Стратегічний аналіз виноробних підприємств: орієнтири та конкурентна позиція

Якщо підприємство поступово втрачає свої конкурентні позиції, доцільно обрати одну із стратегій, які дозволять змінити ситуацію на краще. Проте вибір стратегії в цих умовах залежить від багатьох чинників, основними серед яких є: стратегічні цілі, можливі ресурси, які можна залучити для реалізації стратегії, фінансовий стан компанії, знання менеджменту та досвід реалізації стратегії. Підприємства фінансово стійкі можуть використовувати наступальну стратегію виходу із кризи шляхом радикального зниження витрат або здійснити диференціацію товарів.

Підприємство може бути орієнтоване на стратегію активної оборони при збереженні окремих елементів існуючої стратегії. При цьому основними цілями можуть бути утримання обсягу продажів або частки ринку та конкурентної позиції на поточному рівні.

Як варіант стратегії може використовуватись стратегія швидкого виходу з ринку, яка реалізується шляхом продажу активів або ж шляхом добровільного поглинання фінансово більш стійким підприємством.

Стратегія останньої надії передбачає підтримку бізнесу шляхом вкладання коштів на мінімально можливому рівні при поступовому згортанні діяльності або вирівнюванні ситуації у короткостроковій перспективі.

До погіршення ситуації на ринку підприємство можуть призвести різні чинники впливу як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. Дослідження причин погіршення стану підприємств та відхилення від обраної стратегії розвитку дозволило з'ясувати наступне. Основні причини відхилення стану підприємства від параметрів стратегічного планування полягають у наступному:

- неефективна структура пасивів підприємства (надлишкова питома вага позикового капіталу);

- завищені параметри росту продаж;

- неадекватна ринковим реаліям цінова політика підприємства;

- неврахування дії ефекту виробничого важеля (значний комерційний ризик при великій питомій вазі постійних витрат у структурі собівартості);

- необґрунтовані інвестиції;

- коливання при виборі та реалізації стратегій;

- необґрунтовані маркетингові рішення щодо виходу на новий ринковий сегмент, випуск нової продукції на ринок тощо;

- непрогнозовані дії конкурентів.

Встановити причини ситуації, що склалась, можна лише за рахунок проведення якісного стратегічного аналізу в результаті чого може відбутися або коригування показників стратегії, що реалізується, або перегляд стратегії. При цьому, залежно від одержаних результатів стратегічного аналізу, потребувати змін можуть функціональні стратегії або ж загально організаційна стратегія.

Вибір дій менеджменту визначається характеристиками галузі, сильними та слабкими сторонами підприємства та його конкурентним статусом. В основі перегляду стратегії підприємства повинні бути ресурсні можливості підприємства та його ринкова позиція.

Визначити напрями стратегічного аналізу для формування та реалізації стратегії можна за допомогою таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 Напрями стратегічного аналізу для визначення можливих проблем стратегічного розвитку підприємства

Проблеми стратегічного розвитку підприємства	Можливі причини виникнення проблем	Напрями стратегічного аналізу
Уповільнення темпів зростання ринку	Поява нових конкурентів	Аналіз галузі
	Поява нових товарів	Аналіз конкурентів
	Ринок в стадії зрілості	Аналіз галузі
	Підвищення активності існуючих конкурентів	Аналіз конкурентів
Зменшення обсягів реалізації	Неефективна цінова політика	Аналіз конкурентів
	Неефективна асортиментна політика	Аналіз споживачів Аналіз конкурентів Аналіз асортиментного портфелю
	Погіршення якості продукції	Аналіз постачальників
	Дії конкурентів	Аналіз конкурентів
Недостатній рівень прибутковості	Зменшення обсягів реалізації продукції	Аналіз споживачів Аналіз конкурентів Аналіз асортиментного портфелю
	Зростання витрат	Аналіз постачальників Аналіз асортиментного портфелю
	Зменшення ціни на продукцію	Аналіз конкурентів Аналіз споживачів

Джерело: [107]

Важливим напрямом стратегічного аналізу є аналіз галузі, який дає можливість виявити тенденції розвитку галузі, спрогнозувати кон'юнктуру ринку визначити найбільш перспективні напрями вкладання коштів при визначенні загально організаційної стратегії.

Аналіз конкурентів дає можливість з'ясувати слабкі місця у конкурентній позиції підприємства та порівняти їх із сильними сторонами діяльності конкурентів і, таким чином. зосередитися на створенні та закріпленні конкурентних переваг підприємства. Сукупність наявних конкурентних переваг визначає конкурентний потенціал підприємства.

Аналіз споживачів дозволяє з'ясувати перспективи розвитку підприємства та його бізнесу, оскільки кожний товар за своїми параметрами може бути орієнтований лише на певний ринковий сегмент, який має характеристики: місткість, частоту придбання товару, що визначається рівнем покупної спроможності населення, основними демографічними, психологічними та іншими характеристиками споживачів.

Аналіз постачальників дозволяє з'ясувати наявність або відсутність конкурентної переваги щодо якості та кількості сировини, її цінових параметрів та можливості доступу конкурентів до джерел сировини підприємства.

Рис. 1.3 Місце стратегічного аналізу в системі стратегічного планування

Аналіз асортиментного портфелю зорієнтований на визначення можливостей зростання прибутковості підприємства, характеристик окремих товарів щодо ціни, обсягів продаж, споживчих властивостей, відповідності очікуванням споживачів.

Нами запропоновано алгоритм формування та реалізації загальноорганізаційної стратегії підприємства (рис.1.3), в якому визначене місце стратегічного аналізу в системі стратегічного планування підприємства.

Стратегічний аналіз, в цьому випадку, розглядається як невід'ємна частина стратегічного планування, яка забезпечує постановку проблеми стратегічного планування, визначає напрямок управлінських дій при коригуванні під час реалізації стратегії, забезпечує адаптацію організаційних змін до умов зовнішнього середовища підприємства.

Стратегічне планування може викликати конфлікт між існуючим станом підприємства на ринку та необхідним напрямом розвитку, між існуючими поглядами керівництва та необхідністю організаційних змін. Тому планування стратегії підсилюється аргументацією, яку надає стратегічний аналіз.

Сфера застосування стратегічного аналізу доволі широка, тому якість стратегічного аналізу визначає якість процесу стратегічного планування та реалізації стратегії.

1.2 Місце виробництва вина в системі маркетингових комунікацій України з іншими державами

На сьогодні ринок виноробної продукції знаходиться на перетині двох напрямків: активного обговорення економічної інтеграції України до зони вільної торгівлі з ЄС чи можливості приєднання України до Митного союзу Росії, Казахстану і Білорусії, з однієї сторони, та впливу на ринок вина всесвітньої фінансової й економічної кризи, яка обумовила значні структурні та кількісні зміни на ринку ігристих вин України, з іншої сторони.

В останні роки цей ринок демонстрував стабільне зростання, проте, погіршення економічної ситуації в другій половині 2008 р. спричинило зниження обсягів виробництва ігристого вина, а, відповідно, зменшення обсягів експорту і поставки імпортного вина в Україну. Крім того, девальвація національної валюти спричинила зростання вартості ігристого вина.

Велика кількість сучасних вчених і практиків присвятили свої роботи питанням гармонізації зв'язків «держава - виробник», «виробник - споживач» у сфері виноробства, а також прискоренню визнання України, як світового виробника якісного вина. Серед них: І. Доскоч, В. Пономорев, Я. Павленко, С. Петренко, М. Дикаленко, Е. Московчук, Е.Аветова та ін.

Як зазначає В. Пономарьов, підвищення ставок акцизного збору на вино провокує негативну динаміку розвитку виноградарської й виноробної галузей [111]. Сучасні вчені досить неоднозначно ставляться до існуючих тенденцій і динаміки в галузі та наполягають на необхідності глобальної підтримки держави в питаннях розвитку в умовах мінливого зовнішнього середовища.

Проте, незважаючи на різні підходи до оцінки загальних тенденцій на ринку виноробної продукції в цілому і на ринку ігристих вин, зокрема, проблеми визначення причин негативних явищ і розробки стратегій з їх усунення залишаються актуальними й потребують подальшого поглибленого дослідження.

В останні роки конкуренція на світовому ринку іристих вин посилюється. Зазначена тенденція обумовлена зміною пріоритетів споживання покупців. Дисбаланс викликаний тим, що вина, вироблені в Чілі, Аргентині пропонуються за низькою ціною, що обумовлено можливістю залучення в цих країнах дешевої робочої сили й сприятливими природно-кліматичними умовами для виростання виноградників. Але, смакові пріоритети європейських споживачів все частіше змінюються у бік ігристих вин, що викликано сформованими традиціями і високою культурою споживання алкогольних напоїв .

Слід зазначити, що загальні світові тенденції суттєво відобразилися на діяльності потужних виробників шампанського в Україні. Адже, як свідчить проведений аналіз, ринок ігристих вин один із перших на продовольчому ринку України відчув суттєвий негативний вплив економічної кризи.

За даними Держкомстату України, за 2009р. виробництво ігристих вин в Україні скоротилося в порівнянні з 2008 р. на 6%. При цьому, великі виробники нарощують темпи, і в 2010 р. виробництво шампанського збільшилося у порівнянні з 2009 р.

В свою чергу, на ринку тихих вин спостерігається зворотна тенденція - зростання виробництва за період 2008-2009 рр. склало приблизно 8% (17 млн.дал.), що пояснюється зміною частки ринку гристих і шампанських вин в Україні, оскільки останні відносяться до сегменту дорогих напоїв, а в кризовий час переваги покупців змістилися вбік більш низьких за ціною тихих вин. Слід додати, що попит на ці вина в значній мірі обумовлений коливаннями платоспроможності населення.

Як зазначає Е.І. Аметова, додаткову нестабільність ринку ігристих вин в Україні спричиняють наступні тенденції:

у структурі споживання гристого вина значно збільшується частка брютів (у Європі в цей час це найпопулярнішій сорт ігристого вина), однак для його виробництва потрібна дуже складна технологія і висока майстерність шампаніста. Крім того, Україна не має у своєму розпорядженні достатнього обсягу сировини для виробництва високоякісного брюту і, відповідно, не готова до масової і різкої зміни смаків споживача;

- внаслідок зниження доходів населення, відбулося зростання попиту на ігристе вино середнього і нижче середнього сегмента, що змусило виробників відновити випуск «бюджетного» шампанського;

- додатковий вплив на зміну динаміки продажу ігристого вина спричинила акцизна політика держави. З 1 липня 2009 р. ставки акцизу збільшилися з 1,6 грн./л до 2,5 грн./л., що спричинило збільшення оподатковування, а значить, ізростання відпускних цін на продукцію [8].

Ще одним перспективним напрямком розвитку сегменту ігристих вин в Україні є продаж кошерних вин, вироблених за особливою технологією. Виноград для цього вина збирається з кущів не молодших за 4 роки. Для кошерних вин діє закон семирічного циклу - кожен сьомий рік виноградник не повинен оброблятися. Виробництвом цього вина займаються виключно іудеї, які споживають виключно кошерну їжу [8].

Актуальність цього напрямку обумовлена наявністю постійного попиту на вина цього сорту.

В цілому, ринок ігристих вин є динамічним сегментом виноробної галузі. А зміни, що відбуваються в ньому, є відображенням загальних деструктивних процесів виноробства й потребують своєчасної реакції, як з боку держави, так і з боку виробників. Зокрема, постійна зміна законодавства не дає можливості перманентного розвитку галузі, внаслідок чого назріває необхідність його удосконалення з орієнтацією на побажання виноградарів і виноробів.

Багато експертів відзначають необхідність поновлення членства України в Міжнародній організації виноробів і виноградарів (МОВВ), що дозволить покращити співпрацю з європейськими колегами, а також забезпечити взаємний обмін досвідом між фахівцями [8].

Адже постійна зміна ставок акцизного збору тягне зростання вартості на продукцію виноробства і призводить до перерозподілу ринку на користь міцного алкоголю і, як результат, до алкоголізації нації.

Проведене дослідження дозволяє стверджувати, що незважаючи на існуючу нестабільність ринку, виробники вина намагаються підтримувати збалансованість виробництва цього продукту. Проте, для забезпечення функціонування підприємств у складних кризових умовах . необхідно мати чітку стратегію, досить гнучкі виробничі пріоритети та додаткові інновації для зміцнення власних брендів.

1.3 Основні напрями реформування виноробних підприємств з урахуванням інформаційного забезпечення формування та реалізації стратегії

Головним завданням стратегічного планування виступає формування стратегії, яка найкращим чином відповідає ринковим можливостям підприємства, стану його внутрішнього середовища.

Питаннями інформаційного забезпечення в процесі стратегічного планування займається багато зарубіжних та українських науковців. Найбільш відомими науковими роботами є праці таких науковців, як: Мозенков О.В., Новак В.О., Парсаданов Г.А., Шемаєва Л.Г., Courtney H.G., Partovi F.Y., Wells D.L., Doherty L.M. [83, 95,102, 163, 165, 181].

Досягти цих конкретних цілей можна тільки за рахунок формування та реалізації стратегії, яка найбільшою мірою відповідає ефективному використанню потенціалу підприємства за рахунок створення комплексу стратегічних переваг.

Основною перепоною на шляху формування та реалізації загальноорганізаційної стратегії виступає обмежений доступ до достовірної ринкової інформації. Одержання достовірної інформації є основою здійснення стратегічного аналізу. За рахунок цієї інформації оцінюються потенційні можливості підприємства з позицій розвитку товару та ринку, поведінки найближчих конкурентів, набуття конкурентних переваг тощо.

Ускладнює процес одержання достовірної ринкової інформації наступне. За оцінками багатьох фахівців продовольчий ринок України має суттєву тіньову складову (за оцінками від 30 до 50 відсотків загального обсягу) [88]. Статистична звітність, яку можна розглядати як офіційне джерело інформації для здійснення аналізу, не характеризується достовірністю в цих умовах. Проведення польових досліджень для більшості підприємств фінансово недоступно, адже такі дослідження можуть собі дозволити лише крупні товаровиробники або їх об'єднання.

Найбільш достовірні результати при здійсненні конкурентного аналізу дає використання економіко-математичних моделей: стратегічний та матричний підходи [12, 54, 157]. В той же час, слід зауважити, що обмеженість їх використання зумовлена, в першу чергу, недоступністю до якісної та достовірної інформації.

При проведенні стратегічного аналізу найбільш розповсюдженою помилкою є зосередження уваги на внутрішніх можливостях підприємства. Такий підхід не враховує можливі зміни зовнішнього середовища та вплив чинників зовнішнього середовища на стан підприємства в майбутньому. Неврахування внутрішніх можливостей і нерозуміння внутрішніх загроз також не дає підприємству можливості розвиватися ефективно в майбутньому. Переоцінка власних позицій призводить до стрімкої втрати ринкових позицій та, відповідно, ефективності діяльності підприємства.

Стратегічний розвиток підприємства повинен будуватися на передбаченні можливих змін. Тому, стан підприємства необхідно розглядати з позицій можливостей розвитку у перспективі та відповідності сьогоднішнього стану внутрішнього середовища можливим викликам зовнішнього середовища в майбутньому.

З огляду на те, що ефективність діяльності підприємства оцінюється зовнішнім середовищем, найбільш важливою складовою стратегічного аналізу підприємства повинен виступати аналіз зовнішнього середовища [36, 128].

За допомогою проведеного аналізу розробляється продуктовий профіль підприємства, який повинен будуватися на знанні як внутрішнього, так і зовнішнього середовища підприємства. При цьому, враховуються оптимальне завантаження виробничих потужностей, можливості сировинного забезпечення, характеристики продукції конкурентів.

Як правило, підприємства з широкими фінансовими та інноваційними можливостями йдуть шляхом зміни зовнішнього середовища на власну користь: розроблення нового товару, формування попиту на нього, зміна поведінки конкурентів тощо. Стратегічні можливості, сформовані таким чином, дають найвищі результати, але мають і найвищий ризик.

Визначення правильного напрямку забезпечення переваги над конкурентами дозволяє правильно здійснювати стратегічне планування, але найменш вразливою буде позиція, яка визначається комбінацією поєднання сильних сторін внутрішнього середовища з передбаченням напрямів змін зовнішнього середовища.

Формування стратегії поведінки на ринку, яка забезпечується якістю проведеного стратегічного аналізу, повинна включати:

- визначення ступеня географічної диференціації збуту;

- визначення товарної диференціації збуту;

- визначення диференціації споживачів, на які спрямований збут;

- визначення зв'язку товар-ринок (вибір між диференційованим та нішевим маркетингом);

- обрання базової цінової стратегії (лідерство по витратах, диференціації тощо);

- кваліфікація та практичний досвід персоналу, який необхідний для успішної конкурентної боротьби;

- необхідність кооперації.

Коло питань, які визначаються при формуванні стратегії розвитку підприємства, задає параметри здійснення стратегічного аналізу, а якість його проведення забезпечує якість стратегічного планування на підприємствах.

Особливо гостро питання проведення якості стратегічного аналізу постає в умовах товарних ринків, на яких представлена продукція повсякденного попиту, що важко диференціюється за споживачами.

Прийняття ефективних стратегічних рішень потребує чіткого уявлення про ймовірний майбутній стан середовища, у якому існує підприємство. Забезпечення інформацією процесу прийняття стратегічних рішень здійснюється за рахунок використання трьох джерел: тенденцій змін у зовнішньому середовищі, тенденцій розвитку (оцінки й думки) усередині самого підприємства й тенденцій зміни його показників [21, 106, 133, 152, 181].

В економіці України спостерігаються послідовні стадії наростання нестабільності середовища, в якому функціонують підприємства.

На думку фахівців, стадія стабільності в економіці країни закінчилася у 1982 р.; реакція на проблеми в межах екстраполяції досвіду спостерігалася в 1982-1985 роках; виникнення несподіваних подій, що мають аналогії в минулому, відбувалося в період 1985-1989 років; 1989-1992 роки - це період, коли події й проблеми майбутнього ще були передбачувані, однак їх розвиток відбувався швидше, ніж організація могла на них відреагувати; з 1993 року по теперішній час - час виникнення зовсім нових і несподіваних подій, які помітно впливають на показники господарської діяльності організації [ 30].

Виявлені у ході спостереження за зовнішнім середовищем проблеми по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні, що підприємство має можливість дати оцінку їхньої значущості й вжити відповідних заходів при прийнятті рішення про ринкову поведінку (проблеми, що визначаються по сильних сигналах).

Про інші проблеми відомо лише по слабких сигналах - з ранніх та неточних ознак настання важливих подій. Такі слабкі сигнали згодом підсилюються. Коли рівень нестабільності не перевищує середнього рівня, підприємство ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу, тому що в нього вистачить часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє.

У випадку значень нестабільності високого порядку, коли ситуація змінюється швидко, підприємство, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися не в змозі прийняти його в той момент, коли виникла проблема, що поставить інтереси підприємства під удар.

Тому, при високих рівнях нестабільності, з'являється необхідність підготовки рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали.

Для одержання системою необхідної інформації, слід налагодити спостереження, яке чутливе до попереджуючих сигналів [5].

Крім того, загальноорганізаційне управління та інші підрозділи організації повинні виробити у себе позитивне відношення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень і вміти підходити до вирішення проблем, опираючись не на минулий, а на новий, накопичений досвід [179].

Використання інформаційних систем, що дозволяють одержувати екстраполяцію на основі даних звітності, не дає можливості аналізувати зовнішнє середовище, що відрізняється високим динамізмом. Застосування такого роду даних приводить до невірних висновків. У результаті, вченими були розроблені численні методи прогнозування й аналізу зовнішнього середовища, розраховані на те, щоб одержати уявлення про майбутній характер зовнішнього середовища, незважаючи на нелінійність багатьох його параметрів, складність його структури й непередбачуваність поведінки [170]. У табл. 1.2 представлені три групи методів оцінки зовнішнього середовища підприємства.

Таблиця 1.2 Методи оцінки зовнішнього середовища підприємства

Методи	Рівень мінливості (нестабільності) навколишнього середовища, бали
	1...2	3...4	4...5
Прогнозування кон'юнктури, темпів економічного росту, демографічної ситуації, розвитку науково-технічного прогресу, соціологічне прогнозування:
екстраполяція	+
множинна регресія	+
вибір кривої тренда	+
сценарії	+	+	+
аналіз конкурентоспроможності	+	+	+
метод Дельфі			+
асимптотичний аналіз		+
аналіз небезпек і сприятливих можливостей.		+	+
Моделювання зовнішнього середовища:
економетричне
кібернетичне
стохастичне
модель «витрати - випуск».		+	+
Оцінка наслідків рішень:
аналіз впливів			+
аналіз перехресного впливу			+
дедуктивний аналіз (оцінка нового асортименту продукції)		+
аналіз балансу сил зацікавлених груп		+	+

Застосування методів моделювання поведінки зовнішнього середовища дозволяє побудувати таку модель дійсності, що дає можливість фахівцям одержувати різні варіанти майбутнього, змінюючи вхідні параметри та функції змінних у рамках цієї моделі [29].

За допомогою методів оцінки наслідків рішень, після одержання даних про майбутній розвиток зовнішнього середовища, на основі прогнозу або моделі, оцінюють можливий вплив отриманих результатів на результати діяльності підприємства. Особливої уваги заслуговують можливості й границі застосування деяких із цих методів, які можна оцінити за допомогою трьох правих стовпчиків у табл. 1.2. Тут відмічені умови, при яких той або інший метод дозволить одержати точний опис зовнішнього середовища підприємства.

Використовуючи екстраполяцію, множинну регресію й вибір кривої тренда, можна точно описати середовище, що піддається екстраполяції, для якого очікується, що змінні, значущі в минулому, і залежності між ними збережуться й у майбутньому. Однак, методи екстраполяції, про що свідчить відсутність плюсів у другому і третьому стовпчиках табл. 1.2, дадуть невірне уявлення про середовище при заміні одних значущих змінних на інші або характері залежностей між ними.

Отже, методи вивчення й аналізу зовнішнього середовища можна розглядати як певний інформаційний фільтр, через який повинна попередньо пройти інформація про зовнішнє середовище. Якщо цей фільтр відкритий у достатній мірі, щоб охопити зовнішнє середовище в усьому його різноманітті, отримане підприємством уявлення про нього буде відповідати дійсності. Якщо ж фільтр занадто багато чого відсіває, то дані, які одержить підприємство, будуть відображати дійсність у перекрученому й надмірно спрощеному вигляді.

Таким чином, для здійснення ефективного процесу моніторингу і аналізу зовнішнього середовища, керівництву компанії необхідно прийняти два основних рішення які параметри досліджувати і які методи використовувати. Першочерговим завданням, при цьому, є визначення потенційно релевантних зовнішніх чинників, які з найбільшою ймовірністю здатні впливати на діяльність компанії в перспективі. Другою передумовою ефективності сканування є вибір методу вивчення зовнішнього середовища. Помилка може стати причиною стратегічної короткозорості підприємства й привести до відстрочених реакцій на зміни в зовнішньому середовищі.

Керівник, що приймає рішення, зовсім не повинен, та й не може докладно вивчати відповідні методи й способи їхнього застосування [25, 26]. Однак, він повинен бути знайомим із цими методами, для того щоб розуміти, яким чином відповідні фільтри обмежують уявлення підприємства про навколишню дійсність.

Поінформованість про можливості, але не про подробиці застосування різних методів вивчення зовнішнього середовища, являє собою приклад компетентності в підборі фахівців.

Вирішення стратегічної проблеми, що представляє собою майбутню подію усередині підприємства або за його межами, здатну істотно вплинути на спроможність підприємства досягати своїх цілей, може бути бажаним і відображати можливість, що виникла в зовнішньому середовищі і яку не можна упустити, або сильну сторону самого підприємства, яку воно може використати з вигодою.

Ця проблема може бути наслідком зовнішньої небезпеки або слабкої сторони підприємства, що ставлять під удар його подальший успіх або навіть саме існування. Нерідко зовнішні небезпеки, що сигналізують про істотні дискретні зміни в зовнішньому середовищі, можуть бути перетворені в можливості за допомогою активного управління [27].

По мірі наростання швидкості змін, стає все складніше передбачати з достатнім ступенем точності їх характер, що дозволило б вчасно й повномасштабно відреагувати на них.

Вивчення стратегічних проблем дозволяє підприємству вчасно на них реагувати [31, 171]. У підприємства з'являється можливість завчасно дізнаватися про різкі зміни в зовнішнім середовищі та вчасно реагувати на них. Використовуючи всі свої ресурси, підприємство вживає спеціальні заходи для прискорення вирішення проблеми.

Виявлення стратегічної проблеми завчасно збільшує час для необхідної реакції на неї [178]. Однак, із збільшенням частоти можливих раптових змін ступінь їхньої передбачуваності знижується. Це означає, що до моменту одержання інформації, достатньої для продуманих відповідних заходів, виявляється дефіцит часу для їхньої реалізації, що може нанести підприємству збиток або привести до втрати вигідної економічної можливості [147 ].

Таким чином, виникає парадокс: очікуючи одержання достатньої необхідної інформації для здійснення відповідних заходів, підприємство страждає від раптових змін, а одержавши неясну інформацію, воно також не може вжити продуманих заходів, з метою вирішення проблеми.

Для вирішення цього парадокса, на наш погляд, необхідно змінити підхід до використання стратегічної інформації. Замість того, щоб очікувати повну інформацію, підприємству варто визначити, які послідовні кроки можуть бути застосовані при різному розвитку подій, що створюють як небезпеки, так і сприятливі можливості.

У випадку ранньої діагностики потенційної небезпеки, коли інформація про можливу небезпеку ще недостатньо визначена, необхідні заходи будуть, відповідно, мати загальний характер і спрямовані на збереження стратегічної гнучкості підприємства. По мірі надходження конкретної інформації, будуть конкретизуватися й відповідні заходи підприємства, кінцевою метою яких стане або усунення небезпеки, або використання можливостей, що виникли.

Завчасне нарощування запасу гнучкості дозволить усунути небезпеку на ранній стадії й зробити це організовано. Такий підхід можна назвати «поступовим посиленням відповідних мір» або «реагуванням на слабкі сигнали» [156].

Необхідна для оцінки можливого впливу змін інформація представляється недостовірною через невизначеність їхнього прояву. Однак, залишаючись невизначеною, ця інформація все-таки може бути, у відомому сенсі, змістовною: можливі фінансові наслідки небезпеки, що насувається, повинні бути скрупульозно проаналізовані, відповідні заходи ретельно збалансовані як по витратах, так і по ступеню ліквідації небезпеки.

На рис. 1.4 представлена схема реакції підприємства на виникнення стратегічних проблем.

Рис. 1.4 Аналіз стратегічних проблем

Ця реакція залежить від аналізу впливу, сили впливу і важливості проблеми, що виникла. Підприємства, працюючи в умовах зовнішнього середовища, що швидко змінюється, повинні з'ясовувати основні тенденції його змін, особливо тих, які можуть здійснити значний вплив на дане підприємство.

Відправним пунктом у виявленні стратегічних проблем є складання переліку тенденцій змін у зовнішньому середовищі. В якості зразку, на нашу думку, можна запропонувати наступний перелік тенденцій для підприємства, діяльність якого залежить від стану не тільки національного, а й міжнародного оточення. Цей перелік може бути уточненим підприємством в процесі вивчення зовнішнього середовища:

- глобалізація економічного розвитку;

- інтернаціоналізація господарського життя;

- параметри міжнародного інтеграційного розвитку, включаючи пострадянський простір;

- зміна місця і ролі національних держав;

- посилення проблем національної ( економічної ) безпеки держав;

- зміна етнонаціонального, расового і конфесіонального ландшафту західного світу;

- масштаби і особливості руху капіталів;

- напрямки міграційних процесів;

- технологічні прориви;

- обмеженість стратегічних ресурсів;

- актуалізація екологічних проблем;

- параметри сучасної валютної системи;

- інфляційні процеси;

- формування єдиного інформаційно-телекомунікаційного простору;

- нові тенденції демографічних процесів: скорочення темпів росту і старіння населення індустріально розвинутих країн;

- ріст чисельності населення в країнах, що розвиваються;

- звуження обріїв прогнозування;

- посилення руху споживачів;

- зростання сектору послуг;

- несподіванки стратегічного характеру тощо.

Виявлення оцінок і думок усередині підприємства набуває особливої важливості для швидко зростаючих дрібних і середніх підприємств. Як показує досвід, при розростанні підприємства до певної величини, його здатність справлятися з новими труднощами, викликаними його ростом, значно слабшає. Наприклад, перехід від малої величини до середньої, як правило, супроводжується частковою втратою контролю й істинного уявлення про стан підприємства.

Оцінка впливу потенційних наслідків змін зовнішнього середовища на майбутні результати діяльності підприємства є важливим етапом аналізу стратегічних проблем. Ідеальний підхід полягає в тому, щоб оцінити вплив змін середовища на досягнення цілей підприємства. Однак, часто необхідної інформації може й не бути або може виявитися неясним метод її оцінки. На практиці, замість цього можна визначити наслідки кожної тенденції за бальною шкалою, на підставі експертної оцінки. Таку оцінку дає група експертів, до числа яких входять керівники підприємства й фахівці зі сторони (експерти), що володіють відповідними знаннями й досвідом. Крім самих наслідків, необхідно також оцінити ймовірність і час їхньої появи.

Наслідки можуть бути позитивними (сильні й слабкі сторони підприємства) чи негативними (небезпеки втрат), або й тими, й іншими. Останній випадок свідчить про деяку невизначеність оцінки або про те, що які-небудь наслідки можуть виявитися одночасно як корисними (що сприяють досягненню деяких цілей), так і шкідливими (що приводять до погіршення результатів у досягненні інших цілей) для підприємства.

Оцінку часу відповідної реакції на кожний можливий розвиток подій одержують, порівнюючи ймовірний час впливу події із часом, необхідним підприємству для своєчасної реакції.

Для класифікації подій за часом реакції доцільно використати наступні оцінки [ 110].

1. Швидкість реакції на подію вважають високою, якщо підприємство повинне негайно реагувати на нього.

2. Швидкість реакції на подію вважають середньою, якщо відповідну реакцію можна відкласти до наступного циклу планування (але не більше).

3. Швидкість реакції на подію вважають низькою, якщо за наявними оцінками відповідну реакцію можна відкласти на невизначено довгий термін - доти, поки не буде отримана більш точна оцінка ймовірних наслідків.

Оцінка наслідків стратегічних рішень і швидкість відповідної реакції дозволяють типізувати стратегічні проблеми [102]. Стратегічні проблеми, наслідки яких оцінюються в 3 бали або менше за 10-бальною шкалою, відносять до категорії несуттєвих і виключають з подальшого розгляду.

Коли з'являються перші ознаки змін, необхідно бути готовими до того, що інформація про них буде спочатку неясною й, лише з часом, стане більш зрозумілою та буде поповнюватися. На нашу думку, можна виділити п'ять рівнів поінформованості (табл. 1.3).

Перший рівень відповідає найменшому обсягу корисної інформації, отриманої керівництвом. Інакше кажучи, відомо лише, що не виключено виникнення якоїсь небезпеки, однак її природа й джерело поки що невідомі.

Таблиця 1.3 Рівні поінформованості в умовах несподіваних змін

Обсяг інформації	Рівень поінформованості
	Відчуття нових можливостей	Джерело нових можливостей	Конкретна можливість	Конкретні відповідні заходи (реакція)	Конкретні результати
Переконаність у неминучості спонтанного явища	Так	Так	Так	Так	Так
Установлено область або підприємство, де може виникнути спонтанне явище	Немає	Так	Так	Так	Так
Є характеристики проблеми, її природи, масштабу й періоду впливу	Немає	Немає	Так	Так	Так
Визначено відповідні заходи: момент початку й програма дій, фінансове забезпечення	Немає	Немає	Немає	Так	Так
Фінансові наслідки й вжиті заходи піддаються оцінці	Немає	Немає	Немає	Немає	Так

Джерело: узагальнено за [28 ]

П'ятий, найвищий рівень поінформованості відповідає такому обсягу інформації, що необхідний для прийняття ефективних стратегічних рішень. Цієї інформації досить як для розрахунку можливих негативних фінансових наслідків спонтанних явищ, так і для оцінки позитивного розвитку подій у результаті відповідних мір.

Як показує зростаюче число позитивних відповідей «так» у табл. 1.3, поінформованість про можливе явище росте поступово. Змінною величиною першорядної важливості є запас часу, тобто період між моментом, коли поінформованість підприємства досягає п'ятого рівня, і настанням наслідків цього явища на підприємстві.

Небезпекою буде час до того моменту, коли втрати доходів підприємства досягнуть максимальної величини. Якщо нове явище виявиться для підприємства сприятливим, то це буде час, коли відповідні заходи конкуруючих підприємств стануть настільки енергійними, що спроби будь-якого нового конкурента вирватися вперед будуть повністю приречені на провал. Цей час варто зрівняти з періодом, необхідним підприємству для вжиття відповідних заходів щодо ліквідації небезпеки або використання сприятливої можливості.

Якщо на п'ятому рівні поінформованості запас часу для підприємства малий, воно може почати вживати відповідні заходи, перебуваючи й на більш низькому рівні поінформованості. Але нижче цього рівня, для надійної оцінки впливу й ефективності відповідних заходів, інформації недостатньо. Тому рішучі дії на цьому етапі є передчасними.

Замість того, щоб жорстко зв'язувати себе певним курсом дій, керівництво повинне прийняти такі заходи, які б підготували підприємство до вироблення остаточної відповідної програми, але, в той же час, не виключали б і альтернативних рішень.

Випадок, коли на п'ятому рівні поінформованості залишилося досить часу для прийняття розрахованих відповідних заходів, є сильним сигналом, а випадок, коли часу залишилося мало, - слабким сигналом.

Практика управління в умовах слабких сигналів заслуговує на увагу, тому що в сучасних умовах слабкі сигнали про приховані явища виникають часто, й щораз нові. Тому розробляти тактику, яка служила б вирішенню тільки однієї конкретної ситуації, просто недоцільно.

До збору інформації про слабкі сигнали необхідно залучати додаткові людські ресурси, крім штатних співробітників, зайнятих у цій сфері діяльності. Хорошими фахівцями зі збору інформації подібного роду є експерти з соціально-політичних, економічних і технологічних питань, що перебувають за межами підприємства. Багато великих підприємств уже мають групи консультантів, які регулярно займаються питаннями виявлення слабких сигналів.

Можна залучати до цієї діяльності окремих осіб як керівних, так і рядових працівників - фахівців з маркетингу, закупівель, юридичних питань, зовнішніх зв'язків, наукових досліджень і розробок. Фахівцями з виявлення внутрішніх слабких сигналів можуть бути адміністративні працівники, що підтримують широкі контакти усередині підприємства, розроблювачі штатної структури й системи керування, працівники, зайняті розвитком підприємства й стратегії.

Для аналізу потенційної небезпеки (сприятливої можливості) при слабких сигналах, технологія розрахунку впливу, викладена вище (див. табл. 1.3), повинна бути доповнена й охоплювати випадки слабких сигналів. Якщо явище супроводжується сильними сигналами, вплив його на підприємство в цілому може бути попередньо розрахованим. Якщо явище ще сховане, бажано зробити розрахунок впливу на рівні стратегічної зони господарювання [167] .

Методологія виявлення й оцінки слабких сигналів повинна насамперед враховувати рівень поінформованості про явище або подію й установити ступінь точності розрахунків. На низьких рівнях поінформованості, варто користуватися експертними оцінками. На більш високих рівнях, можливе використання методів кількісного прогнозування й моделювання.

При реагуванні на виникнення стратегічної проблеми найбільш ефективна стратегія зовнішніх дій, яка полягає в прийнятті прямих контрзаходів по усуненню небезпеки, використанню сприятливих можливостей, підготовці програм і фінансових засобів і реалізації останніх.

Кінцевим результатом може стати усунення небезпеки або використання сприятливої можливості, тобто збільшення потенціалу підприємства, з метою наступного зростання прибутку. На більшості підприємств поінформованість про стан зовнішнього середовища досягається за допомогою економічного прогнозування, прогнозування збуту й аналізу поведінки конкурентів. Однак, всі ці заходи часто екстраполюються (коли майбутнє прогнозується, виходячи з тенденцій, що існували в минулому) і не можуть дати уяву про спонтанні явища стратегічного характеру.

Таким чином, розширюючи свою поінформованість, підприємство повинне цілеспрямовано займатися аналізом зовнішнього середовища, тобто здійснювати постійний контроль за його станом, займатися прогнозуванням технологій й соціально-політичних подій, а також аналізом імовірних проблем і сприятливих можливостей.

Низький рівень поінформованості, почуття небезпеки є саме тими умовами, коли необхідно розробити програму підвищення поінформованості про стан зовнішнього для підприємства середовища [102].

З появою почуття небезпеки також необхідно вжити заходів щодо зміцнення внутрішніх можливостей підприємства, провести аналіз сильних і слабких сторін, а також його фінансового стану.

Стратегія гнучкості підприємства в зовнішньому середовищі полягає в різноманітній економічній діяльності, що, з одного боку, дає йому можливість брати участь у більшості перспективних підприємств, що з'являються в стратегічній зоні господарювання, а з іншого боку - зводить до мінімуму негативні впливи катастрофічних подій, які можуть вразити його зону господарювання. Від стратегії безпосередньої реакції стратегія гнучкості відрізняється тим, що її кінцевим результатом є підвищення здатності до вжиття відповідних заходів, а не істотні зміни в прибутках і темпах росту.

Гнучкість дій всередині підприємства - це стратегія, що дозволяє підприємству швидко й ефективно перейти до нової продукції, вийти на новий ринок, коли в цьому з'являється необхідність. Перший елемент стратегії - гнучкість керівництва, поінформованість про стан зовнішнього середовища, психологічна готовність до зустрічі з незнайомими явищами, здатність вирішувати незнайомі проблеми й творча активність. Другий елемент - гнучкість системи керування й структури підприємства, що дозволяє чітко реагувати на всілякі зміни. Третій елемент - гнучкість систем і засобів забезпечення, тобто ліквідність ресурсів, наявність робітників широкого спектра кваліфікацій, модульна виробнича структура тощо.

На відміну від гнучкості підприємства в зовнішній сфері, ідея гнучкості дій всередині підприємства менш популярна серед керівників, зайнятих стратегічним аналізом. Однак, події останніх років показали, що цей елемент служить важливим компонентом готовності підприємства до різних змін. Підготовка керівників до стратегічного мислення й діяльності є в даний момент істотною й життєво важливою, якщо підприємство має намір міцно втримувати позицію в умовах мінливого зовнішнього середовища.

Керівники, які здатні реагувати на слабкі сигнали, можуть багато чого зробити задовго до того, як проблема, що загрожує підприємству, стане гострою. Всі заходи, що пов'язані з поінформованістю про стан зовнішнього середовища, гнучкість дій усередині підприємства, і значна частина заходів, пов'язаних із гнучкістю в зовнішньому середовищі, можуть бути початі ще до того, як небезпека стане явною.

Стратегія прямих безпосередніх заходів припускає ясне усвідомлення потенційної небезпеки й нових сприятливих можливостей, щоб небезпеці можна було протистояти, а можливості - використати. Але, вже і в цьому випадку, досить чітке уявлення про джерело й характер небезпеки створює умови для використання внутрішніх засобів формування готовності, включаючи вдосконалювання технології, виробництва й маркетингу, створення нової продукції й розширення джерел постачання ресурсами.

Як показує практика, навіть для здійснення прямих відповідних заходів, спрямованих ззовні, часто немає необхідності очікувати інформації, що дозволяє надійно розрахувати прибуток і надходження готівки. Саме на цьому етапі, підприємства, що керуються ідеями запланованого ризику, перестають додержуватися обережного курсу.

Підприємства, що ризикують, чия поінформованість відповідає четвертому рівню, як правило, вторгаються в нову галузь промисловості до того, як необхідна технологія, ринки збуту та конкурентні відносини визначені настільки, що можна зробити точні розрахунки. Більш консервативні підприємства воліють залишатися осторонь доти, поки ситуація повністю не проясниться.

Кожна із шести можливих стратегій реагування по-своєму зміцнює здатність підприємства вирішувати стратегічні, спонтанно виникаючі проблеми. Кожна стратегія має різні терміни виконання. Час, необхідний для усунення конкретної небезпеки або використання сприятливої можливості, залежить від готовності підприємства, активності відповідних заходів і послідовності реалізації варіантів стратегії на практиці.

Попередні міркування наводять на думку про доцільність дій у зворотній послідовності: від підвищення поінформованості до гнучкості, від гнучкості до відповідних заходів. Ці відповідні дії підприємство може почати набагато раніше й закінчити відповідно раніше, використовуючи слабкі сигнали. Переваги, при цьому, дає попередня готовність: чим краще підготовлено підприємство до моменту початку дій, тим менше часу йому потрібно для завершення реакції.

Звичайна реакція означає рішення проблеми звичайними засобами: структурними, системними та процедурними. Спонтанна реакція на надзвичайну ситуацію дозволяє заощадити час. Робиться все можливе для найшвидшого початку відповідних заходів, перестають діяти звичайні правила й процедури, першорядні питання відсуваються на другий план, границі між організаційними підрозділами стираються, деякі заходи дублюються, вводиться понаднормова робота тощо.

Якщо потенційний вплив оцінюється як значний, то виникає питання: який сигнал про нього надходить? Насамперед, варто встановити ступінь терміновості.

Питання, рішення яких можна затримати або відкласти, ведуть до однакової черговості дій як при сильних, так і при слабких сигналах. Однак є істотне розходження: проблеми, пов'язані із сильними сигналами, вимагають розробки програми черговості дій, тоді як проблеми, пов'язані зі слабкими сигналами, повинні вирішуватися шляхом послідовного залучення капіталів. В такому випадку, вибір стратегії реагування на виникнення проблеми залежить від швидкості розвитку конкретної небезпечної ситуації в зовнішньому середовищі.

У реальному житті деякі проблеми беруть свій початок від спостерігачів, і, як би вони не намагалися, перетворюються в стратегічні несподіванки. Це означає, що: проблема виникає раптово і, всупереч очікуванням, вона ставить нові завдання, не характерні для минулого досвіду підприємства. В свою чергу, невміння прийняти контрзаходи приводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей одержання прибутків: контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий на підприємстві порядок дій цього не дозволяє.

Найбільші труднощі виникають при поєднанні всіх чотирьох факторів. В цьому випадку, колишні стратегії й плани не годяться, а нові завдання та інформація, яку потрібно освоїти й вивчити, йде потоком. Підприємству загрожують інформаційні перевантаження [10, 62].

Раптовість і ймовірність великої втрати усвідомлюється настільки широко, що виникає загроза загальної паніки. Ініціатива знизу, у звичайних умовах прискорювальне прийняття контрзаходів, при стратегічній несподіванці втрачає дієвість і навіть може виявитися небезпечною.

Керівники нижчих ланок управління, залишившись без конкретних вказівок, починають «тягти ковдру на себе» і створюють плутанину. Нарешті, турботи про збереження здорового морального клімату та складності, пов'язані з виникненням несподіваної ситуації, відволікають увагу від повсякденної роботи - виробництва, збуту, розподілу.

Якщо рівень зовнішньої нестабільності може наблизитися до максимального значення, варто зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів в умовах стратегічних несподіванок.

Характерні риси цієї системи, на нашу думку, полягають у наступному.

1. Комунікаційна мережа зв'язків у надзвичайних ситуаціях. На час надзвичайних ситуацій необхідно провести структурну реорганізацію підприємства для оперативного вирішення ситуації, що склалася.

2. Центр оцінки й розподілу інформації. На час надзвичайної ситуації доцільно організувати спеціальний центр збору, аналізу, обробки, фільтрації та перерозподілу інформації, метою якого є забезпечення точною, достовірною і своєчасною необхідною інформацією всіх підрозділів підприємства.

3. На час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов'язки вищого керівництва за наступними напрямками:

а) зосередження уваги на контролі й збереженні здорового морально-психологічного клімату на підприємстві;

б) забезпечення виробничої діяльності з мінімальним рівнем зривів;

в) впровадження та реалізація надзвичайних заходів.

4. Для вироблення системи управлінських рішень у непередбаченій ситуації доцільно ввести в дію мережу оперативних груп, до яких входять керівники різних ланок управління. Оперативні групи й зв'язок між ними формуються заздалегідь і проходять випробування; може бути заздалегідь організовано кілька систем зв'язку різного призначення: перша для рішення несподіваних проблем в області збуту, друга - в області технологій, третя - в області забезпечення якості тощо.

5. Оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми, поєднуючи точні методи аналізу з творчим підходом.

6. Зв'язки проходять випробування в некризових умовах, причому вирішуються реальні стратегічні проблеми, немов би вони виникли зненацька.

Основні риси системи, описаної вище, відповідають реальному досвіду вирішення непередбачених проблем на підприємствах.

По мірі того, як зовнішнє середовище стає все менш передбачуваним, передові підприємства розробляють все більш складні й швидкодіючі системи.

У той же час, керівники багатьох інших підприємств та ряд учених запропонували протилежне рішення: спростити дії, поклавши в основу прийняття рішень інтуїцію та досвід минулих років [13, 22, 59, 68, 108].

На нашу думку, обидва підходи заслуговують на увагу, тому що, для того, щоб успішно протистояти середовищу, складність і швидкість прийняття рішень повинні відповідати складності й швидкості змін, що відбуваються в середовищі. Підприємство нічого не досягне спрощеними або занадто складними рішеннями. Таким чином, для того щоб справлятися з складними проблемами свого оточення, менеджменту підприємства необхідно будувати все складніші системи.

З викладеного вище випливає, що для вирішення конфлікту між потребою в усе більшій складності, що диктує необхідна розмаїтість, і необхідністю в простоті, що випливає з обмеженої раціональності, необхідне зменшення складності як на рівні підприємства, так і на рівні суспільства. Однак, це зовсім не означає, що складним завданням відповідають спрощені рішення.

Проведений аналіз дозволив зробити висновок: якщо керівництво не хоче ускладнювати управлінські системи підприємства до рівня, що відповідає умовам середовища, воно повинне піти по лінії спрощення стратегічної позиції, покинувши нестабільні сфери діяльності.

Якщо підприємство розраховує забезпечувати оптимальну рентабельність при наявному в нього наборі видів діяльності й у рамках прийнятих ним стратегій конкуренції, то йому, як мінімум, необхідно вибрати для себе систему, що відповідає тому рівню нестабільності, який воно вважає ймовірним для даної сукупності видів діяльності в майбутньому.

Реагуючи на виклики зовнішнього середовища, керівники зіштовхуються як з успіхами, так і з невдачами. Послідовний ряд успіхів, досягнутих із часом, приводить до формування у свідомості керівника переконання в тому, що існують «підходи, які спрацьовують», а ланцюг невдач приводить його до переконаності в існуванні «речей, які не спрацьовують». Така переконаність є суттю моделі успішності дій в умовах даного зовнішнього середовища. Ця модель включає змінні та залежності між ними й альтернативні варіанти дій, які, як вважають, здатні привести до успіху в умовах даного зовнішнього середовища. Всі досвідчені керівники використають подібні моделі в повсякденній роботі щораз, коли вони приймають рішення.

Така модель необхідна для того, щоб здійснювати управління підприємством в умовах складного й мінливого середовища. При надходженні складної інформації досвідчений керівник за допомогою цієї моделі домагається спрощення складних сигналів і вибирає відповідну лінію поведінки. В результаті він реагує на зміни в зовнішньому середовищі швидко й рішуче. Недосвідчений же керівник, що не володіє досить розробленою й випробуваною моделлю взаємодії з зовнішнім середовищем, виявляється задавленим обсягом і складністю поступаючої до нього інформації.

Кожному такому рівню нестабільності зовнішнього середовища відповідає певний тип мислення керівника. Досвід недавніх років показує, що багато підприємств, що опинилися в умовах середовища, в якому відбуваються дискретні або несподівані зміни, зіштовхуються з важким завданням зміни типу мислення.

...