Формування ЗСП оцінки ефективності управління якістю продукції

Етап	Загальна характеристика Етапу	Методи
1	2	3
І. Вибір показників	Вибір та систематизація показників, які доцільно включити до системи, відповідно до цілей управління якістю	Емпіричні та теоретичні методи пізнання
ІІ. Кореляційний аналіз показників	Визначення статистичної узгодженості показників: статичний опис величин ознак, визначення тісноти їх взаємозв'язку	Методи описової Статистики
ІІІ. Уточнення переліку показників	Уточнення переліку показників системи за критерієм статистичної узгодженості їх значень та відповідності цілям управління якістю	Емпіричні та теоретичні методи пізнання
ІV. Розрахунок показників ефективності управління якістю продукції	Розрахунок значень комплексних показників за кожною з складових та інтегрального показника ефективності управління якістю продукції	Моделювання, мультиплікативна згортка
VI. Перегляд переліку показників зі зміною цілей управління якістю продукції	Зміна складу показників, відповідно до змін цілей управління якістю продукції	Емпіричні та теоретичні методи пізнання

Заключний етап - інтерпретація результатів дослідження для аналізу та виявлення причин того чи іншого рівня ефективності, а також розробки рекомендацій з метою його підвищення.

Розрахунок комплексних показників ефективності управління якістю продукції дозволяє оцінити вплив якості управлінських рішень спеціалістів окремих структурних підрозділів на якість кінцевої продукції та ефективність управління загалом на основі математичного моделювання. Для цього нами обрана лінійна функція: , де аргументами є комплексні показники ефективності управління, а результуючим - інтегральний показник ефективності управління якістю продукції. В загальному вигляді рівняння регресії, що відображає зв'язок між ефективністю управління якістю продукції та інших підсистем управління підприємством, що впливають на якість продукції виглядатиме:

, де (1)

у - інтегральний показник ефективності управління якістю продукції;

- значення комплексного показника ефективності за складовою збалансованої системи показників;

a, b - параметри функції;

n - кількість складових в збалансованій системі показників.

Максимум показника ефективності управління якістю продукції досягається при умові досягнення максимальної ефективності функціонування підприємства та задоволення вимог замовників. З урахуванням відносного характеру між цільовим (очікуваним) та фактичними значеннями, показники ефективності за складовими подано нами у вигляді математичних очікувань, що прямують до одиниці (табл.8).

Таблиця 8

Зміна ефективності управління якістю продукції за рахунок ефективності функціонування підсистем управління підприємством

Зміна ефективності управління якістю продукції	Складова	Показник ефективності за складовою
1	2	3
1.Зміна ефективності управління якістю продукції за рахунок фінансових чинників	Фінанси	Математичне очікування ступеня ефективності управління за складовою «Фінанси»: - фактичне значення узагальненого показника ефективності за складовою - цільове значення узагальненого показника ефективності за складовою
2.Зміна ефективності управління якістю продукції за рахунок підвищення ступеня задоволеності вимог замовників	Клієнти	Математичне очікування ступеня ефективності управління за складовою «Клієнти»: - фактичне значення узагальненого показника ефективності за складовою - цільове значення узагальненого показника ефективності за складовою
3.Зміна ефективності управління якістю продукції за рахунок якості організації внутрішніх процесів підприємства	Внутрішні процеси	Математичне очікування ступеня ефективності управління за складовою «Внутрішні процеси»: - фактичне значення узагальненого показника ефективності за складовою - цільове значення узагальненого показника ефективності за складовою
4.Зміна ефективності управління якістю продукції за рахунок якості трудових ресурсів та праці	Навчання та зростання	Математичне очікування ступеня ефективності управління за напрямом «Навчання та розвиток персоналу»: - фактичне значення узагальненого показника ефективності за складовою - цільове значення узагальненого показника ефективності за складовою

Метод економіко-математичного моделювання прийняття управлінських рішень, застосований до управління якістю продукції дозволяє з високою ступеню достовірності приймати рішення щодо розподілу ресурсів та уточнення цілей підприємства. Елементи запропонованої математичної моделі дають можливість оцінити якість продукції не тільки як відповідність вимогам стандартів та нормативних документів, але й як індикатор ефективності функціонування всіх підрозділів підприємства в розрізі складових діяльності. Встановлено, що зниження ефективності управління якістю продукції відбувається через відсутність позитивної динаміки результативних показників діяльності поліграфічного підприємства за визначеними напрямами.

Головним важелем збалансованої системи показників є спонукання до розробки та реалізації комплексних програм підвищення якості, що визначає основні заходи для забезпечення та покращення якості, та управління нею. Вона поєднує цілі, задачі, функції управління з ресурсами та кінцевими результатами на всіх рівнях управління і стадіях життєвого циклу продукції, що водночас підвищує ефективність управління якістю продукції.

3.6 Стратегічне управління якістю обслуговування споживачів у книготоргівлі

З посиленням конкуренції та в умовах фінансово-економічної кризи залучення нових клієнтів, в тому числі і в книготоргівлі, стає більш складною та витратною справою. На роздрібному ринку серед конкурентних переваг спостерігається зміщення акцентів з ціни і товару на високий рівень обслуговування. Тим паче, що однією з основних характеристик постіндустріального суспільства з економічної точки зору є перехід від виробництва товарів до виробництва послуг. Це надає значних можливостей підприємствам торгівлі, адже сама специфіка торговельного обслуговування дозволяє підприємству, зокрема, книгарні, перебувати в постійному розвитку. Крім того, в ринкових умовах підвищення рівня якості обслуговування у роздрібній торгівлі є тим завданням, вирішення якого забезпечує економічну стабільність підприємства, сприяє соціальному розвитку та зростанню рівня життя населення.

Сучасне торговельне обслуговування розглядають як системне утворення, яке дозволяє забезпечити високу культуру у відносинах з покупцями, більш повно реалізувати професійні якості персоналу, застосовувати нові технології та інформаційний вплив у процесах продажу, що, відповідно, сприяє значному зростанню конкурентоспроможності роздрібного торговельного підприємства [67]. Все вищенаведене обумовлює актуальність питань, пов`язаних з менеджментом та маркетингом послуг у книготоргівлі, оцінкою якості обслуговування, вивченням впливу різних факторів на рівень обслуговування споживачів у книгарнях тощо.

Питанням торговельного обслуговування та оцінки його рівня приділена значна увага в літературі з проблем роздрібної торгівлі та маркетингу. Варто зазначити, що більшість сучасних вітчизняних дослідників в своїх роботах спирається на праці вчених західних наукових шкіл та на їхнє формулювання понять «послуга», «конкурентоспроможність послуги», «якість послуги», «маркетинг послуг» тощо.

Соціально-економічне трактування категорії «послуга» подане в працях класиків економічної думки А.Сміта, Д.Ріккардо, А.Маршалла, К.Маркса та ін. У контексті теорії маркетингу послуг, яка почала активно розвиватися на Заході з 1970-х рр., згадують роботи Л.Шостак (Breaking Free From Product Marketing, 1977; Services positioning through structural change, 1987), К.Гренрооса (Service management and marketing, 1979; Strategic Management and Marketing in the Service Sector, 1983; A service quality model and its marketing implications, 1984), Ф.Котлера (Principles of Marketing, 1980; Marketing Professional Services, 1984), К.Лавлока (Service marketing, 1984), Дж.Бейтсона (Managing services marketing, 1992), Е.Гаммессона та К.Лавлока (Whither Services Marketing? In Search of a Paradigm and Fresh Perspectives, 2004) й ін.

Досить часто можна зустріти посилання на працю М.Леві та Б.А.Вейтца «Основи роздрібної торгівлі» (Essentials of Retailing, 1997), що має окремий розділ «Обслуговування покупців», та роботу М. Саллівана і Д.Едкока «Маркетинг в роздрібній торгівлі» (Retail Marketing, 2002), в якій присутній розділ «Обслуговування покупців в роздрібній торгівлі: як задоволення та як конкурентна перевага» [79].

Окремо слід відзначити науковий доробок з оцінки якості послуг, що належить таким дослідникам як А.Парасураман, В.А.Зейтамл та Л.Л.Беррі, також відомих в науковому співтоваристві як PZB. У своїх програмних працях (A conceptual model of service quality and its implications for future research, 1985; SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring customer perceptions of service quality, 1988; Understanding customer expectations of service, 1991 та ін.) вони обгрунтовують модель обслуговування, що набула назви «модель розбіжності», а також розробляють стандартизовану методику оцінки якості обслуговування (SERVQUAL). Від створення дана методика зазнала якісних змін та доповнень і до цього часу з успіхом використовується у маркетингових дослідженнях й слугує базою для розробки галузевих методик, наприклад, вітчизняної моделі оцінювання якості обслуговування в роздрібній торгівлі [171].

Іншим напрямом наукових досліджень є оприлюднена в 1980-х рр. Е.Демінгом системна теорія менеджменту якості (TQM) [43], яка згодом стала базою для серії міжнародних стандартів ISO 9000, розроблених для сприяння впровадження і забезпечення функціонування ефективних систем управління якістю. Зокрема, вони визначають структуру типової системи менеджменту якості, вказують основні принципи управління якістю, визначають перелік заходів щодо контролю якості [141].

Розглянута вище наукова проблематика знайшла своє відображення і у наукових та навчальних публікаціях українських авторів Апопія В.В. [102], Герасимчук З.В. [35], Герцик В.А. [36], Голошубової Н.О. [39], Олексина І.І. [100], Решетнікової І.Л. [129], Сербіна О. [136], Шубіна А.А. [142] та ін. Крім того, в інформаційному масиві спостерігаємо постійне зростання частки електронних джерел з питань обслуговування клієнтів, покупців, споживачів, оцінки рівня і якості торговельного сервісу, результатів прикладних маркетингових досліджень за сучасними методиками, а саме: оцінювання задоволеності клієнтів (customer sutisfaction index), таємний покупець (mystery shopping), оцінка скарг та пропозицій клієнтів (complaints research). Більшість з цих матеріалів розміщено на веб-сайтах провідних маркетингових компаній [111, 112, 113].

Незважаючи на значну теоретичну та методологічну розробленість досліджуваної проблеми, фахівці відмічають, що питання сутності послуг роздрібної торгівлі, оцінки їх якості, впливу на задоволення попиту населення, конкурентоздатності торговельного підприємства все ще залишаються недостатньо вивченими та дискусійними [63]. Зокрема, це стосується рівня обслуговування у книжковій торгівлі. Тому важливо визначити систему факторів, що впливають на якість книготорговельного обслуговування покупців, узагальнити результати емпіричного досліження сучасного рівня обслуговування в книгарнях м.Києва, розробити пропозиції щодо впровадження системи управління якістю обслуговування споживачів у книготорговельних підприємствах.

Одне з трактувань торговельного обслуговування характеризує його як діяльність роздрібного торговця (продавця) при безпосередній взаємодії з покупцем, яка спрямована на задоволення його потреб у процесі придбання товару та/або послуги [39]. Однак, багато авторів не наводять визначення поняття «торговельне обслуговування», обмежуючись лише переліком його складових, який часто значно відрізняється. Торговельне обслуговування згідно з різними точками зору може включати в себе поняття «якість торговельного обслуговування», «культура торгівлі», «культура обслуговування», «рівень обслуговування». Зокрема, під «якістю обслуговування» розуміється створення на торговельному підприємстві найбільш сприятливих умов для вибору і купівлі товарів населенням і надання передбачених послуг. Культура обслуговування є вужчим поняттям і залежить від людського фактору.

Беручи до уваги вітчизняні та зарубіжні публікації, а також думку фахівців та експертів у сфері книготоргівлі, найбільш вагомими факторами, що визначають якість торговельного обслуговування у книгарні, ми вважаємо наступні:

1. Організаційні:

- наявність у магазині широкого і стійкого асортименту товарів, який відповідає попиту обраного контингенту покупців;

- надання додаткових послуг;

- рекламно-інформаційна діяльність;

- висока професійна кваліфікація та етика персоналу;

- дотримання встановлених правил продажу товарів і порядку здійснення торгівлі;

- встановлення режиму роботи книжкового магазину в зручний для покупця час.

2. Техніко-технологічні:

- застосування прогресивних методів торгівлі;

- планування торговельної зали, оснащення книгарні сучасним торговельно-технологічним обладнанням;

- естетичне зовнішнє і внутрішнє оформлення приміщень.

Емпіричне дослідження якості обслуговування покупців проводилось у таких книгарнях міста Києва, як КС «Будинок книги та медіа» (пр.Московський, 6), «Літера» (вул.Л.Толстого, 11/61) та «Сяйво» (вул.Вел.Васильківська, 6). За його результатами було встановлено, що всі досліджувані книгарні намагаються формувати максимально широкий асортимент видань з метою охопити більший сегмент споживачів. Окрім книг, вони все частіше пропонують покупцям супутні товари. В «Будинку книги та медіа» питома вага книжкових товарів у загальному товарообігу складає 65%, медіа - 30% та канцтоварів - близько 5%. У магазині «Літера» покупець також має широкий вибір супутніх товарів, але їхній продаж здійснюють інші суб'єкти торговельної діяльності - суборендатори. В «Сяйві» реалізується лише друкована продукція.

Основу асортименту складають літературно-художні видання, у т.ч. для дітей (50-60% назв книг), також у продажу наявні науково-популярні, навчальні видання та книги для дозвілля. Мало представлені наукові, виробничо-практичні видання, навчальна література для школярів. Що стосується тематики, то в обмеженій кількості пропонуються книги з природничих наук та математики, з техніки, прикладних наук, з медицини, хоча на таку літературу існує незадоволений попит. Переважну більшість асортименту (75-80%) складають книги, видані в Росії. Винятком є книгарня «Сяйво», в якій близько 40% назв - українські видання.Книгарня співпрацює з багатьма українськими видавництвами та безпосередньо з авторами, беручи твори, які вони видали самостійно чи за рахунок спонсорів, на реалізацію.

Важливим фактором забезпечення високого рівня культури обслуговування є надання додаткових послуг. Їхній перелік у книгарнях досить обмежений. Система додаткового обслуговування передбачає здійснення пошуку необхідних покупцю видань у постачальників; надання дисконтних карток; надання консультацій по телефону щодо наявності товару, а за побажанням покупця відповідний товар може бути знятий з продажу і залишений для нього; організація презентацій та зустрічей з авторами, які, одночасно, мають рекламно-інформаційний характер. У приміщенні «Літери» також надаються послуги копіювання. У книгарні «Сяйво» додаткові послуги полягають лише у наданні консультацій.

Такий перелік наявних послуг значно програє у порівнянні з тими, що їх надають у книгарнях закордоном. Наприклад, у московських магазинах «Москва» та «Медведково» пропонується, окрім вищезазначеного, придбання подарункових сертифікатів; наявна довідково-інформаційна служба, у тому числі інформаційна система для самостійного пошуку видання; є відділи подарункового пакування; організовані кафетерії та інтернет-центри; проводяться розважально-пізнавальні заходи для дітей; пропонуються такі оригінальні послуги як забезпечення покупців окулярами для ознайомлення з книгами чи пакетами для парасольок у дощову погоду тощо.

Активну рекламно-інформаційну діяльність здійснюють КС «Будинок книги та медіа» і «Літера». Окрім зустрічей з авторами і презентацій видань, періодично проводяться різноманітні акції та конкурси. Інформація про заходи поширюється за допомогою рекламних листівок в магазині або поза його межами. Елементами рекламно-інформаційної діяльності в самих книгарнях є використання декоративних викладок, оригінальних стендів, РОS-матеріалів.

Для КС «Будинок книги та медіа» характерним є розміщення позамагазинної реклами, а також він бере участь у книжкових виставках-ярмарках. «Літера» співпрацює з журналами «ЕllE», «Наш досуг», «Психология сейчас» та ін., де публікуються рецензії на книги із зазначенням інформації про книгарню. На фоні інших діяльність «Сяйва» в даному напрямі непомітна.

Довідкова інформація у приміщеннях книгарень часто не відображає усіх асортиментних розділів літератури або є неточною, що значно ускладнює самостійний пошук видань. Адресну бібліографічну довідку можна отримати або у консультанта, або на касі, що ускладнює процес обслуговування. В жодному з даних магазинів немає спеціально організованих довідкових пунктів для покупців.

Незважаючи на стабільне зростання кількості користувачів мережі Інтернет в Україні, питання про організацію комунікації з покупцями через веб-сайт книгарні залишається майже не вирішеним. Так, сайт КС «Будинок книги та медіа» до цього часу знаходиться на стадії розробки, а «Сяйво» взагалі не планує створення власної веб-сторінки.

Одним із визначальних факторів якості обслуговування є професійний та культурний рівень торговельного персоналу. На жаль, в книгарнях існують такі проблеми, як висока плинність кадрів, слабка професійна підготовка і компетентність, пасивність працівників. Досить часто проблеми з обслуговуванням виникають через недостатню чисельність персоналу. До прикладу, книжковий супермаркет «Літера» площею 600 кв. м. і асортиментом більше 55 тис. назв книг обслуговує лише 7 консультантів.

Що стосується правил продажу і режиму роботи, то книгарні працюють згідно із Законом України «Про захист прав споживачів», дотримуються Постанови Кабінету Міністрів України «Про затвердження Порядку провадження торговельної діяльності та правил торговельного обслуговування населення» [124] і вимог інших нормативних документів. Обслуговування здійснюється з 9.00 або 10.00 до 21.00, що є максимально зручним для середньостатистичного покупця.

Техніко-технологічні фактори передбачають, насамперед, використання прогресивних методів торгівлі. В книгарнях застосовується метод самообслуговування, що є одним із найбільш зручних для покупців, а тому і найбільш популярним нині. Він дозволяє вільно здійснювати пошук, переглядати видання та самостійно відбирати бажані з них. Але ці переваги втрачаються через погано налагоджену систему внутрішньомагазинної інформації та викладки товарів, що створює значні незручності для покупців у пошуку видань. Так, у КС «Будинок книги та медіа» передбачена викладка товарів на основі комбінованої системи викладення, але не відслідковується чітка система розміщення. У відділах літературно-художніх видань книги переважно розміщені за авторами, проте не за абеткою, в інших - за тематикою чи за типами. У «Літері» та «Сяйві» художня література представлена у переважній більшості за серіями, українська художня література - за видавництвами. Найчастіше пошук книг здійснюють за автором, а потім вибирають серед видань різних серій. Така викладка також є нераціональною.

У книгарнях використовуються різноманітні способи розміщення книготорговельного обладнання. Лінійне планування є найбільш зручним для покупців через можливість вільного пересування і більш простого орієнтування в залі, для персоналу - через забезпечення хорошого огляду зали, що дозволяє контролювати покупців. Більшість книгарень намагаються дотримуватися такої схеми, застосовуючи поперечне або повздовжнє лінійне планування. Винятком є «Літера»: її планування складне, обладнання розміщене дуже щільно та загалом нагадує лабіринт. Таким чином, покупцю важко не лише зорієнтуватися у великому масиві видань, а й знайти необхідний розділ літератури. З книготорговельного обладнання використовуються сучасні пристінні та острівні стелажі, стенди звичайні й ті, що обертаються, гірки з похилими поличками, прилавки-вітрини, серед інших меблів - шафи для зберігання речей покупців. Недоліком усіх книгарень є відсутність місць для відпочинку покупців та ознайомлення з виданнями.

Важливу роль у підвищенні якості обслуговування мають естетичні та інформаційні аспекти оформлення приміщення книгарні. Дослідження виявило, що зовнішнє оформлення часто не має єдиної концепції, а вітрину закривають різноманітні плакати. Найбільш вдалим можна вважати стиль оформлення «Сяйва», вітрини якого забезпечують вільний огляд торговельної зали з вулиці, таким чином, товар книгарні представлений «обличчям» до покупця. Основними елементами внутрішнього оформлення є декоративні викладки товарів та засоби внутрішньомагазинної реклами.

Визначення узагальнюючого показника рівня обслуговування для досліджуваних книгарень проводилося за методикою, запропонованою Голошубовою Н.О. [39] і вираженою наступною формулою.

(2)

Значення коефіцієнта завершеності купівлі () було визначене відповідно до статистики книгарень і склало від 0.33 до 0.4. Коефіцієнт системи додаткових послуг () розраховано як відношення фактичної кількості послуг, що надаються у конкретній книгарні, до загальної кількості запропонованих покупцеві послуг. Як показало дослідження, максимально пропонувалося всього 6 додаткових послуг, тому значення коефіцієнта коливалося від 0.33 до 1. Коефіцієнт затрат часу покупців на очікування обслуговування () було визначено на основі спостереження за очікуванням консультації та розрахунку в час інтенсивного потоку споживачів і його значення склало від 0.16 до 0.43. Коефіцієнт рівня обслуговування на думку споживачів () встановлено на основі опитування покупців і його значення було в межах від 0.9 до 0.96. Визначення узагальнюючого показника рівня обслуговування в книгарнях представлено у таблиці 9.

Таблиця 9

Узагальнюючий показник рівня обслуговування в книгарнях

Показник	Значимість коефіцієнта	Значення
		БКМ	Сяйво	Літера
Коефіцієнт завершеності купівлі	0.45	0.33	0.4	0.4
Коефіцієнт системи додаткових послуг	0.2	0.83	0.33	1.0
Коефіцієнт затрат часу покупців на очікування обслуговування	0.35	0.32	0.43	0.16
Коефіцієнт рівня обслуговування на думку покупців	1.0	0.96	0.96	0.9
Узагальнюючий коефіцієнт рівня обслуговування	-	0.693	0.678	0.668

Теоретично роздрібне книготорговельне підприємство може вважатися підприємством з високою культурою обслуговування за умови, якщо значення коефіцієнта рівня обслуговування наближається до одиниці, а саме:. Магазин з показником від 0.701 до 0.900 належить до групи магазинів із задовільним рівнем якості обслуговування, а з показником менше 0.700 - до магазинів з низьким рівнем обслуговування. Отже, з результатів дослідження випливає, що більшість факторів, які визначають якість та культуру обслуговування покупців, належить до слабких сторін книготорговельних підприємств, а саме: недостатня глибина асортименту, обмежена кількість торговельних послуг, пасивність працівників, невисокий рівень кваліфікації, обмежена рекламно-інформаційна діяльність, недосконала викладка товару, погано налагоджена довідково-інформаційна система, досить застаріле оформлення. Усунення даних недоліків дозволить скористатися можливостями, що їх пропонує зовнішнє середовище стосовно розширення збуту та залучення нових сегментів споживачів. Водночас, підвищення рівня обслуговування допоможе боротися із загрозами зовнішнього середовища, як-то: поява нових конкурентів, низька лояльність покупців, зміна потреб, смаків споживачів. Для реалізації стратегії, орієнтованої на підвищення якості обслуговування, книгарні мають володіти достатніми для таких заходів фінансовими ресурсами, базовим рівнем іміджу, кваліфікованим управлінським персоналом. Концепція розвитку системи обслуговування в книжковому магазині, що відповідатиме вимогам часу, передбачає наступні напрями дій.

Рис. 15. Напрями розвитку системи торговельного обслуговування в межах сучасної концепції обслуговування покупців у книжковому магазині

Система управління якістю обслуговування у книготорговельному підприємстві має включати:

- наявність центру відповідальності;

- наявність та використання стандартів обслуговування;

- регулярне навчання персоналу;

- контроль якості обслуговування;

- мотивацію та стимулювання персоналу;

- внутрішню популяризацію важливості ідеї якісного обслуговування.

Для введення в дію даної системи досліджуваним книгарням рекомендуються наступні заходи:

- визначити центром відповідальності менеджерів або адміністраторів з персоналу, які уже наявні в організаційній структурі підприємств;

- розробити стандарти обслуговування, що будуть вміщувати правила взаємодії продавця з покупцем і мають бути обов'язковими до виконання;

- систематично проводити навчання персоналу щодо мети і цілей компанії, асортименту товарів та методики обслуговування покупців;

- провести корпоративний тренінг з культури обслуговування покупців;

- для контролю якості обслуговування та мотивації персоналу проводити періодичні атестації персоналу, застосовувати методику «Таємний покупець»;

- для стимулювання працівників запровадити премії за позитивні результати, отримані після атестації та контрольних купівель;

- для покращення професійної комунікації, обміну досвідом, поінформованості працівників та популяризації ідеї якісного обслуговування організовувати формальні та неформальні зібрання всього колективу.

Проведений розрахунок витрат та очікуваного результату від впровадження заходів, спрямованих на підвищення рівня обслуговування у досліджуваних підприємствах, підтверджує їхню ефективність. Так, прогнозованим результатом в КС «Будинок книги та медіа» є зростання обсягу виручки від реалізації на 5,5%, при цьому забезпечується збільшення чистого прибутку майже на 42%. Для «Літери» рекомендовані заходи дозволять збільшити доход на 5,5%, а чистий прибуток - майже на 40%. У книгарні «Сяйво» ймовірне зростання доходу на 4%, при цьому чистий прибуток збільшиться більш ніж втричі. Вказані рекомендації також дозволяють підвищити показники рентабельності для книжкових магазинів.

Очікується, що ефект від заходів, пов'язаних з управлінням якістю обслуговування, проявлятиметься поступово, відповідно вищі результати будуть досягнуті згодом. Прогнозоване підвищення якості обслуговування покупців вплине на зростання рівня завершеності та збільшення суми купівлі, що забезпечить покращення фінансових результатів книгарень. Таким чином, управління якістю обслуговування споживачів у книготоргівлі дозволяє отримати значний соціальний та економічний ефект.

3.7 Розроблення фінансової стратегії підприємства як складова фінансового управління

На сьогоднішній день все більша кількість підприємств усвідомлюють необхідність перспективного управління фінансовою діяльністю на основі наукової методології передбачення її напрямків і форм, адаптації до загальних цілей розвитку і умов зовнішнього фінансового середовища. Ефективним інструментом перспективного управління фінансовою діяльністю підприємства виступає фінансова стратегія. Формування фінансової стратегії забезпечується здатністю моделювати фінансову ситуацію, виявляти необхідність змін, а також передбачати напрямок і характер майбутніх змін.

Дослідженнями в галузі розробки теорії та практики фінансового управління займалися зарубіжні економісти Р.Ансофф, Ю. Брігхем, П.Друкер, М.Портер. Теоретико-методологічні аспекти розробки фінансової стратегії підприємств представлені в роботах вітчизняних фахівців І. Бланка, В.Пастухової, Н. Ушакової, С. Покропивного, В. Шелудько.

Розроблення фінансової стратегії є|з'являється| необхідною умовою успішного розвитку підприємства в довгостроковому періоді.

У літературних джерелах процес створення стратегії підприємства позначається різними термінами. Найчастіше застосовуються: «розробка», «вироблення», «формулювання» або «формування» фінансової стратегії. Цей процес розглядається у взаємозв'язку із стратегічним управлінням і стратегічним фінансовим плануванням.

Процес прийняття|прийняття| управлінських рішень щодо|відносно| діяльності підприємства|фірма-виготовлювача| у фінансовій сфері слід віднести до стратегічного фінансового управління, оскільки|тому що| шляхом|колією| постановки | цілей і завдань|задач|, вибору і обгрунтування варіантів їх досягнення, реалізується процес розроблення фінансової стратегії підприємства.

Взаємозв'язок стратегічного фінансового планування з розробленням фінансової стратегії в літературі визначений менш точно. Наприклад, Ілишева Н.Н. вважає, що фінансова стратегія формується в рамках поточного фінансового планування. Ровенков А.Л. вважає, що цей процес здійснюється в рамках перспективного фінансового планування [115].

На наш погляд|лічимо| на відміну| від стратегічного фінансового планування|планерування|, що є визначенням перспективних фінансових завдань|задач| і розроблення програми| ефективних| дій, направлених| на виконання цих завдань|задач|, процес| розроблення фінансової стратегії| використовує спеціальні інструменти і методи, що дозволяють одержувати дані про тенденції розвитку середовища|середи| і розробляти ефективні| дії з урахуванням|з врахуванням| факторів|факторів| зовнішнього і внутрішнього| середовища|середи|, що дає можливість|спроможність| підприємству точніше зпрогнозувати і розрахувати ефективність| запланованих| заходів.

З урахуванням|з врахуванням| вище викладеного|, а також на основі того, що стратегічне фінансове планування|планерування| діяльності підприємства є|з'являється| функцією управління, яка забезпечує основу для всіх управлінських рішень|розв'язань|, можна визничити місце|місце-милю| процесу| розроблення фінансової стратегії в управлінні підприємством. (Рис.16.)

Технологія розроблення фінансової стратегії полягає у здійсненні сукупності послідовних заходів щодо формування цілей і дій підприємства в області фінансів для оптимального використання існуючого потенціалу із застосуванням процедур, які служать для побудови як майбутнього образу підприємства, так і програми переходу до нього з поточного стану.

Рис. 16. Місце процесу| розроблення фінансової стратегії в управлінні підприємством

Процес розроблення фінансової стратегії, на наш погляд, повинен відповідати ряду|лаві| вимог:

1. Послідовність розроблення. Фінансова стратегія не повинна бути непередбачуваною сумою ізольованих рішень.

Відповідність генеральній стратегії|. Фінансова стратегія повинна вписуватися в загальну|спільну| стратегію підприємства, бути адекватною їй.

Відповідність зовнішньому і внутрішньому середовищу|середі|. Стратегічні рішення повинні| прийматися на основі зіставлення наявних ресурсів
підприємства та| та його потенціалу зростання|зросту| з|із| його можливостями [122].|спроможностями|

Розроблення фінансової стратегії може здійснюватись за такою послідовністю (Рис.17).

Рис. 17. Послідовність і зміст процесу розроблення фінансової

На першому етапі розроблення фінансової стратегії доцільно оцінювати фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства з метою оцінки сильних і слабких сторін його діяльності.

Стратегічний фінансовий аналіз передбачає застосування наступних методів і аналітичних підходів (табл.10.)

Основним об'єктом стратегічного фінансового аналізу діяльності підприємств можуть виступати: обсяг фінансових ресурсів, ефективність інвестицій, фінансова безпека тощо [122].

Слід зауважити, що у науковців не має єдиної точки зору щодо послідовнсті розроблення фінансової стратегії, а саме етап визначення цілей і завдань фінансової стратегії може слідувати не за стратегічним фінансовим аналізом, а навпаки.

Таблиця 10

Методи стратегічного фінансового аналізу

Основні методи стратегічного фінансового аналізу	Область застосування методів
	Аналіз факторів зовнішнього фінансового середовища непрямого впливу	Аналіз факторів зовнішнього фінансового середовища безпосереднього впливу	Аналіз факторів внутрішнього фінансового середовища підприємства
1	2	3	4
SWOT-аналіз	+	+	+
PEST-аналіз	+
SNW-аналіз			+
Портфельний аналіз		+	+
Сценарний аналіз	+	+	+
Експертний аналіз	+	+	+
Порівняльний фінансовий аналіз			+
Аналіз фінансових коефіцієнтів			+
Інтегральний аналіз по моделі Дюпон			+

Однак, зважаючи на те, що фінансова стратегія підприємства повинна бути реальною і враховувати отримані результати проведеного фінансового аналізу, вважаємо доцільним першим етапом процесу розроблення фінансової стратегії визначати цілі і завдання, які потрібно скорегувати на результати фінансового аналізу.

Ми пропонуємо наступний взаємозв'язок названих етапів (Рис. 18.)

В межах|у рамках| даного| етапу отримується інформація про позиції підприємства на ринку, визначаються фінансові ризики, вивчаються можливості|спроможності| і загрози зовнішнього середовища|середи|, узагальнюються дані про конкурентів, джерела фінансування і об'єкти інвестування.



Рис. 18. Взаємозв'язок постановки цілей і завдань стратегічного фінансового аналізу

При вказаному взаємозв'язку названих етапів підприємство зможе визначати фактори, що впливають на оборотний капітал, ціни на сировину і матеріали, фонд оплати праці, рентабельність підприємства тощо [122].

Отже, для розроблення фінансової стратегії першочергове значення має група фінансових чинників, що включають процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів на підприємстві.

Наступним етапом розроблення фінансової стратегії підприємства є розробка альтернативних варіантів цієї стратегії і вибір найбільш перспективного з них.

Тому при розробленні|створіння| фінансової стратегії підприємство повинно | вибрати конкретні бізнес-проекти| і напрями|направлення| роботи, визначити критерії оптимізації діяльності, відповідно до цього визначити партнерів і контрагентів, розробити нормативи фінансової діяльності, джерела фінансування та інші параметри. Необхідно визначати кінцеві|скінченні| результати реалізації стратегії, якісні та кількісні показники.

Розроблення фінансової стратегії повинно здійснюватись за варіантами, які передбачають досягнення головної мети підприємства шляхом повного використання фінансових можливостей, усунення впливу негативних чинників зовнішнього середовища, а також усунення слабких і використання сильних сторін в діяльності підприємства.

Реалізація фінансової стратегії є логічним завершенням попередніх етапів її розроблення. Під реалізацією стратегії слід розуміти організацію процесу виконання, регулювання і її координацію [115]. ЇЇ слід вважати успішно завершеною, якщо досягнуті всі основні стратегічні цілі по кожній з домінантних сфер (напрямів) фінансового розвитку підприємства.

Останнім етапом процесу розроблення і реалізації фінансової стратегії є фінансовий контролінг стратегічних фінансових рішень, який сприяє забезпеченню відповідності визначених напрямків фінансової стратегії фактичним результатам діяльності підприємства.

Завдання даного етапу зводяться до контролінгу ефективності реалізації стратегії і встановлення ключових|джерельних| параметрів зовнішнього та внутрішнього середовища|середи|, що впливають на діяльність підприємства.

Таким чином, розроблення фінансової стратегії| є|з'являється| послідовним і трудомістким процесом вирішення суб'єктом господарювання різноманітних задач, кінцевою метою яких виступає забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді.|задачі|, кінцевою метою

Для цього розробка фінансової стратегії, на нашу думку, має| складатися з|із| наступних|слідуючих| взаємозв'язаних етапів (Рис.19.):



Рис. 19. Етапи процесу розробки та реалізації фінансової стратегії.

Отже, провівши дослідження можна зробити висновок, що процес розроблення фінансової стратегії підприємств реалізується шляхом постановки цілей і завдань, та вибору і обгрунтування найбільш ефективних варіантів їх досягнення, що є необхідною умовою стійкого розвитку підприємства.

3.8 Функціональна стратегія управління структурою капіталу поліграфічних підприємств

В сучасних умовах господарювання, коли кризові процеси і нестабільність правового середовища негативно впливають на діяльність підприємств, необхідність оцінки ефективності управління фінансами набуває особливо важливого значення. Це пов'язано з тим, що результативність впливу фінансів на підвищення ефективності виробництва відображається на величині економічних показників ефективності. Підвищення ефективності функціонування підприємства у значній мірі залежить від оптимізації джерел фінансування поточної та інвестиційної діяльності. При виборі джерел фінансування і формуванні відповідної структури капіталу виникає питання співвідношення власного і позикового капіталу конкретного підприємства, яке є одним з ключових показників, що характеризують ступінь ризику інвестування фінансових ресурсів.Питання впливу структури капіталу на фінансові результати господарювання, ефективного використання фінансового потенціалу знайшли відображення у працях Л.О. Коваленко, Л.М. Ремньової, І.О.Бланка., О. О. Терещенка, Г.О. Швиданенка, Ю.М. Воробйова, Н.Н. Джуня, Н.Н. Пойди-Носик та ін.

Основна мета управління капіталом підприємства нерозривно пов'язана з головною метою фінансового менеджменту в цілому і реалізується з нею в єдиному комплексі. З розвитком фінансового менеджменту змінювалися підходи економістів до визначення його головної мети: максимізація прибутку (А.Сміт), теорія стійкого економічного зростання, яка передбачає забезпечення фінансової рівноваги в процесі розвитку. Сучасна економічна теорія головною метою фінансової діяльності підприємства визначає максимізацію його ринкової вартості. Така мета враховує взаємодію сукупності різних факторів: часу, доходності, ризику, вартості капіталу.

Однією з базових і найбільш дискусійних концепцій є теорія структури капіталу. Поняття «структура капіталу» має неоднозначний характер і тому потребує більш чіткого визначення. В найбільш загальному вигляді це поняття характеризується як співвідношення власного і позикового капіталу підприємства. Разом з тим, при розгляді як власного, так і позикового капіталу підприємства, окремими економістами в них вкладається різний зміст (Рис. 20).



Рис. 20. Основні варіанти співвідношення різних видів капіталу підприємств при визначенні його структури.

На сучасному етапі більшість економістів схиляється до думки, що поняття «структура капіталу» повинно розглядати всі види як власного, так і позикового капіталу. Такий підхід дозволяє суттєво розширити сферу практичного використання цієї теоретичної концепції у фінансовій діяльності підприємства.

Незважаючи на значну теоретичну та методологічну розробленість даної проблеми, значний науковий доробок, наукові праці не охоплюють всього спектру проблем даного питання. Тому метою даної роботи є аналіз структури капіталу поліграфічних підприємств, визначення її впливу на їх фінансовий стан і надання деяких рекомендацій щодо оптимізації джерел фінансування виробничо-господарської діяльності.

При виборі джерел фінансування і формування структури капіталу виникає питання щодо співвідношення власного і позикового капіталу для конкретного підприємства. Безперечно, якщо фінансування діяльності спрямоване на використання лише власного капіталу, то це забезпечує підприємству максимальну фінансову стійкість, але тоді обмежуються темпи його розвитку внаслідок обмеженості власних ресурсів.

Ефективна діяльність підприємства неможлива без залучення позикових коштів. Їх використання в обороті підприємства зумовлено, з одного боку, об'єктивною необхідністю, а саме: невідповідністю у часі між надходженням коштів і витратами, впровадженням інвестиційних проектів, які потребують значних вкладень на декілька років. З іншого боку , використання позикових коштів надає більше можливостей розширення виробничо-господарської діяльності, нарощення свого виробничого потенціалу. Але при цьому зростає ризик втрати фінансової стійкості підприємства.

Для оцінки структури капіталу найбільш важливими показниками, на наш погляд, є коефіцієнти автономії, заборгованості, маневреності власних коштів і рентабельності власного капіталу.

Щодо структури капіталу існують різні погляди. Одні економісти вважають, що співвідношення власного і позикового капіталу має становити 1:1. Автори цієї структури свою позицію обґрунтовують тим, що власники підприємства мають брати участь у його фінансуванні щонайменше в такому ж самому обсязі, як і кредитори [72, 167, 38]. Згідно з іншими тлумаченнями правила вертикальної структури капіталу показник автономії має становити не менше як 60%, а для торгівлі - 50%. Існують також думки, що відношення власного та позикового капіталу має становити 2:1.

На практиці структура капіталу підприємства значною мірою залежить від галузі виробництва, до якої воно належить, форми організації бізнесу. Порівняти частку власних засобів у загальній структурі капіталу і коефіцієнт заборгованості (коефіцієнт фінансового важеля) за окремими видами економічної діяльності у країнах ЄС та в Україні можна за таблицею 11 [72, 121].

Таблиця 11

Структура капіталу підприємств у країнах ЄС та Україні

Види економічної діяльності	Коефіцієнт автономії	Коефіцієнт заборгованості
	ЄС	Україна	ЄС	Україна
Промисловість	0,24	0,403	3,2	1,5
Транспорт	0,15	0,54	2,7	0,85
Будівництво	0,06	0,17	15,6	4,9
Торгівля та громадське харчування	0,03	0,091	32,3	10,0
Сільське господарство	0,35	0,47	0,95	1,12
Всьго по народному господарству	0,18	0,35	4,5	1,85

За даними американських джерел коефіцієнт автономії коливається від 48% до 30%, в тому числі у видавничій справі - 29,2% [119].

Як бачимо, розмах варіації значень показників, які характеризують структуру капіталу досить великий: у тих галузях, де оборотність засобів є високою, коефіцієнт заборгованості вище, і навпаки - там, де оборотність є меншою, нижчий і коефіцієнт заборгованості.

Оцінка ефективності і формування оптимальної структури капіталу передбачає попередній аналіз існуючої структури джерел фінансування. Визначення показників, що характеризують структуру капіталу здійснено по декількох поліграфічних підприємствах (табл. 12).

Таблиця 12

Структура і показники фінансової стійкості поліграфічних підприємств на кінець 2013 року

Підприємства	Коефіцієнт автономії	Коефіцієнт заборгованості	Коефіцієнт маневреності власних коштів	Коефіцієнт концентрації позикового капіталу
1. «Преса України »	0,91	0,096	0,43	0,09
2. «Київська правда»	0,77	0,30	0,04	0,23
3. «Глобус»	0,55	0,82	0,31	0,45
4. «Віпол»	0,81	0,22	0,32	0,19
5. «Зоря »	0,73	0,37	-0,04	0,27
6. «АДЕФ-Україна»	-0,64	-1,54	-1,49	1,03

Порівнюючи дані таблиць 11 і 12, можна зробити висновок, що фінансова стійкість досліджуваних підприємств, крім «АДЕФ-Україна», визначена за коефіцієнтом автономії, є вищою за середній показник по Україні, тобто ці підприємства є незалежними від кредиторів.

На наш погляд, при дослідженні структури капіталу та рівня фінансової стійкості достатньо аналізувати коефіцієнти автономії і маневреності власних коштів тому, що коефіцієнти заборгованості і концентрації позикового капіталу по суті є похідними від коефіцієнта автономії.

Коефіцієнт маневреності власних коштів характеризує ступінь мобілізації власного капіталу. Чим вищим є показник, тим кращий фінансовий стан, ліквідність балансу підприємства, платоспроможність підприємства (табл. 13). Нормативне значення цього показника становить 0,5.

Таблиця 13

Значення коефіцієнтів ліквідності та коефіцієнта маневреності власних коштів на кінець 2009 року

Підприємства	Коефіцієнт маневреності власних коштів	Коефіцієнт загальної ліквідності	Коефіцієнт проміжної ліквідності	Коефіцієнт абсолютної ліквідності
1. «Преса України »	0,43	7,01	2,70	0,15
2. «Київська правда»	0,04	1,71	1,18	0,14
3. «Глобус»	0,31	2,24	1,53	0,08
4. «Віпол»	0,32	2,52	1,76	0,70
5. «Зоря »	-0,04	0,90	0,46	0,037
6. «АДЕФ-Україна»	-1,49	0,07	0,05	0,0001

На досліджуваних підприємствах особливо низький коефіцієнт маневреності спостерігається на «Київській правді» (0,04), а від'ємні значення - на підприємствах «Видавництво «Зоря» і ТОВ «АДЕФ-Україна». Низький коефіцієнт маневреності на «Київській правді» пояснюється тим, що 96% власного капіталу вкладено у необоротні активи. Від'ємний коефіцієнт у «Видавництві «Зоря» свідчить про те, що оборотні активи фінансуються тільки за рахунок короткострокового позикового капіталу. Така стратегія формування оборотних активів з позиції ліквідності є найбільш ризикованою, оскільки у випадку одночасного пред'явлення кредиторам всіх зобов'язань, підприємство буде змушене розпродати частину своїх основних засобів.

Аналіз структури і показників фінансового стану ТОВ «АДЕФ-Україна» свідчить про те, що фінансування діяльності підприємства здійснюється тільки за рахунок позикових коштів. В цілому підприємство характеризується незадовільною структурою балансу і абсолютною неплатоспроможністю на початок і на кінець 2009 року. Як правило, для перевірки реальної можливості підприємства відновити свою платоспроможність розраховується коефіцієнт її відновлення впродовж найближчих шести місяців. Розрахунок цього коефіцієнту показав, що його значення становить менше 1(-0,0005), тобто відновлення платоспроможності не відбудеться.

Структура капіталу ТОВ «АДЕФ-Україна» формувалася без врахування основних критеріїв її оптимізації. Обсяг залученого позикового капіталу не був обґрунтований і не призвів до зростання фінансової рентабельності, зниження рівня фінансової небезпеки. Підприємство є збитковим, структура балансу незадовільна, ризик імовірності банкрутства високий.

Для виходу з кризи і досягнення фінансової стійкості на даному підприємстві необхідно сформувати власний капітал. На даний момент його величина є від'ємною, а статутний капітал становить 3000 тис. грн. Власний капітал можна збільшувати за рахунок збільшення статутного капіталу і реінвестування прибутку. Так як підприємство має на кінець 2009 року непокриті збитки більше, ніж 14 000 тис. грн., то збільшення власного капіталу може відбутися тільки за рахунок зовнішніх фінансових джерел (внесків учасників і засновників).

Не існує єдиної оптимальної структури капіталу не тільки для різних підприємств, але і для одного підприємства на різних стадіях його розвитку. Процес оптимізації передбачає визначення цільової структури капіталу, тобто співвідношення власних і позикових джерел формування капіталу підприємства. Ця структура не є сталою, може змінюватись у відповідь на зміну умов виробництва і реалізації, але в кожний момент менеджери повинні мати чітке уявлення про цільову структуру і всі фінансові рішення підпорядковувати завданню досягнення такої структури капіталу.

Показник цільової структури капіталу є мінливим в динаміці і тому потребує періодичного коригування. Така зміна обумовлена низкою факторів, одним з яких є необхідність збереження фінансової гнучкості, тобто збереження можливості і далі залучати позиковий капітал на тих же умовах. На випадок непередбачених фінансових труднощів підприємство завжди повинно мати можливість швидко залучати капітал.

В результаті даного дослідження можна зробити висновок, що функціонування і розвиток підприємства за рахунок власних ресурсів зменшує деякі фінансові ризики, але при цьому значно знижує швидкість приросту. Навпаки залучення додаткового позикового капіталу при правильній фінансовій стратегії та якісному менеджменті може значно збільшити доходи. Але перевантажена позиковими коштами структура капіталу пред'являє надто високі вимоги до його доходності, оскільки підвищується імовірність неплатежів і зростають ризики для інвесторів і кредиторів. З іншого боку, надто низька доля позикового капіталу означає недовикористання більш дешевого (за рахунок податкової економії), ніж власний капітал, джерела фінансування.

Таким чином, управління структурою капіталу становить теоретичний і практичний інтерес, оскільки визначає результати діяльності підприємства та сприяє його фінансовій безпеці.

3.9 Вплив медіапланування на складові видавничої стратегії

В сучасному світі періодичні видання, переживають етап переходу суспільства до надзвичайно високого рівня проникнення цифрових технологій у всі сфери, що супроводжується зростанням інформаційного простору, посиленням конкуренції від нетрадиційних каналів поширення інформації та всередині традиційних секторів тощо. В подібній ситуації важливим стає стратегічне планування, що має забезпечити першочергову ефективну співпрацю з можливими рекламодавцями, оскільки саме вона у переважній більшості випадків визначає кінцевий результат господарювання у сфері випуску періодичних видань.

Таким чином, головним завданням розробників стратегічного плану видання стає всебічне врахування інтересів потенційного рекламодавця, що може бути досягнуто за рахунок дослідження методологічних інструментів, якими користується ринок в сучасних умовах. Одним з найбільш важливих та відомих є так зване «медіапланування».

Перш, ніж надавати характеристику взаємозв'язку даної категорії із розробкою стратегії, варто детальніше дослідити де саме подібний взаємозв'язок виникає, виходячи із теоретичного підґрунтя цих явищ.

Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами щодо зміцнення конкурентної позиції та збільшення частки на ринку, завоювання нових ринків тощо. За ширшим визначенням стратегію можна тлумачити - як конкретизовану у певних показниках позицію стосовно умов середовища, яку займає підприємство. Це своєрідний продукт оцінки внутрішнього і зовнішнього середовища, спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також можливої зміни елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.[8,34]

З іншого боку, стратегія є механізмом досягнення мети управління, що її можна визначити як ідеальну модель підприємства, яка реалізуватиме “бачення” керівників і власників і буде побудована з використанням SWOT-аналізу. У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції сприйняття терміну стратегії - філософську та організаційно-управлінську [27,96].

Філософська концепція зводиться до визначення загального значення стратегії для підприємства як філософії керівництва організацією. В цьому сенсі стратегія є:

...