управління здійснюється в процесі вирішення поточних завдань забезпечення конкурентоспроможності поліграфічного підприємства і являє собою розробку і впровадження комплексу заходів для усунення диспропорцій, непередбачених тактичними цілями. Хоча оперативне управління здійснюється суб'єктами всіх рівнів, основний акцент робиться на середню і нижню ланки управління. Показником оперативного управління виступає оптимальне співвідношення ціни і якості продукції (послуг), що виражається груповим (інтегральним) коефіцієнтом конкурентоспроможності.

Всі рівні управління конкурентоспроможністю поліграфічного підприємства мають бути інтегровані між собою, а всі конкурентні дії - проводитись в рамках конкурентної стратегії, що дозволить уникнути негативних наслідків їх впливу на конкурентоспроможність підприємства в цілому.

Таким чином, однією з умов підвищення конкурентоспроможності підприємства є розробка стратегії його розвитку, під якою слід розуміти сукупність організаційних дій і управлінських підходів, використовуваних для досягнення організаційних завдань і цілей організації щодо підвищення її конкурентоспроможності.

При цьому сам механізм управління конкурентоспроможністю підприємства має включати такі складові: аналіз стану об'єкту і його конкурентоспроможності (оцінка конкурентного потенціалу); визначення конкурентних переваг і розробка рекомендацій для їх досягнення; вибір стратегії розвитку на основі підвищення конкурентоспроможності; здійснення заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства, виходячи з обраної стратегії і тактики; моніторинг конкурентоспроможності підприємства під час здійснення обраної стратегії розвитку (методи оцінки і контролю).

Механізм управління конкурентоспроможністю підприємства є складною категорією управління. Організаційно-економічний механізм підвищення конкурентоспроможності являє собою систему функцій, регламентів і технологій управління, методів і важелів ефективного взаємоузгодження інтересів всіх сторін, структурних одиниць, ланок, індивідуумів для забезпечення стійкості процесу управління, досягнення стратегічних цілей і збереження збалансованості розвитку.

Базою формування механізму управління конкурентоспроможністю підприємства є управлінські технології, серед яких виділяють такі основні:

- управління за цілями - систему методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності на довгострокову перспективу з урахуванням впливу зовнішніх і внутрішніх чинників;

- управління за слабкими сигналами - це ситуаційний підхід, орієнтований на своєчасне реагування на зміни в конкурентному середовищі за умови наявності попередньої інформації;

- управління якістю - скоординована діяльність щодо обґрунтування використання сучасної системи якості на підприємстві та встановлення прямого зв'язку між підвищенням якості та економічною ефективністю діяльності підприємства;

- реінжиніринг - перепроектування бізнес-процесів з метою досягнення істотних покращень у вартісних і кількісних результатах господарської діяльності організації;

- ощадне управління - побудова ефективного бізнес-процесу через спрощення організаційної структури підприємства, залучення до загального процесу всіх співробітників, створення високоефективних інформаційних систем тощо;

- управління знаннями - це підхід вибіркового застосування знань з нагромадженого досвіду прийняття рішень для формування конкурентних переваг підприємства;

- управління взаємозв'язками зі споживачами - процес цілеспрямованого впливу однієї підсистеми на іншу (підприємства на споживачів) з метою формування та встановлення взаємовигідного та перспективного зв'язку;

- бенчмаркінг - комплекс засобів, що дозволяють використовувати позитивний досвід інших фірм у галузі управління власною конкурентоспроможністю у своїй діяльності.

Розробка і вибір стратегії залежать від ряду чинників, а саме: потреби споживачів, поведінка конкурентів, мета підприємства, рівень конкурентоспроможності підприємства на початок періоду розробки стратегії, частка підприємства на ринку, обсяг потенціалу підприємства.

Одним з основних питань розробки стратегії управління підвищенням конкурентоспроможності підприємства є визначення ключових факторів успіху. Серед основних груп таких факторів можна виділити технологічні фактори, фактори виробництва, фактори розподілу та маркетингу, рівень кваліфікації персоналу, можливості організації, її імідж та репутація. Тільки врахування сукупності всіх факторів дає можливість розробити ефективну стратегію управління підвищенням конкурентоспроможності підприємства, яке засноване на посиленні впливу позитивних факторів і зниженні впливу негативних факторів на діяльність організації.

На основі врахування ключових факторів успіху формулюють стратегії управління підвищенням конкурентоспроможності підприємства. Виділяють принаймні п'ять концептуальних матриць (шаблонів), що допомагають підприємствам формулювати їм свої стратегії управління. До них відносяться: стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку, розвиток продукту, стратегії диверсифікації, стратегії «негативного» росту.

Стратегії проникнення на ринок (захоплення ринку) використовуються, якщо ринки неповністю насичені продукцією даного підприємства і воно передбачає, що може досягти збільшення частки продаж своєї продукції на традиційних для нього ринках.

Стратегія розвитку ринку передбачає виведення традиційної продукції на нові ринки. Її варто використовувати за умов швидкого розвитку галузі, в результаті якого з'являються нові ринки з недорогими і надійними каналами збуту, існують ресурси і можливості для розширення комерційних операцій підприємства та є запас виробничих потужностей.

Стратегія розвитку продукту означає збільшення обсягів продаж за рахунок покращення підприємством своєї продукції. Реалізація даної стратегії стає необхідною у випадку високих темпів розвитку галузі та швидких технологічних змін, коли основними конкурентами організації пропонується продукція кращої якості за співставимою ціною.

Стратегія диверсифікації передбачає, що підприємство одночасно займається і новими продуктами, і новими ринками. Перевагами даної стратегії є розподіл комерційного ризику за різними видами діяльності і галузями, що робить підприємство менш залежним від непередбачуваних факторів зовнішнього середовища.

Стратегія «негативного росту» має декілька різновидів: «стратегія скорочення», «стратегія ліквідації», «стратегія відторгнення».

Саме розробка стратегії управління конкурентоспроможністю дозволяє підприємству визначити напрям і спосіб його руху до поставленої мети.

Отже, механізм підвищення конкурентоспроможності промислового підприємства це обґрунтований та цілеспрямований процес впливу суб'єктів управління різних рівнів підприємства на конкурентні відносини, що забезпечує вирішення завдань формування, підтримки та розвитку конкурентних переваг підприємства, які повинні бути значними відносно інших учасників ринку, стійкими щодо зміни зовнішнього середовища, помітними для покупців, впливовими на результати діяльності підприємства. Це має бути логічний, доведений до необхідного рівня формалізації, опис системи управління для забезпечення конкурентних переваг у формі принципів, пріоритетів, важелів та методів впливу на фактори і умови, що формують конкурентоздатність підприємства.

3.3 Стратегія вдосконалення організації виробництва та фактори, що впливають на її ефективність (на прикладі поліграфічних підприємств)

Зростання і розвиток організаційної системи на кожному з етапів потребує адекватного розвитку і зміни системи управління та її елементів. Вибір тої чи іншої системи управління або їх поєднання залежать від рівня невизначеності зовнішнього середовища. В сучасних умовах на більшості підприємств спостерігається тенденція відмови від будь-яких формалізованих систем управління, особливо що стосується розвитку підприємства, і переходу до “управління на основі контролю”. Саме тому, слід синтезувати основні типи управлінських систем, щоб сформувати систему управління організацією виробництва, як складову управління розвитком підприємства.

Питання організації та управління виробництвом широко висвітлені в працях І.В. Афоніна [5], В.П. Мартиненко [87], А.І. Панова [114], С.А. Пелиха [126], І.В. Багрової, Р.Б. Тяна [151], Р.А. Фатхутдінова [155]. Управління, в більшості випадків, розглядається як елемент структури процесу виробництва, як ідеальна форма трудової діяльності, що породжується матеріальною формою праці, організацією виробництва, а потім саме активно впливає на них, оскільки управління є формою прояву сутності виробничих відносин в суспільному виробництві [143, с.9]. На залежності системи управління від етапів життєвого циклу організації наголошує А.І. Панов. Еволюція системи внутрифірмового управління, на його думку, відповідає рівню нестабільності та невизначеності зовнішнього середовища, які продовжують зростати [114, с.11]. Зважаючи на це, ним виділено два типи систем управління, що існують в даний час. Перший тип заснований на визначенні позицій і орієнтується на передбачення змін та визначення реакції на них (довгострокове та стратегічне планування). Другий тип пов'язаний зі своєчасною реакцією на зміни (прийняття гнучких термінових рішень).

Призначення системи управління полягає в забезпеченні узгодженої взаємодії виробництва і управління в досягненні кінцевих результатів, а умовою такої взаємодії є відповідність системи управління виробництву. Проблема відповідності системи управління керованому об'єкту належить до числа найбільш актуальних, оскільки пов'язана з питаннями змісту функцій управління, взаємозв'язку процесу і структури управління, оцінки та напрямів удосконалення управління. Більшість існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, що постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища та дає змогу організаціям підтримувати достатньо стійке становище і виживати в умовах, що постійно змінюються. Систему управління організацією виробництва слід розглядати принаймні з двох сторін: з одного боку це ресурс розвитку виробництва, який може забезпечити підвищення результативності роботи підприємства, а з другого - інструмент впливу на організацію виробництва. Отже, щоб перейти від ресурсу до інструмента система управління повинна проаналізувати ситуацію, активізуватись і почати використовувати всі свої ресурси. Схематично процес управління організацією поданий на рис. 7.

Рис. 7. Процес управління організацією.

Управлінська система в якості ресурсу розвитку може включає в себе такі резерви:

1. Структура. Її оптимізація дозволяє швидше впроваджувати технічні та технологічні нововведення, опановувати виробництво нових товарів, підвищувати продуктивність праці.

2. Професійність, відповідальність менеджерів.

3. Функції управління (чітке їх виконання призводить до зниження витрат та підвищення продуктивності праці).

Для забезпечення успішного функціонування і досягнення поставлених цілей, промислові підприємства повинні вміти ефективно реагувати на внутрішні фактори і пристосовуватись до змін зовнішнього оточення.

До факторів зовнішнього середовища відносяться контрагенти підприємства (фірми), які існують незалежно від нього і мало доступні його впливу. Зовнішні фактори можна поділити на фактори прямого і побічного (непрямого) впливу.

До факторів прямого впливу можна віднести ресурсне забезпечення, податкову систему держави та правове забезпечення, інфляцію, вплив конкурентів і споживачів, інформаційне забезпечення. В сукупності факторів побічного впливу виділяють такі: політична стабільність, стан економіки, науково-технічний прогрес, світовий ринок, соціально-культурні фактори [87, с.24-25]. Слід зазначити, що зовнішні фактори не залежать від змін факторів внутрішнього середовища, тоді як внутрішнє середовище активно формується під впливом змін зовнішніх факторів.

Ресурсне забезпечення характеризується якісними і кількісними показниками із обов'язковим зазначенням джерел одержання ресурсів і строків їх надходження з урахуванням потреб для забезпечення повного відтворювального циклу. Тому на підприємствах повинен чітко діяти такий елемент управління як всебічний облік ресурсів. Від того, наскільки правильно побудована податкова політика держави, залежить ефективність роботи підприємства промисловості, та і всієї економіки України.

Серйозним фактором, який впливає на життєздатність суб'єктів промисловості, є правове забезпечення діяльності суб'єктів господарювання. Стан законодавства України на сьогоднішній день характеризується не тільки його складністю, але й динамічністю, а іноді навіть і невизначеністю. Інфляційні фактори ведуть до знецінювання доходів підприємства, зниження реальної вартості його майна і собівартості продукції, що випускається, вилучення до бюджету фактично неіснуючих прибутків, зниження інвестиційних можливостей підприємств. Достатньо рухливим фактором зовнішнього середовища, який прямо діє на внутрішні зміни функціонування підприємств, є вплив споживачів і конкурентів. Дійсно, споживач визначає попит товару на ринку, фактично встановлює його ціну. Потреби споживача впливають на взаємозв'язки підприємства з постачальниками виробничих ресурсів і визначають значні зміни у виробничому процесі виготовлення продукції. Конкурентні відносини складають основу ринкової системи організації господарювання виробництва в напрямку змін відносин власності, виробничої структури, переходу до нового технологічного укладу і, як наслідок, росту життєздатності. Саме конкуренція постійно змушує виробників і постачальників ресурсів задовольняти потреби суспільства, підвищувати продуктивність праці, знижувати витрати, розширювати виробництво. Без достатньо оперативної і вірогідної інформації адміністрація промислових підприємств не може успішно керувати виробництвом і всією господарською діяльністю. Керівництво підприємств вимагає знання реальної обстановки, вміння економічного прогнозування кожного технічного, технологічного і організаційного заходу, варіантних рішень. Адже володіючи потрібною інформацією, керівництво може прийняти своєчасне і обґрунтоване рішення.

Значний вплив на фінансово-господарську діяльність кожного господарюючого суб'єкта має політична стабільність, яка визначається ставленням держави до підприємницької діяльності, принципами державного регулювання економіки, ставленням до власності і заходів по захисту споживачів і підприємств. Істотно впливає на успішну діяльність підприємств фаза економічного циклу, в якій знаходиться країна. Кризова економічно фаза (недосконалість законодавчої бази, відсутність добре відпрацьованих, перевірених і діючих механізмів реалізації законодавства, інфляція) - фактор, що глибоко вражає економічну стабільність і вимагає найбільш ефективної ділової активності господарюючого суб'єкта для успішного функціонування в економічно складних зовнішніх умовах. Важливим структуроутворюючим елементом підприємств, як складової виробничої соціально-економічної системи, є науково-технічний прогрес. Техніко-технологічні нововведення впливають на ефективність виробництва продукції, швидкість її старіння, очікувані обсяги нової продукції. Для збереження конкурентноздатності підприємство змушене своєчасно впроваджувати розробки, від яких залежить ефективність його діяльності. Світовий ринок, як фактор зовнішнього середовища, впливає на всі ті підприємства, які свою діяльність здійснюють на міжнародному рівні. Адже кожна країна характеризується своєю економікою, культурою, кількістю і якістю матеріальних і трудових ресурсів, своїм рівнем технологічного розвитку, політичної стабільності. До зовнішніх факторів непрямого впливу слід віднести соціально-культурні фактори, оскільки підприємство, як правило, функціонує в одному соціально-культурному середовищі. Воно орієнтується на певну групу споживачів зі своїм соціально-культурним статусом, де закріпилися визначені ідеологічні настанови, життєві цінності, традиції, які побічно впливають на фактори внутрішнього середовища.

Ефективність роботи підприємства нерозривно пов'язана з формуванням ефективної, гнучкої, здатної адаптуватися до господарських задач, що постійно змінюються, системи управління. Причому, розвиток управління повинен носити випереджувальний характер, що дозволило б синхронізувати організаційно-технологічні цикли з циклами оновлення продукції. Зважаючи на складний взаємозв'язок управління і виробництва, в тісному діалектичному взаємозв'язку знаходяться і економічні категорії “ефективність управління” та “ефективність виробництва”. Ефективність виробництва функціонально залежить від ефективності управління, а вона, в свою чергу, проявляється в ефективності виробництва. Ефективність виробництва є критерієм ефективності управління, а підвищення його рівня - це один з основних факторів і резервів зростання ефективності виробництва. Зміст поняття "ефективність управління" визначається специфікою управлінської діяльності, яка полягає в оцінці її результатів в єдності зі змістом та мотивом цієї діяльності. Ефект управлінської діяльності може проявлятися не тільки у функціонуванні безпосереднього об'єкту управління, але й у функціонуванні інших елементів, які з ним пов'язані.

У кожному конкретному випадку організація виробництва обґрунтовує економічну доцільність заходів, що передбачаються чи вже здійснюються, оскільки для підвищення ефективності виробництва недостатньо впровадити окремі заходи, що забезпечують тільки підвищення продуктивності устаткування, або зниження трудомісткості продукції, поліпшення якості, або економію витрат сировини, енергії та ін. Ефективність виробництва визначається методами раціонального використання елементів виробництва в його сукупності.

Отже, основними якостями системи управління організацією виробництва повинні бути:

- гнучкість системи, яка дозволяє швидко адаптуватись до змін зовнішнього і внутрішнього середовища і по можливості використовувати їх з користю для підприємства;

- координація ресурсів з врахуванням перспективних напрямів розвитку організації;

- узгодження інтересів всіх учасників процесу виробництва;

- здатність стимулювати продуктивні сили розвитку виробництва.

Управління організацією виробництва, на нашу думку - це процес реалізації системи заходів, які забезпечують збалансований розвиток всіх елементів виробництва відповідно до вимог внутрішнього і зовнішнього середовища та створюють умови для їх ефективної взаємодії в ході досягненні цілей. Удосконалення системи управління організацією виробництва - це складний процес, оскільки зміни в напрямах і методах управління повинні привести до підвищення ефективності виробництва.

З теорії управління відомо, що зовнішні фактори не залежать від змін факторів внутрішнього середовища, тоді як внутрішнє середовище активно формується під впливом змін зовнішніх факторів. Однак особливістю сучасного функціонування підприємства та процесу його адаптації повинне стати не пасивне пристосування організації до невизначеності бізнес-середовиша, а активний вплив на ринок і застосування заходів, що дозволять підприємству швидко і адекватно реагувати на постійні зміни ринкового оточення. Активна позиція підприємства на ринку дозволить забезпечити йому свою життєдіяльність і відповідні конкурентні позиції на ринку.

Залежно від умов діяльності кожне підприємство використовує певну теорію управління. Найпрогресивнішою з них вважається теорія стратегічного управління. Підтвердженням цього є світова практика бізнесу, згідно якої саме підприємства і організації, що впровадили системи стратегічного управління, досягли значних результатів в бізнесі.

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Під концепцією управління розуміють систему ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації [176].

Відповідно до концепції стратегічного управління аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища - це необхідний елемент визначення місії та цілей організації, а стратегії виступають як інструменти досягнення цих цілей. При цьому для успішної реалізації обраної стратегії організація повинна функціонувати відповідно до обраної концепції управління.

Для ефективного управління організацією виробництва в залежності від ситуації пропонується „Концепція розробки і впровадження моделі управління організацією виробництва”. В межах цієї концепції, передбачається по-перше, виокремлення в моделі управління організацією виробництва основних елементів “вхід - процес - вихід”, по-друге, управління організацією виробництва розглядається з позицій циклічного характеру виробництва продукції; по-третє, вважається, що технічний розвиток основних засобів підприємства залежить від його здатності адаптуватися до вимог середовища та можливості підвищити рівень конкурентоспроможності у довгостроковій перспективі на основі технічного розвитку.

На нашу думку, вихідною ідеєю, що відображає сутність моделювання управління організацією виробництва, є ідея необхідності врахування взаємозв'язку та взаємовпливу основних параметрів управління організацією виробництва. Дана „Концепція...” дозволяє визначити відповідне наповнення складових моделі організації виробництва (рис. 8). Згідно запропонованого модельного підходу до управління організацією виробництва на підприємстві можна отримати відповідний інструментарій щодо врахування змін зовнішнього та внутрішнього середовища, формулювання цілей технічного розвитку та засобів їх досягнення, що в кінцевому підсумку дозволить прийняти рішення щодо можливостей і доцільності розвитку підприємства. Згідно розробленої „Концепції...”, моделювання процесу організації виробництва повинно бути безперервним на основі моніторингу внутрішніх умов функціонування підприємства, що безперервно змінюються. Залежно від ситуації повинні змінюватися масштаби, швидкість і зміст процесів організації виробництва.

Рис. 8. Концепція моделі управління організацією виробництва (на прикладі поліграфічних підприємств).

В той же час умови функціонування об'єкту можуть визначатися як постійно діючими факторами, так і тими, що змінюються. З метою врахування динаміки змін слід розробляти альтернативні моделі, які б дозволяли своєчасно реагувати на зміни і надавати можливість підприємству моніторити зміни в складових організації виробництва. Саме моніторинг, оцінка ступеня реалізації стратегії і ефективності стратегічного управління в цілому, аналіз змін зовнішнього середовища, виробничого потенціалу і є складовими процесу стратегічного управління, яке, в свою чергу, є необхідною умовою стратегічного розвитку господарської системи..