Стратегічний аналіз виноробних підприємств: орієнтири та конкурентна позиція

До позитивних моментів діяльності Харківського заводу варто віднести створення шампанського «Харьков Золотое» та ігристого рожевого вина «Амбер».

Зміцнила свої позиції на ринку шампанського та ігристих вин група переслідувачів, збільшивши свою присутність на ринку на 9,3% - з 28,6% у 2009 р. до 37,9% у 2010 р. При цьому, кількість переслідувачів збільшилася на 1 підприємство. На 1% зменшилася частка ринку підприємств-резерву і склала у 2010 р. 13,5%.

До цієї ж групи включено 5 підприємств, середньомісячний обсяг яких знаходиться в межах 10-20 тис. дал. До групи аутсайдерів увійшло 2 підприємства із середньомісячним обсягом виробництв менше 10 тис. дал. Їх частка ринку менше 1% у 2010 р. (табл.2.17, 2.18).

Всі підприємства групи переслідувачів, крім Золотої балки збільшили обсяги виробництва, порівняно з 2009р. При цьому, лідируючу позицію займає «Одесавинпром» з обсягами виробництва - 565,2 тис. дал на рік. В групу переслідувачів увійшла «Нива».

Таблиця 2.17 Виробництво шампанського в Україні у розрізі груп виробників

Група підприємств	Середньомісячний обсяг виробництва підприємствами	2009 рік	2010 рік
		кількість підприємств	частка ринку, %	кількість підприємств	частка ринку, %
група "лідерів"	> 50 тис. дал	3	55,5	3	47,8
група переслідувачів"	20-50 тис. дал	4	28,6	5	37,9
група "резерву"	10-20 тис. дал	5	14,5	5	13,5
група "аутсайдерів"	<10 тис. дал	2	1,4	2	0,8
Разом	14	100	15	100

Одеський ЗШВ найбільше збільшив обсяги виробництва - на 214,6 тис. дал, що дало йому можливість зайняти другу позицію в групі переслідувачів при збільшенні частки ринку на 3,3% до 9,1%. Це на 0,3% менше, ніж ринок лідера «Одесивинпрому».

Одеський ЗШВ найбільше наростив обсяги виробництва - на 214,6 тис. дал, що дало йому можливість зайняти другу позицію в групі переслідувачів при збільшенні частки ринку на 3,3% до 9,1%. Це на 0,3% менше, ніж ринок лідера «Одесиванпром».

Одеський ЗШВ є виробником акратофорного шампанського ТМ Одесса», «L'Odessika», «Henri Roederer» та класичного шампанського ТМ «Одесса CLASSIC».

Таблиця 2.18 Розподіл обсягів виробництва та часток ринку між групами переслідувачів виробників ігристих вин у 2009-2010 роках

Виробники ігристих вин	2009	2010	зміни 2010 р. до 2009 р.
	Обсяг вироб ництва, тис.дал	частка ринку, %	Обсяг вироб ництва, тис.дал	частка ринку, %	Обсягів вироб ництва, тис.дал	частки ринку, відс.пунктів
Одесавинпром	505,4	8,8	565,2	9,4	59,8	0,6
Одеський ЗШВ	334	5,8	548,6	9,1	214,6	3,3
Севастопольський винзавод	466,2	8,2	496,3	8,2	30,1	0
Золота балка	327,6	5,7	309	5,1	-18,6	-0,6
Нива			362,1	6		6
РАЗОМ	1633,2	28,5	2281,2	37,8	648	9,3

У 2009 р. підприємство стало частиною італійської «Gruppo Campari» (бренди Campari, Cinzano тощо), що дозволило збільшити статутний капітал. Було змінено систему дистрибуції, що дозволило збільшити присутність Одеського ЗШВ на внутрішньому ринку.

Севастопольський виноробний завод («Sevastopol Winery») виробляє ігристі вина під власними ТМ «GL'AMOUR», «Крымское игристое», «Севастопольское шампанское», «Мускатное игристое», «Балаклава».

Крім того, у 2009 р. підприємство випускало шампанське під замовлення: ТМ «Золота Амфора» для «Алеф-Виналь», ТМ «Голицынское» для ТОВ «Євпаторійський винзавод», ігристе вино під ТМ «Союз-Виктан», «Масандра», «Хіт Продукт».

Це дозволяє мати постійних покупців певних торговельних марок, а, відтоді, і стабільні обсяги продажів.

У 2010р. підприємство «Sevastopol Winery» збільшило обсяги виробництва на 6,5%, порівняно із 2009 р., переважно за рахунок експорту, який виріс удвічі.

Однією з проблем цього підприємства є нестабільність керівного складу, який протягом 2010р. змінювався декілька разів, що не додає стабільності у виробництві та стратегічному розвитку підприємства.

ТОВ «Нива» ввійшло у 2010 р. у групу переслідувачів за рахунок суттєвого збільшення обсягів виробництва (з 16 до 30 тис. дал на місяць). Підприємство випускає ігристі вина під ТМ «Одеський степ» та «Таирово», а також розливає шампанське ТМ «Натхнення» для мережі роздрібної торгівлі «Таврия В». Майже вся продукція реалізовується на внутрішньому ринку.

ТОВ «Агрофірма «Золотая балка» (ТМ «Золотая балка»). Основна робота підприємства спрямована на створення власної сировинної зони, для чого у 2009-2010 роках було закладено 100 гектарів виноградників. Підприємство реалізовувало свою продукцію переважно на внутрішньому ринку.

До групи резерву, за підсумками 2010 р., увійшло 5 підприємств. При цьому, сукупна пропозиція цих підприємств зменшилася на 16,7 тис. дал. (табл.2.19).

Кримський ВЗ та Одеський коньячний завод входять у структуру холдингу «Global Spirits AMG 77», до якого входять ЛГЗ "Хортиця", Одеський коньячний завод та дистрибуційні компаниї ТОВ "ТД "Мегаполіс" (Україна) та ТОВ "ТД" Мегаполіс" (Росія).

ДП «Кримський винний дім» (ТОВ «L'Empire du Vin», АР Крим) випускає продукцію під ТМ «OREANDA», «Феодосия». Одеський коньячний завод виробляє «Советсткое шампанское». Якщо ДП «Кримський винний дім» збільшив обсяги виробництва на 46,1 тис. дал, то Одеський коньячний завод зменшив реалізацію на 41,6 тис. дал.

Таблиця 2.19 Розподіл часток ринку і обсягів виробництва серед підприємств резерву з виробництва ігристих вин та шампанського у 2009-2010 роках

Виробники ігристих вин	2009	2010	зміни 2010 р. до 2009 р.
	Обсяг вироб ництва, тис.дал	частка ринку, %	Обсяг вироб ництва, тис.дал	частка ринку, %	Обсягів вироб ництва, тис.дал	частки ринку, відс. пунктів
Кримський ВЗ	165,1	2,9	211,2	3,5	46,1	0,6
"Одеський коньячний завод"	221	3,9	179,4	3	-41,6	-0,9
Нива	192,8	3,4
Вина Лівадії	130,2	2,3	166,2	2,8	36	0,5
"Новий Світ"	122,5	2,1	127,4	2,1	4,9	0
Ізмаїльський ВЗ			130,7	2,2
РАЗОМ	831,6	14,6	814,9	13,6	-16,7	-1

Більше ніж на чверть збільшив обсяги виробництва виробник «Советского шампанського» ТОВ «Вина Лівадії», який посідає третю позицію у рейтингу підприємств-резерву.

ЗАТ «Ізмаїльський винзавод» випускає продукцію під ТМ «Одеське вишукане», «Шампанське України Ізмаїл», «Одеське традиційне», «Советское шампанское». Це підприємство займає 2,2% ринку ігристих вин з обсягом виробництва 130,7 тисяч дал. ЗШВ «Новий світ» утримує частку ринку у 2,1%, позиціонуючи свою продукцію на дорогому ринковому сегменті. Продукція виробляється традиційним способом шампанізації в пляшці. Зменшення обсягів реалізації на внутрішньому ринку компенсувалось зростанням експорту. Більше 30% виробленої продукції реалізовано на зовнішньому ринку. До групи аутсайдерів увійшло два підприємства, які не зменшили обсягів випущеної продукції, проте втратили частку ринку з 1,4% до 0,8%, тобто на 0,6%. До цієї групи підприємств увійшли ЗАТ «Черкаський лікерогорілчаний завод» («Boisson Elite Belvedere Group») з ТМ «Советское шампанское», «Шампанское Украины» та ТОВ «Шабо» з продукцією ТМ «Shabo Classic»: брют, напівсухе, напівсолодке, ігристе вино. Продукція ТОВ «Шабо» орієнтована на елітний сегмент ринку. Цінова політика підприємства побудована на споживачів із високим рівнем доходу. Виведення продукції підприємств, які випускають шампанське ускладнюється тим, що українське законодавство дозволяє випуск продукції під терміном «Шампанське України», тоді як Євросоюз продовжує наполягати на припиненні використання Україною захищених географічних назв таких як «шампанське» та «коньяк». Вимушена зміна назв при створенні зони вільної торгівлі з ЄС буде вимагати змін у позиціонуванні шампанського на ринку.

Частка імпортного шампанського та ігристих вин в Україні незначна, хоча порівняно з 2009 р., вона збільшилася. Так, у 2009 р. імпортувалось шампанського 1,4% обсягів внутрішнього ринку, а у 2010р. - 2,3%.

Як вже зазначалося, введення мінімальної ціни на горілку стало причиною стрімкого зростання попиту на вина із вмістом спирту більше 15%. Ця тенденція також характерна і для виробництва плодово-ягідних вин, яких у 2008 р. випущено майже 4,3 млн. дал, що вище показників 2007 р. на 52,1%. Після стрімкого зростання обсягів виробництва у 2008 р., ця група вин у 2009 р. продемонструвала падіння обсягів виробництва на 29,2%, порівняно з показниками 2008 р., скоротивши пропозицію майже до 3,0 млн. дал.

Зміна купівельної спроможності населення також вплинула на обсяги та структуру імпорту вина в Україну. Обсяг імпорту вин скоротився у 2009 р. до 1,2 млн. дал. Враховуючи, що місткість ринку вина у 2009 р., порівняно з 2008р. залишилася майже незмінною, можна зробити висновок, що відбулося заміщення імпортного вина українським.

Якщо, за статистичними даними у 2008р. на імпортні вина приходилася 10 частина ринку вина України, то у 2009р. їх частка скоротилася до 5,1%. 2010р. викликав незначне зростання імпорту вин, довівши частку ринку імпортного вина до 5,7% (рис. 2.16).



Рис. 2.16 Структура внутрішнього ринку вина України

В останні роки ринок вина перебуває у постійному русі. Під впливом зовнішніх чинників: рівня покупної спроможності, державної політики, яка проявляється у встановленні мінімальних роздрібних цін та зміні ставки акцизу, змінюється структура ринку та обсяги реалізації продукції.

Зростання покупної спроможності населення викликає ріст споживання вина вищого та середнього цінового сегменту вітчизняного виробництва та сприяє зростанню імпорту дорогих вин. Натомість, період криз провокує збільшення обсягів виробництва вітчизняної продукції, орієнтованої на цінові сегменти «середній мінус» та «низький».

Зростання виробництва кріплених вин в останні роки спровокувало значне нарощування внутрішнього ринку України. Внутрішній ринок України оцінюється в 28,6 млн. дал за даними 2010 р.

Структура внутрішнього ринку тихих вин України характеризується переважанням вин вітчизняних товаровиробників, частка яких складала у 2010р. 94,3%. Варто зазначити, що у 2008 р. українські виробники тихих вин контролювали 90,5% внутрішнього ринку (рис.2.16).

Заміщення імпортних вин українськими найбільшою мірою торкнулося молдавських вин, частка яких на ринку України скоротилась з 5,6% у 2008 р. до 1,8% - у 2010 р. Грузинського вина у 2010 р. стало менше на 3 % (2,0%), ніж у 2008 р., хоч, порівняно з 2009 р., на 6 % імпорт грузинських вин виріс. Проте, саме Грузія є лідером серед імпортерів вин в Україні. Повільно зростає частка вин, вироблених іншими країнами: Чілі, Франція, Аргентина тощо, яка за три роки з 1,5% виросла до 1,9% (0,54 млн. дал у 2010 р.).

Виробництво тихих вин сконцентровано у 8 областях, АР Крим та містах Києві і Севастополі, розподіл виробництва між якими по регіонам наведено на рис.2.17, 2.18. Найпотужнішими виробниками вина у 2010 р. виступали АР Крим та Одеська область, частка яких в українських обсягах виробництва сягала 26,6% (32,5% у 2009 р.) ) та 43,9% (34,1% у 2009 р.), відповідно. Таким чином, на дві області припадає 70,5% загальноукраїнського обсягу виробництва тихих вин.

При цьому, якщо підприємства АР Крим скоротили свою присутність на ринку за 1 рік, то виноробні підприємства Одеської області наростили обсяг виробництва, що дозволило збільшити їх ринкову частку у 2010 р. на 9,8 %.

Виробництвом вина в Одеській області займається 15 підприємств, одне підприємство припинило діяльність у 2010 р. У АР Крим у 2009 р. виробництвом тихих вин займалося 21 підприємство. У 2010 р. залишилося лише 18 таких підприємств.



Рис. 2.17 Розподіл виробництва тихих вин по областях України у 2010 р.

Рис.2.18 Розподіл виробництва тихих вин по областях України у 2009 р.

Найбільші товаровиробники працюють саме в цих областях, що є економічно виправданим, оскільки значні відстані до заводів первинного виноробства викликають значні втрати сировини та збільшують витрати на її транспортування.

Сприятливі природно-кліматичні умови для виноробства є у Закарпатській та Миколаївській областях, але їх обсяги виробництва значно менші і складають 11,3% (8,5% у 2009 р.) та 10% (12,6% - у 2009 р.) обсягів виробництва українських вин, відповідно (рис.2.18). У Миколаївській області виробництвом тихих вин зайнято 3 підприємства (у 2009р. - 4), у Закарпатській області таких підприємств - 7, кількість яких залишилася незмінною.

Виробники вина Одеської області більше ніж удвічі наростили виробництво кріплених вин, що у ситуації, яка склалась на ринку алкогольних напоїв, дозволило охопити більшу ринкову частку. За даними 2010 р., в Одеській області кріплених вин вироблено 9466,2 тис. дал (4283,3 тис. дал у 2009 р.). При цьому, всі підприємства обох областей випускають кріплені вина.

І на одеських, і на кримських виноробних підприємствах переважає виробництво кріплених вин. Кримські підприємства зменшили виробництво вин з масовою часткою спирту більше 15% з 73,5% до 64,9%, що відповідає зменшенню виробництва у абсолютному обсязі на 567,2 тис. дал, і довели виробництво кріплених вин на підприємствах до 5091,8 тис. дал у 2010 р.

На Закарпатті переважає виробництво столових вин із масовою часткою спирту 9-13% - 65,3% загального обсягу виробництва. На підприємствах Миколаївської області столових вин випускається 75% - 2202,5 тис. дал. (рис.2.19). Слід зазначити, що обсяги виробництва всіх підприємств Миколаївської області практично дорівнюють обсягам виробництва НВП "НИВА" (+ ТОВ "БИЗНЕС ВИН"), що працює у Одеській області.

Рис. 2.19 Структура виробництва тихих вин у розрізі областей України за видами вин у 2010 р., тис. дал

Аналогічні показники за 2009 рік представлено рис. 2.20.



Рис. 2.20 Структура виробництва тихих вин у розрізі областей України за видами вин у 2009 р., тис. дал

Отже, формування попиту на кріплені вина як більш дешевий замінник горілки, стало причиною нарощування випуску практично у всіх областях вина із вмістом спирту більше 15%. Випуск столових вин у 2010 р. переважав лише у чотирьох регіонах: Миколаївський області, Закарпатській області, м. Севастополі та Дніпропетровській області. Але, і в цих регіонах відбулося зменшення питомої ваги столових вин, порівняно з 2009 р.

Ринок алкогольних напоїв в Україні досить місткий. Протягом 2010 р. в країні було випущено 85,32 тис. дал алкогольних напоїв (без урахування випуску пива та слабоалкогольних напоїв). Але падіння покупної спроможності населення та державна політика, яка викликає подорожчання цієї продукції, призводить до скорочення обсягів ринку алкогольних напоїв.

На ринку вин в Україні спостерігається переорієнтація споживачів на кріплені вина. Крім того, падіння покупної спроможності населення забезпечує конкурентні переваги виробникам, які орієнтовані на виробництво продукції економ-класу. Однією з основних конкурентних переваг залишається цінова політика підприємства. Тому, постійно розширюється пропозиція вина у асептичній картонній упаковці. За рахунок зручності зберігання, транспортування та споживання, вина у картонній упаковці користуються все більшим попитом. Причому, попит на вина у картонній асептичній упаковці стають менш залежним від сезону.

Встановлення мінімальної роздрібної ціни на кріплені вина дозволило легалізувати ринок вина. За даними експертів, більше половини вина, яке виробляється в Україні не відповідає вимогам, а одержаний продукт не може бути названий вином, оскільки в нього додається значна кількість етилового ректифікованого спирту невиноградного походження. Встановлення мінімальних роздрібних цін змусило недобросовісних виробників відмовитися від виробництва, оскільки такий товар став непривабливим для споживача за ціною. Виробництво тихих вин в Україні буде зростати, але темпи зростання та структура ринку будуть залежати від державного регулювання ринку вина та алкогольних напоїв, рівня покупної спроможності населення, стану суміжних галузей, тощо. Така перспектива обґрунтовується зростанням виробництва виноматеріалів при підвищенні їх якості. Зміна споживчих симпатій при купівлі вина визначається рівнем покупної спроможності населення. Якщо сьогодні для ринку тихих вин закономірне більш стрімке зростання сегменту кріплених вин, із вмістом спирту понад 15%, що характерне для нижнього цінового сегменту, то зі зростанням покупної спроможності населення, можливий ріст сегменту дорогих марочних вин.

Можна прогнозувати також подальшу концентрацію виробництва на ринку тихих вин, що сприятиме загостренню конкурентної боротьби на ньому практично на всіх сегментах, оскільки стратегії наслідування лідера виступають характерною рисою ринкової поведінки більшості підприємств, що викликало загострення конкуренції на ринку вина у картонній упаковці, зміщення виробництва у сегмент дешевих кріплених вин, розширення асортиментної лінійки майже всіх виробників за рахунок саме цих вин.

Стратегія нішерів характерна для незначної кількості підприємств, що дозволяє утримувати їм незначні частки ринку за рахунок конкурентних переваг високого порядку. Продукція цих підприємств орієнтована на ринковий сегмент преміум класу, з високим рівнем цін.

РОЗДІЛ 3. СТРАТЕГІЧНІ ОРІЄНТИРИ ТА КОНКУРЕНТНА ПОЗИЦІЯ ВИНОРОБНОЇ ГАЛУЗІ УКРАЇНИ

3.1 Визначення стратегічних орієнтирів розвитку галузі

Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що критичну ситуацію для успішного розвитку вітчизняних підприємств виноробної галузі протягом останніх років створюють: непрогнозована динаміка ринку, законодавчі акти та директивні рішення, обмеження якісної сировинної бази, зростання агресивності зовнішнього середовища тощо.

Стратегічний розвиток підприємства повинен будуватися на передбаченні можливих змін та системній уяві щодо стратегічного управління. Тому, стан підприємства необхідно розглядати з позицій можливостей розвитку у перспективі та відповідності сьогоднішнього стану внутрішнього середовища можливим викликам зовнішнього середовища в майбутньому.

Визначення правильного напрямку забезпечення переваги над конкурентами дозволяє правильно здійснювати стратегічне планування, але, найменш вразливою буде позиція, яка визначається комбінацією поєднання сильних сторін внутрішнього середовища з передбаченням напрямів змін зовнішнього середовища.

Слід зазначити, що сфера стратегічних рішень включає досить широке коло питань. Серед них: вибір напрямків діяльності, вибір та пріоритети ресурсної бази, організаційні форми партнерства, способи розвитку стратегічного потенціалу та можливості реалізації сильних сторін підприємства, зниження негативних наслідків викликів зовнішнього середовища, інноваційна антикризова політика тощо.

Таким чином, виникає потреба у створенні системи стратегічного управління, яка б об'єднала цілі розвитку, ресурси, стратегічний аналіз, об'єкти та суб'єкти стратегічного аналізу і забезпечила відповідність постановки проблем і задач стратегічного планування зі способами досягнення цілей та управлінням в процесі їх реалізації. Нами запропонована система стратегічного управління підприємства, що представлена на рис. 3.1.

В процесі визначення стратегічних цілей та власне стратегічного планування може виникати конфлікт між існуючим станом підприємства на ринку та необхідним напрямом розвитку, між існуючими поглядами керівництва та необхідністю організаційних змін. Тому, планування стратегії підсилюється аргументацією, яку надає стратегічний аналіз.

Основними напрями аналізу при плануванні стратегії виступають: внутрішнє та зовнішнє середовище; конкурентне середовище, в якому функціонує підприємство (аналіз конкурентів та ступеня конкурентної боротьби); ключові фактори успіху (визначення сильних і слабких сторін діяльності підприємства та можливостей розвитку сильних сторін для досягнення визначених стратегічних цілей); ланцюг цінностей підприємства, що дозволяє більш легко адаптуватися до вимог ринку та споживачів; розбіжності між запланованими та досягнутими показниками стратегічного планування, які визначаються при формулюванні стратегії та характеризують: цілі (загальноорганізаційну та ті, що виникли як результат її декомпозиції); стратегії (загальноорганізаційну, функціональні та стратегічних підрозділів); потенціали (ресурсний, виробничий, маркетинговий, фінансовий); фактори успіху (взаємодія зі споживачами, постачальниками, каналами розподілу тощо); сильні та слабкі сторони діяльності (конкурентні переваги та можливості розвитку, фінансові та комерційні ризики, межу беззбитковості та інші); стратегічну позицію підприємства; систему формування витрат та можливість їх мінімізації, стратегічні альтернативи тощо.



Рис. 3.1 Система стратегічного управління підприємства

Аналіз зовнішнього середовища підприємства дозволяє оцінити умови, можливості та загрози розвитку підприємства, що дозволяє визначити можливості адаптації та зменшити ризики впливу негативних чинників. На підставі детального аналізу внутрішнього середовища, в рамках поставленої цілі, здійснюється оцінка стратегічного потенціалу підприємства, тобто визначається, наскільки воно відповідає цільовим вимогам за кількістю і якістю ресурсів, станом, ефективністю виконання функцій тощо, а потім здійснюється порівняння фактичного і нормативного значень. В результаті аналізу внутрішнього середовища, доцільно визначити сильні і слабкі сторони підприємства та ключові фактори успіху, які доцільно розвивати. На кожному етапі планування стратегії можна використовувати стратегічні моделі, які найбільшою мірою будуть задовольняти цілям певного етапу (рис. 3.2).

Так, на етапі «Визначення стану середовища: внутрішнього і зовнішнього» найбільш ефективним буде використання матриці GE/McKinsey, моделі п'яти сил Майкла Портера, матриці оцінки можливостей, аналіз трьох «К». Саме ці моделі стратегічного аналізу дозволяють здійснити оцінку середовища, в якому працює підприємство.

На етапі «Оцінка стратегічного потенціалу щодо можливості досягнення поставленої цілі» найбільш придатними будуть такі моделі, як: стратегічні групи, концепція Abell, портфельний аналіз Arthur D. Little. На цьому етапі, здійснюється комплексне дослідження стратегічного потенціалу і клімату та оцінка стратегічної позиції підприємства, що залежить від значень потенціалу і стану стратегічного клімату, тобто привабливості умов зовнішнього середовища.

Рис. 3.2 Основні етапи та моделі стратегічного аналізу при плануванні стратегії

При здійсненні порівняння фактичного і планового потенціалів стратегічного розвитку підприємства доцільно використовувати діловий комплексний аналіз (PIMS-Profit Impact of Market Strategy) та аналіз трьох «К» (3 C's nalysis).

Найбільш ефективними при аналізі сильних і слабких сторін підприємства будуть моделі стратегічного аналізу: мережа (ланцюг) цінностей (Value Net), SWOT-аналіз, матриця спрямованої політики (матриця Shell /DPM).

Для оцінки ключових факторів успіху найбільш придатними будуть моделі стратегічного аналізу: модель п'яти сил Майкла Портера, мережа (ланцюг) цінностей.

На етапі «Оцінка можливостей та загроз, як результат аналізу стратегічного клімату і стратегічних умов, що створює зовнішнє середовище» доцільно використати матрицю ризиків, модель «Три ціннісних критерії», SWOT-аналіз, матрицю Shell /DPM.

Наступний етап «Оцінка стратегічної позиції» визначає стан підприємства в конкурентному середовищі і на цьому етапі можна скористатись такими моделями стратегічного аналізу, як: стратегічні групи, матриця GE/McKinsey. Конкурентні переваги підприємства засновані на сильній стратегічній позиції, яку зміцнюють високий потенціал внутрішньої структури і привабливість зовнішніх умов, дозволяють підприємству ефективно реалізовувати свої стратегічні наміри.

Таким чином, можна говорити про те, що кожному етапу стратегічного планування відповідає певна сукупність моделей стратегічного аналізу, яка найбільш повно характеризує специфіку цього етапу та спрямованість на заплановані результати. При цьому, варто пам'ятати, що стратегічний аналіз не може бути самоціллю. Він має бути спрямованим на досягнення конкретних результатів і відповідати поставленим цілям та вирішувати конкретні задачі.

Основні складові та етапи проведення стратегічного аналізу підприємства, задачі, інструменти та управлінські рішення, представлені в табл. 3.1.

Таблиця. 3.1 Складові планування стратегічного розвитку підприємства

Етапи	Задачі	Моделі стратегічних рішень	Підґрунтя для прийняття управлінських рішень
Визначення місії і цілей	Визначення місії та узгодження місії і цілей	дерево рішень (декомпозиція цілей)	ідентифікація місії розвитку; ідентифікація цілей; узгодження цілей з умовами зовнішнього середовища з позиції соціальної відповідальності
Визначення стану середовища: зовнішнього	Оцінка впливу зовнішнього середовища з позицій здійснення впливу на	матриця ge/mckinsey; модель п'яти сил майкла портера; матриця оцінки можливостей,	визначення чинників впливу зовнішнього середовища; аналіз дії чинників прямої та непрямої дії; обґрунтування можливості розвитку діяльності підприємства з позиції економічної доцільності
внутрішнього	Оцінка складових внутрішнього середовища та якості асортиментного портфелю	удосконалена матриця bcg; swot-аналіз; матриця спрямованої політики (матриця shell /dpm)	визначення сильних сторін діяльності підприємства - конкурентних переваг; визначення слабких сторін (вузьких місць) діяльності підприємства
Оцінка стратегічного потенціалу щодо можливості досягнення поставленої цілі	Оцінка стратегічної позиції та можливості нарощування стратегічного потенціалу	стратегічні групи; концепція abell; портфельний аналіз arthur d. little	визначення відповідності поставлених цілей стратегічному потенціалу підприємства; визначення відповідності ресурсного забезпечення визначеним цілям
Порівняння фактичного і планового потенціалів	Оцінка можливості розвитку фактичного потенціалу до запланованого рівня	діловий комплексний аналіз (PIMS-Profit Impact of Market Strategy); аналіз трьох «К» (3 C's nalysis); мережа (ланцюг) цінностей (Value Net);	визначення можливих напрямів посилення слабких сторін підприємства; визначення можливостей утримання і розвитку конкурентних переваг
Оцінка ключових факторів успіху	Оцінка можливості утримання ринкової позиції	модель п'яти сил Майкла Портера; мережа (ланцюг) цінностей; аналіз трьох «К» (3 C's nalysis); АВС-аналіз; XYZ-аналіз; SWOT-аналіз	визначення відповідності стану підприємства вимогам ринку за основними параметрами розвитку
Оцінка можливостей та загроз, як результат аналізу стратегічного клімату і стратегічних умов, що створює зовнішнє середовище	Оцінка ризиків при реалізації стратегії розвитку підприємства	матриця ризиків; модель «Три ціннісних критерії»; SWOT-аналіз; матриця Shell /DPM	визначення загроз і небезпек при реалізації стратегії; здійснення кількісної оцінки ризиків
Оцінка стратегічної позиції	Конкретизація напрямів реалізації стратегії підприємства	стратегічні групи; матриця GE/McKinsey	забезпечення ефективної реалізації стратегії підприємства
Оцінка стратегічного успіху	Визначення відповід-ності фактичних і встановлених цілей	кількісні методи оцінювання	визначення кількісних параметрів реалізації стратегії; оцінювання відхилень

Запропонована формалізація процесу стратегічного планування дозволяє визначити чітке місце стратегічного аналізу в системі стратегічних рішень та забезпечити чітку відповідність етапів проходження стратегічного планування обраним моделям стратегічного аналізу.

Проте, для кожного етапу характерний свій набір моделей стратегічного планування, які підприємства можуть використовувати залежно від власних фінансових та кадрових можливостей. Кадровий потенціал дозволяє з'ясувати, які моделі стратегічного аналізу найбільш придатні, з позиції кваліфікації працюючих на підприємстві, тоді як фінансові можливості визначають обсяг фінансування проведення стратегічного аналізу та, відповідно, достовірність отриманих результатів.

Місце стратегічного аналізу в процесі управління стратегічним розвитком визначено рисунком 3.3.

Кожний етап стратегічного управління (його зміст та наповненість) оцінюються за допомогою стратегічного планування, що дозволяє визначити відповідність стану підприємства у кожний конкретний момент часу встановленим цілям. Головною умовою правильності оцінювання буде формалізація цілі у конкретні параметри розвитку та відповідність цілей здійснення оцінювання обраним моделям стратегічного аналізу.

Рис. 3.3 Місце стратегічного аналізу в управлінні стратегічним розвитком

3.2 Тенденції ринку виноробства в Україні та напрями його подальшого розвитку

Стратегічний аналіз - це процес, який дозволяє узагальнити позицію підприємства та конкретизувати напрями його розвитку на перспективу. На наш погляд, стратегічний аналіз можна розглядати як інструмент обґрунтування стратегічних рішень, який враховує внутрішні можливості підприємства та стан зовнішнього середовища при прогнозуванні можливих змін та ризиків, які у зв'язку з цим виникають.

Процес розроблення стратегічних рішень і вибір стратегії розвитку підприємства, на нашу думку, можна представити у такій послідовності (рис. 3.4).

Рис. 3.4 Послідовність прийняття стратегічних рішень

Прийняття стратегічних рішень відбувається в умовах постійних змін зовнішнього середовища, яке визначає поведінку підприємства та зміни внутрішніх складових, за рахунок чого відбувається адаптація до негативних тенденцій, які викликані цими змінами, та мінімізується небажаний вплив на стратегічний розвиток підприємства.

В основі прийняття будь-яких стратегічних рішень лежать цілі та бачення власників щодо розвитку бізнесу.

При невідповідності реального стану підприємства бажаній позиції, визначеній власником та менеджментом, при встановленні стратегічних цілей, виникають управлінські проблеми і, саме тоді, виникає потреба в ідентифікації управлінської проблеми, яка стала причиною таких змін.

В основі виникнення такої проблеми можуть бути причини, які викликані низкою факторів, дія яких підпадає або не підпадає під можливості впливу на них підприємства, вони можуть носити як суб'єктивний, так і об'єктивний характер тощо.

Ідентифікацію управлінської проблеми починають з аналізу ступеня відхилення встановлених параметрів та їх фактичного значення. Серед параметрів, які розглядаються, можуть бути: частка ринку, сума прибутку, вартість активів, обсяги продаж тощо.

Встановлені кількісні параметри досягнення цілей власників будуються на розрахунках, які для ідентифікації проблеми, необхідно розгорнути у зворотному напрямі: від загального результату до визначення складових, що формують цей результат.

При цьому кожному параметру встановленої цілі буде відповідати певна сукупність складових, а визначені параметри можуть певною мірою виступати антагоністами.

Так, не завжди зростання частки ринку може викликати відповідне зростання прибутку, а темпи росту обсягів продаж супроводжувати відповідне зростання частки ринку.

Для визначення чинників впливу на досягнення стратегічної мети, на нашу думку, доцільно запропонувати три підходи, які відображають взаємозв'язки при досягненні результатів стратегічних рішень: частки ринку, суми прибутку та досягнення визначеного розміру вартості компанії (рис. 3.5, 3.6, 3.7), а чинники впливу згруповані у три послідовних рівні і поєднані прямими та опосередкованими зв'язками при здійсненні впливу на цільовий орієнтир.

При досягненні визначеної частки ринку найбільш впливовими чинником виступають темпи росту ринку галузі, перевищення яких дозволяє вести агресивну політику розширення власної частки ринку.

При цьому, спостерігається залежність частки ринку від темпів росту ринків компанії та конкурентів. Зростання ринку зумовлено основними групами чинників, які визначаються, крім іншого, специфікою галузі.

Для будь-якої галузі найбільш суттєвим буде вплив, який здійснюється через нормативно-правове поле держави. В розділі 2 (п. 2.2) було визначено вплив зміни ставок акцизних марок та впровадження мінімальних роздрібних цін на стан ринку вина.

Рис. 3.5 Взаємозв'язки чинників впливу для забезпечення досягнення визначеної частки ринку підприємства

Проте, розвиток ринку вина в Україні та тенденції змін на ньому залежать, крім того, від стану нормативного регулювання ринку горілки. Збільшення вартості спирту, підвищення акцизних ставок та впровадження мінімальних цін на горілчані вироби стало причиною подорожчання горілчаних виробів, що і визначило переорієнтацію споживачів на споживання вина і стрімке зростання ринку кріплених вин.

Крім стану горілчаного виробництва, на стан розвитку ринку вина здійснює сильний вплив стан сировинного забезпечення - розвиток виноградарства в Україні. Адже одержання вина високої якості залежить від якості сировини та достатності обсягу виробництва виноматеріалів (п.2.1).

Завчасне розуміння тенденцій ринку та напрямів його подальшого розвитку призвело до зміни ринкових часток гравців ринку вина та до змін позицій в середині груп лідерів, переслідувачів, резерву та аутсайдерів (п.2.3).

Зміна покупної спроможності населення викликає переорієнтацію в споживанні або в бік дешевшої, або в бік дорожчої продукції, залежно від зростання або зменшення доходів населення. Оскільки, вино відноситься до товарів, яким притаманний високий рівень еластичності як за ціною, так і за доходом, то зростання рівня покупної спроможності рухає попит у бік більш дорогих вин і, навпаки, зменшення покупної спроможності населення викликає переорієнтацію споживача на більш дешеві вина з підвищеним вмістом алкоголю. Це, в свою чергу, викликає зміни не лише у структурі вітчизняного ринку вина, а й у зміні структури експорту та імпорту.

Таким чином, саме нормативно-правове поле країни, рівень покупної спроможності, темпи розвитку ринку суміжних галузей будуть визначати темпи росту ринку галузі.

Темпи росту ринку підприємства та найближчих конкурентів будуть залежати від темпів розвитку галузі та формуватися під впливом асортиментної пропозиції виробників та ціни на продукцію підприємства. В свою чергу, асортиментна політика підприємства знаходиться під дією стану сировинного забезпечення, стану сегменту ринку алкогольних напоїв - виробництва горілки, покупної спроможності населення, обсягів виробництва та виробничих потужностей підприємства, існуючої пропозиції на ринковому сегменті, на який орієнтоване підприємство.

Ціна на продукцію визначається впливом низки чинників, серед яких: покупна спроможність населення, асортиментна пропозиція, обсяги ринкової пропозиції на ринковому сегменті, рівень витрат та ціни конкурентів, обсяги виробництва.

Побудувавши ланцюг послідовного впливу на визначений показник цільового орієнтиру, можна визначитися з необхідними змінами при прийнятті рішення щодо досягнення встановленої стратегічної мети. При цьому, визначення стану можливе за допомогою конкретної моделі стратегічного аналізу.

Аналогічним підходом можна скористатися в тому разі, коли в якості цільового орієнтиру було встановлено досягнення певного рівня прибутку компанії (рис. 3.6).

Рис. 3.6 Чинники впливу та взаємозв'язки між ними для забезпечення досягнення цільового прибутку підприємства

В цьому разі, змінюються значущість чинників впливу і сукупність зв'язків впливу, які сприяють досягненню стратегічної мети. Так, основними чинниками впливу на першому рівні запропонованої моделі досягнення певного рівня прибутку компанії, виступають: перевищення рівня середнього галузевої норми рентабельності за рахунок унікальності пропозиції та нижчих повних витрат на виробництво та реалізацію продукції.

Премія за унікальність пропозиції може будуватися на пропозиції унікальної продукції, натомість, економія на витратах може бути досягнута за рахунок впровадження новітніх технологій (ресурсо- та матеріалоощадних, наприклад, для підприємств виноробної промисловості таким напрямом стало впровадження нового пакування). Унікальність пропозиції досягається за рахунок впровадження інновацій. Крім того, зниження витрат можна досягти за рахунок оптимізації асортиментного портфелю, нарощування обсягу виробництва продукції і економії, за рахунок цього, на умовно-постійних витратах на одиницю продукції.

Одним із основних чинників, що визначає і обсяги реалізації продукції, і цінову політику підприємств в галузі, є етап життєвого циклу галузі та ринкового сегменту, на якому працює підприємство.

Впровадження ефективної цінової політики та вдосконалення структури асортиментного портфелю дозволяють одержати більший прибуток за рахунок зростання прибутку на одиницю продукції. Проте, на формування цінової політики та обсягу пропозиції впливають такі чинники зовнішнього середовища, як: рівень купівельної спроможності населення, нормативно-правове середовище діяльності підприємства. На рівні галузі, найсуттєвішими чинниками впливу виступають обсяги виробництва продукції підприємствами-конкурентами, їх цінова політика.

Ціна продукції залежить від цін конкурентів на аналогічну продукцію, рівня витрат, обсягів виробництва та методів ціноутворення. В свою чергу, обсяги виробництва знаходяться під впливом стану основних засобів, цінової політики підприємства, ресурсного забезпечення та виробничих потужностей.

Пріоритетність чинників впливу на досягнення стратегічної цілі змінюється в тому разі, коли орієнтиром визначено зростання вартості компанії (рис.3.7).

Рис. 3.7 Взаємозв'язки чинників впливу для забезпечення досягнення визначеної вартості компанії

В цьому разі, взаємозв'язки більш складні і більша увага приділяється життєвому циклу галузі та організації, вартості нематеріальних активів, структурі капіталу, структурі власників, частці ринку та рівню прибутковості діяльності, конкурентним перевагам високого порядку та інвестиційній привабливості. Відповідно до поставленої цілі, визначаються впливи різних чинників на кінцевий параметр стратегічного розвитку та можливість управління напрямом та силою впливу кожного із представлених факторів. Одержані результати дозволяють розробляти заходи та забезпечувати їх реалізацію. Здійснивши ідентифікацію проблеми, можна визначити найбільш придатні моделі стратегічного аналізу для її вирішення, сформувавши набір моделей стратегічного аналізу. Для вибору найбільш придатних моделей, необхідно розуміти сферу їх застосування та можливості визначення стратегічних завдань на основі одержаних результатів.

Всі моделі стратегічного аналізу можна розглядати як такі, що дозволяють оцінити переважно внутрішню складову конкурентоспроможності підприємства, з позиції стану та можливостей розвитку, та такі, що визначають позицію та можливості розвитку підприємства у зовнішньому середовищі, при орієнтації на власні можливості, позицію конкурентів та перспективи розвитку ринку.

Комплексне використання моделей стратегічного аналізу, які використовуються як підґрунтя прийняття стратегічних рішень, дає можливість:

- визначити параметри конкурентоспроможності підприємства та ринкову позицію відносно конкурента;

- сегментувати ринок товарів та послуг, визначивши найбільш привабливі для підприємства сегменти;

- порівняти можливі напрями розвитку підприємства та визначити найбільш перспективні;

- встановити зв'язки між станом підприємства та можливими стратегічними напрямами розвитку;

- визначити економічну доцільність обраного напряму стратегічного розвитку.

Основою прийняття стратегічних рішень виступає узагальнення даних, отриманих при проведенні стратегічного аналізу. Але, не лише одержана інформація визначає якість проведеного аналізу. Значну роль відіграє вміння інтерпретувати її та прогнозувати на її основі тенденції розвитку ринку, поведінку конкурентів і споживачів.

Саме тому, на нашу думку, процес прийняття стратегічних рішень щодо можливостей розвитку підприємств повинен грунтуватися на визначенні місця моделей стратегічного аналізу в системі забезпечення цих рішень (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 Місце моделей стратегічного аналізу в системі прийняття стратегічних рішень

Модель	Ключові параметри моделі	Напрями використання при стратегічному плануванні	Стратегічні напрями
Моделі стратегічного аналізу, орієнтовані на визначення внутрішніх можливостей підприємства
АВС-аналіз, ХYZ-аналіз	Групування об'єктів за ступенем впливу на загальний результат	Оптимізація асортиментного портфелю, постачання та збуту	Ресурсна стратегія, асортиментна стратегія
Матриця BCG	Групування об'єктів за обсягами реалізації та рівнем прибутковості	Розроблення індивідуальної стратегії розвитку кожного товару (групи товарів), оптимізація асортиментного портфелю	Асортиментна стратегія
Концепція життєвого циклу товару	Характеристика товару з позицій життєвого циклу	Визначення напрямів розвитку ринку товару	Асортиментна стратегія
Моделі стратегічного аналізу, орієнтовані на визначення зовнішніх можливостей підприємства
Матриця GE/McKinsey	Групування об'єктів за привабливістю ринку товару та відносними перевагами на ринку	Оцінка стану конкретного ринку товару	Інвестиційна стратегія
Модель п'яти сил Майкла Портера	Галузевий аналіз	Визначення привабливості ринку галузі для підприємства	Конкурентна стратегія
Матриця оцінки можливостей (Opportunity Evaluation Matrix)	Аналіз споживачів щодо визначення додаткових можливостей задоволення нових потреб споживачів або існуючих потреб новим способом	Визначення нових ідей розвитку підприємства	Інноваційна стратегія
Матриця ризиків	Аналіз зовнішнього середовища з точки зору можливих загроз	Передбачення виникнення ризиків та напрямів їх нейтралізації	Фінансова стратегія, маркетингова стратегія, інвестиційна стратегія, інноваційна стратегія
Стратегічні групи	Об'єднання підприємств у групи з однаковими стратегічними характеристиками	Визначення конкурентної позиції	Конкурентна стратегія
Концепція стратегічного планування Abell	Логічне структурування та наочне відображення стратегічних проблем підприємства	Визначення потенційного обсягу товарного ринку з урахуванням нових тенденцій визначення ринку	Інноваційна стратегія
Портфельний аналіз Arthur D. Little	Аналіз можливостей підприємства через визначення етапу життєвого циклу галузі та конкурентної позиції підприємства	Визначення можливих стратегічних рішень із набору стратегічних альтернатив	Конкурентна стратегія, товарна стратегія
Конкурентні стратегії Ф. Котлера	Визначення місця підприємства, залежно від його ролі на цільовому ринку	Визначення оптимальної для підприємства стратегічної альтернативи	Конкурентна стратегія
Комбіновані моделі стратегічного аналізу, орієнтовані на визначення внутрішніх можливостей підприємства, з урахуванням стану зовнішнього середовища
Модифікована матриця BCG	Групування об'єктів за ступенем впливу на загальний результат із врахуванням особливостей галузі та можливостей розвитку	Оптимізація асортиментного портфелю з урахуванням зв'язку між нормою дохідності інвестицій та часткою ринку підприємства	Інвестиційна стратегія, конкурентна стратегія, асортиментна стратегія
Аналіз трьох «К» (3 C's nalysis)	Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища	Визначення взаємодії з майбутніми ринками, переваг конкурентів та потенційних можливостей підприємства	Маркетингова стратегія, конкурентна стратегія
Модель «Три ціннісних критерії»	Аналіз товару та визначення напрямів покращення його характеристик через визначення ставлення споживачів	Вибір найбільш привабливого для підприємства цільового сегменту	Конкурентна стратегія
Мережа (ланцюг) цінностей (Value Net)	Визначення сильних сторін підприємства, що мають значення для ринку	Визначення ступеню привабливості ринку для підприємства	Виробнича стратегія, конкурентна стратегія
SWOT-аналіз	Визначення сильних і слабких сторін підприємства та його ринкової позиції	З'ясування сильних та слабких сторін підприємства для визначення можливих напрямів розвитку	Загально-організаційна стратегія, асортиментна стратегія, конкурентна стратегія
Матриця SPACE	Визначення стратегічного положення підприємства в галузі	З'ясування напрямів розвитку підприємства	Конкурентна стратегія, асортиментна стратегія
Матриця спрямованої політики (матриця Shell /DPM)	Аналіз конкуренто-спроможності підприємства через визначення стратегічно вагомих для галузі чинників	Орієнтація на перспективи розвитку галузі через рівень конкуренто-спроможності підприємства	Конкурентна стратегія
Матриця І. Ансоффа	Аналіз конкурентної позиції через характеристики товару та ринку	Визначення можливих стратегій розвитку в умовах ринку, що зростає	Конкурентна стратегія
Еволюційна модель життєвого циклу товару	Визначення етапу життєвого циклу товару	З'ясування напрямів адаптації товару до вимог ринку	Товарна стратегія
Діловий комплексний аналіз (PIMS-Profit Impact of Market Strategy)	Визначення найбільш значущих факторів впливу на прибуток	Встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва та ринку на довгострокову рентабельність та прибутковість підприємств	Стратегія розвитку

Джерело: [106]

Таким чином, моделі стратегічного аналізу спрямовані на вирішення конкретних задач, які стоять перед підприємством при прийнятті стратегічних рішень та визначенні ринкової поведінки. Обрання моделі стратегічного аналізу залежить від багатьох чинників, основними з яких є: стратегічні цілі власників, доступність інформації, ресурсне забезпечення стратегічних рішень, що приймаються тощо.

В тому разі, якщо стратегічний розвиток підприємства відповідає сформованим цілям, необхідне лише коригування обраного напряму стратегічного розвитку, що пов'язане зі змінами зовнішнього середовища. Якщо ж існуючий стан організації не відповідає визначеним напрямам стратегічного розвитку, виникає потреба прийняття управлінського стратегічного рішення, спрямованого на подолання проблеми, яка виникла.

Залежно від поставлених цілей, на наступному етапі визначають набір моделей стратегічного аналізу, які дозволяють вирішити проблеми, що виникли. Зробити такий вибір дозволять результати, наведені в таблиці 3.2.

Проте, кожна із моделей передбачає необхідний обсяг інформації, витрати на здійснення аналізу за її допомогою, необхідність залучення фахівців чи можливість здійснення аналізу власними силами. Тому, важливо здійснити відбір можливих моделей стратегічного аналізу, які б задовольняли зазначеним вимогам. Так, встановлено, що найбільш прогнозовані результати можна одержати при проведенні аналізу, який базується на даних підприємства, оскільки вони найбільш достовірні та доступні.

Меншою достовірністю характеризуються результати стратегічного аналізу, одержані при одночасному використанні даних підприємства та галузевих даних. При цьому, є моделі стратегічного аналізу, за допомогою яких можна одержати як прогнозовані результати, так і результати зі значною ймовірністю настання.

Використання моделей стратегічного аналізу, які передбачають використання даних підприємства, інформації про стан та перспективи розвитку галузі та про діяльність конкурентів мають різний рівень передбачуваності наслідків за результатами стратегічного аналізу: від незначної ймовірності настання очікуваних результатів до одержання прогнозованих результатів. Таким чином, в основі вибору моделі стратегічного аналізу лежить чітко визначена мета проведення стратегічного аналізу - спрямованість на загальноорганізаційну або функціональну стратегію, коригування інструментів досягнення стратегічних цілей або повна зміна стратегічного напряму, доступність здійснення стратегічного аналізу самостійно, або ж із залученням відповідних фахівців.

За обраною моделлю стратегічного розвитку здійснюється стратегічний аналіз, що є основою визначення напрямів стратегічного розвитку та засобом досягнення поставлених цілей.

Різні моделі стратегічного аналізу забезпечують різний рівень інформованості керівників і, відповідно, різні рівні обґрунтованості управлінських рішень при здійсненні стратегічного планування. Найбільший рівень обґрунтованості забезпечують моделі, побудовані на кількісних методах, відповідно, найменший - ті, які побудовані на експертних оцінках.

У запропонованому нами методичному підході до обґрунтування стратегічних рішень за допомогою стратегічних моделей, визначено рівні поінформованості, які можуть бути забезпечені конкретною моделлю стратегічного аналізу. При цьому, матриця рівнів поінформованості в умовах несподіваних змін (табл.1.3) була трансформована і набула наступного вигляду (табл.3.3).

Таблиця 3.3 Залежність між обсягами необхідної інформації та результатами стратегічного аналізу

Обсяг необхідної інформації для вирішення поставленої цілі	Рівень передбачуваності наслідків за результатами стратегічного аналізу
	Ймовірність настання незначна	Ймовірність настання значна	Прогнозовані результати
Інформація про діяльність підприємства			АВС-аналіз; ХYZ-аналіз; Матриця BCG; Концепція життєвого циклу товару
Інформація про діяльність підприємства та стан галузі		Конкурентні стратегії Ф. Котлера; Еволюційна модель життєвого циклу товару	Матриця SPACE; матриця Shell /DPM; Матриця оцінки можливостей; Матриця GE/McKinsey;
Інформація про діяльність підприємства, стан галузі та конкурентів	Матриця ризиків; Портфельний аналіз Arthur D. Little; Аналіз трьох «К»;	Стратегічні групи; Концепція стратегічного планування Abell; Модель «Три ціннісних критерії»; Матриця І. Ансоффа; Діловий комплексний аналіз	Модифікована матриця BCG; Модель п'яти сил Майкла Портера; Ланцюг цінностей; SWOT-аналіз

Наступний етап - вибір моделі стратегічного аналізу може здійснюватися за допомогою різних методів. Серед яких: адміністративний метод (вибір методу керівником структурного підрозділу або підприємства), метод експертних оцінок, вартісний метод, традиційний для компанії метод тощо.

Як правило, при виборі методу стратегічного аналізу орієнтуються на фінансові можливості підприємства і, якщо вони дозволяють, то одержані результати не регламентуються, яким шляхом вони повинні бути одержані. Вибір методу виконання замовлення здійснюють фахівці.

В той же час, якщо фінансові ресурси не дозволяють оплатити послуги зі сторони, використовуються традиційні для підприємства методи, тобто ті, які найбільш відомі виконавцям.

Хоч в цьому разі, високий ступінь ймовірності не врахувати нових перспектив та більш ефективних стратегічних альтернатив і вирішення проблем стратегічного розвитку підприємства поставлено у залежність від рівня компетенції виконавців.

За обраною моделлю проводиться стратегічний аналіз. Кожна із моделей стратегічного аналізу передбачає використання власної методики виконання. Коротка інформація про методики проведення стратегічного аналізу представлена у п.1.3. роботи.

Одним із важливих етапів визначення стратегічного напряму розвитку підприємства є розроблення рекомендацій за результатами стратегічного аналізу. Інтерпретація одержаних даних в стратегічному аналізі є одним із найбільш складних завдань, оскільки вимагає не лише чітку орієнтацію на рекомендації авторів моделей стратегічного аналізу, а й адаптацію до умов ринку, галузі, країни, врахування особливостей ведення бізнесу саме на цьому підприємстві.

Підприємства виноробної промисловості представлені переважно акціонерними товариствами, тому одним із головних чинників, який визначає стратегічну спрямованість розвитку підприємств, виступають цілі власників.

Розроблені рекомендації можуть відповідати стратегічним намірам власників або ні, тому важливим є визначення їх відповідності.

...