Стратегічний аналіз виноробних підприємств: орієнтири та конкурентна позиція

Розвиток типів мислення одночасно дає переваги й створює проблеми. Перевагою є той факт, що змінювати тип мислення буде потрібно лише окремим керівникам - тим, хто відповідає за стратегічний розвиток підприємства. Це обмежує масштаби завдання й дає можливість провести ретельний відбір керівників, що володіють здатностями й особистими якостями, необхідними для засвоєння стратегічного типу мислення. Проблема ж полягає в необхідності забезпечити конструктивне поєднання різних типів мислення.

Дискретні зміни в зовнішньому середовищі нерідко мають серйозні наслідки для керівників усередині підприємства. Цілком природно, що ті керівники й відділи, положення яких може постраждати в результаті дискретних змін у зовнішньому середовищі, прагнуть применшити або зовсім відмовляються визнати вплив цих змін на діяльність підприємства. Досить часто така відмова є спробою з їх боку, за будь яких обставин, зберегти своє положення.

Звичайно, вони є також представниками того типу мислення, що в минулому приносив підприємству успіх. Тому нерідкі випадки, коли керівники створюють перешкоди на шляху нових типів мислення і залишаються впевненими, що діють на благо підприємства.

Отже, якщо старий тип мислення займе пануюче положення і якщо не ввести в дію додаткові ресурси, підприємство, що неодноразово ігнорувало ознаки змін у зовнішньому середовищі, які загрожували його благополуччю, неминуче очікує криза й банкрутство.

Однак, якщо представники нового типу мислення мають достатній вплив для того, щоб почати підрив пануючого на підприємстві типу мислення, і якщо загрозливі симптоми розвиваються досить повільно, тривала боротьба за владу між тими й іншими може викликати зрушення в співвідношенні сил по мірі того, як прихильники старого типу мислення й старої культури раз за разом будуть зазнавати поразки в спробах призупинити погіршення економічних показників підприємства за допомогою випробуваних у минулому методів.

Нова інформація не буде формувати реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, якщо керівники зі стратегічним і творчим мисленням не будуть мати достатнього впливу, щоб забезпечити визнання актуальності цієї інформації.

Для забезпечення стратегічної орієнтації, підприємству необхідно постійно взаємодіяти з зовнішнім середовищем: державою, постачальниками ресурсів, споживачами, конкурентами і, завдячуючи цій взаємодії, одержувати конкурентні переваги, які сприятимуть досягненню стратегічних цілей [161]. Іншими словами, протікає постійний процес взаємодії підприємство - зовнішнє середовище, в результаті якого визначаються стан ринку та конкурентів, потреби споживачів тощо. Як реакція на цей стан, підприємством або набуваються конкурентні переваги, що дозволяє йому ефективно працювати на ринку, або, при неадекватній реакції на зовнішні зміни, втрачаються ринкові позиції і згортається діяльність. Головним елементом стратегічного управління в умовах кризи має стати оптимальне суміщення внутрішніх можливостей підприємства та кон'юнктурних умов ринку [7, 60, 98].

Для визначення потреб ринку частіше за все підприємства використовують стратегічний аналіз, який дозволяє побудувати основу стратегічного плану, визначити основні напрями стратегічного розвитку підприємства із урахуванням виробничих можливостей, можливостей забезпечення сировиною, покупної спроможності потенційних споживачів, рівня прибутковості та інших параметрів.

Розроблення стратегії розвитку підприємства завжди складний та трудомісткій процес, який вимагає від керівництва підприємств глибокого розуміння ситуації, виважених рішень, які побудовані на великому масиві інформації. В сучасній ситуації стратегічне планування ускладнюється непередбачуваними швидкими змінами зовнішнього середовища, які відбуваються під впливом світової фінансової та економічної кризи.

В сучасній економічній літературі багато уваги приділяється моделям стратегічного планування [31, 34, 135, 162, 163]. Серед цих моделей найбільш відомі: ключові компетенції, управлінські екосистеми, стратегічна цілеспрямованість, тотальне управління якістю, керований хаос та інші.

Дуже часто теоретично чітко виписані моделі на практиці не дозволяють вирішити питання ефективного розвитку підприємств. Особливо чітко це проявляється в умовах кризи, оскільки невизначеність ситуації на ринку часто змінює плани підприємств та зводить нанівець стратегічне позиціонування товарів та підприємства в цілому. Крім того, часто результати, які одержані різними методами визначення ринкового статусу підприємства та побудовані на них прогнози, характеризуються діаметрально протилежно.

Кевін Койн та Сому Субраманьям - директори відділень компанії McKinsey довели, що в більшості випадків (більше 50%) проблем, які виникають перед підприємствами при розробленні стратегії, виходять за межі умов, для яких розроблена традиційна стратегічна модель і, що не існує однієї схеми, за допомогою якої можна було б вирішувати всі сучасні стратегічні проблеми [58].

Таким чином, зміна умов функціонування підприємств стає передумовою пошуку нових підходів до стратегічного управління діяльністю підприємств. І, в першу чергу, стратегічного планування.

На наш погляд, основні проблеми стратегічного планування визначаються ступенем невизначеності оточуючого середовища, як представлено на рис. 1.5.

Другий рівень невизначеності характеризується можливістю зміни ситуації у зовнішньому середовищі за декількома сценаріями, які можуть суттєво відрізнятися один від одного.

Рис. 1.5 Формування підходів до стратегічного управління

Оскільки кількість сценаріїв на цьому рівні обмежена, то розробити стратегію можна аналітичним шляхом. На цьому рівні доцільно використовувати теорію кількісних ігор та опціонного ціноутворення.

Третій рівень визначається переважаючою невизначеністю, що не дає можливість звести сценарії стратегічного розвитку підприємства до декількох, які можна прорахувати. Реальність може бути важко передбачуваною. Тому на цьому рівні доцільно використання теорії якісних ігор, аналізу скритого попиту.

На четвертому рівні спостерігається дійсна неоднозначність, що має на увазі цілий ряд чинників невизначеності, яка не припиняється.

Визначення напряму стратегічного розвитку, за цих умов, здійснюється за допомогою еволюційних моделей.

Кризова ситуація в економіці характеризується третім та четвертим рівнями непередбачуваності змін оточуючого середовища.

Це стає причиною підвищеної уваги при прийнятті стратегічних рішень. В цьому разі, для розроблення стратегії використовують підходи, які побудовані на ситуаційному аналізі, де в якості чинників невизначеності зовнішнього середовища виступають: державне регулювання, попит, технології, поведінка конкурентів. Саме ці чинники формують структуру галузі, визначають поведінку галузі в цілому та окремих підприємств зокрема.

Поєднавши концепцію невизначеності та нову модель стратегічного планування, Кевін Койн та Сому Субраманьям одержали новий підхід до ситуаційного аналізу, де враховуються змінні рівні невизначеності, які відносяться до зовнішніх сил, впливають на галузь та взаємодіють між собою. Вони зробили припущення, що рівень невизначеності може змінюватися як у бік зростання, так і у бік зменшення [58].

Такий підхід до формування стратегії дозволив дати наступне визначення стратегії: стратегія - це певний набір рішень, які спрямовують і формують наступні дії компанії, які не так просто змінити після прийняття і які здійснюють найбільший вплив на досягнення компанією власних стратегічних цілей [58].

Набір стратегічних рішень при здійсненні стратегічного управління в цьому разі включає: вибір стратегічної позиції компанії, визначення джерел одержання переваг перед конкурентами, розроблення бізнес-концепції і створення систем збільшення вартості, пристосованих до цілей компанії.

Вибір позиції підприємства обмежується лише трьома стратегічними позиціями: пристосування, активне формування ринку та збереження за собою права діяти, що виявляється у використанні відомих можливостей та реагування на відомі ризики.

Активне формування ринку відбувається в наслідок намагання підприємства змінити оточуюче середовище у власних інтересах (розроблення нових товарів, зміна структури галузі, розроблення нових методів конкуренції тощо).

Така стратегічна спрямованість є найбільш ризикованою, але, у разі досягнення стратегічних цілей, винагорода буде найбільшою.

Стратегічна позиція, яка визначається як збереження права діяти, ні до чого не зобов'язує підприємство, оскільки вона передбачає здійснення лише тих дій, які в подальшому дозволять підприємству зберегти можливість перетворення в сильного гравця. Це не абсолютна пасивність, а скоріше накопичення знань.

Основою ефективної конкуренції виступає вміння використовувати елементи всіх трьох позицій і здійснювати вибір свого стратегічного стану відповідно до змін зовнішнього середовища.

Варто зазначити, що більшість науковців схильні вважати, що існує три можливих напрями одержання конкурентних переваг: структурні переваги, прогресивні методи роботи, глибоке розуміння ринкових потреб та передбачення [47, 85, 139, 157]. Визначення правильного напряму забезпечення переваги над конкурентами дозволить правильно здійснювати стратегічне управління, але, на наш погляд, найменш вразливою буде позиція, яка визначається комбінацією всіх трьох напрямів. Для цього дуже важливо перетворювати стратегічні позиції підприємства у джерела одержання переваг перед конкурентами - у конкретні стратегічні рішення.

Для здійснення ефективного стратегічного управління при плануванні та реалізації стратегії, менеджмент підприємства повинен відповідати певним вимогам, основною з яких є вміння передбачати можливі зміни ситуації та здійснювати ефективне управління розвитком підприємства у короткостроковому періоді. Тобто стратегія повинна змінюватися по мірі здійснення змін умов у галузі.

Модель формування стратегії обирається після того, як визначена стратегія, яка найбільше підходить для конкретної ситуації, що склалася на ринку, враховуючи можливості підприємства, можливості одержання переваг перед конкурентами, рівень невизначеності розвитку галузі.

Як відомо, головне завдання стратегічного управління можна розглядати як створення комплексу конкурентних переваг для досягнення успіху в довгостроковій перспективі. Саме довгостроковість стратегічних планів стає об'єктом критики в умовах розгортання кризи [96, 149, 165].

Оскільки, саме в цей період достовірність інформації, яку отримує підприємство щодо стану ринку, поведінки конкурентів, майбутніх потреб споживачів тощо, значно погіршується.

Викликано це тим, що саме в цей період інформаційне забезпечення стратегічних планів із категорії кількісних характеристик перетікає на якісний рівень. Все більшого значення в цих умовах набувають експертні оцінки при формуванні стратегії.

Відомо, що криза породжує значні тіньові обіги на товарних ринках [158]. Тому, навіть такі показники як місткість ринку, доля конкурентів на цьому ринку можуть бути оцінені лише експертним шляхом. Таким чином, у стратегічному плануванні як елементі стратегічного управління, завдячуючи недосконалості інформаційно-економічного простору, важко буде застосовувати інструменти математичного аналізу та математичного прогнозування. В той же час, відсутність стратегічного підходу в управлінні діяльністю підприємства можна розглядати як концентрацію підприємства на внутрішніх ресурсах та можливостях, що, в свою чергу, стає причиною простої екстраполяції сьогоднішньої ситуації підприємства на ринку на майбутній період, що жодним чином не відповідає змісту та сутності стратегічного управління.

Головною відмінною рисою стратегічного управління має стати перетворення будь-яких змін внутрішнього та зовнішнього середовища на позитивні можливості підприємства, тобто на набуття ним конкурентних переваг, адекватних змінам, що відбуваються у оточенні підприємства.

1.4 Порівняльна характеристика методів стратегічного аналізу виноробної галузі України

Питаннями стратегічного аналізу займається багато зарубіжних та українських науковців. Найбільш відомими науковими роботами є праці таких науковців, як: Д.Абель, І.Ансофф, Ф.Котлер, Р.Вандель, О.Віханський, О.Кенчі, М.Трейсі, Ф.Вірсема, М.Ребернік, Б.Брадач, М.Портер, Г.Джонсон, К.Шолес, Х.Дік, Субхаш С. Джейн, А. Бранденбургер, Б. Нейлбафф, K.Ендрюс, А.Хемфрі, Р.Керін, Д.Чепель, Б.Хендерсон, С.Попов, Р.Хітченс, І.Робінсон, Д.Вейд, Т.Левіт та ін. [9, 55, 64, 65, 73, 140, 144].

В сучасній науковій та навчальній літературі представлена велика кількість методів, концепцій, моделей стратегічного аналізу, які використовуються для визначення стану підприємства та його товарів на ринку і забезпечують підґрунтя визначення стратегічних напрямів його розвитку. Основні характеристики таких моделей представлені у додатку А.

Кожний з цих методів має власну сферу застосування, переваги та недоліки, які дозволяють їх використання у певних ситуаціях, що складаються в управлінні діяльністю підприємства.

Обрання тієї чи іншої концепції стратегічного аналізу зумовлено дією багатьох чинників, серед яких:

- характеристики ринку (ступінь конкурентної боротьби, кількість гравців на ринку);

- характеристики товару (спрямованість, споживчі характеристики, ціна, обсяги реалізації);

- характеристики підприємства (монопродуктове, диверсифіковане, розміри, організаційно-правова форма тощо).

Найбільш широко у практиці стратегічного аналізу використовується SWOT-аналіз, АВС-аналіз, XYZ-аналіз, PEST- аналіз, BCG-аналіз, SPACE-аналіз. Коротку характеристику цих моделей стратегічного аналізу наведено нижче.

Переважна кількість моделей стратегічного аналізу належить до матричних методів. Як зазначає Зиновьєв Ф.В., матричні методи використовуються в плануванні та прогнозуванні при визначенні позиції підприємства на ринку та виборі стратегії розвитку, при здійсненні аналізу асортиментного портфелю підприємства для забезпечення найбільш ефективних напрямків його подальшого розвитку [78].

Методи стратегічного аналізу можна умовно поділити на дві великі групи. До першої варто віднести методи, за допомогою яких здійснюється аналіз зовнішнього середовища та визначається можливий напрям його діяльності, залежно від одержаних результатів. Другу групу представляють методи стратегічного аналізу, які дозволяють збалансувати складові внутрішнього середовища, визначивши найбільш вагомі складові потенціалу розвитку підприємства. До таких методів відносять методи портфельного аналізу.

В сучасних умовах саме споживачі диктують виробникам умови функціонування, визначаючи ті товари та послуги, які забезпечують компанії необхідний рівень конкурентоздатності, тому проведення портфельного аналізу дозволяє з'ясувати очікування споживачів та ефективність товарної пропозиції підприємства.

Оптимально підібраний асортиментний портфель здійснює прямий вплив на обсяги реалізації продукції та прибутковість підприємства. Незбалансована структура асортиментного портфелю зменшує доходність підприємства і може стати причиною не лише втрати конкурентоспроможності, але й причиною банкрутства, адже відбувається поступова втрата ринкових позицій на перспективних для підприємства ринкових сегментах.

Матричні методи належать до категорійного аналізу. Категорійний аналіз - це розподіл товарних позицій на групи (категорії) за їх споживчими властивостями або характеристиками для наступного проведення аналізу взаємозв'язків цих характеристик та прийняття управлінських рішень [134].

Одним із інструментів стратегічного аналізу є методи SIC (Statistical inventory method - статистичний контроль запасів) [142, 160, 163, 164].

Розглянемо більш детально методи матричного аналізу, які використовують при здійсненні стратегічного аналізу асортиментного портфелю підприємства.

1. АВС-аналіз (Activity Based Costing).

Ціль методу полягає у визначенні проблем, які необхідно вирішити першочергово, шляхом визначення їх пріоритетності. Він використовується з метою розроблення підходів до управління товарним асортиментом за допомогою групування об'єктів за ступенем їх впливу на загальний результат. АВС-аналіз використовують у стратегічному плануванні для управління товарним портфелем, визначення асортиментної політики [131].

АВС-аналіз в різних літературних джерелах розглядають як інструмент управління витратами, товарно-матеріальнми запасами, збутом та складами, клієнтською базою та ін. [23, 33, 35, 44, 50, 77, 111, 115, 131, 145, 150, 168].

Отже, можна говорити про універсальність цього методу та про можливість його використання в різних сферах діяльності підприємства.

Іншими словами, на нашу думку, АВС-аналіз доцільно використовувати з метою розроблення підходів до управління товарним асортиментом за допомогою групування об'єктів за ступенем їх впливу на загальний результат. Він може бути методом визначення вартості та інших характеристик товарів, послуг, процесів на базі функцій та ресурсів, задіяних у всіх сферах діяльності підприємства (виробництві, маркетингу, обслуговуванні клієнтів, наданні послуг, технічній підтримці тощо).

Як зазначає Іщенко Н., існує думка, що цей метод запропонований Капланом та Купером і є різновидом концентраційного аналізу [50]. Однозначного алгоритму щодо застосування АВС-аналізу немає.

АВС-аналіз допомагає сформулювати основні ідеї, сукупність рекомендацій щодо їх реалізації, визначити об'єктивно прогнозовані проблеми та шляхи їх подолання. Він може проводитися за різними аналітичними ознаками, які враховують ринки, товарні групи, умови продажу тощо.

Результатом проведення АВС-аналізу є можливість формулювання стратегії управління товарним портфелем. Стратегічне планування може здійснюватися з використанням певних методів прогнозування, норм та нормативів, регламентами контролю та процедурами управління.

В основі проведення АВС-аналізу лежить наступна послідовність дій при емпіричному методі:

- розрахунок питомої ваги кожної позиції у загальному обсязі продаж;

- розрахунок частки з накопичувальним підсумком;

- присвоєння значення групам;

- розроблення пропозицій щодо розвитку конкретної групи товарів або іншого об'єкту АВС-аналізу.

До основних переваг АВС-аналізу, на нашу думку, слід віднести:

- можливість здійснення аналізу великої кількості об'єктів (широкий асортимент, номенклатура сировини, товарів тощо);

- використання інформаційних систем при обробці інформації;

- широту спектру використання (об'єкти аналізу): управління виробничою програмою, збутом, клієнтською базою, постачальниками, каналами розподілу, асортиментним портфелем;

- можливість здійснення аналізу за значною кількістю параметрів;

- реальність використання як структурними підрозділами, так і організацією в цілому;

- наочність одержаних результатів тощо.

2. XYZ-аналіз.

В основі використання XYZ-аналізу лежить ідея групування об'єктів за ступенем однорідності показників, що досліджуються, коефіцієнтом варіації, що дозволяє здійснити ранжування об'єктів аналізу за натуральними показниками: обсягом реалізації, кількістю відвантаженого товару, обсягом попиту, кількістю запитів на товар або поданих заявок тощо.

Його можна використовувати для вивчення впливу сезонності на обсяги реалізації та перерозподілу ресурсів для досягнення стратегічних цілей підприємства.

XYZ аналіз дозволяє здійснювати ранжування за натуральними показниками - обсягом реалізації (за кількістю відвантаженого товару), за обсягом попиту (за кількістю запитів на товар або поданих заявок).

В основі використання XYZ-аналізу лежить ідея групування об'єктів за ступенем однорідності показника, що досліджується, коефіцієнтом варіації [50]. На думку А. Шишкіна, XYZ-аналіз можна використовувати для вивчення впливу сезонності на обсяги реалізації [154], що особливо актуально для підприємств харчової промисловості.

Перевагами XYZ-аналізу виступають:

- простота розрахунків;

- доступність джерел інформації для проведення аналізу;

- наочність зображення отриманих результатів;

- можливість використання для здійснення прогнозів;

- можливість комп'ютерної обробки вихідних даних.

3. Матриця BCG (БКГ).

Матриця БКГ - один із методів стратегічного аналізу, в результаті якого будується проста матриця 2х2 за значеннями частки ринку та темпів зростання ринку, що дозволяє підібрати індивідуальну стратегію розвитку для кожного товару чи групи товарів, що входять у асортиментний портфель підприємства (рис.1.6).

Рис.1.6 Матриця БКГ [66]

За допомогою матриці BCG можна визначити загальний стан асортиментного портфелю та визначити можливі напрями розвитку асортиментної стратегії підприємства шляхом переорієнтації зусиль та ресурсів у напрямку росту.

Залежно від комбінації частки ринку та темпів зростання, обирається індивідуальна стратегія для кожного товару (асортиментної групи) продуктового портфелю підприємства (табл.1.4).

Таблиця 1.4 Рекомендації щодо розвитку товарного портфелю

Квадрант у матриці БКГ	Прибутковість товару або товарної групи	Грошові потоки	Можливі стратегії
“Важка дитина”	Низька, може зростати або скорочуватися, нестабільна	Від'ємні	Два напрями розвитку: «Зірка» або «Собака» (вкладання інвестицій або виведення товару з ринку)
“Зірка”	Висока, стабільна, може зростати	Рівень беззбитковості з подальшим ростом	Необхідність вкладання інвестицій для зростання
“Дійна корова”	Висока, стабільна	Стабільні, позитивні	Підтримка розвитку, інвестування у інші товарні групи
“Собака”	Низька, нестабільна	Рівень беззбитковості або від'ємні	Виведення із асортиментного портфелю

4. Матриця конкурентної переваги (удосконалена матриця BCG).

Нова матриця BCG розглядається як засіб оцінки кількості можливостей виокремитися та одержати конкурентну перевагу [174]. Ця матриця, на відміну від класичної матриці BCG, дозволяє враховувати зміни зовнішніх чинників діяльності підприємства. В ній враховуються масштаби потенційної конкурентної переваги, кількість шляхів досягнення потенційної конкурентної переваги.

Розмір конкурентних переваг визначається ефектом масштабу, кількістю способів реалізації конкурентних переваг і визначає ефект диференціації продукції (чим більше способів реалізації конкурентних переваг, тим ефект більший).

Всі види діяльності у модифікованій матриці BCG представлені через диференціацію галузей (тупікові, об'ємні, слабо концентровані та спеціалізовані), як представлено в таблиці 1.5.

Залежно від диференціації галузі, визначаються частка ринку та дохідність підприємств, можлива стратегія, яка визначає зв'язок між нормою дохідності інвестицій та часткою ринку підприємства.

Таблиця 1.5 Види діяльності підприємства у модифікованій матриці BCG в залежності від диференціації галузі

Вид диференціації галузі	Характеристика	Рекомендовані дії
Об'ємні галузі	Підприємство має потенційно можливі конкурентні переваги, проте диференціація продукції недостатньо стабільна і має відносно низький рівень рентабельності.	Концентрація виробничих зусиль, зниження витрат та домінування на ринку. Як варіант можна розглядати перехід у іншу стратегічну групу - обрання стратегії спеціалізації.
Тупікові продукти (товарні групи)	Наявні у підприємства шляхи конкуренції не забезпечують значних конкурентних переваг, що не дозволяє використати ефекти масштабу виробництва та диференціації продукції.	В цій галузі виробники товарів задовольняються низьким рівнем прибутковості продукції. Ціна є ключовою характеристикою для споживачів.
Слабо концентровані (фрагментарні) галузі	Товари цієї групи працюють на ринку зі слабою концентрацією. Для таких товарів не існує зв'язку між часткою ринку та прибутковістю. Такі товари мають джерела конкурентних переваг, але їх реалізація залежить від обраної підприємством стратегії.	Діяльність підприємства у слабо концентрованих галузях характерна для товару, який: має потенційний ринок, що необхідно створювати; виробляється одиничними партіями (під замовлення). У тому разі, якщо фрагментація як варіант діяльності не влаштовує підприємство, воно може спрямовувати випуск продукції за наступними стратегічними напрямами: економія на масштабах, стандартизація ринкових потреб, здійснення зворотної інтеграції, реалізація стратегії спеціалізації.
Концентровані (спеціалізовані) галузі	Галузі, в яких домінує невелика кількість крупних компаній. При випуску товару, який виробляється у спеціалізованій галузі, проявляється дія двох ефектів: ефекту масштабу та диференціації продукції.	Додатковий прибуток можна отримати за рахунок лідерства у витратах або диференціації товару у напрямах, яким може надати перевагу споживач.

Джерело: узагальнено за [159, 173]

Запропонована модифікована матриця БКГ орієнтована переважно на зовнішнє середовище підприємства, що дає можливість обрати таку продуктову стратегію, яка дозволить повною мірою використовувати як ефект масштабу, так і ефект диференціації продукції.

5. Матриця GE/McKinsey (для аналізу господарського портфелю підприємства).

Рис. 1.7 Матриця аналізу господарського портфелю підприємства

Одна із багатофакторних матриць до визначення стратегії підприємства на базі структури портфелю підприємства. В основі оцінки стану та визначення можливих напрямів розвитку лежать критерії, покладені у побудову матриці 3х3: привабливість галузі та стійкість підприємства (рис.1.7).

За допомогою цієї матриці можна здійснювати як оцінку існуючого стану, так і прогноз. Ринки товарів, що мають вищу привабливість та стійкість, характеризуються найбільшою прибутковістю. В цілому матриця GE/McKinsey дозволяє оцінити стан конкретного ринку товару.

Джерело: [ 11, 37, 38, 53, 124]

Критерії оцінювання привабливості ринку та організації представлені в таблиці 1.6. Перелік наведених характеристик може бути розширено при виокремленні їх у окремі групи характеристик [124].

Таблиця 1.6 Критерії оцінювання привабливості ринку та організації

Характеристики сильних сторін організації (вісь х)	Характеристики ринкової привабливості (вісь у)
Відносна частка ринку	Темпи росту ринку
Ріст часки ринку	Диференціація продукції
Охоплення дистриб'юторської мережі	Особливості конкуренції
Ефективність мережі дистриб'юторів	Норма прибутку у галузі
Кваліфікація персоналу	Цінність споживача
Надання переваги споживача продукції підприємства	Надання переваги споживача торговій марці
Технологічні переваги
Патенти, ноу-хау
Маркетингові переваги
Гнучкість

*Джерело [124]

За результатами проведеного аналізу можна дати рекомендації щодо напрямів інвестування:

- утримання позиції - обсяг інвестування співвідноситься з темпами розвитку ринку;

- покращення позиції - обсяг інвестування переважає темпи розвитку ринку;

- відновлення позиції - суттєве нарощування інвестицій;

- згортання бізнесу - уповільнення темпів інвестування;

- вихід з ринку - деінвестування.

За рахунок більшої кількості змінних якість цього виду портфельного аналізу вища, хоча достовірність одержаної інформації залежить від компетентності обраних експертів.

Наступна група моделей стратегічного аналізу орієнтована на визначення позиції підприємства у ринковому середовищі та визначенні впливу чинників зовнішнього середовища на діяльність підприємства і, з огляду на це, можливих напрямів стратегічного розвитку через закріплення ринкової позиції, як представлено в таблиці 1.7.

Таблиця 1.7 Фактори привабливості ринку та підприємства

Привабливість ринку	Стратегічний стан
Характеристика ринку (галузева характеристика)
Розмір ринку Темпи зростання ринку Географічні переваги Динаміка цін Чутливість ринку до ціни (цінова еластичність) Розміри ключових сегментів ринку Циклічність ринку	Частка ринку підприємства Темпи зростання ринку підприємства Конкурентоспромоєність підприємства Характеристика товарного портфелю Ефективність системи маркетингу
Фактори конкуренції
Рівень конкуренції на ринку Тенденції зміни ринкових часток і конкурентів Переваги лідерів галузі Чутливість до товарів-замінників	Відносна частка ринку (частка внутрішнього ринку, частка відносно трьох основних конкурентів) Конкурентний потенціал підприємства
Фінансово-економічні фактори
Бар'єри входу та виходу із галузі Рівень завантаженості виробничих потужностей Галузевий рівень рентабельності Структура галузевих витрат	Рівень використання потужностей підприємства Технологічний розвиток Структура витрат підприємства
Соціально-психологічні фактори
Соціальне середовище Юридичні обмеження бізнесу	Корпоративна культура Ефективність роботи спіробітників Імідж підприємства

Джерело: [108]

6. Аналіз трьох «К» (3 C's Analysis).

Стратегічний аналіз, запропонований японським науковцем Кенічі Омае, який вважав, що будь-яка стратегія має бути побудована на трьох ключових факторах успіху. В результаті цього, на базі стратегічного аналізу одержана стратегія, що відповідає наступним вимогам: чітко визначений ринок, відповідність переваг компанії потребам ринку, переважання показників компаній у основних сферах діяльності, в яких ведеться основна конкурентна боротьба.

Для розроблення стратегічного плану необхідно враховувати існуючі та бажані відносини у площинах: підприємство, конкуренти, споживачі, здійснюючи орієнтацію як на існуючий стан, так і на потенційні можливості. Такий підхід дозволяє з'ясувати взаємодію з майбутніми ринками, визначити переваги конкурентів, побудовані на потенційних можливостях компанії.

Ця стратегія побудована на розумінні 3 «С»:

- Company: знання сильних сторін (переваг) компанії.

- Competition: знання слабких та сильних сторін конкурентів.

- Customer: знання хто і чого чекає від вас на ринку (споживачі товару) [55].

Говорячи про стратегію, основними ключовими моментами автор визнав: владу іміджу, капіталізацію активів за рахунок зростання прибутку за рахунок зменшення витрат і оптимізації їх структури, розроблення тактичних заходів із врахуванням можливого впливу на покупців через засоби масової інформації у тому числі, основні ключові компетенції планування.

Називаючи ці складові основними ресурсами компанії, О. Кенічі зазначає, що успіх менеджменту корпорації будується на таланті використання цих складових організації. Користуючись цим методом стратегічного аналізу, послідовність планування маркетингового процесу зображують наступним чином (рис.1.8).



Рис. 1.8 Послідовність формування маркетингового плану [55]

Такий підхід дозволяє вирішити проблему комплексного аналізу стратегічних можливостей розвитку підприємства за визначеними трьома складовими та сформулювати основні вимоги до програми маркетингу підприємства. Цей метод стратегічного аналізу також називають методом трьох ключових компетенцій.

7. Три ціннісних критерії.

Маркетологи Майкл Трейсі та Фред Вірсема пропонують орієнтувати стратегічне планування на один із трьох ціннісних критеріїв. Це дозволяє запропонувати товар, який максимально задовольняє вимоги споживача при набутті конкурентних переваг за рахунок нижчих цін, інноваційного спрямування для конкретного ринкового сегменту [65, 73].

Основними ціннісними критеріями в такому випадку виступають:

- налагодженість операційної діяльності (Operational Excellence), що проявляється у оптимізації бізнес-процесів з метою мінімізації витрат;

- добрі стосунки зі споживачами (Customer Intimacy), що проявляється у пристосуванні товарів до вимог споживачів;

- переваги товару (Product Leadership), що проявляється у регулярному та швидкому виведенні на ринок товарів-новинок.

На наш погляд, лідери галузі, пропонуючи декілька нових продуктів, заставляють конкурентів перейматися проблемою покращення ринкової пропозиції.

Автори цього підходу вважають, що вибір стратегії визначається цільовим сегментом, а вибір сегменту рівнозначний вибору стратегії. В свою чергу, вибір стратегії рівнозначний вибору ринку обслуговування.

Головна ідея авторів полягає в тому, що домінувати по всіх ціннісних критеріях підприємства не можуть. Успіх можна очікувати лише за рахунок звуження діапазону діяльності та виконання як найкраще своїх функцій. Неможливість стати лідером по всіх трьох позиціях зумовлена наступним:

- занадто високі витрати на реалізацію;

- виконання всіх трьох завдань протирічить один одному.

Таким чином, лідирування по одному із трьох напрямів, при помірних показниках по інших, дає можливість ведення ефективного бізнесу.

8. Аналіз галузі за моделлю п'яти сил Майкла Портера.

За допомогою цієї моделі визначається привабливість ринку для підприємства. До 5 сил конкурентної боротьби в галузі належать: діючі підприємства в галузі, потенційні новачки, споживачі, постачальники та виробники товарів-субститутів [113].

Враховуючи обмеженість будь-якого ринку, можливість появи нових конкурентів може стати причиною зниження ефективності діяльності діючих гравців ринку (зниження ціни, зниження частки ринку, зниження прибутковості, посилення конкуренції). Для зменшення потенційної можливості входження в ринок позитивну роль відіграють вхідні бар'єри: економія на масштабі, диференціація, створення нових каналів дистрибуції, патентування технологій тощо.

Конкуренція фірм в галузі може проявлятися через виділені М.Портером чинники, що впливають на інтенсивність конкуренції (табл.1.8 ).

Товари-замінники конкурують між собою, оскільки спрямовані на задоволення одних і тих самих потреб споживачів. На нашу думку, заходи для запобігання появі таких товарів на ринку або уповільнення зростання їх кількості, повинні орієнтуватися на:

- розроблення стратегій, спрямованих на зниження просування таких товарів;

- підвищення якості товарів та обслуговування споживачів;

- зниження ціни.

Таблиця 1.8 Зміна конкуренції під впливом дії чинників

Дія чинника	Напрям зміни конкурентної боротьби
Зростання кількості конкурентів та вирівнювання їх дії	Конкуренція зростає
Повільне зростання попиту на продукцію	Конкуренція стає більш жорсткою
Вимушене зменшення цін або собівартості	Конкуренція стає більш інтенсивною
Намагання конкурентів збільшити ринкову частку за рахунок існуючих гравців ринку	Конкуренція стає більш сильною
Для виходу із галузі потрібні більші витрати, ніж на продовження конкурентної боротьби	Конкуренція стає більш жорсткою
Зростають відмінності між конкурентами за стратегіями, які вони використовують, корпоративними пріоритетами та ресурсами	Конкуренція стає більш непередбачуваною і небезпечною
Крупні компанії із інших галузей купують слабкі компанії і починають фінансування, спрямоване на удосконалення діяльності цих компаній	Конкуренція підсилюється

Узагальнено за [61]

Конкуренція постачальників має свої особливості. Залежність ціни, особливо у матеріаломістких виробництвах, будується на ціновій пропозиції постачальників сировини.

Сила постачальників визначається через:

- кількість постачальників;

- рівень концентрації постачальників та виробників;

- диференціацію товарів постачальників;

- наявність товарів-замінників;

- загрозу інтеграції постачальників у галузь виробників.

Вплив клієнтів (споживачів) також має свою специфіку. Споживачі виступають конкурентами галузі у зв'язку із тим, що вони зацікавлені: у зниженні цін, підвищенні якості товарів та послуг.

Це має свій прояв у ціновому тиску, вимогах щодо підвищення якості експлуатаційних характеристик або зростання терміну експлуатації, вимогах щодо покращення обслуговування, зіштовхуванні внутрішньогалузевих конкурентів один з одним.

Модель (рис.1.9) дозволяє систематично досліджувати можливості та ризики зовнішнього середовища, здійснювати оцінювання перспективності нових видів діяльності, краще позиціонуватися серед інших компаній галузі. Головна проблема моделі - статичність досліджень. Регулювання співвідношення п'яти сил дає можливість підприємству більш якісно адаптуватися до умов зовнішнього середовища. Використання цієї моделі передбачає проходження двох етапів: оцінка тиску кожної із п'яти сил на ринкову позицію підприємства; вибір стратегії-реакції (удар у відповідь, збереження нейтралітету, політика поступок та інші) [61].

Рис.1.9 Модель 5 сил М.Портера [61]

9. Мережа (ланцюг) цінностей (Value Net).

Розширення моделі п'яти сил М.Портера, за рахунок доповнення поля конкурентної боротьби стосунками з виробниками товарів-компліментів, дозволяє враховувати їх вплив на конкурентну позицію підприємства за рахунок регулювання ринкової влади виробників компліментарних товарів.

Робиться наголос [73], що при розвитку співпраці з виробниками товарів-компліментів підприємству необхідно розуміти, що з часом вони можуть перетворитися у конкурентів, тому, співпрацюючи з ними, варто пам'ятати наступне. Рівень ринкової влади виробників товарів-компліментів залежить від:

- можливості переходу до конкурента;

- можливості споживача замінити товар-комплімент або обійтися без нього;

- темпів росту ринку основного товару.

М.Портер виходить із того, що створювана на підприємстві вартість є результатом послідовного здійснення різних видів діяльності, через проходження предмету праці через функціональні підсистеми, кожна з яких додає певний внесок кожного виду діяльності в кінцеві результати роботи [61]. В основі створення ланцюгу цінності лежить розуміння того, що всі види діяльності можна поділити на основні - процеси матеріального створення і продажу продукту, його постачання покупцеві, післяпродажне обслуговування та допоміжні.

До допоміжних видів діяльності відносяться ті, на які спираються основні види діяльності: придбання технологій, постачання засобів виробництва та трудових ресурсів, здійснення загального керівництва підприємством. Сукупність допоміжних видів утворює інфраструктуру підприємства. З огляду на вищевикладене, ланцюг цінностей має наступний вигляд ( рис. 1.10 ).



Рис. 1.10 Ланцюг створення вартості

Формування конкурентної переваги, виходячи з основних положень концепції "ланцюга створення вартості", повинно будуватися на вирішенні трьох основних завдань, які забезпечують ефективне функціонування підприємства. Це:

- оптимізація рівня виконання базисних функцій;

- ефективна міжфункціональна координація;

- погодження із впливом зовнішніх чинників.

Кожна ланка ланцюга відповідає певній функції, яка вимагає наявної сукупності компетенцій, що властива кожному підприємству, але є індивідуальною для кожного з них. Такими компетенціями виступають: економічні, управлінські та психологічні [73] .

10. SWOT-аналіз

Визначає ключові складові маркетингової інформації, що дозволяє з'ясувати сильні та слабкі сторони підприємства з метою розробки можливих напрямів розвитку. SWOT-аналіз є основою для визначення цілей та стратегій і проводиться на наступних рівнях: організація, товар, ринок, конкурентна боротьба [137]. Він є універсальним інструментом стратегічного аналізу і являє собою матрицю 2х2 (рис.1.11), в якій визначаються слабкі та сильні сторони підприємства.

SWOT-аналіз дозволяє не лише діагностувати стан підприємства, але й визначити можливі напрями розвитку бізнесу на підставі визначення факторів впливу зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін внутрішнього середовища, охарактеризувати їх вплив на здатність підприємства формувати та утримувати конкурентні переваги. Як правило, SWOT-аналіз відносять до стратегічних інструментів, оскільки він дає можливість краще зрозуміти можливі напрями розроблення та обґрунтування доцільності стратегічних рішень.

Натомість, окремі економісти вважають, що SWOT-аналіз дозволяє більш чітко визначати і тактичні завдання підприємств, наголошуючи на тому, що, в разі використання SWOT-аналізу, під стратегією розуміють перехід від поточного стану організації у бажаний [63, 97, 176].

Крім того, SWOT-аналіз розглядають як один із універсальних інструментів аналізу ситуації, який можна використовувати для різних задач. Чстіше за все, він використовується для розроблення стратегій різного рівня. Крім того, SWOT-аналіз - це спосіб систематизувати всю наявну інформацію, зрозуміти якої інформації не вистачає для прийняття рішення [51, 141].

Для проведення SWOT-аналізу підприємство повинно чітко визначитися з переліком чинників, за якими здійснюється оцінка, та визначити частоту його проведення.

В різних наукових та навчальних джерелах досить по різному визначається перелік окремих елементів SWOT-аналізу. Різниться перелік загроз та можливостей зовнішнього середовища, виникають різні думки щодо ідентифікації складових внутрішнього середовища. За результатами ідентифікації складається поле матриці (рис.1.11 ).

Рис.1.11 Поле матриці SWOT-аналізу

Особливу складність при проведенні SWOT-аналізу викликає визначення чинників впливу на організацію зовнішнього середовища та з'ясування напрямів їх впливу.

Класифікація чинників впливу на ті, що діють негативно на підприємство, зменшуючи його шанси на успішну діяльність, та ті що підсилюють можливості розвитку, дозволяє з'ясувати потребу підприємства в удосконаленні стратегії, необхідність її зміни або визначення нових напрямів діяльності, які можуть забезпечити підприємству переваги на ринку [14, 52, 87, 104].

Констатація напрямів дії тих чи інших чинників не дає розуміння щодо напряму подальших дій, тому важливим є з'ясування причинно-наслідкових зв'язків, механізмів взаємодії чинників різного спрямування та, у підсумку, визначення найбільших проблем, які можуть виникнути у підприємства при роботі на певному ринковому сегменті, у певному конкурентному оточенні.

Крім того, чинники зовнішнього середовища, не залежно від напрямів їх дії, вимагають відповідної реакції внутрішнього середовища, що може проявлятися у необхідності вдосконалення окремих його складових. SWOT-аналіз виступає інструментом збалансування факторів впливу зовнішнього середовища як негативних, так і позитивних, з внутрішнім середовищем підприємства, його сильними та слабкими сторонами.

Варто зазначити, що при здійсненні SWOT-аналізу присутня значна частка суб'єктивізму, оскільки, як правило:

- оцінка чинників впливу здійснюється менеджментом підприємства, що привносить певний суб'єктивізм при проведенні оцінки;

- мають місце помилки при виборі факторів, що здійснюють вплив підприємство;

- проведення SWOT-аналізу здійснюється з недостатньою періодичністю;

- відсутні цілком достовірні данні щодо стану ринку та дій конкурентів на ньому.

Але, проведення SWOT-аналізу дозволяє з'ясувати найбільш слабкі місця діяльності підприємства, та найкращі можливості. Така ситуація виникає, коли накладаються загрози зовнішнього середовища на слабкість внутрішніх складових, та коли можливості зовнішнього середовища підкріплюються сильними сторонами внутрішнього середовища. Врахування результатів SWOT-аналізу дає можливість уникати криз та прорахунків у стратегічному плануванні.

Побудова розширеної SWOT-матриці дозволяє визначити чотири групи різних стратегій, кожна з яких відповідає певній парній комбінації внутрішніх та зовнішніх обставин, які визначаються чотирма квадрантами:

- сили - можливості (SO);

- сили - загрози (ST);

- слабкості - можливості (WO);

- слабкості - загрози (WT).

Сильні сторони (strength) - це внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги підприємства.

Слабкі сторони (weaknesses) - це види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що використовуються не правильно.

Можливості (opportunities) - це альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози (threats) - це будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації у напрямку досягнення своїх місії та стратегічних цілей.

11. Матриця оцінки можливостей (Opportunity Evaluation Matrix).

Матриці оцінки можливостей відомі під різними назвами: матриця рішень, сітьовий аналіз, АНР-матриця, порівняльна матриця тощо. Цей вид стратегічного аналізу використовується для визначення додаткових можливостей щодо задоволення нових потреб споживачів або існуючих потреб новим способом. Цей тип аналізу використовується для визначення нових ідей. При цьому, головною проблемою виступає відбір та оцінювання критеріїв. Відбір може здійснюватися індивідуальним або груповим методом.

На першому етапі здійснюється оцінювання привабливості входу у нову ринкову нішу за параметрами: інтенсивність конкурентної боротьби, рівень запитів споживачів, кількісна оцінка попиту, характеристика кон'юнктури з позиції існуючих умов, можливості та ресурси організації.

Кожний із параметрів оцінюється за допомогою трьох основних критеріїв: сегментація аудиторії, визначення потреб аудиторій, визначення коштів, що необхідні для задоволення певних потреб. За допомогою цієї матриці можна структурувати, а потім вирішити проблеми:

- визначення пріоритетних напрямів та потреб у відповідності до певних критеріїв;

- оцінювання, побудова рейтингу, порівняння різних критеріїв;

- вибір найбільш прийнятного варіанту.

Матриця будується наступним чином: одна вісь визначає альтернативи, які оцінюються А, В, С, друга - перелік критеріїв С1, С2, С3, які порівнюються. Таким чином, матриця є двовимірною (рис. 1.12) .

Рис. 1.12 Матриця оцінки можливостей

12. Матриця ризиків.

Визначення загроз, які виникають за рахунок несприятливих тенденцій або розгортання подій, що, за умови відсутності захисних маркетингових заходів, призведе до втрати прибутку або обсягів продаж [143]. Визначення ризиків, які несуть велику загрозу і мають значну ймовірність виникнення, є основними загрозами для підприємства. Тому, знаючи про небезпеку, підприємство може заздалегідь передбачити дії щодо нейтралізації або мінімізації впливу ризиків [123].

Необхідно зазначити, що критерії можуть бути відредаговані із врахуванням їх складності та особистого внеску кожного у стратегічний розвиток [26, 72, 148, 151].Ризики, вплив яких не погіршить суттєво стан підприємства, які можна класифікувати як несуттєві й малоймовірні, є другорядними. Результатом проведеного аналізу є побудова матриці 2х2, в якій ризики розташовані залежно від наслідків впливу на підприємство та ймовірності виникнення (рис.1.13).

Часто використовують і інші матриці, наприклад, 3х3, або 5х5. При цьому, ймовірність виникнення та ступінь ризику більше деталізуються.

Рис.1.13 Матриця ризиків

Крім того, варіантами такої матриці може бути: ймовірності виникнення та наслідки настання події, які можуть класифікуватися на важкі (суттєві), середні, легкі (несуттєві).Передбачення виникнення ризиків та їх нейтралізація дозволяють підприємствам побудувати ефективну стратегію зі значним ступенем передбачення можливих ризиків та їх наслідків для підприємства.

13. Стратегічні групи.

Визначення стратегічних груп дозволяє обґрунтувати конкурентні позиції. Ідея, яку висунув М.Портер, полягає у проведенні первинного аналізу [61,113], з точки зору розуміння змісту конкуренції та структури конкурентів. Сутність стратегічних груп полягає у об'єднанні підприємств у групи, в яких знаходились би підприємства з однаковими стратегічними характеристиками, конкуруючі на одній і тій же базі. Тобто, відбувається вивчення конкурентів через призму конкурентних стратегій, які ними використовуються. Припущення, які лежать в основі цієї концепції стратегічного аналізу, будуються на однакових реакціях підприємств, що працюють в одному ринковому сегменті, на зміни кон'юнктури.

Для виокремлення стратегічних груп можна використовувати дві - три характеристики як ознаку класифікації. Частіше за все, визначення конкурентних стратегій здійснюють за допомогою двох груп факторів: сфери діяльності та ресурсної політики. Сфера діяльності включає: сегменти цільового ринку, тип товарів, географічне дослідження стратегії ринку. Сфера ресурсної політики включає: розміщення ресурсів у функціональних зонах для забезпечення і підтримки конкурентних переваг на цільових ринках.

Проте, для кожної галузі перелік цих характеристик може різнитися. Г.Джонсон та К. Шолес виокремлюють наступні характеристики, які можна використовувати при аналізі стратегічних груп: рівень продуктового різноманіття (широта асортименту); рівень географічного охоплення, число ринкових сегментів, кількість каналів розподілу, кількість торгових марок, рівень інтегральної інтеграції, якість товарів та послуг, лідерство у площині технології, позиції у площині витрат, використання виробничих потужностей, політика у площині ціноутворення, структура власності, розмір підприємства.

Іншими авторами пропонуються в якості ознак поділу на стратегічні групи: корпоративний імідж та кількість продуктів, що виробляється [ 48,74].

Підприємства однієї галузі що конкурують на підставі схожих комбінацій площин діяльності, вважаються членами однієї стратегічної групи. Кількість стратегічних груп галузі може коливатися від однієї (підприємства конкурують на підставі однакових принципів) до кількості, яка дорівнює загальній кількості підприємств у галузі (кожне підприємство конкурує на підставі індивідуальних принципів). Різні параметри можуть викликати виникнення різних стратегічних груп.

М.Портер зробив наступні висновки, які можуть випливати із аналізу стратегічних груп:

- можливість переходу із однієї стратегічної групи в іншу, подолавши бар'єри мобільності (економія на масштабі, продуктова диференціація, технологія, капітал);

- не всі фірми можуть бути розподілені досить чітко за стратегічними групами (для того, щоб це зробити, необхідно змінити ознаки класифікації);

- виокремлення стратегічних груп може розглядатися як основа для прогнозу потенційних змін у конкурентному середовищі, і, відповідно, коригування конкурентних стратегій.

Доцільність використання цього методу стратегічного аналізу випливає із того, що на думку більшості науковців найбільше значення для перспектив розвитку та доходності компаній відіграє внутрішньогалузева конкуренція [49].

14. Матриця SPACE (The SPACE Matrix).

Один із методів, який використовується для визначення стратегічного положення підприємства в галузі за допомогою визначення двох внутрішніх та двох зовнішніх показників: фінансова сила підприємства та конкурентоспроможність продукції, виступають головними чинниками, які визначають стратегічну позицію підприємства, тоді як переваги галузі та стабільність ринку є основними чинниками, які мають найбільшу вагу для галузі в цілому.

При цьому, кожний показник характеризується набором критеріїв, які найбільш повно його характеризують. Кожний із критеріїв визначається за шестибальною шкалою, із подальшим виведенням середньостатистичної оцінки показників (рис. 1.14). Всі чинники мають два види характеристик: значущість та ймовірність.



Рис.1.14 Формат SPACE-аналізу

Одержані показники дозволяють визначити стратегічний стан підприємства як агресивний (ринок зростає, економіка стабільна), конкурентне середовище консервативне (ринок скорочується, економічний стан стабільний).

...