Стратегічний аналіз виноробних підприємств: орієнтири та конкурентна позиція

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

НАЦІОНАЛЬНИЙ АВІАЦІЙНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Монографія

Стартегічний аналіз виноробних підприємств: орієнтоири та конкурентна позиція

Мостенська Т.Л.

Кондор 2012

У монографії розглянуті теоретичні основи та практичні рекомендації щодо взаємоув'язки результатів стратегічного аналізу з обґрунтуванням особливостей формування та реалізації стратегії розвитку виноробних підприємств. В роботі досліджені стратегічний потенціал та конкурентні переваги виноробних підприємств різних стратегічних груп, науково обґрунтовані організаційні заходи щодо пристосування системи виноробства до об'єктивних змін ринкової ситуації та вибір стратегічних напрямків розвитку виноробних підприємств України.

Розраховано на аспірантів, викладачів і студентів вищих навчальних закладів та широке коло керівників і фахівців підприємств харчової промисловості.

Рекомендовано до друку вченою радою

Національного авіаційного університету ( протокол № 2 від 24.10.2012р.)

Видання подається в авторській редакції

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ РОЗВИТКУ ВИНОРОБНИХ ПІДПРИЄМСТВ УКРАЇНИ

1.1 Організаційно-економічні передумови та основні напрямки реформування і розвитку виноробної галузі України

1.2 Місце виробництва вина в системі маркетингових комунікацій України з іншими державами

1.3 Основні напрями реформування виноробних підприємств з урахуванням інформаційного забезпечення формування та реалізації стратегії

1.4 Порівняльна характеристика методів стратегічного аналізу виноробної галузі України

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ РИНКУ ВИРОБНИЦТВА ВИНА

2.1 Характеристика ринку виноробства в Україні

2.2 Сегментація ринку виноробства в Україні

2.3 Дослідження стану, структури, тенденцій розвитку виноробної галузі України

РОЗДІЛ 3. СТРАТЕГІЧНІ ОРІЄНТИРИ ТА КОНКУРЕНТНА ПОЗИЦІЯ ВИНОРОБНОЇ ГАЛУЗІ УКРАЇНИ

3.1 Визначення стратегічних орієнтирів розвитку галузі

3.2 Тенденції ринку виноробства в Україні та напрями його подальшого розвитку

3.3 Дослідження стратегічного потенціалу та конкурентних переваг виноробних підприємств різних стратегічних груп

3.4 Обгрунтування організаційних заходів по пристосуванню системи виноробства до об'єктивних змін ринкової ситуації та вибір стратегічних напрямків розвитку виноробних підприємств України

ВИСНОВКИ

СПИСОК ЛІТЕРАТУРНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТОК

ВСТУП

В умовах ринкової економіки кожне підприємство самостійно вирішує питання, які визначають його стратегічні орієнтири, формують ринкові цілі та стратегічну поведінку. В основі стратегічних рішень щодо планування та реалізації стратегії лежать результати стратегічного аналізу, який виступає інструментом обґрунтування та контролю за реалізацією управлінських стратегічних рішень.

Розширення присутності підприємства на товарному ринку можливе лише за рахунок забезпечення конкурентних переваг. Як одну із найбільш вагомих конкурентних переваг слід розглядали ефективне стратегічне управління, оскільки саме воно дозволяє підприємству визначати напрями розвитку, шляхи досягнення поставлених організаційних цілей і забезпечувати дотримання місії та узгоджувати інтереси всіх зацікавлених сторін ведення бізнесу: власників, менеджменту, персоналу, постачальників та споживачів.

Актуальність теми обумовлена необхідністю узгодження дій підприємства при формуванні та реалізації стратегії із непередбачуваними змінами зовнішнього середовища та необхідністю адаптації стратегії підприємства до них. В цих умовах стратегічний аналіз виступає одним із найбільш придатних інструментів стратегічного планування. Саме стратегічний аналіз забезпечує високу якість стратегічних рішень та визначає реальність досягнення стратегічних цілей підприємства.

Особливістю сучасного етапу діяльності виноробних підприємств є підвищення впливу зовнішнього середовища на ефективність їх діяльності. Останнім часом, ринку вина притаманні високі темпи росту, зміни в інструментах державного регулювання: зміна ставок акцизу, запровадження мінімальної роздрібної ціни, підсилення конкурентної боротьби тощо. Така ситуація на ринку викликає необхідність швидкого реагування підприємств. Мінливість зовнішнього середовища виявила проблему якості та ефективності управлінських рішень щодо передбачення та нейтралізації негативних наслідків впливу чинників зовнішнього середовища.

Постановка стратегічних цілей, формування та реалізація стратегічних планів підприємств ґрунтуються на результатах стратегічного аналізу. Проте, сучасна економічна література, попри значну кількість публікацій, присвячених стратегічному аналізу, та велике розмаїття його моделей не визначає однозначно ефективні моделі стратегічного аналізу, а представлений широкий спектр підходів до стратегічного аналізу часто викликає потребу більш глибокої аргументації застосування будь-якої з них.

Питання розвитку теорії та методичних підходів стратегічного аналізу знайшли своє відображення в працях багатьох вчених, серед яких: Аакер Д.А., Зуб А.Т., Івахів Ю.О., Іщенко Н.А., Кадишева Е.В., Койн К., Новак В.О., Лепа М.М., Мінцберг Г., Алъстренд Б., Лемпел Дж., Куін Дж.Б., Гошал С., Корчанов С.В., Субраманьям С., Тарасюк Г.М., Федорова О.В., Шершньова З.Є. та інші.

Вирішенню проблем формування та реалізації стратегій на підприємствах харчової промисловості присвятили наукові праці Авідзба А.М., Борбасова З.Н., Бузні А.Н., Бутник-Сіверський О.Б., Власов В.В., Гаркуша О.М., Горбачов В.С., Гульчак А.Б., Драган О.І., Дудник М.О., Літвінов П.І., Малюкіна Н.В., Мармуль Л.О., Марченко В.М., Матчина І.Г., Мостенська Т.Л., Рибінцев В.О., Саблук П.Т., Сичевський М.П., Тарасюк Г.М., Червен І.І. та інші.

Питання стратегічного аналізу (розроблення методичних підходів, застосування та ефективність) розглядають: Абель Д., Ансофф І., Брадач Б., Бранденбургер А., Вандель Р., Вірсема Ф., Віханський О., Вейд Д., Джонсон Г., Дік Х., Ендрюс K., Кенчі О., Керін Р., Котлер Ф., Левіт Т., Нейлбафф Б., Попов С., Портер М., Ребернік М., Робінсон І., Субхаш С. Д., Трейсі М., Хемфрі А., Хендерсон Б., Хітченс Р., Чепель Д., Шолес К. та інші.

Проте, активність дослідження питань стратегічного аналізу не розв'язала всіх проблем, пов'язаних із теоретичним та методичним його забезпеченням як інструменту обґрунтування стратегічних рішень в контексті формування та реалізації стратегій. Крім того, специфіка стратегічного аналізу на підприємствах харчової промисловості та виноробної галузі, зокрема, практично не висвітлені в працях науковців. Виникає необхідність визначення методів стратегічного аналізу для одержання достовірної інформації, яка забезпечить найбільш якісне формулювання стратегії підприємства та її реалізацію.

Все вищевикладене викликало необхідність проведення дослідження, підтверджує його актуальність з позиції удосконалення основних теоретичних, методичних і прикладних положень стратегічного аналізу для підвищення обґрунтованості обраного стратегічного напряму розвитку діяльності підприємства і досягнення стратегічних цілей.

Метою монографії є розробка теоретичних, методичних засад і практичних рекомендацій щодо використання стратегічного аналізу як інструменту формування та реалізації стратегії розвитку підприємств виноробної галузі. Для досягнення поставленої мети були визначені та вирішені наступні завдання:

– визначено місце стратегії в системі елементів управління підприємством;

– проаналізовано існуючі моделі стратегічного аналізу та обґрунтовано можливості їх використання при визначенні стратегій розвитку виноробних підприємств;

– удосконалено підходи до класифікації методів стратегічного аналізу;

– здійснено групування моделей стратегічного аналізу за орієнтацією на оцінювання складових внутрішнього та зовнішнього середовища;

– визначено чинники впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємств виноробної промисловості та охарактеризовано дії підприємств для посилення власної конкурентної позиції;

– здійснено стратегічний аналіз та визначено стратегічні групи підприємств виноробної промисловості;

– запропоновано методику визначення типу конкурентної поведінки підприємств виноробної промисловості на підставі одержаних даних стратегічного аналізу;

– здійснено ранжування моделей стратегічного аналізу за необхідним обсягом інформації;

– розроблено методичний підхід до декомпозиції стратегічних маркетингових рішень, що базується на порівнянні власної конкурентної позиції з результатами діяльності конкурентів за кожним із елементів маркетингового плану;

– визначено напрями стратегічного розвитку підприємств виноробної галузі за результатами стратегічного аналізу.

Об'єктом дослідження є процес взаємоув'язки результатів стратегічного аналізу з обґрунтуванням особливостей формування та реалізації стратегії розвитку підприємства.

Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та прикладних засад формування та реалізації стратегії виноробних підприємств в результаті обґрунтованого вибору моделей стратегічного аналізу.

Методи дослідження. Для вирішення поставлених завдань використано загальнонаукові методи дослідження: статистико-економічний (аналіз існуючого фінансового стану підприємств, аналіз факторів зовнішнього середовища, кількісний аналіз розвитку виноробної галузі), системний та абстрактно-логічний аналіз (теоретичні узагальнення та формулювання висновків), класифікації та типології (для уточнення та формалізації понятійного апарату), матричний (при моделюванні поведінки підприємств виноробної промисловості та ринку вина під впливом чинників зовнішнього середовища та поведінки лідерів ринку), методи стратегічного аналізу, метод експертних оцінок, аналіз планів та ризиків та інші.

Інформаційними джерелами дослідження стали законодавчі та нормативно-правові акти, наукові праці вітчизняних і зарубіжних вчених з проблем стратегічного управління, матеріали Державного комітету статистики, первинні матеріали підприємств та об'єднання підприємств виноробної галузі, матеріали науково-практичних конференцій і періодичних видань з досліджуваної тематики.

Практичне значення отриманих результатів полягає у розвитку підходів стратегічного управління діяльності підприємства засобами стратегічного аналізу при формулюванні та реалізації різних типів стратегій (загальноорганізаційної та підтримуючих стратегій: конкурентної, маркетингової, продуктової, інвестиційної) для підприємств виноробної промисловості України; визначенні доцільності використання моделей стратегічного аналізу для обґрунтування стратегічних рішень і контролю за їх виконанням.

Узагальнення та подальший розвиток теоретичних та методичних розробок та доведення їх до практичних рекомендацій дозволяє підвищити ефективність стратегічного управління підприємствами та ступінь їх адаптації до зовнішнього середовища.

РОЗДІЛ 1. СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ РОЗВИТКУ ВИНОРОБНИХ ПІДПРИЄМСТВ УКРАЇНИ

1.1 Організаційно-економічні передумови та основні напрямки реформування і розвитку виноробної галузі України

Кожна країна прагнене бути визнаною світовим спiвтовариством, стати надiйним та повноправним партнером в мiжнародних економiчних та полiтичних вiдносинах, посісти належне місце в загальному свiтовому процесi iнтернацiоналiзацiї. В свою чергу, включення до мiжнародного економiчного життя висуває високi та значнi вимоги до органiзацiї зовнiшньоекономiчної дiяльностi (ЗЕД) на всіх господарчих рівнях.

Значення зовнішньоекономічної діяльності в розвитку всіх країн, у тому числі й України, постійно зростає. Історичний досвід підтверджує вигідність розширення участі країн у міжнародному поділі праці і різноманітних формах міжнародного бізнесу. І навпаки, згортання зовнішньоекономічної діяльності неминуче призводить до уповільнення соціально-економічного розвитку країни, виникнення складних проблем, які неможливо вирішити не лише в економіці, але і в інших сферах суспільного життя. Тому процес глобалізації та інтернаціоналізації господарського життя можна вважати закономірним, з огляду на посилення взаємозалежності між країнами і зростаючу схожість їх економік.

У сучасному світі чіткіше простежується тенденція до інтеграції в міжнародному економічному просторі. Доказом цього є тісна взаємозалежність виробництва і міжнародної торгівлі. Сьогодні більшість товарів надходить на ринок через зовнішню торгівлю або виготовляється з використанням складових, що завозяться з-за кордону.

Процеси економічної інтеграції неоднозначні. Спостерігається підвищення ефективності виробництва за рахунок поглиблення спеціалізації. Завдяки зростанню торгівлі посилюється економічна активність у багатьох країнах.

Процес входження України в систему світогосподарських зв'язків багато в чому залежить від якості прийняття управлінських рішень у сфері зовнішньоекономічної діяльності. Міжнародні ділові операції, як і внутрішні, є результатом визначених управлінських дій: прогнозування і планування, організації, мотивації, контролю.

Звичайно, всі зазначені функції менеджменту в зовнішньоекономічній діяльності мають істотні особливості. Скажімо, в процесі планування необхідно враховувати міждержавні відносини, що впливають на вибір партнерів. Маркетинг зовнішньоекономічної діяльності базується на вивченні міжнародних ринків, особливостей запитів іноземних клієнтів, просування товарів і послуг на закордонні ринки здійснюється з урахуванням місцевих традицій і численних обмежень. По-іншому виглядає і функція організації в зовнішньоекономічній діяльності. Наприклад, перед підприємством, що виходить на закордонні ринки, відразу ж виникає запитання: створювати за кордоном свої підрозділи чи шукати там закордонних посередників? Це специфіка організації зовнішньоекономічної діяльності, оскільки внутрішні ділові операції організовувати набагато простіше і менш ризиковане.

Схожі проблеми виникають і в інших аспектах управління зовнішньоекономічною діяльністю. Це в результаті приводить до того, що із загальної системи управління рано чи пізно при збільшенні обсягу міжнародних операцій виділяється порівняно відособлена підсистема управління зовнішньоекономічною діяльністю.

В умовах ринкової економіки кожне підприємство самостійно вирішує, з якою продукцією виходити на ринок, яким чином здійснювати її позиціонування, як вирішувати проблеми взаємодії зі споживачем та ін. Ефективність діяльності суб'єкту господарювання залежить, насамперед, від того, наскільки пропозиція підприємства (асортимент, кількість і якість товарів) відповідає попиту споживача, його очікуванням, наскільки витрати на виробництво і реалізацію продукції будуть відповідати суспільно необхідним витратам праці, а відтоді і конкурентоспроможності продукції за ціною. Вирішення цих проблем передбачає використання певного забезпечуючого механізму управління, тобто проведення відповідної комерційної, фінансової і виробничої політики, в основі якої лежить стратегічний аналіз, який визначає якість стратегічного планування.

Розширення присутності підприємства на товарному ринку можливе лише за рахунок забезпечення конкурентних переваг. В публікаціях як вітчизняних, так і зарубіжних авторів [68, 146, 180] як одну із найбільш вагомих конкурентних переваг розглядають стратегічне управління, оскільки саме воно дозволяє підприємству визначати напрям розвитку, шляхи досягнення поставлених організаційних цілей і забезпечити дотримання місії та узгодження інтересів всіх зацікавлених сторін ведення бізнесу: власників, менеджменту, персоналу, постачальників та споживачів.

Проте, з'являються публікації, в яких відзначається зменшення ролі стратегічного управління в кризовий період. Йдеться про зменшення впливу стратегічного управління на результати діяльності підприємства та необхідність орієнтації на операційне планування, яке дозволяє враховувати часту зміну умов функціонування та більш чітко спрямовувати свої дії як реакцію на збурення зовнішнього середовища [76, 159].

Вивчення досвіду функціонування ефективних підприємств дозволяє зробити висновок щодо необхідності посилення орієнтації на стратегічне управління саме в кризовий період, що дозволяє забезпечувати поступальний рух вперед з урахуванням непередбачуваних змін зовнішнього середовища.

На нашу думку, не повинна відбуватися відмова від стратегічного планування, повинні змінюватися підходи до нього: в кризовий період стратегічне управління повинне відрізнятися більшою гнучкістю, термінами формування стратегічних планів, підвищенням вимог до стратегічних планів та більш жорстким контролем за їх реалізацією.

Чим більш мінливі умови, які визначаються змінами зовнішнього середовища, тим більші вимоги пред'являються до стратегічного планування, тим більш ґрунтовним має бути стратегічний аналіз, на якому воно будується.

Особливої актуальності стратегічний аналіз набуває в умовах ускладненої прогнозованості стану зовнішнього середовища. Чим складніші умови здійснення стратегічного планування, тим більш детальними і продуманими повинні бути стратегічні плани. Чим більш чітко мають бути окреслені стратегічні цілі та шляхи їх досягнення, тим більш обґрунтованими повинні бути стратегічні рішення і більш достовірною база їх прийняття - результати стратегічного аналізу.

Стратегічний план дуже часто ототожнюють із довгостроковим планом, хоча існує багато досліджень, де чітко визначена різниця між цими видами планування [58, 73, 76, 80].

Для довгострокових планів більш чітко окреслена площина планування: організаційна структура, виробничі потужності, інвестиції, фінансове забезпечення, маркетингова діяльність, кадрова політика тощо. Натомість, стратегічний план забезпечує організації визначеність, індивідуальність, перспективність, гнучкість, максимальне використання потенціалу в цілому і всіх його складових, що дає можливість визначити досягнення певної мети та розробити шляхи їх реалізації.

В процесі стратегічного планування Пітер Лоранж виокремлює чотири функції управлінської діяльності в межах процесу стратегічного планування:

розподіл ресурсів;

адаптація до внутрішнього середовища;

внутрішня координація;

організаційне стратегічне передбачення [71, с.2].

Кожний із видів цієї діяльності передбачає використання певних управлінських інструментів, які дозволяють найбільш ефективно використовувати переваги стратегічного планування.

Особливе місце в розробці стратегічних планів займає передбачення загроз в діяльності організації, серед яких найбільший вплив можуть здійснити: ринкова та політична ситуація в країні, соціальний та економічний стан, конкурентне середовище, технологічні зміни, міжнародні події тощо. З огляду на це, стратегічний аналіз виступає основним інструментом визначення напрямів стратегічного планування [6, 19, 20, 58].

Якість стратегічного планування може бути оцінена, переважно, при реалізації стратегічного плану, але попередня оцінка стратегії можлива, якщо чітко визначені: відповідність можливостей організації та її стратегічних цілей, ступінь ризику при плануванні та реалізації стратегії, найвища ефективність розвитку потенціалу організації при реалізації загально організаційної та функціональних стратегій [58].

Стратегічне планування може викликати конфлікт між існуючим станом підприємства на ринку та необхідним напрямом розвитку, між існуючими поглядами керівництва та необхідністю організаційних змін. Тому, планування стратегії підсилюється аргументацією, яку надає стратегічний аналіз [109].

Основними напрями стратегічного аналізу виступають:

аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища;

аналіз конкурентів (ринкова частка, сильні та слабкі сторони, стратегічні наміри);

– аналіз ключових факторів успіху;

– аналіз ланцюга цінностей;

– аналіз специфічних показників стратегічного планування (цілі, стратегії, потенціал, фактори успіху, сильні та слабкі сторони діяльності, шанси та ризики, межа та наслідки);

– аналіз стратегічного позиціонування;

– аналіз витратоутворюючих факторів;

– аналіз стратегічних альтернатив [32, 113].

В економічній літературі стратегію розглядають як систему управління, яка орієнтована на довгострокові цілі [18, 43]. У широкому розумінні, стратегія підприємства - це довгострокові, найбільш принципові, важливі настанови, плани, наміри керівництва підприємств щодо виробництва; доходів і витрат, капіталовкладень, цін, соціального захисту [75, 90].

Місце стратегічного аналізу, його місце і роль в системі стратегічного планування можна подати у вигляді взаємозв'язку категорій теорії стратегічного управління (рис.1.1).

Рис. 1.1 Стратегічний аналіз в системі стратегічного планування підприємством

Стратегія як результат обумовлена формуванням головних цільових настанов фірми. Як правило, виділяють три основних рівні формування цілей будь-якого підприємства [8, 17], а саме:

1. Вибір місії організації, тобто чітко вираженої причини її існування, кінцевого завдання підприємства. Місія організації є точкою відліку при аналізі альтернативних управлінських рішень.

2. Формування на основі місії стратегічних цілей (довгострокових, середньострокових, короткострокових), які є критеріями для всього подальшого процесу ухвалення рішень.

3. Розроблення тактичних завдань, що забезпечують досягнення стратегічної мети.

Місія підприємства повинна бути поєднанням основних зовнішніх і внутрішніх завдань, які воно повинно вирішувати протягом всього періоду свого існування.

Стратегію, на нашу думку, слід розглядати як ідеально сплановану модель підприємства, своєрідний зразок, до якого необхідно наблизитися. При розробленні стратегії кожне підприємство повинно враховувати найважливіші параметри своєї діяльності, як представлено на рис. 1.2.

В системі стратегічного планування значне місце займає стратегічний аналіз.

Рис. 1.2 Чинники внутрішнього середовища, які здійснюють вплив на вибір стратегії

Стратегічний аналіз необхідно розглядати як інструмент обґрунтування стратегії, оскільки саме він дозволяє з'ясувати конкурентну позицію підприємства, перспективи його розвитку тощо.

Внутрішні цілі будь-якого підприємства пов'язані, насамперед, із забезпеченням інтересів її членів, одержанням ними заробітної плати, інших матеріальних і соціальних благ [90].

У сучасному суспільстві внутрішні цілі можуть бути досягнуті тільки через ефективне задоволення інтересів людей поза підприємством, зокрема, задоволення попиту споживачів на продукцію підприємства, що належить до зовнішніх цілей підприємства. Подібне ефективне поєднання внутрішньої і зовнішньої складових цілей підприємства, її місії, на наш погляд, є однією з переваг ринкової системи.

В основі формування загальноорганізаційних цілей лежать результати стратегічного аналізу. Стратегічний аналіз, узагальнюючи представлені погляди, на нашу думку, доцільно розглядати як сукупність методів, методик, технологій та інструментів, за допомогою яких визначають стан зовнішнього середовища та відповідність йому внутрішнього середовища, формулюють стратегічні рішення та обґрунтовують можливість їх реалізації.

Загально організаційні цілі, визначаючи мету стратегічного аналізу, знаходяться під тиском його результатів, оскільки ці результати можуть стати причиною зміни загально організаційних цілей. Стратегічний аналіз визначається цілями загально організаційної та функціональних стратегій, але він також лежить в основі визначення та коригування.

Таким чином, можна говорити про те, що напрями стратегічного аналізу визначаються цілями організації, одночасно стратегічний аналіз може виступити підставою для їх змін.

В сучасній літературі зі стратегічного менеджменту [91, 112, 113, 114] увага концентрується переважно на тому, що дії підприємства стосовно зовнішнього середовища зводяться, головним чином, до дослідження існуючого стану складових зовнішнього середовища і прогнозу можливих змін у зовнішньому середовищі за рахунок дії різноманітних чинників. На нашу думку, більш важливим є можливість визначення змінних факторів зовнішнього середовища, які підприємство може контролювати та визначення чинників внутрішнього середовища, які здійснюють вплив на зовнішнє середовище і можуть призводити до його змін на користь підприємства [100]. Таким чином, стратегічне планування, на нашу думку, можна розглядати як процес визначення взаємного впливу внутрішніх чинників підприємства та чинників зовнішнього оточення.

На нашу думку, на відміну від існуючої концепції [113], доцільно виділити три ключові завдання стратегії:

- визначити, які фактори зовнішнього середовища і в яких межах підприємство здатне змінити в сприятливому для себе напрямку;

- виявити, які внутрішні фактори необхідно змінити, щоб оптимально пристосуватися до тих змін факторів зовнішнього середовища, які підприємство не може контролювати;

- з'ясувати, дія яких чинників внутрішнього середовища може спричинити зміну складових зовнішнього середовища на користь підприємства.

Можливості стратегічного аналізу дуже широкі: від аналітичних до експертних методів оцінювання, від визначення кількісних параметрів до здійснення якісних оцінок. Використання методів стратегічного аналізу для кожного підприємства, визначається цілями, наявними ресурсами й тими, які можна залучити, завданнями та термінами здійснення, а також багатьма іншими параметрами. Стратегічний аналіз залишається одним із найбільш ефективних інструментів стратегічного планування.

Використання тих чи інших інструментів стратегічного аналізу залежить від багатьох чинників, але основними, на нашу думку, серед них є:

- обізнаність менеджменту щодо конкретного інструменту стратегічного аналізу;

- ресурсні та інформаційні можливості підприємства;

- розмір підприємства;

- рівень конкуренції на ринку;

- ступінь диверсифікованості діяльності підприємства тощо.

Стратегічний аналіз лежить в основі розроблення як загальноорганізаційної стратегії, так і функціональних стратегій підприємства.

За функціональною спрямованістю сучасні науковці [8, 9, 50, 56, 57], як правило, виділяють наступні групи стратегій: виробничі стратегії, фінансові стратегії, маркетингові стратегії. Кожна із функціональних стратегій поділяється на стратегії, які деталізують її реалізацію і мають перехрещені сфери.

Так, інвестиційна стратегія може бути основою виробничої, фінансової та маркетингової стратегій [5, 11, 79, 171]. Фінансова стратегія будується на узагальненні маркетингової та виробничої стратегій і визначає соціальну стратегію, яка в свою чергу, впливає на формування виробничої стратегії тощо [89, 153].

Загальноорганізаційна стратегія визначає загальні цілі підприємства (наприклад, зростання ринкової присутності або утримання ринкових позицій, збільшення рівня прибутковості капіталу або нарощування його вартості, підвищення прибутку у розрахунку на одну акцію тощо) і деталізується у функціональних стратегіях, в яких визначається механізм реалізації стратегічних цілей, що забезпечує ефективну координацію діяльності всіх функціональних площин підприємства: маркетингу, виробництва, фінансів.

Економічна сутність стратегії реалізується у функціях, які вона виконує:

- визначає цільову настанову, перспективні напрямки і траєкторію руху даного господарського суб'єкта в часі і просторі (як представлено на рис.1.1 у блоці «цілі стратегічного управління»);

- є динамічною моделлю доцільної, системної діяльності людей, що враховує вплив факторів зовнішнього і внутрішнього середовища (на рис.1.1 - позначена блоком «стратегії»).

Стратегія як результат обумовлена формуванням головних цільових настанов фірми. Виділяють три основних рівні формування цілей будь-якого підприємства:

1) вибір місії організації, тобто чітко вираженої причини її існування та кінцевих завдань підприємства (місія організації є точкою відліку при аналізі альтернативних управлінських рішень);

2) формування на основі місії стратегічних цілей (довгострокових, середньострокових, короткострокових), які є критеріями для всього подальшого процесу ухвалення рішень;

3) розроблення тактичних завдань, що забезпечують досягнення стратегічної мети [30, 41, 81].

Місія підприємства повинна бути підпорядкована поєднанню основних зовнішніх і внутрішніх завдань, які воно повинно вирішувати протягом всього періоду свого існування.

Внутрішні цілі будь-якого підприємства пов'язані, насамперед, із просуванням інтересів її членів, одержанням ними заробітної плати, інших матеріальних і соціальних благ. У сучасному суспільстві внутрішні цілі можуть бути досягнуті тільки через ефективне задоволення інтересів людей поза підприємством, зокрема, задоволення попиту споживачів на продукцію підприємства [91, 112]. Це належить до зовнішніх цілей підприємства. Подібне ефективне поєднання внутрішньої і зовнішньої цілей фірми (місії) є однією з переваг ринкової системи.

Стратегія як процес враховує вплив підприємства як на зовнішні, так і внутрішні фактори. Дії підприємства стосовно зовнішніх факторів (факторів зовнішнього середовища) зводяться головним чином до дослідження їх існуючого і прогнозного стану [76, 113, 166]. На основі цього необхідно визначити, які зміни зовнішніх факторів фірма може контролювати.

На нашу думку, доцільно виділити два ключових завдання стратегії:

- визначити, які фактори зовнішнього середовища і в яких межах підприємство здатне змінити в сприятливому для себе напрямку;

- виявити, які внутрішні фактори необхідно змінити, щоб «ефективно пристосуватися» до тих змін факторів зовнішнього середовища, які підприємство не може контролювати.

Стратегію можна розглядати як ідеальну модель підприємства, своєрідний зразок, до якого прагне наблизитися організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть фірму, що процвітає, аналізують позитивні риси її діяльності і намагаються скористатися її досвідом.

При розробленні стратегії кожне підприємство має враховувати такі важливі параметри своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; властивості продукції (послуг); ресурси; структуру організації; виробничу програму; організаційну культуру тощо.

В економічній літературі виділяють такі основні групи функціональних стратегій:

- фінансові стратегії;

- інноваційні;

- інвестиційні;

- виробничі стратегії;

- стратегії конкуренції;

- стратегії маркетингу;

- стратегії збуту;

- стратегії ціноутворення та ін. [ 84, 132, 152].

Кожна із них має певні особливості, але побудова цих стратегій ґрунтується на результатах стратегічного аналізу. Наприклад, виробничі стратегії характеризують основні риси виробничої політики керівництва фірми. Виробнича стратегія об'єднує всі аспекти діяльності компанії зверху донизу, враховуючі такі:

а) постановку цілей - визначення загальних цілей компанії (наприклад, збільшення рівня прибутковості капіталу або підвищення прибутку компанії з розрахунку на одну акцію тощо);

б) стратегічне управління - передбачає вирішення питання про те, у якій сфері буде працювати компанія, а також, чи збереже вона існуюче виробництво, чи здійснить вилучення капіталу з деяких його видів, чи диверсифікується вона на новому ринку продуктів, чи залишиться внутрішнім виробником, чи вийде на зовнішній ринок;

в) вибір напрямків розвитку - передбачає ухвалення рішень у кожній сфері виробництва про найбільш прийнятні засоби для розвитку, наприклад: віддати перевагу органічному (внутрішньому) зростанню чи зовнішньому розширенню, зокрема, внаслідок об'єднань, поглинань або створення спільних підприємств;

ґ) конкурентну стратегію - вибирається на підставі оцінки сильних і слабких сторін компанії і порівняння їх із сильними та слабкими рисами конкурентів, а також з урахуванням запитів споживачів. Її кінцевою метою є вибір засобів досягнення конкурентної переваги (низькі ціни, нові продукти тощо) перед суперниками;

д) функціональні обов'язки - передбачає забезпечення ефективної роботи і координації діяльності всіх підрозділів компанії: маркетингу, виробництва тощо. Досягти цього можна за допомогою належного управління і організації, а також за допомогою контролю за роботою та ефективної системи заохочення.

На нашу думку, можна виділити декілька основних видів виробничих стратегій, які притаманні підприємствам виноробної промисловості в силу особливостей їх функціонування та особливостей забезпечення сировиною.

Стратегія горизонтальної інтеграції. Передбачає спеціалізацію компанії на певному виді виробничої діяльності. Така стратегія проявляється у концентрація виробництва конкретного виду продукції. Як правило, це відбувається через зростання обсягів реалізації власне підприємства або шляхом об'єднання (інтеграції) з іншими підприємствами, що випускають аналогічну продукцію.

Горизонтальна інтеграція може мати свої переваги, якщо вона дає можливість знизити витрати на виробництво одиниці продукції (за рахунок економії на масштабі) і збільшити компанії свою частку ринку. Однак, існують обмеження розвитку горизонтальної інтеграції. Головними причинами в цьому разі виступає обмеження місткості ринку (попит на продукцію може бути стабільним або навіть знижуватися) і антимонопольне законодавство країни, яке передбачає обмеження частки ринку одним товаровиробником.

Стратегія вертикальної інтеграції. Передбачає комбінацію в одному підприємстві двох або більше вертикально зв'язаних видів діяльності. Для підприємств виноробної промисловості така інтеграція полягає у об'єднанні діяльності із сировинними зонами або створення власних сировинних зон вирощування винограду. Одним із видів вертикальної інтеграції є створення мережі фірмової торгівлі або входження на правах дольової участі в мережу дистрибуції.

Вертикальна інтеграція дає переваги підприємству, якщо вона дає можливість знизити витрати на виробництво завдяки економії, що виникає при поєднанні технічно сумісних процесів. Скорочуються також витрати на пошук постачальників, на укладання угод, на контроль за виконанням угод та ін. Недоліком розглянутої стратегії є звуження ринкового сектора: підприємство замикається тільки на одному ринку.

Асортиментна стратегія. Передбачає постійну зміну асортименту продукції, що випускається.

Виділяють кілька напрямків зазначеної стратегії:

- модифікація продукту, тобто зміни, що вносяться в існуючий продукт для поліпшення його конкурентоспроможності при обслуговуванні існуючих або нових сегментів ринку. У виноробній промисловості останнім часом підприємства розширюють асортимент за рахунок впровадження різних видів пакування (класична склянка, пакети тетра-пак, тетра-брик тощо);

- раціоналізація асортименту, яка обумовлена вилученням з ринку деяких видів продукції, попит на які дуже знизився і, звичайно, пов'язується з розробленням і впровадженням нових продуктів. Для підприємств виноробної промисловості зростання частки виробництва кріплених вин, вермутів та ін.;

- впровадження нових продуктів (націлено на збільшення обсягів виробництва і збуту нових видів продукції за допомогою використання нових, більш економічних технологій і нових матеріалів). У виноробстві - це використання імпортних винних матеріалів, первинне виробництво вина із винограду, який імпортується.

В остаточному підсумку, асортиментна стратегія спрямована на підтримку постійного потоку нових продуктів, що з часом повинні допомогти компанії успішно зростати й збільшувати прибуток.

Стратегії конкуренції - це сформульовані підприємством стратегічні плани, націлені на забезпечення його конкурентоспроможності на ринку, тобто можливості змагатися і перемагати своїх суперників у постачанні на ринок певної продукції.

Стратегії конкуренції становлять частину загальноорганізаційної стратегії. Основними завданнями стратегії конкуренції є визначення:

а)сильних і слабких рис власне підприємства та підприємств-конкурентів;

б)різних факторів, що впливають на конкуренцію на ринку.

Ключ до успішної стратегії конкуренції, на нашу думку, полягає в чіткому розумінні того, які властивості продукту необхідні споживачам (чи будуть це низькі ціни, чи складна структура продукту тощо). Ці моменти дозволять зміцнити позицію конкурентної переваги, зроблять компанію менш вразливою атакам конкурентів, а також нададуть можливість позбутися диктату покупців і постачальників.

Виділяють три основних види стратегій конкуренції: лідерство у витратах; диференціацію продукції і фокусування [113, 164, 169].

Стратегія лідерства у витратах передбачає прагнення до забезпечення більш низьких, порівняно з конкурентами, витрат. Це дає можливість або збільшувати обсяги продажів, утримуючи на ринку більш низькі ціни, або, при збереженні середньоринкових цін, одержувати більш високий прибуток на кожному продажі. Для зниження витрат використовуються різні засоби, зокрема, економія на масштабі, інвестиції в нові високі технології, кращий доступ до сировини або каналів збуту тощо.

Стратегія диференціації продукції передбачає прагнення до утвердження на ринку унікальності даної компанії, у тому числі (і в першу чергу), через унікальність своєї продукції [82, 107, 165, 176].

Зазначена стратегія базується на потенційних можливостях продукту бути виділеним за його особливі якості і характеристики, що властиві лише йому одному. Це підвищує ступінь задоволеності споживачів (матеріальну і психологічну), яка забезпечується продуктом.

Стратегія фокусування передбачає поєднання стратегій лідерства у витратах та диференціації продукції стосовно конкретного продукту і спрямована на завоювання своєї ніші у вузькому сегменті ринку [173, 178].

Стратегії маркетингу полягають у концентрованому викладенні основних напрямків маркетингової політики підприємства. Розрізняють три основних стратегії маркетингу: недиференційованого, диференційованого і концентрованого маркетингу [66, 86, 155].

Стратегія недиференційованого маркетингу використовує одну й ту саму формулу структури маркетингу під час роботи з цінами, рекламою тощо на всьому ринку.

Стратегія диференційованого маркетингу використовує різні формули маркетингу, залежно від того, для якого сегмента ринку вони пристосовані.

Стратегія концентрованого маркетингу спрямовує зусилля підприємства на певному сегменті ринку [21, 27].

Якщо компанія діє на декількох ринках різних продуктів, вона може використовувати комбінацію трьох стратегій, залежно від виду продукту, що поставляється, і купівельних характеристик ринку.

Стратегії збуту визначають пріоритетні підходи до збуту продукції. Виділяють два основних види стратегій збуту: стратегія проштовхування і стратегія протягування.

Стратегія проштовхування пов'язана з впливом на систему оптової і роздрібної торгівлі, куди виробники намагаються «проштовхнути» свої товари для реалізації. Використовуються різні економічні і неекономічні інструменти впливу на торговельну сферу як засоби даної стратегії (знижки роздрібним і оптовим торговцям, безпосередня робота з ними та ін.).

Стратегія протягування пов'язана з «розкручуванням» самим підприємством попиту на товар. При цьому використовуються такі засоби: організація ярмарків і виставок, реклама, реалізація безплатних зразків тощо.

Прийняття конкретних стратегій розвитку організації є підсумком копіткої роботи з аналізу складної системи внутрішніх і зовнішніх факторів діяльності фірми [181].

Таким чином, стратегічне планування - це управлінський процес встановлення рівноваги між цілями, можливостями та ресурсами фірми. Основна мета стратегічного планування - побудувати діяльність фірми так, щоб органічно і найефективніше поєднати виробництво, задоволення потреб споживачів, прибуток та розвиток фірми.

Аналіз теоретичних підходів до формування стратегій розвитку підприємств [83, 92, 101, 133, 151, 165, 172] дозволив зробити висновок, що підприємствам, які зацікавлені в прискореному зростанні обсягів продажів і прибутку, необхідно розробити портфель стратегічних ініціатив трьох рівнів.

Рівень 1. Стратегічні ініціативи щодо посилення позицій в існуючому бізнесі. До них відносяться: розширення асортименту товарів компанії, вихід на ще не освоєні географічні регіони, атака на конкурентів, з метою захоплення їхньої частки ринку. Ціль: реалізація всіх можливостей росту, які надає бізнес компанії.

Рівень 2. Стратегічні ініціативи щодо розширення наявних ресурсів і конкурентних можливостей за рахунок освоєння нових сфер бізнесу з хорошими перспективами росту. Зростаючі компанії повинні активно використати можливості проникнення в нові перспективні сфери бізнесу, особливо якщо цьому сприяють досвід, інтелектуальний капітал, ноу-хау та інші конкурентні можливості компаній. Поки поточний бізнес компанії забезпечує можливості росту, першочерговими будуть ініціативи першого рівня, але, по мірі розвитку галузі, коли можливості росту зменшуються, на перший план виходять ініціативи другого рівня.

Рівень 3. Стратегічні ініціативи щодо створення бізнесу, на даний момент іще не існуючого. У цю категорію входить інвестування коштів у науково-дослідницькі роботи з довгостроковою перспективою; створення внутрішніх венчурних фондів для інвестування починаючих компаній у галузях майбутнього; придбання нових невеликих компаній з технологіями або товарами, що доповнюють існуючий бізнес компанії.

Розробка стратегії у формі взаємозалежних проектів короткострокового, середньострокового й довгострокового характеру дозволяє не тільки вирішити внутрішні проблеми компанії, але й захищає від несподіваних неприємностей та появи в галузі нових конкурентів.

В свою чергу, багаторівневим стратегіям характерні ризики, які визначаються рівнем стратегії [138, 177, 179]. Чим вищий рівень стратегії, тим більший ступінь ризику характерний для неї. Найбільший рівень ризику, як правило, пов'язаний із реалізацією диверсифікованої багаторівневої стратегії, спрямованої на забезпечення стійкого росту підприємства, оскільки саме така стратегія потребує орієнтації на інновації та значних витрат [136, 175]. В цьому разі, підприємство змушене вести конкурентну боротьбу в галузях, в яких раніше не працювало, а тому немає досвіду, а обсяг необхідних ресурсів для початку бізнесу в цих сферах великий.

Ці стратегії прийнятні для лідерів галузі, які мають достатньо ресурсів для вирішення стратегічних задач, їх конкурентні позиції набагато потужніші, ніж у інших, вони займають більшу частку ринку. У випадку структурованого ринку, кількість лідерів в галузі незначна. Лідери мають відомі товарні марки і, як правило, використовують випробувані стратегії (лідерство по витратах або за рахунок диференціації). Основне стратегічне завдання галузевого лідера - вибір методів захисту й зміцнення конкурентної позиції або завоювання домінуючої позиції [ 24, 40, 70, 118]. Ринок вина в Україні чітко структурований і в кожному із сегментів ринку є власні конкуренти.

Завоювання позиції лідера галузі й великої частки ринку саме по собі досить важливо, оскільки забезпечує істотну конкурентну перевагу та рівень рентабельності, який дозволяє впроваджувати інновації будь-якого характеру: виробничі, управлінські, маркетингові. Лідери галузі можуть використовувати наступальну стратегію, стратегію оборони, стратегію демонстрації сили.

Наступальна стратегія. Основна мета цієї стратегії - збереження позиції. Наступальна стратегія будується за принципом постійного випередження конкурентів, і вимушених дій конкурентів - адаптація до ініціатив лідера. Роль лідера в галузі змушує підприємство безупинно шукати шляхи вдосконалювання й покращення бізнесу шляхом: утримання технологічного й інноваційного лідерства, лідерства за якістю та споживчих властивостей товару, лідерства за рівнем обслуговування споживачів; постійного зниження витрат, максимального спрощення придбання товарів для споживачів, мотивації переходу споживачів з товарів конкурентів на товари лідера.

До наступальної стратегії відносяться також дії, спрямовані на розширення споживчого попиту в галузі, - проекти по створенню нових товарних ліній, адаптація товару до потреб покупців у сегментах, що розвиваються, розширення спектру можливостей використання товару, залучення нових споживачів, стимулювання повторних покупок тощо.

Про успішність наступальної стратегії говорять три показники: вміння утримувати конкурентів у позиції переслідувачів, темпи росту компанії вище середніх по галузі, захоплення часток ринку конкурентів. Темпи росту лідера нижче середньогалузевих свідчать про поступову втрату ним своїх позицій і покращення можливостей конкурентів.

Стратегія активної оборони полягає у створенні перешкод для діючих конкурентів і нових компаній на ринку. Ціль оборонної стратегії - зберігати за собою наявну частку ринку й конкурентні переваги й закріпитися на вже зайнятих позиціях.

Така стратегія притаманна підприємствам, які досягли домінуючого положення у своїй галузі або тим, які та прагнуть до отримання максимального прибутку зі свого лідируючого положення в ситуації, коли темпи росту галузі невисокі або подальше збільшення частки ринку не обіцяє прийнятного прибутку. Стратегія активної оборони передбачає також збереження темпів росту компанії на рівні не нижче середньогалузевих (щоб уникнути скорочення частки ринку) і інвестування коштів у підтримку конкурентоздатності.

Стратегія демонстрації сили характерна для домінуючого у галузі лідера, який діє жорстко, демонструючи силу, коли конкуренти засобами недоброякісної конкуренції, намагаються погіршити його конкурентне положення.

До таких заходів можуть бути віднесені: цінові знижки (цінові війни), зниження якості для забезпечення меншої ціни, недобросовісна реклама тощо. Діями підприємств-лідерів у цьому разі можуть стати: зменшення ціни до рівня беззбитковості; розгортання потужної маркетингової компанії; пропозиція більш привабливих умов для дистрибуції та ін. Домінуючий лідер у рамках стратегії демонстрації сили контролює дії дистриб'юторів, попереджуючи спроби укладання угод з конкурентами.

Компанії - лідери галузі зміцнюють довгострокові конкурентні позиції за допомогою стратегій агресивного нападу, активної оборони або демонстрації сили, прагнучи примусити конкурентів відмовитися від боротьби за перерозподіл ринку, а споживачів від надання переваги іншим товаровиробникам.

На ринку при зміні зовнішніх умов в склад підприємств-лідерів можуть перейти підприємства-переслідувачі. Для цих підприємств стратегічні альтернативи вимагають або закріплення на ринку, або у разі достатності ресурсів, завоювання додаткової частки ринкового сегменту, на якому вони працюють.

Частки ринку підприємств, що перебувають у позиції переслідувачів або другорядних гравців, є меншими, ніж частки ринку лідерів. Окремі переслідувачі проводять агресивну стратегію для збільшення своєї частки ринку або посилення конкурентної позиції. Інші підприємства-переслідувачі відносяться до категорії вузьких конкурентів і реалізують свої стратегії на певних сегментах ринку. У будь-якій галузі також завжди існує певна кількість підприємств, які постійно утримують позиції підприємств-переслідувачів. Такі підприємства, як правило, копіюють дії лідерів і працюють на ринку згідно встановлених ними правил гри. Проте такі стратегії менш ризиковані, менш вартісні. Підприємства-переслідувачі концентрують зусилля на середньостроковій перспективі.

Концентрація зусиль підприємства на середньостроковій перспективі вимагає вдосконалення своїх базових компетенцій, а довгострокові стратегічні альтернативи цими підприємствами не відслідковуються повністю.

Конкурентні стратегії більшості підприємств-переслідувачів, націлені на завоювання достатньої частки ринку й нарощування обсягів виробництва. Основні інструменти конкурентної боротьби: зниження цін на товар для переманювання клієнтів слабких компаній з високими витратами; злиття або поглинання конкуруючих компаній для досягнення необхідного масштабу виробництва; інвестування в економічні технології й устаткування, впровадження технологічних нововведень; переміщення виробництва в країни з відносно низькими витратами виробництва; кардинальну перебудову ланцюга цінностей для досягнення радикального зниження витрат.

Наступальні стратегії для захоплення частки ринку підприємствами-переслідувачами можуть бути результатом копіювання стратегій лідерів галузі. Для зміни ринкової позиції підприємства-переслідувачі можуть також використовувати:

- технологічний прорив;

- випередження конкурентів у виведенні на ринок нових або поліпшених товарів;

- забезпечення репутації лідера в розробці нових товарів.

- швидку реакцію на зміну зовнішнього середовища (умов ринку й потреб покупців);

- впровадження більш привабливих умов співпраці з дистриб'юторами;

- радикальне зниження витрат для забезпечення переваг цінової конкуренції;

- впровадження ефективної стратегії диференціації товару.

Стратегія росту реалізується за рахунок поглинання конкурентів, в результаті якого створюється нова компанія, яка має більші конкурентні можливості й здатна різко збільшити свою частку ринку. Для реалізації цієї стратегії необхідні значні фінансові ресурси.

Стратегія захоплення вільної ніші - це один із варіантів стратегії концентрації зусиль. При реалізації цієї стратегії діяльність підприємства зосереджується на окремому сегменті споживачів або моделі товару, які з будь-яких причин не освоєні підприємствами-лідерами. В ідеалі ринкова ніша повинна бути достатньою для забезпечення необхідного рівня рентабельності, відповідати ресурсним можливостям підприємства та його конкурентному статусу. Для реалізації стратегії нішерів підприємство повинно мати конкурентні переваги, які дозволяють позиціонувати товар як унікальний.

Стратегія спеціалізації. Стратегію спеціалізації реалізовують підприємства, які спрямовують свої зусилля на виробництво одного конкретного товару або товарної групи, обслуговуючи специфічні потреби конкретного ринкового сегменту. Підприємство зосереджене на ресурсному забезпеченні й розвинуту конкурентних переваг в одному вузькому напрямі діяльності.

Стратегія переважаючої якості розглядається як варіант стратегії, яка ґрунтується на унікальній якості або споживчих властивостях товару. Продукція орієнтована на споживачів, які чутливі до якісних характеристик товарів або до його конкретних споживчих властивостей. Утримання ринкової позиції при реалізації цієї стратегії можливе при підтримці високої якості товарів, постійному позиціонуванні товару як товару високих конкурентних переваг та такого, що орієнтований на конкретного споживача.

Стратегія іміджу, відмінного від конкурентів. Однією із стратегій підприємств-переслідувачів є стратегія, побудована на формуванні та використанні іміджу, який легко впізнається і суттєво відрізняється від іміджу підприємств-конкурентів. Характерними рисами такого іміджу можуть бути: репутація найнижчих цін, репутація товарів і послуг елітної якості за прийнятними цінами, імідж якісного обслуговування споживачів, репутація унікальних споживчих властивостей товару, лідерство у пропозиції ринку нових продуктів, нестандартна рекламна кампанія.

...